建設項目采購管理資料

1概述2建設項目采購的基本模式3采購方式的發(fā)展趨勢第五章建設項目采購管理1概述

采購的含義

采購人通過購買、租賃、委托或雇傭等方式獲取工程、貨物或服務的行為。工程：各類房屋和土木工程建造、設備安裝、管道線路敷設、裝飾裝修等建設以及附帶的服務。貨物：原材料、產(chǎn)品、設備、物體、電力、貨物供應的附帶服務。服務：除工程和貨物以外的任何采購對象，如勘察。設計、工程咨詢、工程監(jiān)理等服務。1概述

采購的原則——《中華人民共和國招標投標法》公開：招標活動的信息公開；開標的程序、評標的標準和程序中標的結(jié)果公開；評標委員會成員的名單在中標結(jié)果之前不能公開公平：對投標競爭者采用同樣的標準公正：在招標投標活動中招標人或評標委員會行為應當公正。誠實信用：招標投標各方都要誠實守信，不得有欺騙、背信的行為。1概述

采購的方式世界銀行貸款項目中的工程和貨物的采購：

國際競爭性招標國內(nèi)競爭性招標有限國際招標詢價采購直接簽訂合同自營工程1999年頒布實施的《政府采購管理暫行辦法》：

公開招標邀請招標競爭性談判詢價單一來源《中華人民共和國招標投標法》規(guī)定的招標方式：

公開招標邀請招標招標采購的基本程序招標組織準備招標申請編制招標文件、標底等文件發(fā)布資格預審通告和招標通告資格預審發(fā)出招標文件踏勘現(xiàn)場、招標答疑接受投標文件開標評標發(fā)中標通知書案例：東深供水改造工程招投標過程圖招標代理機構(gòu)的資質(zhì)

由建設行政主管部門審核并認定，符合以下幾方面條件（甲級）：業(yè)績：近3年代理中標金額3000萬以上10個或累計中標金額3億人員：具有執(zhí)業(yè)注冊資格或中級以上職稱的人員不少于20個，其中造價工程師不少于2人法人代表、技術(shù)經(jīng)濟負責人、財務人員為本公司專職人員，其中技術(shù)經(jīng)濟負責人具有高級職稱或相應執(zhí)業(yè)注冊資格及10年從事工程管理工作經(jīng)驗注冊資金100萬元

招標文件——是投標人編制投標書的主要依據(jù)，必須使文件中各項目內(nèi)容明確而不含糊，以便最大限度地減少誤解和爭議。投標邀請書投標人須知合同主要條款投標文件格式采用工程量清單招標的，應當提供工程量清單技術(shù)條款設計圖紙評標標準和方法投標輔助材料

投標邀請書業(yè)主單位和招標的性質(zhì)資金來源工程概況分標情況主要工程量和工期要求承包人為完成本工程所需提供的服務內(nèi)容，如施工、設備和材料采購發(fā)售招標文件的時間、地點、售價；投標書送交的地點、份數(shù)和截止時間提交投標保證金的規(guī)定額度和時間；開標的日期、時間和地點現(xiàn)場考察和召開標簽會議的日期、時間和地點投標人須知——指導投標者正確確進行投標的文文件，他告訴投投標者應遵守的的各項規(guī)定，以及及編制標書和投投標時所應注意意、考慮的問題。工程項目簡介承發(fā)包方式組織投標者到工工程現(xiàn)場勘察和和召開標前會議議的時間、地點點及有關事項填寫投標書的注注意事項投標保證投標文件的遞送送方式······資格預審——內(nèi)容應考慮到評評標的標準，凡凡評標時考慮的的因素一般在資格預審審時不予考慮。。資格預審是對對投標人整體資格的綜綜合評定。法人地位商業(yè)信譽財務能力技術(shù)能力施工經(jīng)驗開標的程序首先由招標人委委托的公證機構(gòu)構(gòu)進行檢查并公公證。經(jīng)確認無誤后，，由有關工作人人員當眾拆封，，宣讀投標人名名稱、投標價格和投標標文件的其他主主要內(nèi)容，并由由記錄人在預先先準備好的表冊上逐一登登記。登記表冊由讀標標人、記錄人和和公證人簽名后后作為開標的正正式記錄，由招標人存存檔備查。投標或者投標文文件屬下列情況況之一的，作為為廢標處理：逾期送達的或者者未送達指定地地點的；未按招標文件要要求密封的；無單位蓋章并無無法定代表人或或法定代表人授授權(quán)的代理人簽簽字或蓋章的；；未按規(guī)定的格式式填寫，內(nèi)容不不全或關鍵字跡跡模糊、無法辨辨認的；投標人遞交兩份份或多份內(nèi)容不不同的投標文件件，或在一份投投標文件中對同同一招標項目報報有兩個或多個個報價，且未聲聲明哪一個有效效（按招標文件件規(guī)定提交備選選投標方案的除除外）；投標人名稱或組組織結(jié)構(gòu)與資格格預審時不一致致的；未按招標文件要要求提交投標保保證金的；聯(lián)合體投標未附附聯(lián)合體各方共共同投標協(xié)議的的。廢標的條件評標評標委員會為5人以上單數(shù)，其其中技術(shù)、經(jīng)濟濟等方面的專家家不得少于成員員總數(shù)的2/3。評標委員會成成員的名單在中中標結(jié)果確定前前應當保密。評標程序：評標標準備、初評、、詳評、編寫評評標報告。評標方法：專家家評議法、綜合合評分法等。初評——從所有標書內(nèi)篩篩選出符合最低低要求標準的合合格標書，淘汰不合格的標標書，以免在詳詳評階段浪費時時間和精力。投標書的有效性性投標書的完整性性投標書與招標文文件的一致性報價計算的正確確性詳評技術(shù)評審價格分析管理和技術(shù)能力力評審商務法律評審案例：東深供水水改造工程土建建工程的評標方方法案例某重點工程全部部由政府投資興興建。項目計劃劃于2004年12月28日開工。該項目目已列入地方年年度投資計劃，，概算已經(jīng)主管管部門批準，征征地工作尚未完完成，施工圖及及有關技術(shù)資料料齊全，現(xiàn)業(yè)主主自行決定采取取邀請招標方式式。于2004年9月8日向通過資格預預審的A、B、C、D、E五家施工承包企企業(yè)發(fā)出了投標標邀請書。該五五家企業(yè)均接受受了邀請，并于于規(guī)定時間9月20-22日購買了招標文文件。招標文件件中規(guī)定，10月18日下午4時是招標文件規(guī)規(guī)定的投標截止止時間，11月10日發(fā)出中標通知知書。在投標截截止時間之前，，A、B、D、E四家企業(yè)提交了了投標文件，但但C企業(yè)于10月18日下午5時才送達，原因因是中途堵車；；10月21日下午由當?shù)卣姓型稑吮O(jiān)督管理理辦公室主持進進行了公開開標標。評評標委員員會成員共有7人組成，其中當當?shù)卣型稑吮O(jiān)督督管理辦公室1人，公證處1人，招標人1人，技術(shù)經(jīng)濟方方面專家4人。評標時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)E企業(yè)投標文件雖雖無法定代表人人簽字和委托人人授權(quán)書，但投投標文件均已有有項目經(jīng)理簽字字并加蓋了公章章。評標委員會會于10月28日提出了評標報報告。B、A企業(yè)分別綜合得得分第一、第二二名。由于B企業(yè)投標報價高高于A企業(yè),11月10日招標人向A企業(yè)發(fā)出了中標標通知書，并于于12月12日簽訂了書面合合同。問題：(1)企業(yè)自行決定采采取邀請招標方方式的做法是否否妥當？說明理理由。(2)C企業(yè)和E企業(yè)投標文件是是否有效？分別別說明理由。(3)請指出開標工作作的不妥之處，，說明理由。(4)請指出評標委員員會成員組成的的不妥之處，說說明理由。(5)招標人確定A企業(yè)為中標人是是否違規(guī)？說明明理由。(6)合同簽訂的日期期是否違規(guī)？說說明理由。2工程項目承發(fā)包包模式平行承發(fā)包設計－施工總包EPC模式CM模式PM模式2.1平行承發(fā)包模式式業(yè)主承包商1承包商2承包商m供貨商1供貨商2供貨商n設計單位1設計單位2平行承發(fā)包，又又稱為分別承發(fā)發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)據(jù)建設項目的特特點、項目進展情況和和控制目標的要要求等因素，將將建設項目按照照一定原則分解解，將設計任務分別別委托給不同的的設計單位，將將施工任務分別別發(fā)包給不同的的施工單位，各個設計單位和和施工單位分別別與發(fā)包方簽訂訂設計合同和施施工合同，施工平行發(fā)包案案例——某房屋建筑工程程施工合同結(jié)構(gòu)構(gòu)業(yè)主甲施工單位打樁工程乙施工單位主體土建工程丙施工單位設備安裝工程丁施工單位裝修工程施工*施工單位*工程施工特點：費用控制：對投資的早期控控制不利；進度控制：多次招標，招標標花費時間較多多；質(zhì)量控制：符合他人控制，，但需注意界面面管理，否則對對質(zhì)量控制不利；合同管理：業(yè)主工作量大；；組織與協(xié)調(diào)：各工種之間難度度大2.2施工總承包業(yè)主施工總承包單位(只可少量分包)設計單位供貨商分包商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分*GeneralContractor英文名稱是簡稱GCTIME設計施工招投標GC的項目開展順序序特點：費用控制：對投資的早期控控制有利；進度控制：建設周期長；質(zhì)量控制：業(yè)主對施工總承承包單位的依賴賴較大；合同管理：業(yè)主工作量較小??；組織與協(xié)調(diào)：業(yè)主工作量較小小英文名稱是ManagingContractor簡稱MC意為管理型承包包2.3施工總承包管理簽訂施工總承包管理協(xié)議業(yè)主某個單位或聯(lián)合體負責整個項目的施工組織與管理不參與具體工程程的施工，施工工的部分需要通通過招標，分包包給分包商來完完成。MC單位與分包單位位不簽約型第一種類型第二種類型MC單位與分包單位位簽約型MC施工總承包管理理模式的合同結(jié)結(jié)構(gòu)業(yè)主施工總承包管理單位設計單位分包商分包商1分包商2分包商m分供貨商1分供貨商2分供貨商n供貨商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分第一種類型MC的合同結(jié)構(gòu)**業(yè)主施工總承包管理單位分包商1分包商2分包商m供貨商1供貨商2供貨商n設計單位第二種類型MC的合同結(jié)構(gòu)TIMEMC招投標施工圖設計方案設計擴初設計MC的項目開展順序序分包招投標施工1、合同總價不是是一次確定，某某一部分施工圖圖設計完成以后，再進行行該部分施工招招標，確定該部部分合同價，因此整個個項目的合同總總額的確定較有有依據(jù)MC與GC相比的優(yōu)點2、所有分包合同同和分供貨合同同的發(fā)包，都通通過招標獲得有競爭力的的投標報價，對對業(yè)主方節(jié)約投投資有利3、MC單位只收取總包包管理費，不賺賺總包與分包之之間的差價特點：費用控制：某部部分施工圖完成成后，由業(yè)主單單獨或與總包管管理商共同進行該部分工程的招標，，分包合同的投投標報價較有依依據(jù)；在進行總總包管理單位招標時，只缺缺點總包管理費費，沒有合同總總造價，給業(yè)主主帶來一定風險。進度控制：分包合同的招標標得到提前，可可提前開工，縮縮短建設周期。。質(zhì)量控制：對分包商的質(zhì)量量控制由總包管管理單位負責，，對質(zhì)量控制有有利。合同管理：分包合同的招投投標、合同簽訂訂大多由業(yè)主負負責，工作量大大組織與協(xié)調(diào)：由總包管理單位位負責對分包商商的協(xié)調(diào)，業(yè)主主工作量小。案例分析東深供水改造工工程項目管理方方式項目概況：東深深供水工程北起起東莞市橋頭鎮(zhèn)鎮(zhèn)東江南案，由由北向南，經(jīng)人人工渠道、石馬馬河，并經(jīng)8級抽水站的提升升，將東江之水水送至深圳水庫庫，再通過3.5km輸水管道送至香香港。東深供水水改造工程1998年正式立項，1999年進入施工準備備階段，2000年8月28日開工建設。東深供水改造工工程計劃總投資資49億元，計劃建設設工期3年，主要建筑物物有供水泵站、、渡槽、隧洞、、混凝土箱涵(有壓和無壓)、人工明渠、混混凝土倒虹吸管管等。此外，還還有分水建筑物物、橋梁、閘、、堰、檢修泵房房等次要建筑物物和附屬建筑物物。東深供水改造工工程項目管理模模式圖業(yè)主東改工程總指揮揮部設計監(jiān)理施工監(jiān)理施工監(jiān)理施工監(jiān)理施工監(jiān)理施工監(jiān)理設計院（省院））設計院（深圳設設計室）```A-Ⅱ合同承包人材料供應承包人人機電合同承包人人B-Ⅰ合同承包人```B-Ⅲ合同承包人材料供應承包人人機電合同承包人人C-Ⅰ合同承包人```材料供應承包人人C-Ⅲ合同承包人A-Ⅰ合同承包人水泵制造合同承承包人機電制造合同承承包人主變壓器合同承承包人監(jiān)控系統(tǒng)合同承承包人輸電線路合同承承包人```光纖合同承包人人業(yè)主廣東港粵供水有有限公司——中外合資企業(yè)。。將東深供水改改造工程的設計計、采購和施工工以總價承包的的形式委托給廣廣東省水利廳。。工程建設總指揮揮部廣東省水利廳組組建了東改工程程建設總指揮部部，作為其代理理人，具體承擔擔東改工程建設設管理任務，行行使項目法人的的職權(quán)。管理模式——項目管理承包總指揮部并不承承擔工程的設計計和施工，而僅僅是負責工程建建設管理，因此此，該工程的總總包模式既不同同于一般意義的的施工總承包模模式，也不同于于EPC模式，而是一種種項目管理承包包模式，即在承承包整個工程的的設計、采購、、施工等任務后后，再發(fā)包給其其他分包商，由由他們來承擔具具體的工程設計計、施工任務，，東改工程建設設總指揮部僅負負責工程的建設設管理。2.4建設項目總承包包def:業(yè)主方把建設項項目的設計任務和施工工任務進行綜合委托的的模式稱為建設項目目總承包或工程程總承包。建設項目總承包包的產(chǎn)生□設計工作是影影響建設項目經(jīng)經(jīng)濟性的決定因因素，但是設計計單位有時會忽視設計的的經(jīng)濟性，而且且我國目前的設設計費取費是根根據(jù)投資額的百分比來來計算的，投資資越高反而對設設計單位越有利利；□設計單位較少少了解施工，會會影響施工的有有效進行□在設計時還不不能確定由誰施施工，因而不能能結(jié)合施工單位位的特點和能力進行設計計，但在確定了了施工單位以后后，又可能會引引起設計修改；□施工圖完成以以后再進行施工工任務的發(fā)包，，項目建設周期期長□施工單位按圖圖施工，基本處處于被動地位，，影響其積極性性□建設單位的組組織、協(xié)調(diào)工作作量大□不利于項目的的投資控制和進進度控制□主體工程與配配套工程施工往往往也分離，導導致主體工程結(jié)結(jié)束后至項目動用的間間隔時間長。項目總承包單位位的介入時間項目決策方案競賽初步設計技術(shù)設計施工圖設計施工項目總承包1項目總承包2項目總承包3項目總承包4施工總承包設計-施工總包(Design-Build)模式設計單位1設計單位2施工分包供貨單位2設計分包設計分包施工單位i施工分包設計施工總包業(yè)主咨詢工程師···特點：把設計和施工緊緊密結(jié)合在一起起，能起到加快快工程建設進度度和節(jié)約費用的作用用，并使施工方方面的新技術(shù)結(jié)結(jié)合到設計中去去，也可加快實際施工的的配合和設計施施工的流水作業(yè)業(yè)，當然，這也也對項目實施過程中的監(jiān)監(jiān)理工程師的監(jiān)監(jiān)督和管理提出出了更高的要求求。費用控制：對投資的早期控控制有利；進度控制：有利于縮短工期期；質(zhì)量控制：視具體情況；合同管理：只需簽訂一個建建設項目總承包包合同，管理量量??；組織與協(xié)調(diào)：業(yè)主工作量較小小設計-施工總包(Design-Build)模式的的應用用在國際際工程程承包包中，，設計計施工工總包包應用用越來來越廣廣泛。。從開始始的住住宅項項目延延伸到到石油油化工工、水水電以以及一一些高高新技技術(shù)項項目等等。據(jù)統(tǒng)計計，美美國排排名前前400位的承承包商商的利利稅值值的1/3以上來來自設設計施施工合合同。。在我國國，已已有少少數(shù)工工程采采用這這種建建設模模式，，都取取得良良好效效果，，但應應用仍仍不普普遍。。EPC(Engineering-Procurement-Construction)模式業(yè)主EPC總承包包商計劃設計施工采購在以大大型裝裝置或或工藝藝過程程為主主要核核心技技術(shù)的的工業(yè)業(yè)建設設領域域，工工藝設設備的的設計計、制制造、、采購與與安裝裝成為為建設設項目目實施施中最最重要要、最最關鍵鍵的核核心；；而工工藝設設備的的設計計、制制造、、采購與與安裝裝又與與整個個工藝藝的設設計緊緊密相相關，，因此此，又又稱設設計、、采購購、施施工總總承包包。D+B設計和和施工工總承承包：：對應應FIDIC工程設設備和和設計計-建造（（D+B）合同同條件件（新新黃皮皮書））EPC設計、、采購購和施施工總總承包包：對對應FIDIC設計采采購施施工（EPC）/交鑰匙匙工程程合同同條件件（銀銀皮書書）2.5其他模模式CM模式BOT模式Partnering模式代建制制模式式論文要要求：：選其其一，，概念、、特點點、合合同結(jié)結(jié)構(gòu)、、應用用情況況、作作者的的觀點點1000-1500字第10周上交交論文格格式要要求：：CM(ConstructionManagement)模式CM模式是是由業(yè)業(yè)主委委托CM單位，，采取取有條條件的的“邊設計計、邊邊施工工”，即FastTrack的生產(chǎn)產(chǎn)組織織方式式。從開始始階段段就選選擇具具有施施工經(jīng)經(jīng)驗的的CM單位參參與到到建設設工程程實施施中來來，以以便為為設計計人員員提供供施工工方面面的建建議且且為隨隨后負負責管管理施施工過過程。。這種模模式改改變了了那種種設計計完成成后才才進行行招標標的傳傳統(tǒng)模模式，，采取取分階階段發(fā)發(fā)包，，即設設計完完一部部分，，就發(fā)發(fā)包一一部分分。CM模式的的兩種種形式式：代代理型型CM(CM/Agency）和非非代理理型CM(CM/Non-Agency)。CM承發(fā)包包模式式的合合同結(jié)結(jié)構(gòu)CM/Non-Agency（非代理理型CM）CM/Agency（代理理型CM）由CM單位與與分包包商簽簽約由業(yè)主主直接接與分分包商商簽約約CM模式與與MC模式有有一個個很大大的區(qū)區(qū)別CM單位對設計計的技技術(shù)、、經(jīng)濟濟方面面提供供咨詢詢意見見。MC單位必須按按圖施施工業(yè)主承包商設計方獨立的組織系統(tǒng)獨立的目標系統(tǒng)緊張、敵對的關系業(yè)主設計方承包商項目上的利益共同體和諧信任的項目環(huán)境Partnering模式的定義義Partnering模式的定義義

Partnering模式是業(yè)主與項目參與各方之間為了取得最大的資源效益，在相互信任、資源共享的基礎上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方利益的基礎上通過確定共同的項目目標，建立工作小組，及時的溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關系，共同解決項目中的問題，共同分擔風險和成本以促使在實現(xiàn)項目目標的同時也保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。Partnering模式與與傳統(tǒng)統(tǒng)建設設模式式的比比較Partnering主持人人Facilitator業(yè)主XX項目業(yè)主代表設計單位總承包商材料設備供應商分包商（業(yè)主指定）分包商1分包商2分包商n分包商1分包商2分包商nPartnering的項目目組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)Partnering主持人Partnering

協(xié)議負責人項目評價系統(tǒng)負責人爭議處理系統(tǒng)負責人參與各方人員組成參與各方人員組成參與各方人員組成中立第三方Partnering小組的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)Partnering模式的的核心心系統(tǒng)統(tǒng)Partnering模式的三個核心系統(tǒng)Partnering的協(xié)議Partnering的爭議處理系統(tǒng)Partnering的評價系統(tǒng)1.每一步步都有有明確確的時時間概概念，保證爭爭議解解決的的時效效性2.每一步步解決決措施施都有有明確確的管管理層層次負負責3.解決方方法由由簡單單到復復雜逐逐步升升級，并盡可可能采采用最最小的的成本解解決問問題4.需要事事先由由參與與各方方指定定一個個中立立的第第三方方，他與項項目無任何何利益益關系系，并且對對項目目建設設的整整個系系統(tǒng)非非常熟熟悉，是工程程建設設方面面的專專業(yè)人人士Partnering的爭議議處理理系統(tǒng)統(tǒng)3采購方方式的的發(fā)展展趨勢勢D+D+B（Develop+Design+Build），即即受委委托方方負責責項目目前期期決策策階段段的策策劃、、設計計和施施工；；D+B+FM（Design+Build+FacilityManagement），即即受委委托方方負責責項目目的設設計、、施工工和物物業(yè)管管理；；F+P+D+B+FM（Finance+Procurement+Design+Build+FacilityManagement），即即受委委托方方負責責項目目的融融資、、采購購、設設計、、施工工和物物業(yè)管管理。。案例分分析某水電電站工工程建建設項項目，，基礎礎處理理采用用混凝凝土灌灌注樁樁，主主體工工程為為河床床式電電站。。建設設單位位通過過公開開招標標選擇擇某監(jiān)監(jiān)理單單位承承擔施施工監(jiān)監(jiān)理任任務。。因該該工程程涉及及基礎礎處理理、電電站土土建施施工和和機電電安裝裝工程程，建建設單單位對對工程程發(fā)包包提出出了兩兩種方方案：：一種種是采采用總總承包包模式式，即即由電電站土土建單單位總總承包包，基基礎處處理和和機電電安裝裝列入入總承承包范