企業(yè)管理規(guī)范化課件

企業(yè)規(guī)范化管理及其實(shí)施技術(shù)和方法主講人：2畫面1:國內(nèi)某企業(yè)A

1.下午一點(diǎn)鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯。他正在接今天的第36個電話。2.一位營銷員在請示他，某款的產(chǎn)品降價(jià)一百塊錢可不可以賣？老板作了答復(fù)。3.有一個在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對企業(yè)給他的薪酬不滿意。老總和他談完話，開始考慮：“這個部門主管走后，他手上的業(yè)務(wù)以及那十幾個客戶關(guān)系怎么辦？”

4.忽然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地方。按鈴請秘書進(jìn)來，去安排今晚吃飯的地方。5.財(cái)務(wù)經(jīng)理敲門進(jìn)來說：稅務(wù)局明天要來查帳，我們應(yīng)該怎么應(yīng)付？6.營銷部經(jīng)理敲門進(jìn)來，手上拿著一摞用款單。這個月的營銷費(fèi)用，請老板簽字。7.財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)來。因?yàn)楣镜膫}庫里的庫存太大，占用很多資金，請示老板怎么辦。

n.老板一直忙到晚上12點(diǎn)，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢鄉(xiāng)。

3畫面2:某外國公司1.ＣＥＯ首席執(zhí)行官正在前往新加坡的專機(jī)上。正在看通過網(wǎng)絡(luò)傳來的本公司分布在全球各地下屬單位的財(cái)務(wù)分析報(bào)告和庫存記錄。2.ＣＦＯ財(cái)務(wù)總監(jiān)剛剛從摩根銀行出來，隨身帶著收購某企業(yè)的120億美元的貸款協(xié)議。ＣIＯ企業(yè)的運(yùn)營總監(jiān)正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的計(jì)劃。3.CTO技術(shù)總監(jiān)跟市場總監(jiān)研究三天前已經(jīng)研制的一個新產(chǎn)品的樣機(jī)。4.公司的管理學(xué)院有一批30多人的學(xué)員正在學(xué)習(xí)“高級管理培訓(xùn)課程”。5.公司11位董事正在聽取一個著名咨詢公司為他們制定進(jìn)入中國的投資戰(zhàn)略報(bào)告。

原因：1、企業(yè)缺乏一套規(guī)范化管理體系，做事沒有統(tǒng)一的規(guī)則。2、被迫實(shí)行個人主觀化管理與決策。由于企業(yè)沒有一套運(yùn)行規(guī)則，大小事務(wù)都由老板自己決策。管理的實(shí)質(zhì)工作就是將公司各項(xiàng)資源合理配置并規(guī)范運(yùn)行，配置得當(dāng)管理就好，運(yùn)行不好管理就混亂。企業(yè)的困惑與問題3、企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平較低基礎(chǔ)管理工作包含：信息工作、標(biāo)準(zhǔn)化工作、規(guī)章制度、定額工作、計(jì)量和檢測工作、技能訓(xùn)練等六個方面的內(nèi)容。原始記錄、報(bào)表等不準(zhǔn)確——比如企業(yè)的原始記錄、報(bào)表、統(tǒng)計(jì)、實(shí)驗(yàn)、檢測等。這些最基礎(chǔ)性的工作水平很低、很粗糙、不細(xì)致，甚至是不準(zhǔn)確、不真實(shí)。企業(yè)的困惑與問題原因企業(yè)的困惑與問題企業(yè)規(guī)范化管理體系就是按照市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)運(yùn)行規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、科學(xué)的系統(tǒng)管理模式和管理規(guī)則——特別強(qiáng)調(diào)要按照市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)運(yùn)行規(guī)律。

我們的企業(yè)距離這個目標(biāo)差距很大。我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都非常忙，為什么？主要是沒有企業(yè)運(yùn)行規(guī)則，很多事情都要老板一個人來決策。企業(yè)沒有規(guī)范化管理體系，很多事情就沒有一定的規(guī)則。忙造成亂，亂造成經(jīng)濟(jì)效益低下。所以，在規(guī)范化管理的水平上，和先進(jìn)企業(yè)相差很大。下情不能及時(shí)上達(dá)，決策盲目,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的不和與對抗；行政控制無力，有禁難止；崗位職責(zé)不清，有過互推，有功相爭；用人拉幫結(jié)派，任人唯親，依個人好惡取人；管理方式簡單，獎不能激勵人，罰不能禁止人；缺乏科學(xué)的工作績效考核，功過不明；何為管理不規(guī)范？薪資管理粗放，多勞不能多得，大功不能大獎；忽視員工個人價(jià)值和心理需要，員工缺少對企業(yè)的忠誠；崗位角色配置不當(dāng)，一方面小材大用，造成工作瓶頸，另一方面又大材小用，造成人力資源浪費(fèi)；缺乏正常的溝通，勞資關(guān)系、上下關(guān)系緊張；忽視員工參與，員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)兩張皮，員工意志與領(lǐng)導(dǎo)意志兩張皮；財(cái)務(wù)目標(biāo)和市場目標(biāo)不協(xié)調(diào)，顧此失彼；何為管理不規(guī)范？短期目標(biāo)和長期目標(biāo)不協(xié)調(diào)，彼此不顧；缺少營銷整合，大水真沖龍王廟；忽視與客戶溝通，猴子掰包谷，得一個丟一個；品牌有創(chuàng)建無管理，重公關(guān)運(yùn)作，輕形象維護(hù)；成本管理不當(dāng)，成本責(zé)任不清，投資和費(fèi)用不分；質(zhì)量不穩(wěn)定，有ISO9000認(rèn)證，沒有體系保證；何為管理不規(guī)范？決策管理規(guī)范化。提升企業(yè)決策的質(zhì)量，減少企業(yè)決策的失誤，以保障企業(yè)目標(biāo)體系的科學(xué)合理性；

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)管理規(guī)范化。協(xié)調(diào)企業(yè)組織內(nèi)部人與人之間的關(guān)系，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，降低組織內(nèi)耗，提高企業(yè)組織運(yùn)行的效率；

崗位角色管理的規(guī)范化。完善對于崗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情緒管理，保證企業(yè)每一個員工都完整出色地履行職責(zé)，做好工作；

業(yè)務(wù)流程管理的規(guī)范化。消除企業(yè)組織活動的隨意性，優(yōu)化活動投入，提升企業(yè)組織活動的效率和效益；

企業(yè)文化建設(shè)管理的規(guī)范化。統(tǒng)一企業(yè)價(jià)值觀念，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，構(gòu)建強(qiáng)勢企業(yè)文化，形成企業(yè)的核心競爭力。

何為規(guī)范化管理？企業(yè)管理規(guī)范化的內(nèi)容

自組織化效率化標(biāo)準(zhǔn)化何為規(guī)范化管理？實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo)

自組織化：五大機(jī)理何為規(guī)范化管理？自我進(jìn)化機(jī)理自我學(xué)習(xí)機(jī)理環(huán)境適應(yīng)機(jī)理自我修復(fù)機(jī)理能量交換機(jī)理實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化：12個具體要求決策程序化控制過程化目標(biāo)計(jì)劃化組織系統(tǒng)化措施具體化工作流程化行為有據(jù)化權(quán)責(zé)明晰化考核定量化評估定時(shí)化工作日記化信息反饋及時(shí)化何為規(guī)范化管理？實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo)規(guī)范化管理體系的核心主要內(nèi)容板塊何為規(guī)范化管理？第一部分企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第二部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第三部分職能分解第四部分崗位設(shè)置第五部分崗位描述第六部分崗位評估第七部分薪資福利體系設(shè)計(jì)第八部分管理流程設(shè)計(jì)第九部分目標(biāo)管理第十部分績效考核第十一部分人力資源開發(fā)第十二部分企業(yè)如何推進(jìn)規(guī)范化管理《員工手冊》《企業(yè)宣言》若干個系統(tǒng)實(shí)施方案文件組織架構(gòu)圖系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)圖部門工作標(biāo)準(zhǔn)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)程序文件作業(yè)文件（支持性文件）責(zé)任制度規(guī)范化管理文件體系何為規(guī)范化管理？實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的基本技術(shù)模式化技術(shù)系統(tǒng)工程技術(shù)流程分析技術(shù)目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù)價(jià)值選擇思維方式行為模式

模式化——企業(yè)管理規(guī)范化的內(nèi)容依據(jù)。實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化技術(shù)三大管理中介——權(quán)力、組織、文化；六大管理途徑——敬、信、安、激、誨、律。企業(yè)管理模式構(gòu)成要素分析實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化技術(shù)單重安人的慈父管理模式單重激人的俱樂部管理模式單重誨人的牧師管理模式單重律人的軍營管理模式單重敬人的賓相管理模式單重信任人的撫幼管理模式典型的管理模式簡介實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化技術(shù)重敬人、信人、安人的惠普管理模式重激人、律人的海爾管理模式重安人、律人的IBM管理模式重律人、安人的邯鋼管理模式重誨人、信人、激人的通用電器管理模式敬、信、安、誨、激、律順序而用的SM管理模式典型的管理模式簡介實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化技術(shù)

系統(tǒng)化——企業(yè)管理規(guī)范化的形式依據(jù)。

由單位部門塊塊思考到系統(tǒng)整體思考。實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù)

系統(tǒng)思考與系統(tǒng)分析——一個比喻：人體系統(tǒng)與人體器官神經(jīng)、血液、呼吸、消化、運(yùn)動、泌尿、生殖、淋巴、內(nèi)分泌頭、身、手、足、眼、耳、口、鼻實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù)系統(tǒng)工程技術(shù)的基本原則整體性原則目的性原則有序性原則動態(tài)性原則創(chuàng)造性原則定性定量相結(jié)合原則最優(yōu)化與滿意化相結(jié)合原則可行性原則實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù)系統(tǒng)工程的逆向思維方式理論思維過程功能機(jī)制規(guī)律目標(biāo)結(jié)構(gòu)目的實(shí)踐思維過程實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù)目標(biāo)——功能樹分析方法1級功能1級功能1級功能1級功能1級目標(biāo)2級目標(biāo)2級功能2級功能2級功能

實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，必須有相應(yīng)的功能；保證一定功能的正常發(fā)揮，又必須有一系列細(xì)小功能。上一層次的功能相對于下一層次的功能，實(shí)際上又是目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù)企業(yè)系統(tǒng)的目標(biāo)——功能樹分析實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù)目標(biāo)：賺錢讓人掏錢：營銷提供產(chǎn)品：生產(chǎn)獲得認(rèn)同：品牌品質(zhì)：質(zhì)量溝通：信息耗損：成本支持：后勤設(shè)施：物業(yè)人工：人力防災(zāi)：安全場景：環(huán)境謀劃：決策實(shí)施：行政查禁：監(jiān)察算帳：財(cái)務(wù)方式：技術(shù)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的流程分析技術(shù)指向總目標(biāo)法則；工作流連貫法則；責(zé)任無極化法則；價(jià)值鏈分析法則；自控制強(qiáng)化法則；全域全參與法則。流程再造的基本法則實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù)目標(biāo)管理的特點(diǎn)目的性：意志指向明確；整體性：通過目標(biāo)分解和目標(biāo)一致化建立合理有序的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)；全員性：企業(yè)員工共同的目標(biāo)。引導(dǎo)作用；激勵作用；凝聚作用；考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀化作用。目標(biāo)管理的作用實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù)目標(biāo)展開的目標(biāo)系統(tǒng)樹企業(yè)總目標(biāo)上層部門目標(biāo)上層部門目標(biāo)中層目標(biāo)中層目標(biāo)基層目標(biāo)基層目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)中層目標(biāo)中層目標(biāo)基層目標(biāo)基層目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)基層目標(biāo)基層目標(biāo)基層目標(biāo)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù)

高層管理者:

做正確的事;中層管理者:

正確的做事;執(zhí)行層人員:

把事做正確;

實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù)目標(biāo)建立的基本原則明確性原則定量化原則統(tǒng)一性原則挑戰(zhàn)性原則可行性原則可考性原則實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)協(xié)調(diào)的法則全員參與法則意志獨(dú)立法則貼近共贏法則自我控制法則全息評價(jià)法則企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理人性認(rèn)知：經(jīng)濟(jì)人——主體人管理重心：結(jié)果——過程管理方式：控制——授權(quán)組織過程：部門——流程管理角色：首長——教練管理途徑：指令——誘導(dǎo)實(shí)現(xiàn)6大轉(zhuǎn)變互利共贏觀點(diǎn)；人人參與觀點(diǎn)；團(tuán)隊(duì)責(zé)任觀點(diǎn)；群體權(quán)力觀點(diǎn)；不斷進(jìn)取觀點(diǎn)；系統(tǒng)優(yōu)化觀點(diǎn)；培訓(xùn)主導(dǎo)觀點(diǎn)。樹立7個觀點(diǎn)

企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理把握10大措施原則

１．敬人相互化２．信任普遍化３．安人平等化４．誨人耐心化５．激勵多形化６．律人有據(jù)化７．授權(quán)充分化８．溝通制度化９．管理全員化０．責(zé)任無極化企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化工作流程規(guī)范化行為方式規(guī)范化規(guī)范化管理的三個層面企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法決策結(jié)構(gòu)的三種典型模式日本模式無能化的股東大會包攬權(quán)力的董事會職能虛化的監(jiān)事會德國模式股東大會監(jiān)事會理事會美國模式全權(quán)的股東大會董事會下設(shè)四小會：提名、審計(jì)、執(zhí)行、工資管理企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法組織重心分析技術(shù)生產(chǎn)重心財(cái)務(wù)重心銷售重心人力資源發(fā)展重心顧客重心組織結(jié)構(gòu)分析技術(shù)和方法企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法組織結(jié)構(gòu)分析技術(shù)和方法組織設(shè)計(jì)評估技術(shù)跨度分析技術(shù)層級(信息傳遞距離)分析技術(shù)直線指令控制分析技術(shù)責(zé)權(quán)分析技術(shù)職責(zé)可行性分析技術(shù)資源收集和分配線路分析技術(shù)信息性質(zhì)分析技術(shù)指令信息指導(dǎo)信息參考信息關(guān)聯(lián)信息企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法組織結(jié)構(gòu)分析技術(shù)和方法企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法組織結(jié)構(gòu)分析技術(shù)和方法組織架構(gòu)模式選擇法則能動優(yōu)先法則目標(biāo)出墻法則鯉魚上跳法則無極化法則企業(yè)作業(yè)流程規(guī)范化的技術(shù)和方法流程分析技術(shù)流程分類：崗位工作流程、系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)組織流程流程價(jià)值分析：增值、支持、控制、延待、轉(zhuǎn)換流程瓶頸分析技術(shù)企業(yè)作業(yè)流程規(guī)范化的技術(shù)和方法工作流程分析與設(shè)計(jì)的主要步驟１.討論細(xì)分工作步驟，勾畫現(xiàn)行的工作流程圖；２.對細(xì)分后的每步工作進(jìn)行價(jià)值工程分析，或邊際作用分析；３.一款一項(xiàng)地分析討論工作的起點(diǎn)、關(guān)鍵過程、瓶頸、終點(diǎn)；４.擬定工作流程分析說明書；工作流程分析與設(shè)計(jì)的主要步驟5.刪除多余的工作步驟，合并簡化不重要的和非增值性的工作步驟；6.討論設(shè)計(jì)工作流程，根據(jù)先后順序繪制工作流程圖；7.部門單位內(nèi)全員參與討論修改確定工作流程。工作流程分析與設(shè)計(jì)的主要步驟企業(yè)員工行為規(guī)范化的技術(shù)和方法員工行為動機(jī)分析自我肯定：利己性自我保存：肉體存在自我超越：新式存在自我發(fā)展：超越肉體自我價(jià)值：謀求永恒企業(yè)員工行為規(guī)范化的技術(shù)和方法1．利益關(guān)系分析技術(shù)；2．從眾心理分析技術(shù)；3．出眾心理分析技術(shù)；4．逆反心理分析技術(shù)。動力阻力分析技術(shù)企業(yè)員工行為規(guī)范化的技術(shù)和方法責(zé)任制度擬寫技術(shù)價(jià)值工程技術(shù)；職能分解技術(shù)；邊際分析技術(shù)。企業(yè)快速擴(kuò)張之時(shí)；企業(yè)制度變換之時(shí)；企業(yè)陷困之時(shí)；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替之時(shí)；企業(yè)改行之時(shí)。企業(yè)實(shí)施管理規(guī)范化的時(shí)機(jī)選擇成立企業(yè)規(guī)范化管理項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組；全面動員，把全體員工導(dǎo)入企業(yè)規(guī)范化管理項(xiàng)目中來；全員參與進(jìn)行企業(yè)診斷調(diào)研分析，找出企業(yè)管理現(xiàn)存的問題；討論、分析、歸納整理、確定企業(yè)的核心價(jià)值觀念；企業(yè)實(shí)施