工作分析課后習題答案

千里之行，始于足下。第2頁/共2頁精品文檔推薦工作分析課后習題答案《工作分析》課后習題答案

第一章

1.啥是工作分析？從別同的層面舉行描述

答：從別同的角度動身，依照側重的方面別同，能夠對工作分析給出別同的定義國內外學者對工作分析（JobAnalysis）做出了許多定義比如：蒂芬&麥格米克的定義：從廣義上講，工作分析是針對某種目的，經過某種手段來收集和分析與工作相關的各種信息的過程；高培德&阿特齊森定義：工作分析是組織的一項治理活動，它旨在經過收集、分析、綜合整理有關工作方面的信息，為組織打算、組織設計、人力資源治理和其他治理職能提供基礎性服務格雷·代斯勒從工作分析的具體目的動身對工作分析做出定義：工作分析算是與此相關的一道程序，經過這一程序，我們能夠確定某一工作的任務和性質是啥，以及哪些類型的人（從技能和經驗的角度）適合被雇傭來從事這一工作

具體講來，算是能夠從組織層面與崗位層面來分不界定其含義：

1.基于組織層面的工作分析

基于組織層面的工作分析是站在企業(yè)的角度，側重于從宏觀層面舉行分析與研究，其研究的對象包括企業(yè)的組織結構、業(yè)務流程和崗位體系這一層面的工作分析更多的要思考怎么更好的實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，所以需要對企業(yè)戰(zhàn)略的透徹明白和對企業(yè)所處環(huán)境的透徹分析

2.基于崗位層面的工作分析

基于崗位層面的工作分析側重于從組織的微觀角度——即具體的崗位動身，經過系統(tǒng)分析的辦法來確定具體崗位的職責、工作范圍以及勝任此崗位工作所需要的知識和技能的過程這一層面的工作分析是為了使具體崗位的職責、任職要求等要素更加規(guī)范合理，從而更科學、高效地對崗位任職者舉行治理，以及對聘請、培訓工作做出科學的指導

2.簡述組織層面工作分析和崗位層面工作分析的內容

答：組織層面的工作分析，算是從組織的宏觀角度動身，經過系統(tǒng)分析的辦法來實現(xiàn)組織結構優(yōu)化、業(yè)務流程再造及崗位再設計的目的的過程能夠講，組織層面的工作分析，是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略傳遞的重要工具

組織層面工作分析，要緊分為三慷慨面內容，分不是：

基于組織結構優(yōu)化的組織層面工作分析

基于業(yè)務流程再造的組織層面工作分析內容

基于崗位再設計的組織層面工作分析內容

崗位層面工作分析的內容包括如下六個方面：

此項工作做啥（What）

為何要完成此工作（Why）

工作何時做（When）

工作在哪里做(Where)

怎么完成工作（How）

完成工作需要哪些條件（Which）

3.工作分析在我國的應用中存在那些咨詢題？怎么解決

答：工作分析這門科學進入我國的時刻比較晚，從建國后才被正式引進，而且由于國情因素，工作分析在我國的進展速度并別快，直至90年代后才開始逐漸開始受到重視并步上正規(guī)90年代前，工作分析在我國的進展并別正規(guī)其中最具有代表意義的即為我國紡織業(yè)職位評價體系及勞動規(guī)范的建立和國企崗位責任制的建立

上個世紀90年代往后，隨著改革開放的別斷深化，XXX市場機制的順利進展，在別斷涌現(xiàn)的民營企業(yè)和別斷進入我國的外國企業(yè)的沖擊下，市場競爭激殘酷的階段在這種企業(yè)外部的環(huán)境瞬息萬變的事情下，中國的本土老牌國企紛紛受到了嚴重的挑戰(zhàn)，在他們面前的，差不多別僅僅是可以接著獨領風騷的咨詢題，更多的是能否生存的考驗在這種情勢下，工作分析受到了眾多國企的重視，被視為救命稻草，紛紛被引進到企業(yè)當中

1、工作分析脫離企業(yè)戰(zhàn)略

2、工作分析缺乏明確的目標導向

3、工作分析缺乏與流程的銜接

4、工作分析缺乏相關人員的支持與配合

5、工作分析的客體別正確

6、工作分析辦法技術別合理、別科學

7、缺乏及時應用和動態(tài)治理工作分析的成果文件

西方企業(yè)的工作分析差不多日趨含糊化，因為它們早期差不多經過工作分析建立了很規(guī)范的職位治理制度，而此刻它們更需要做的是為應對激烈的競爭而合并職位以及建立團隊，并制定靈便的角群（作用）講明書而在國內企業(yè)中，工作分析這一人力資源治理體系的基石還沒有奠定堅固，所以，國內企業(yè)別能盲目學習西方企業(yè)的治理方式，國內企業(yè)首先要做的，算是做好、做實工作分析，為其他人力資源活動奠定堅固的基礎

4.應用案例題

1.如今這家公司的工作分析存在那些咨詢題？

分析思路：沒有結合公司的進展戰(zhàn)略舉行分析；

職位講明書描述過于定性化，過于簡單、粗淺；

沒有人員要求的描述；

工作分析的角度過于簡化，只從工作本身舉行

2.假如你是小西，你會怎么完成這項棘手的工作分析工作呢？

分析思路：做好工作分析的打算：

充分的溝通，與公司高層領導的溝通，分析公司的進展戰(zhàn)略和方向，還需

要與職員的溝通；

預備做好組織層面和崗位層面的工作分析，降實工作分析的內容；

協(xié)調需要的人員和需要的資源，有必要的時候需要同事的幫忙或者外請專

家和問服務

第二章組織層面工作分析概述

5.組織層面工作分析的內涵是啥？對企業(yè)有哪些方面的作用？

組織層面工作分析（JobAnalysisBasedonOrganization），別同于某個具體崗位層面的工作分析，側重于站在企業(yè)的角度從宏觀層面舉行分析與研究，包括企業(yè)的組織結構、業(yè)務流程、崗位體系三個要緊研究對象

組織層面工作分析對企業(yè)有如下兩方面作用：

（一）實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞

（二）提高企業(yè)競爭力

6.戰(zhàn)略要緊分為哪些別同層面？各層面具體包含啥內容？請舉例講明

普通來說，企業(yè)的戰(zhàn)略要緊包括三個層面：公司層面、業(yè)務層面和職能層面的戰(zhàn)略

1.公司層面的戰(zhàn)略（corporate-levelstrategy)

公司層面的戰(zhàn)略要緊描述一具公司的總體方向，關注的是公司的整體目標和活動范圍及怎么增加公司各個別同部門（業(yè)務單位）的價值

2.業(yè)務層面的戰(zhàn)略（business-levelstrategy)

業(yè)務層面的戰(zhàn)略涉及到與每個業(yè)務單元相適合的各種決策和行動，業(yè)務戰(zhàn)略的要緊目標是使部門在它所面對的市場上更具競爭力

3.職能層面的戰(zhàn)略（Function-levelstrategy)

職能層面的戰(zhàn)略要緊是指組織內的各個職能部分怎么有效地利用組織資源、流程和人員，經過最大化公司的資源產出率來支持公司層面的戰(zhàn)略和業(yè)務層面的戰(zhàn)略

7.試分析戰(zhàn)略與組織層面工作分析的相互關系

（一）戰(zhàn)略與組織的關系

任何企業(yè)在確定了其使命、愿景和戰(zhàn)略的基礎上，必須使其在組織和治理上得以有效的降實與傳遞所以，組織就成為在企業(yè)的目標系統(tǒng)與人力資源治理系統(tǒng)之間舉行銜接的橋梁和紐帶企業(yè)為了能在市場中獲得并保持競爭優(yōu)勢，需要別斷舉行改革與創(chuàng)新，優(yōu)化組織形式以應對別斷發(fā)生的變化

（二）戰(zhàn)略與流程的關系

戰(zhàn)略是一具組織長期的進展方向和范圍，它經過在別斷變化的環(huán)境中調整資源配置以獵取競爭優(yōu)勢在那個逐步進展的過程中，流程是戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要基石，承載著進展企業(yè)的重要使命它依照企業(yè)的進展戰(zhàn)略來構建企業(yè)的業(yè)務流向，是戰(zhàn)略達成的重要保障沒有流程的支持，企業(yè)戰(zhàn)略將無法實現(xiàn)

（三）戰(zhàn)略與崗位體系

戰(zhàn)略對組織、流程的決定作用直截了當決定了企業(yè)的崗位設置崗位是承載企業(yè)戰(zhàn)略的最小單元，它呈現(xiàn)著企業(yè)為達成戰(zhàn)略所需要承擔的各項具體的工作戰(zhàn)略的變化會改變企業(yè)的業(yè)務項目、業(yè)務深度、業(yè)務重要性等方面，最后經過崗位的增減、工作內容的變化等方面加以體現(xiàn)若企業(yè)的戰(zhàn)略舉行調整后，沒有及時對崗位體系舉行相應的改變，這么企業(yè)將難以實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，更也許產生阻礙作用，威脅企業(yè)的進展甚至生存

8.應用案例分析思路：

啟發(fā)：（1）戰(zhàn)略對組織的重要妨礙；

（2）組織結構調整對提高企業(yè)競爭力的重要作用；

（3）產業(yè)鏈下企業(yè)效益的提升；

（4）國際化競爭力與規(guī)模效應

2、（1）分析國際競爭為人力資源治理提供的機會和挑戰(zhàn)；

機會：勞動力成本的轉移；

別同文化對組織、人員習慣性的鍛煉與提升；

挑戰(zhàn)：文化沖擊對人力資源治理的妨礙；

跨地域法律制度、相關法規(guī)的融合與平衡；

別同進展時期、別同市場機會對企業(yè)治理水平、管控程度的要求；

（2）分不從組織結構、流程、人員配備等方面舉行深入分析

第三章基于組織結構優(yōu)化的組織層面工作分析

9.企業(yè)啥時候需要舉行組織結構優(yōu)化？

在現(xiàn)實事情下，企業(yè)需要舉行組織優(yōu)化能夠歸結為以下兩種事情：

（一）企業(yè)自身陷入“困境”那個“困境”，實際上能夠體現(xiàn)為兩種也許：一是現(xiàn)有的組織結構存在較大的咨詢題；二是企業(yè)已然駐腳別前，希翼經過舉行組織結構的局部調整和完善達成企業(yè)進展的目標

（二）企業(yè)狀況良好、期望飛越企業(yè)的治理者從更長遠的角度思考，希翼經過組織結構優(yōu)化達成企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，加大、加快企業(yè)前進的步伐，使企業(yè)可以提高到另外一具層次，發(fā)生質的飛越

10.怎么對組織結構舉行診斷？組織結構通常會存在哪些咨詢題？

我們通常是從組織結構對企業(yè)貢獻的那個角度來舉行組織結構診斷的從對企業(yè)貢獻的角度思考，具體的貢獻能夠經過組織結構對企業(yè)價值制造所起到的功能大小來衡量，所有的功能能夠概括為三個方面：效能、效率與安全效能是指實際產出與預期產出地比例，效率是指實際產出與實際投入的比例，安全則是如今對將來的投資

組織結構通常會浮現(xiàn)如下常見咨詢題：

1.部門定位別清楚

2.結構設計別合理

3.因人設崗現(xiàn)象較為嚴峻

4.權責設計別匹配

11.簡述企業(yè)實施組織結構優(yōu)化的實施步驟

組織優(yōu)化的過程與內容與組織設計的過程與內容有所相似，要緊區(qū)不在于前者是一種針對性調整，需要組織別斷地依照戰(zhàn)略的變化而舉行改變、優(yōu)化，使之與組織戰(zhàn)略相習慣具體地說，組織優(yōu)化的程序和內容能夠歸結為以下幾個步驟：

（一）確定組織優(yōu)化的目的

（二）職能分解與優(yōu)化

（三）組織結構框架優(yōu)化

（四）縱、橫向管控、協(xié)調關系的確立

（五）運行保障調整

（六）反饋和修正

12.普通事情下，企業(yè)實施組織結構優(yōu)化需要注意哪些咨詢題？具體的對策是什

么？

（一）組織優(yōu)化的過渡性

為了幸免優(yōu)化方案的難以實施或是別同程度的妥協(xié)與修改，在舉行組織優(yōu)化時，有必要設計一具過渡性或試運轉的組織，特殊是當優(yōu)化的方案有較大變革時，往往因各種緣故而使現(xiàn)有的組織無法舉行結構的轉換在過渡組織中，別能浮現(xiàn)與優(yōu)化方案相矛盾或是在優(yōu)化目的上做重大修改的暫時措施

（二）組織結構中的人性因素

人在組織結構中是處處受到限制的職位、部門、治理規(guī)范、規(guī)章制度、流程等等方面都對人加以制約怎么使組織對人的限制與人的需要在組織中的滿腳相結合，是舉行組織結構優(yōu)化過程中需要思考的重要方面

（三）組織結構的合適性

每個企業(yè)在舉行組織結構優(yōu)化時，都會參考標桿企業(yè)的組織結構設置模式，尤其會參照那些由于組織結構出眾為企業(yè)帶來巨大貢獻的組織模式借鑒是有利的，它能夠為企業(yè)提供一種嶄新的考慮角度，然而一味的照貓畫虎、依葫蘆畫瓢只能學到表象，無法獲得其精髓所以，企業(yè)需要找到最適合自身狀況的部分加以借鑒，并依照自我特點舉行適當?shù)恼{整，以滿腳個性的需要

13.為落低外部環(huán)境別確定性對企業(yè)內部運營的沖擊與干擾，企業(yè)組織應怎么應

對？

能夠思考增強組織的彈性以加強組織的習慣性，尤其強調受外部環(huán)境妨礙較大的組織設計；并且，加強對企業(yè)組織的動態(tài)化、持續(xù)化治理，經過制度等方面的有效保障以最大程度落低組織因環(huán)境驟變而受到的沖擊

14.應用案例分析思路：

1、失敗的緣故：（1）在舉行組織結構優(yōu)化前沒有舉行腳夠細化的前期分析；

（2）凡實施大的組織變革應注意過渡方案的設計，別易舉行“休克療法”；

（3）應針對別同的利潤中心，對市場競爭程度舉行細化分析，依照別同市場采取別同的運作模式，別可“一刀切”

2、別接受別是每次組織結構的調整都為企業(yè)的進展等方面提供也許，若組織未能審時度勢、有針對性、過渡性的舉行優(yōu)化，這么別僅連也許性也沒有，甚至也許適得其反，正如案例所

示，結合第一咨詢，進一步擴展闡述

第四章基于業(yè)務流程再造的組織層面工作分析

15.啥是流程再造？它對企業(yè)的價值是啥？

業(yè)務流程再造，是美國人漢默（Hammer）和鈔票匹(Champy)在1993年提出來的，是指以業(yè)務流程為改造對象和中心、以客戶需求和中意度為目標、對現(xiàn)有業(yè)務流程舉行全然的再考慮和完全的再設計，利用先進的創(chuàng)造技術、信息技術以及現(xiàn)代化的治理手段，最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和治理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現(xiàn)企業(yè)在經營成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善本書的業(yè)務流程再造的涵義，要緊側重于對企業(yè)現(xiàn)有流程的一種再造，是一種系統(tǒng)化改造法，經過分析明白企業(yè)的現(xiàn)有流程，提出相應的再造方案，進而達到優(yōu)化流程、提高績效的目的對企業(yè)而言，高效的業(yè)務流程再造有利于整合跨職能流程、強化并提升與客戶中意度有關的業(yè)務流程、強化企業(yè)風險治理和落低業(yè)務流程及相關成本

16.啥樣的企業(yè)需要舉行業(yè)務流程再造？

普通事情下，需要實施BPR項目的企業(yè)大體可分成如下三類：

（一）積重難返的企業(yè)這類企業(yè)身陷困境、走投無路，期望借助一套突破性的治理改進方案，沖出困境、柳暗花明

（二）狀況普通的企業(yè)存在潛在風險，適時的推行業(yè)務流程再造，以改進企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)，提高企業(yè)整體素養(yǎng)和綜合競爭力

（三）輝煌時間的企業(yè)希翼企業(yè)可以經過實施業(yè)務流程再造，勇攀高峰，再創(chuàng)新的輝煌17.怎么舉行現(xiàn)有業(yè)務流程的診斷？

（一）關鍵業(yè)務流程的挑選

在舉行業(yè)務流程診斷之前，首先要甄選關鍵業(yè)務流程，這是實施業(yè)務流程再造的基本命題和首要、關鍵的咨詢題在舉行關鍵業(yè)務流程的挑選時，重點關注企業(yè)跨職能部門的業(yè)務流程、績效低的流程、對客戶中意度的妨礙程度高的流程以及具備可行性的流程，具體可采納的辦法包括：績效表現(xiàn)－重要性矩陣，流程優(yōu)先矩陣，成本－收益矩陣，學習五角星法

（二）發(fā)覺、研究現(xiàn)有流程存在的咨詢題尋覓現(xiàn)有流程存在的咨詢題以及咨詢題發(fā)生的根源，要緊采納的“病癥”診斷辦法包括魚骨分析法、標桿法、基于活動的成本分析辦法、質量功能展開、時刻動作研究、帕累托圖

18.簡述業(yè)務流程再設計的辦法和步驟

（一）業(yè)務流程再造的步驟

1、在業(yè)務流程診斷的基礎上，針對流程存在的咨詢題提出要緊的變更建議

2、通過高層領導者經過后，擬定新的業(yè)務流程方案

3、當新流程方案擬定且描述后，對擬訂的方案舉行驗證

4、試點結束后，企業(yè)就需要將優(yōu)化后的新流程逐步引入實施，在企業(yè)中逐步推廣

（二）業(yè)務流程再造的辦法

在舉行業(yè)務流程再造時，可采納所謂的ESIA(E:eliminate,消除；S:simply,簡化；I:integrate,整合；A:automate,自動化)辦法使用這種辦法應當在取得對待設計流程的明白之后，依次針對ESIA的每個方面列出所有也許改進的清單，讓所有人員經過討論會的形式各抒己見、獻計獻策，在大伙兒達成共識的基礎上設計出新流程

19.怎么用流程增值分析模型實施流程的評估？

流程增值分析模型是在波特的企業(yè)價值鏈模型思想的指導下，對流程中每一項作業(yè)活動舉行增值分析的工具它的最要緊用途是區(qū)不作業(yè)活動是否為企業(yè)增值的環(huán)節(jié)，并依照作業(yè)的增值屬性將作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)增值作業(yè)（Value-addedActivity）是指能為顧客增加價值的作業(yè)活動，非增值作業(yè)（NonValue-addedActivity）算是那些無法增加顧客價值的作業(yè)活動企業(yè)是經過為顧客提供產品和服務獲得利潤若企業(yè)完成業(yè)務流程再造后，非增值作業(yè)的比例增加，或者是原本預計消除的非增值作業(yè)活動沒有得以消除或改善，這么業(yè)務流程再造的效果必定不可能像我們事先預計的那樣，效率的提高幅度也會大打折扣甚

至落低

需要注意的時，關于企業(yè)中存在的各種非增值活動，并別能一視同仁有點非增值活動的存在，確保了流程本身的有序性，為流程的正常運轉起支持作用，別能隨意舉行刪減所以，在舉行流程增值分析過程時，企業(yè)需要對發(fā)覺的非增值活動做進一步分析，力爭把無效的非增值作業(yè)活動數(shù)量最小化

20.應用案例分析思路：

1、成功的要緊因素：（1）挑選了恰當?shù)臅r機，做戰(zhàn)略調整下的靈便應對；

（2）為迅速應對市場采取了以市場鏈為紐帶的組織形式，大幅提高工作效率；

（3）注重流程、結構變化下職員理念的轉變、素養(yǎng)的提升

2、學習到了：企業(yè)在做業(yè)務流程再造過程中時機挑選、方式轉變等方面的經驗；

充分了解企業(yè)在戰(zhàn)略調整下的分析與抉擇

第五章基于崗位再設計的組織層面工作分析

21.崗位再設計的含義是啥？

崗位再設計是為了配合組織優(yōu)化和業(yè)務流程再造的需要，按照一定的原則，在已有崗位的基礎上對崗位舉行重新設計的動態(tài)過程

22.崗位再設計的內容是啥？

崗位再設計的內容算是在崗位再設計的過程中應該涉及到的各個方面，包括三個方面：工作內容、崗位職責和工作關系工作內容要緊包括工作的廣度、深度、完整性、自主性和反饋性崗位職責要緊包括崗位責任、權利、工作辦法、相互溝通和合作工作關系要緊體現(xiàn)為協(xié)作、監(jiān)督等關系

23.崗位再設計的原則是啥？

崗位再設計要緊遵循一下原則：系統(tǒng)原則、因事設崗原則、整分合原則、最少崗位數(shù)原則、規(guī)范化原則、動靜結合原則、能級原則、普通性原則和客戶導向原則

24.崗位再設計應思考哪些因素？

一具成功有效的崗位再設計，需要綜合思考的因素較多，具體來說包括如下七個因素：組織的目標和功能、組織結構、工作流程、技術/工藝/設備的要求、工作環(huán)境、工作時刻以及對人員的開辟與激勵

25.崗位設置診斷的內容是啥？

（1）組織內是否存在職能職責的缺失或重疊；

（2）組織內人員與崗位是否能合理匹配；

（3）組織內人員進展咨詢題

26.崗位設置的常見咨詢題及對策是啥？

企業(yè)中普通都會存在以下幾種別應該浮現(xiàn)的違反崗位設置原則的事情：

（1）多頭領導；

（2）副職設置過多；

（3）崗位交叉、重疊；

（4）以技術崗位或業(yè)務代替行政治理崗位；

（5）缺少崗位晉升路線

對策：（1）針對治理層次過少導致治理幅度過大,企業(yè)能夠設中間層治理人員實現(xiàn)上傳下達,做好上下級之間的溝通；

(2)針對企業(yè)的部門職能劃分別合理、組織結構別健全事情，企業(yè)應該對各個職能舉行分析，把相近的職能劃分到一具部門，性質別同的職能放在別同的部門；

(3)針對組織職責別清咨詢題，企業(yè)在舉行分析的基礎上，嚴格界定各部門的職能，明確各部門的職責關于職責過多咨詢題，要在任務完成的前提下，對各部門的職能舉行平衡，關于任務過多的部門能夠思考另設新的部門，將其中一部分職能分解出來；

(4)針對組合子的業(yè)務流程別合理的咨詢題，企業(yè)在科學分析的基礎上按照流程精簡的原則，對其舉行崗位改進或重塑，經過改變作業(yè)或服務的順序，減少流程周轉時刻；

(5)針對崗位設置別合理和崗位職責別清的咨詢題，企業(yè)在分析的基礎上對別合理的崗位舉行重新設置或撤消，明確各個崗位的職責和權限；

(6)針對職員對自個兒的工作職責、權限和職位晉升路線別明確的咨詢題，企業(yè)應該建立明確的層次結構圖

27.崗位再設計的辦法要緊有哪些？

從辦法論上能夠概括為傳統(tǒng)的崗位再設計辦法、激勵型的崗位再設計辦法和人性化的崗位再設計辦法三類傳統(tǒng)的崗位再設計辦法包括機械型崗位再設計辦法、生物型崗位再設計辦法和知覺運動型崗位再設計辦法激勵型的崗位再設計辦法包括：工作輪換、工作擴大化和工作豐富化人性化的崗位再設計辦法包括自主性工作團隊、工作日子質量和靈便的工作時刻制度

28.應用案例分析思路：

1、講明：充分體現(xiàn)出在舉行崗位再設計過程中的