華為項(xiàng)目管理規(guī)范

范項(xiàng)目管理手冊版本：A0目錄1項(xiàng)目運(yùn)作指南.....................................................................91.1PDT核心團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式...................................................91.1.1PDT組織關(guān)系圖.......................................................91.1.2PDT組織架構(gòu)圖......................................................101.1.3PDT核心團(tuán)隊(duì)人員的職責(zé)..............................................111.1.4PDT與相關(guān)部門的運(yùn)作關(guān)系............................................111.1.5PDT的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系..................................................111.2PDT子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式......................................................111.2.1MKTPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式................................................111.2.2RDPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式.................................................111.2.3PPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式..................................................111.2.4TE子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式...................................................121.2.5PQA運(yùn)作模式........................................................121.2.6IPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式..................................................121.2.7FPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式..................................................121.2.8TSPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式.................................................121.3PDT的組織運(yùn)作..........................................................131.3.1PDT組建............................................................131.3.2PDT解散............................................................131.4PDT授權(quán)與決策..........................................................131.5項(xiàng)目分類定義............................................................131.6產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪原則....................................................161.7項(xiàng)目優(yōu)先級排序的規(guī)則....................................................161.7.1設(shè)置項(xiàng)目優(yōu)先級的原因和目的..........................................161.7.2適用范圍............................................................161.7.3優(yōu)先級設(shè)置規(guī)則......................................................161.7.4實(shí)施方法............................................................161.8公司所用項(xiàng)目管理工具及項(xiàng)目管理監(jiān)控庫介紹................................171.8.1項(xiàng)目管理工具........................................................171.8.2項(xiàng)目管理監(jiān)控庫......................................................172項(xiàng)目綜合管理....................................................................182.1項(xiàng)目綜合管理定義........................................................182.2項(xiàng)目綜合管理知識領(lǐng)域....................................................182.3項(xiàng)目綜合管理過程域......................................................182.3.1項(xiàng)目啟動(dòng)規(guī)則........................................................192.3.2項(xiàng)目的計(jì)劃編制......................................................202.3.3項(xiàng)目的實(shí)施..........................................................202.3.4項(xiàng)目的控制..........................................................202.3.5整體變更控制........................................................212.3.6項(xiàng)目結(jié)尾............................................................213項(xiàng)目范圍管理....................................................................213.1啟動(dòng)....................................................................223.2范圍規(guī)劃................................................................223.3范圍定義................................................................223.4范圍核實(shí)................................................................223.5范圍控制................................................................223.6產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn)..........................................234項(xiàng)目計(jì)劃管理....................................................................244.1計(jì)劃管理關(guān)鍵概念........................................................244.1.1WBS、PBS、OBS.......................................................244.1.2（非）關(guān)鍵路徑......................................................244.1.3工作量，工期&產(chǎn)品開發(fā)周期.........................................244.1.4GANTT圖............................................................244.1.5PERT圖.............................................................244.1.6計(jì)劃完成率..........................................................254.2計(jì)劃體系................................................................254.3任務(wù)、角色與計(jì)劃體系....................................................264.4計(jì)劃制定的原則..........................................................264.5計(jì)劃制定的時(shí)機(jī)..........................................................274.6任務(wù)工作量估計(jì)的方法....................................................274.6.1專家估計(jì)法..........................................................274.6.2三點(diǎn)法（對高度不確定性任務(wù)時(shí)間的估算）.............................274.6.3類比/比較法.........................................................274.6.4業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)........................................................284.7計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置的原則....................................................284.8計(jì)劃監(jiān)控的方式..........................................................284.9計(jì)劃的測評..............................................................284.10項(xiàng)目計(jì)劃管理的輸出......................................................294.10.1立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃........................................294.10.2計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃..........................................294.10.3計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃............................................294.10.4開發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃......................................305項(xiàng)目質(zhì)量管理....................................................................305.1項(xiàng)目質(zhì)量管理定義........................................................305.2項(xiàng)目質(zhì)量管理在PCP上映射................................................315.2.1項(xiàng)目質(zhì)量管理模型圖..................................................315.2.2質(zhì)量規(guī)劃............................................................315.2.3實(shí)施質(zhì)量保證........................................................315.2.4實(shí)施質(zhì)量控制........................................................325.3階段技術(shù)評審............................................................325.3.1TR1.................................................................325.3.2TR2.................................................................325.3.3TR3.................................................................325.3.4TR4A................................................................325.3.5TR4B................................................................325.3.6TR5.................................................................325.3.7技術(shù)評審結(jié)論........................................................325.3.8技術(shù)評審操作方式....................................................335.4流程審計(jì)................................................................335.4.1流程審計(jì)的方式......................................................335.4.2流程審計(jì)的頻度......................................................335.4.3審計(jì)內(nèi)容及報(bào)告......................................................336項(xiàng)目成本管理....................................................................336.1成本管理的范圍..........................................................346.2成本管理職責(zé)............................................................346.3成本管理的控制..........................................................346.4項(xiàng)目成本評估細(xì)則........................................................356.4.1項(xiàng)目成本評估的要素..................................................356.4.2項(xiàng)目成本評估的輸入..................................................356.4.3項(xiàng)目成本評估的結(jié)果..................................................366.4.4項(xiàng)目成本評估的優(yōu)化..................................................366.5項(xiàng)目成本核算細(xì)則........................................................366.5.1研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)、核算............................................366.5.2研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用的發(fā)生與預(yù)算的比較......................................366.5.3研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用超預(yù)算預(yù)警..............................................367項(xiàng)目人力資源管理................................................................377.1人力資源規(guī)劃............................................................377.1.1定義................................................................377.1.2項(xiàng)目角色、職責(zé)......................................................377.1.3請示匯報(bào)關(guān)系........................................................377.1.4人員配備管理計(jì)劃....................................................377.2PDT團(tuán)隊(duì)組建............................................................377.2.1組建的時(shí)機(jī)..........................................................377.2.2擴(kuò)充的時(shí)機(jī)..........................................................377.2.3人員配備管理計(jì)劃更新................................................377.2.4項(xiàng)目生命周期階段統(tǒng)籌責(zé)任人說明......................................387.3PDT團(tuán)隊(duì)建設(shè)............................................................387.4PDT團(tuán)隊(duì)管理............................................................387.4.1人力資源變更管理....................................................387.4.2PDT解散............................................................388項(xiàng)目溝通管理....................................................................388.1溝通管理概述............................................................388.2溝通管理規(guī)劃............................................................388.3溝通匯報(bào)機(jī)制............................................................399風(fēng)險(xiǎn)管理........................................................................419.1風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃............................................................419.2風(fēng)險(xiǎn)識別................................................................429.3風(fēng)險(xiǎn)評估................................................................439.3.1風(fēng)險(xiǎn)的定量評估......................................................439.3.2風(fēng)險(xiǎn)的定性評估......................................................439.4風(fēng)險(xiǎn)防范措施............................................................449.5風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控..............................................................459.6風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤..............................................................459.7風(fēng)險(xiǎn)管理流程............................................................4610項(xiàng)目采購管理................................................................4610.1項(xiàng)目采購管理定義........................................................4610.2項(xiàng)目采購管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成..................................................4610.3項(xiàng)目采購管理的工作流程..................................................4610.4項(xiàng)目采購過程主要活動(dòng)....................................................4611項(xiàng)目變更管理................................................................4711.1項(xiàng)目變更管理規(guī)劃........................................................4711.2項(xiàng)目變更管理的定義......................................................4711.3項(xiàng)目變更評估............................................................4811.4項(xiàng)目變更實(shí)施............................................................4911.5項(xiàng)目變更流程............................................................5012項(xiàng)目問題管理................................................................5012.1相關(guān)定義................................................................5012.2問題管理流程圖及行為圖..................................................5112.2.1流程圖..........................................................5112.2.2行為圖..........................................................5212.3問題管理步驟............................................................5212.3.1提出“問題”....................................................5212.3.2“問題”的確認(rèn)......................................................5212.3.3“問題”記錄........................................................5312.3.4確認(rèn)問題解決責(zé)任人..............................................5312.3.5解決問題........................................................5312.3.6問題解決的確認(rèn)..................................................5412.3.7問題關(guān)閉........................................................5412.4問題解決管理流程中問題的狀態(tài)............................................5412.4.1開啟狀態(tài)（Open）................................................5412.4.2關(guān)閉狀態(tài)（Close）...............................................5412.4.3掛起狀態(tài)（Hangout）............................................5412.5問題級別及升級..........................................................5412.5.1問題的級別......................................................5412.5.2最典型的升級渠道................................................54問題級別........................................................................5513文檔管理....................................................................5513.1文檔管理概述............................................................5513.2文檔管理清單............................................................5613.2.1立項(xiàng)論證階段文檔管理清單........................................5613.2.2計(jì)劃階段文檔管理清單............................................5713.2.3開發(fā)階段文檔管理清單............................................5813.2.4驗(yàn)證階段文檔管理清單............................................5913.2.5發(fā)布階段文檔管理清單............................................591項(xiàng)目運(yùn)作指南1.1PDT核心團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式1.1.1PDT組織關(guān)系圖PDT核心團(tuán)隊(duì)由LPDT領(lǐng)導(dǎo)，核心團(tuán)隊(duì)包括POPMKTPLRDPLPQATEFPLPPLIPLTSPL九個(gè)成員，組織關(guān)系圖如下：PAC產(chǎn)品線LPDT1LPDT2LPDT3POP1POP2POP3MKTPL1MKTPL2MKTPL3市場平臺RDPL1RDPL2RDPL3研發(fā)平臺PQA1PQA2PQA3TE1TE2TE3質(zhì)量平臺TSPL1TSPL2TSPL3PPL1PPL2PPL3采購平臺IPL1IPL2IPL3制造平臺財(cái)務(wù)平臺FPL1FPL2FPL3圖1-1PDT組織關(guān)系圖1.1.2PDT組織架構(gòu)圖POPMKTPL

TSPL銷軟采電客質(zhì)售件購子戶量專工員工需成員程程求本師師調(diào)分查析工工程程圖1-2PDT組織架構(gòu)圖師師1.1.3PDT核心團(tuán)隊(duì)人員的職責(zé)參考《產(chǎn)品開發(fā)流程-角色和職責(zé)說明》1.1.4PDT與相關(guān)部門的運(yùn)作關(guān)系1、PDTPDTPDT的設(shè)立主要根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)實(shí)際情況進(jìn)行，一般起于任務(wù)書下達(dá)，終止于產(chǎn)品發(fā)布后。2、PAC對PDT任務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行考核。1.1.5PDT的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系1、LPDT接受PAC的領(lǐng)導(dǎo)，并向其匯報(bào)工作；2、PDT核心團(tuán)隊(duì)成員和外圍團(tuán)隊(duì)成員在相關(guān)資源部門的指導(dǎo)下，完成LPDT交給的各項(xiàng)工作，并定期向LPDT和資源部門匯報(bào)工作；3、POP向LPDT匯報(bào)工作并接受領(lǐng)導(dǎo)；1.2PDT子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式1.2.1MKTPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：市場代表（MKTPLMKTSALES）子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見《MKTPL子團(tuán)隊(duì)角色說明》子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見《MKTPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖》子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見《MKTPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明》1.2.2RDPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：研發(fā)代表（RDPLSEEEPCB工程師（PCBESWEMEMEIDADEAE工業(yè)設(shè)計(jì)（IDRDPMC）子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見《RDPL子團(tuán)隊(duì)角色說明》子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見《RDPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖》子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見《RDPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明》1.2.3PPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：采購代表（PPLPROCMEPMC工程師（SQE）子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見《PPL子團(tuán)隊(duì)角色說明》子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見《PPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖》子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見《PPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明》1.2.4TE子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：測試代表（TECTESTE（FTE）子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見《TE子團(tuán)隊(duì)角色說明》子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見《TE子團(tuán)隊(duì)工作流程圖》子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見《TE子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明》1.2.5PQA運(yùn)作模式角色說明：參見《PQA角色說明》活動(dòng)說明：參見《PQA活動(dòng)說明》1.2.6IPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：工業(yè)化代表（IPLTPPPBPPPOPPPPMCSPPTPEETPME整機(jī)試產(chǎn)（TPMPPCBIEIEIQC、IPQC、OQA子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見《IPL子團(tuán)隊(duì)角色說明》子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見《IPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖》子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見《IPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明》1.2.7FPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：財(cái)務(wù)代表（FPLFVRDEA）子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見《FPL子團(tuán)隊(duì)角色說明》子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見《FPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖》子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見《FPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明》1.2.8TSPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：客服代表（TSPLCRIECDSEFCR改善工程師（FCREKits服務(wù)支持工程師（KITEQCAE）子團(tuán)隊(duì)角色說明：參見《TSPL子團(tuán)隊(duì)角色說明》子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見《TSPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖》子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明：參見《TSPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)說明》1.3PDT的組織運(yùn)作1.3.1PDT組建在PAC下達(dá)項(xiàng)目任務(wù)書后，開始組建PDT，并進(jìn)行PDT核心團(tuán)隊(duì)任命。1.3.1.1LPDT確定1、PDT核心為LPDT，全權(quán)代表PAC全面統(tǒng)籌及監(jiān)管項(xiàng)目自啟動(dòng)到發(fā)布的運(yùn)行過程。2、LPDT的來源：a.PAC的提名；b.相關(guān)資源部門提名；c.PAC最終批準(zhǔn)。1.3.1.2PDT擴(kuò)充立項(xiàng)論證決策評審?fù)ㄟ^后，根據(jù)情況增擴(kuò)PDTLPDT命；由核心團(tuán)隊(duì)成員與相關(guān)資源部門確定子團(tuán)隊(duì)成員，組建全員小組。1.3.2PDT解散PDTPDT完成歷史使命而宣告解散；異常解散是指產(chǎn)品撤項(xiàng)或轉(zhuǎn)向情況下的PDT解散。1、正常解散a)PDT達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)、完成歷史使命而宣告解散。PDT成員回歸資源部門安排工作。2、異常解散由于市場等原因項(xiàng)目須中途停止，通過PAC決策PDT是否須繼續(xù)運(yùn)作。PDT異常解散后PDT成員回歸資源部門安排工作。1.4PDT授權(quán)與決策PAC在項(xiàng)目的各個(gè)階段決策點(diǎn)給PDT分配資源并授予PDT對該產(chǎn)品開發(fā)過程中所有具體事務(wù)執(zhí)行上的決策權(quán)，以保證PDT獲得充分授權(quán)。獲得充分授權(quán)的PDT決策過程是一種集體決策行為，確保產(chǎn)品過程決策更具效率及效果。1.5項(xiàng)目分類定義AV式產(chǎn)品、STB產(chǎn)品等新項(xiàng)目分類進(jìn)行詳細(xì)細(xì)分，具體定義如下：基礎(chǔ)型――自主開發(fā)的全新ID、全新方案、電源等產(chǎn)品；派生型――以某基礎(chǔ)型產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過增、減功能或換殼、改變機(jī)殼顏色等開發(fā)的產(chǎn)品。說對于全新方案或新ID的產(chǎn)品原則上須在首批量產(chǎn)通過后才可試生產(chǎn)派生產(chǎn)品，但特殊情況下PDT評估可行性后明確產(chǎn)品開發(fā)流程如何裁減，以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。具體項(xiàng)目分類如下表：按結(jié)構(gòu)劃分全新主方案增加復(fù)雜功能增加簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品減少功能（更改）外觀絲印新機(jī)殼()基礎(chǔ)1A1(改主板）B1（改主板）C1D1E1F1局部更改()基礎(chǔ)2A2（改主板）B2（改主板）C2D2E2F2舊機(jī)殼(換顏色)基礎(chǔ)3A3（改主板）B3（改主板）C3D3E3F3各派生項(xiàng)目細(xì)節(jié)定義說明：PDVDANDDPF明細(xì)說明：序號全新主方案復(fù)雜功能簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品1全新解碼方案增加DVBT功耳機(jī)功能更換光頭(光頭接口更換電源管理電路能相同）2更改光頭，導(dǎo)致主板更改PTV增加DPF更換PANNEL(接口不同)更換功放電路3模擬屏更改為數(shù)字屏，導(dǎo)致主板大改AVIN更換高頻頭(接口不同)更換TFT驅(qū)動(dòng)電路4WI-FI更換電池(/接口同)5USB功能更改適配器6CR功能更改遙控器STB明細(xì)說明序號全新主方案復(fù)雜功能簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品硬件增加或刪減軟件做小的修改，1全新硬件平臺功能，導(dǎo)致PCB例如LOGO更換，UI修改顏色更改等軟件設(shè)計(jì)重大變更，增加較大軟件功2例如操作系統(tǒng)，中間件，CA系統(tǒng)，數(shù)能，例如增加VOD,馬賽克，更修改包裝方案據(jù)廣播等換菜單等更換芯的關(guān)鍵器3件，導(dǎo)致PCB修更改PCB，但是需改要GTR試驗(yàn)驗(yàn)證DVDPLAYER明細(xì)說明序號全新主方案復(fù)雜功能簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品(不改PCB)1全新硬件平臺增加HDMIS-VIDEO/CVBS/YUV等視頻端口更改光頭（光頭接口不變）更換FLASH2主板更改增加CARDREADER6CH更改為8CH更改主芯片，主板不更改更換SDRAM3語音評分增加COAXIAL/OPTIACL更換馬達(dá)驅(qū)動(dòng)4增加USB前控板重新LAYOUT或改板更換電源組件52CH變更到6CHOK板重新LAYOUT更換VFD/LED顯示屏6增加SCART更改所涉及的元器件數(shù)小于25個(gè)更換VFD/LED驅(qū)動(dòng)IC7更換A/D,D/A，導(dǎo)致修改PCB更改所涉及的元8器件數(shù)超過（包含）25個(gè)9增加DIVX1.6產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪原則產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪在項(xiàng)目立項(xiàng)論證及計(jì)劃階段由LPDT及PDT體實(shí)施原則如下：1、立項(xiàng)論證階段：項(xiàng)目KO后，由PQA組織PDT團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目類別及情況，參照《產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪操作指引》確定本項(xiàng)目自立項(xiàng)論證至發(fā)布的實(shí)施流程，并上報(bào)PAC決策批準(zhǔn)。2、計(jì)劃階段：項(xiàng)目經(jīng)PAC確認(rèn)通過立項(xiàng)論證決策點(diǎn)進(jìn)入計(jì)劃階段后，由LPDT、PQA及各PL再次核實(shí)并確定本項(xiàng)目實(shí)施的流程，并在計(jì)劃決策點(diǎn)上報(bào)PAC批準(zhǔn)。詳細(xì)裁剪原則見《產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪操作指引》1.7項(xiàng)目優(yōu)先級排序的規(guī)則1.7.1設(shè)置項(xiàng)目優(yōu)先級的原因和目的1、原因是解決資源沖突2、目的是識別項(xiàng)目優(yōu)先級，合理投放資源，更好的符合公司的客戶/產(chǎn)品戰(zhàn)略；3、用在公司層面職能方面分配資源，而不是個(gè)人崗位的工作優(yōu)先級指導(dǎo)；1.7.2適用范圍適用于公司產(chǎn)品項(xiàng)目/技術(shù)項(xiàng)目，不含管理改善項(xiàng)目。1.7.3優(yōu)先級設(shè)置規(guī)則1、分開產(chǎn)品項(xiàng)目和技術(shù)項(xiàng)目分別排列；2、兩個(gè)維度：重要程度/緊急程度；3、重要/次重要；緊急/次緊急；4、重要緊急>重要次緊急>緊急次重要>次重要次緊急分別對應(yīng)A>B>C>D1.7.4實(shí)施方法1、制定項(xiàng)目優(yōu)先級的時(shí)機(jī)：立項(xiàng)前；2、參與人員：業(yè)務(wù)部門，產(chǎn)品線總監(jiān)，項(xiàng)目管理；3、產(chǎn)品線刷新頻度：每月；4、發(fā)表范圍：公司各業(yè)務(wù)職能部門；5、職能部門遵照執(zhí)行為主；6、產(chǎn)品線協(xié)調(diào)為輔；7、當(dāng)產(chǎn)品線沖突時(shí)上報(bào)PAC決策。1.8公司所用項(xiàng)目管理工具及項(xiàng)目管理監(jiān)控庫介紹1.8.1項(xiàng)目管理工具在項(xiàng)目管理手冊的指導(dǎo)下，通過ExcelorProject（待定）為表現(xiàn)載體，用項(xiàng)目管理計(jì)劃表進(jìn)行管理。項(xiàng)目管理計(jì)劃表包括下述幾個(gè)方面內(nèi)容：1、Projectorganization：描述項(xiàng)目的組織架構(gòu)；2、ProjectKOAssignmentPDT核心團(tuán)隊(duì)成員及主要里程碑計(jì)劃等；3、Schedule：項(xiàng)目主計(jì)劃，用指針形式描述PDT核心團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目計(jì)劃；4、WBS：項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃，根據(jù)schedule將項(xiàng)目各階段各項(xiàng)工作任務(wù)按天分解落實(shí)到各子團(tuán)隊(duì)成員；5、SampleQty：樣機(jī)需求計(jì)劃，包含ES/GTR/RTR/PP等各階段樣機(jī)需求情況；6、Risk：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，內(nèi)容包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單及應(yīng)對行動(dòng)計(jì)劃等；7、Attendance：記錄項(xiàng)目會(huì)議PDT核心成員的出席情況；8、meetingminutes：項(xiàng)目周例會(huì)紀(jì)要；9、contactwindow：PDT團(tuán)隊(duì)聯(lián)系方式清單；10、changehistory：項(xiàng)目變更歷史記錄清單；11、Calender：項(xiàng)目周歷表。12、問題管理記錄：項(xiàng)目問題管理記錄列表。1.8.2項(xiàng)目管理監(jiān)控庫1、項(xiàng)目管理文件資料存儲方式：項(xiàng)目資料統(tǒng)一存放在CPC系統(tǒng)：產(chǎn)品管理/項(xiàng)目管理區(qū)相應(yīng)機(jī)型名的文件夾下。2、項(xiàng)目管理區(qū)標(biāo)準(zhǔn)文件夾模板的說明：項(xiàng)目管理工作區(qū)的文件分一至四級目錄，每級對應(yīng)存放不同的資料。詳細(xì)描述見附件一“CPC系統(tǒng)項(xiàng)目管理工作區(qū)目錄樹”的存放文件清單的描述。3、對文件模板的使用說明：詳見附件一“CPC系統(tǒng)項(xiàng)目管理工作區(qū)目錄樹”中的權(quán)限管理說明。4、項(xiàng)目管理區(qū)文件夾的管理：新建：項(xiàng)目KO后，POP根據(jù)申請按機(jī)型名稱類別在項(xiàng)目管理區(qū)相應(yīng)位置建文件夾模板。權(quán)限：POP按權(quán)限管理分別給PDT成員授權(quán)。2項(xiàng)目綜合管理2.1項(xiàng)目綜合管理定義目費(fèi)用管理，項(xiàng)目質(zhì)量管理，項(xiàng)目人力資源管理，項(xiàng)目溝通管理，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，項(xiàng)目采購管理，項(xiàng)目變更管理，項(xiàng)目問題管理，項(xiàng)目文檔管理。項(xiàng)目綜合管理是指識別、確定，統(tǒng)一與協(xié)調(diào)各項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域在項(xiàng)目管理活動(dòng)中所需進(jìn)行的各種過程活動(dòng)。2.2項(xiàng)目綜合管理知識領(lǐng)域項(xiàng)目綜合管理知識領(lǐng)域包含其它十一個(gè)知識領(lǐng)域，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，將各個(gè)項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域形成一個(gè)有效的整體，確保項(xiàng)目按照確定的目標(biāo)完成。各個(gè)知識領(lǐng)域的詳細(xì)說明，請參考后面的章節(jié)，它們之間的關(guān)系如下圖：2.3項(xiàng)目綜合管理過程域項(xiàng)目綜合管理包括五個(gè)過程域，如下圖：啟動(dòng)計(jì)劃編制控制實(shí)施收尾五個(gè)過程域在PCP項(xiàng)目管理活動(dòng)中的映射5個(gè)過程域是可以重復(fù)的，可以在某階段或跨階段進(jìn)行，如下圖示意：2.3.1項(xiàng)目啟動(dòng)規(guī)則啟動(dòng)規(guī)則定義：指項(xiàng)目啟動(dòng)條件及新項(xiàng)目開工任務(wù)書應(yīng)該符合的規(guī)則。項(xiàng)目啟動(dòng)的前提有兩種情況：1、年度產(chǎn)品規(guī)劃中的項(xiàng)目需求：按計(jì)劃到了預(yù)定啟動(dòng)時(shí)間，由產(chǎn)品管理部門組織產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行預(yù)評審，評審?fù)ㄟ^后提交PAC2、年度規(guī)劃外的項(xiàng)目需求：1）業(yè)務(wù)部門或PACPAC項(xiàng)目預(yù)評估要素包括五部分：假設(shè)的合理性、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、財(cái)務(wù)分析及風(fēng)險(xiǎn)管理。各部分評審內(nèi)容概述如下：1、假設(shè)的合理性：從政策、法規(guī)符合性；公司戰(zhàn)略符合性；市場規(guī)模、產(chǎn)品銷量、價(jià)格預(yù)測及技術(shù)成熟度等方面評估。2、產(chǎn)品規(guī)劃：從產(chǎn)品線路標(biāo)、公司業(yè)務(wù)目標(biāo)符合性；目標(biāo)細(xì)分市場、競爭對手分析明確性；產(chǎn)品賣點(diǎn)競爭力情況；售后及服務(wù)模式可行性等方面評估。3、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)：從進(jìn)度、質(zhì)量、成本、人力資源、開發(fā)和制造可行性等方面評估。4、財(cái)務(wù)分析：投入產(chǎn)出合理性、盈利水平吸引力及資金回籠可接受度等方面評估。5、風(fēng)險(xiǎn)管理：成本、進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)等風(fēng)險(xiǎn)可控性方面評估。2.3.2項(xiàng)目的計(jì)劃編制將確定、編寫、協(xié)調(diào)與組合所有部分計(jì)劃所需要的行動(dòng)形成文件，使其成為項(xiàng)目管理計(jì)劃。項(xiàng)目管理計(jì)劃包括：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、人力資源成本管理、采購管理章節(jié)內(nèi)容。2.3.3項(xiàng)目的實(shí)施執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃確定的工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃確定的項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起指導(dǎo)計(jì)劃項(xiàng)目活動(dòng)的開展，并管理項(xiàng)目內(nèi)部各種技術(shù)與組織接口，這些行動(dòng)包括：1、開展活動(dòng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)2、付出努力與資金實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；3、配備、培訓(xùn)及管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員；4、獲取并管理所有項(xiàng)目資源；5、管理風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對活動(dòng)；6、管理變更并實(shí)施變更的控制活動(dòng)；7、建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的溝通匯報(bào)機(jī)制；8、收集并報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、技術(shù)等績效；9、收集并總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并實(shí)施獲得批準(zhǔn)的過程改善活動(dòng)等。2.3.4項(xiàng)目的控制監(jiān)視和控制項(xiàng)目的啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行和結(jié)束過程，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃確定的項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)。監(jiān)視是貫穿項(xiàng)目始終的項(xiàng)目管理的一個(gè)方面。監(jiān)視包括收集、測量并散發(fā)績效信息，并評價(jià)測量結(jié)果和實(shí)施過程改進(jìn)的趨勢。監(jiān)控項(xiàng)目工作過程的對象是：1、對照項(xiàng)目管理計(jì)劃比較項(xiàng)目的實(shí)際表現(xiàn)；2、評價(jià)項(xiàng)目績效，判斷是否出現(xiàn)了是否需要采取糾正或預(yù)防措施的跡象，并在必要時(shí)提出采取行動(dòng)的建議；3、分析、跟蹤并監(jiān)視項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，確保及時(shí)識別及管理風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃；4、建立有關(guān)項(xiàng)目的信息庫；5、監(jiān)控已批準(zhǔn)的變更實(shí)施過程等。2.3.5整體變更控制審查所有的變更請求，批準(zhǔn)變更并控制可交付成果和組織過程資產(chǎn)。整體變更控制過程貫穿于項(xiàng)目始終，整體變更控制過程包括下列變更管理活動(dòng)：1、確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生；2、審查和批準(zhǔn)請求的變更；3、控制申請變更的流程，在發(fā)生變更時(shí)管理已經(jīng)批準(zhǔn)的變更；4、審查與批準(zhǔn)所有的糾正與預(yù)防措施建議等。具體內(nèi)容見項(xiàng)目變更管理章節(jié)。2.3.6項(xiàng)目結(jié)尾項(xiàng)目收尾定義：包括階段性收尾、項(xiàng)目結(jié)束后的收尾、項(xiàng)目開發(fā)過程中的暫停。1．階段性收尾：指每個(gè)商業(yè)決策階段（立項(xiàng)論證決策、計(jì)劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策）LPDT組織PDT核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行該階段項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)并更新項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫及環(huán)境后，此階段結(jié)束，根據(jù)PAC決策確定項(xiàng)目結(jié)束或進(jìn)入下一階段。具體參見產(chǎn)品開發(fā)流程圖及活動(dòng)說明。2．項(xiàng)目結(jié)束的收尾：根據(jù)項(xiàng)目合同書約定的最終里程碑完成后，LPDT組織ＰＤＴ核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)束總結(jié)，形成項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)報(bào)告，并關(guān)閉項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫環(huán)境，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散，資源釋放。3．項(xiàng)目開發(fā)過程中的暫停：項(xiàng)目開發(fā)過程中由于市場需求變化、關(guān)鍵部品供貨停止等原因，須對PDTLPDT統(tǒng)籌組織項(xiàng)目暫停會(huì)議，總監(jiān)或PAC3項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍是指為了成功達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)，項(xiàng)目所規(guī)定要做的。簡單地說，確定項(xiàng)目范圍就是為項(xiàng)目界定一個(gè)界限，劃定哪些方面是屬于項(xiàng)目應(yīng)該做的，而哪些是不應(yīng)該包括在項(xiàng)目之內(nèi)的，定義項(xiàng)目管理的工作邊界，確定項(xiàng)目的目標(biāo)和主要可交付成果。產(chǎn)品范圍：即一個(gè)產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)應(yīng)該包含哪些特征和功能；產(chǎn)品規(guī)范：即產(chǎn)品所包含的特征和功能具體是怎樣的；才能交付該產(chǎn)品?！爱a(chǎn)品先認(rèn)同的規(guī)格與功能。項(xiàng)目范圍管理貫穿于項(xiàng)目開發(fā)始終，從項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)的項(xiàng)目任務(wù)書發(fā)布到立項(xiàng)論證階段的業(yè)務(wù)計(jì)劃書起草及發(fā)布，再到項(xiàng)目計(jì)劃階段的優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃書和項(xiàng)目合同書簽訂等等，詳細(xì)內(nèi)容見“3.6產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn)。分為五個(gè)步驟：啟動(dòng)，范圍規(guī)劃，范圍定義，范圍核實(shí)和范圍控制。3.1啟動(dòng)授權(quán)新項(xiàng)目或批準(zhǔn)現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)入下一階段，制定任務(wù)書或通過DCP進(jìn)入下一階段3.2范圍規(guī)劃制定一份范圍說明作為項(xiàng)目未來決策的依據(jù)。項(xiàng)目范圍說明明確定義項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目可交付成果，即在項(xiàng)目不同階段，采用項(xiàng)目任務(wù)書、項(xiàng)目合同書及業(yè)務(wù)計(jì)劃書等文件描述和體現(xiàn)。3.3范圍定義接受任務(wù)并將其分解為更小可管理單元的過程，詮釋任務(wù)書的需求，并制定WBS計(jì)劃以支持產(chǎn)品開發(fā)。3.4范圍核實(shí)驗(yàn)證項(xiàng)目交付的正確性并在允許范圍內(nèi)（評審TR./DCP程。核實(shí)過程要求重新審查項(xiàng)目產(chǎn)品和工作結(jié)果以確保一切都正確無誤并令人滿意地完成了。如果項(xiàng)目被提前終止，范圍核實(shí)過程應(yīng)確定項(xiàng)目完成的層次及程度，并將其形成文件。3.5范圍控制對項(xiàng)目范圍的變化進(jìn)行控制。范圍變更控制包括：1、對造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的；2、判斷范圍變化是否已發(fā)生；3、當(dāng)實(shí)際變化發(fā)生時(shí)對變化進(jìn)行管理。對范圍變更控制必須與其他控制過程（范圍變更通常導(dǎo)致進(jìn)度、資源、成本等的變化）結(jié)合起來，所以范圍變更一定要經(jīng)過PDT團(tuán)隊(duì)的評估并獲得批準(zhǔn)后實(shí)施。范圍變更主要分為以下兩個(gè)大的方面：1、技術(shù)層面的變更：走DCN流程2、非技術(shù)層面的變更：規(guī)格、計(jì)劃、人力資源、成本等詳細(xì)內(nèi)容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。3.6產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn)對應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點(diǎn)說明如下：階段立項(xiàng)論證計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布步驟范圍啟動(dòng)任務(wù)書,CRS/立項(xiàng)論證DCPCRS/計(jì)劃DCP早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍規(guī)劃任務(wù)書，CRS/業(yè)務(wù)計(jì)劃書CRS/業(yè)務(wù)計(jì)劃書/業(yè)務(wù)計(jì)劃書/立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃階段詳細(xì)計(jì)劃///范圍定義計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細(xì)計(jì)劃///立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃階段詳細(xì)計(jì)劃///開發(fā)到發(fā)布階段詳計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃///細(xì)計(jì)劃范圍核實(shí)TR1TR2TR3TR4A、TR4B、TR5/立項(xiàng)論證DCP計(jì)劃DCP技術(shù)層面的變更:走DCN流程早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍控制非技術(shù)層面的變更：規(guī)格、計(jì)劃、人力資源、成本等詳細(xì)內(nèi)容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。4項(xiàng)目計(jì)劃管理4.1計(jì)劃管理關(guān)鍵概念4.1.1WBS、PBS、OBS1、WBS(工作分解結(jié)構(gòu))：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，將各項(xiàng)工作內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)分2、PBS(產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu))：按照一定的定義對產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的工作范圍進(jìn)行分解的一種結(jié)構(gòu)圖形。3、OBS(組織分解結(jié)構(gòu))：按照層次將工作細(xì)目與組織單位形象地有條理地聯(lián)系起來的一種項(xiàng)目組織安排圖形。4.1.2（非）關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑一般是指通過項(xiàng)目（從始點(diǎn)到終點(diǎn)）的最長路線。是決定項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間長短的計(jì)劃活動(dòng)序列。也就是說，當(dāng)關(guān)鍵路徑上的最后一個(gè)任務(wù)完成時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目也就隨之完成了。非關(guān)鍵路徑是指除了關(guān)鍵路徑以外的其他路徑。4.1.3工作量，工期&產(chǎn)品開發(fā)周期1、工作量：是指在一定時(shí)間內(nèi)所需要完成任務(wù)的數(shù)量。2完成任務(wù)所需要的有效工作時(shí)間的總范圍。通常按照項(xiàng)目日歷和資源日歷的定義，為從任務(wù)的開始時(shí)間到完成時(shí)間的工作時(shí)間總量。3產(chǎn)品從開始設(shè)計(jì)到驗(yàn)證、發(fā)布上市的一系列活動(dòng)完成所需要整個(gè)周期稱為產(chǎn)品開發(fā)周期。4.1.4GANTT圖甘特圖，解結(jié)構(gòu)組成部分自上而下列于該圖左側(cè)，日期自左而右顯示于該圖上部，活動(dòng)持續(xù)時(shí)間用標(biāo)有日期的橫道表示。4.1.5PERT圖ProgramEvaluationandReviewTechnique，簡稱PERT。PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案。PERT圖也叫活動(dòng)圖，將一項(xiàng)任務(wù)分解成各個(gè)活動(dòng)，并將活動(dòng)用一定的先后順序關(guān)聯(lián)起來的圖形。圖中的每個(gè)圓圈表示開發(fā)工程中的一項(xiàng)具體任務(wù)，圈內(nèi)的數(shù)字表示完成該項(xiàng)具體任務(wù)所需時(shí)間(單位為星期)，圓圈之間的箭頭表示各項(xiàng)任務(wù)完成的先后順序和相互依賴關(guān)系。較適合復(fù)雜的工程項(xiàng)目。1、用網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)一項(xiàng)開發(fā)計(jì)劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；2、通過計(jì)劃找出計(jì)劃中關(guān)鍵路徑；3、通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實(shí)施；4PERT圖示例4.1.6計(jì)劃完成率一定時(shí)間內(nèi)實(shí)際完成的工作數(shù)量同計(jì)劃完成工作的總數(shù)量的比值。4.2計(jì)劃體系公司項(xiàng)目管理中執(zhí)行3級計(jì)劃體系：一級計(jì)劃，二級計(jì)劃，三級計(jì)劃。4.3任務(wù)、角色與計(jì)劃體系一級計(jì)劃PDT任務(wù)書PQAPPLFPL二級計(jì)劃硬件文工工工工工測測PCB軟件結(jié)構(gòu)平面軟件部品客戶三級計(jì)劃程程程程程試試4周件/天工作計(jì)劃4.4計(jì)劃制定的原則1、目標(biāo)計(jì)劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過程；2、計(jì)劃分層制定，在制訂每一層計(jì)劃時(shí)均要充分考慮上下層計(jì)劃的約束關(guān)系；3、在與各相互關(guān)聯(lián)的計(jì)劃及與職能部門充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上來制訂目標(biāo)的計(jì)劃。計(jì)劃制定的SMART原則明確性（Specific）——最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時(shí)完成可度量性（Measurable）——你能在多大程度上測量最終目標(biāo)的完成情況可完成性（Achievable）——在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關(guān)性（Relevant）——最終目標(biāo)是否很重要、很有價(jià)值、是否值得進(jìn)行下去？基于時(shí)間（Time-Bound）——你能夠?qū)φ麄€(gè)項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎？4.5計(jì)劃制定的時(shí)機(jī)在產(chǎn)品開發(fā)流程的51、項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)：制定立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃（下圖計(jì)劃（12PAC進(jìn)行立項(xiàng)論證決策評審前，制訂項(xiàng)目計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃（下圖計(jì)劃（23、計(jì)劃階段：立項(xiàng)論證通過后，制定計(jì)劃階段詳細(xì)計(jì)劃（下圖計(jì)劃（3PAC進(jìn)行計(jì)劃決策評審前，制定項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃（下圖計(jì)劃（44.6任務(wù)工作量估計(jì)的方法4.6.1專家估計(jì)法讓某項(xiàng)活動(dòng)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行該項(xiàng)活動(dòng)的工期估計(jì)是較好的做法。4.6.2三點(diǎn)法（對高度不確定性任務(wù)時(shí)間的估算）采取對每項(xiàng)工作估計(jì)三種時(shí)間的辦法，然后加權(quán)平均計(jì)算出這項(xiàng)分任務(wù)的計(jì)劃時(shí)間。1、最可能時(shí)間a：根據(jù)以往的直接經(jīng)驗(yàn)和間接經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)工作最可能用多少時(shí)間完成，也就是我們拍腦袋所確定的時(shí)間。2、最樂觀時(shí)間b：當(dāng)一切條件都順利時(shí)該項(xiàng)工作所需時(shí)間3、最不利時(shí)間c：在完成過程中不利條件都在起作用時(shí)該項(xiàng)工作需要的時(shí)間計(jì)劃時(shí)間T計(jì)劃=（b+4a+c）/64.6.3類比/比較法類比估計(jì)意味著以先前的類似的實(shí)際項(xiàng)目的工作時(shí)間來推測估計(jì)當(dāng)前項(xiàng)目各工作的實(shí)際時(shí)間。當(dāng)項(xiàng)目的一些詳細(xì)信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計(jì)可以說是專家判斷的一種形式。任命一位有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行他們所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工期估計(jì)。4.6.4業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)1、專家法是第2通用方法2、考慮偶發(fā)，增加10％左右的余量3、持續(xù)使用1種適合方法，越用越準(zhǔn)4.7計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置的原則1、監(jiān)控點(diǎn)的選擇不能太疏，否則計(jì)劃容易失控。2、監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)置也不能太密，以免重點(diǎn)不突出和監(jiān)控成本太高。3、監(jiān)控點(diǎn)必須是對計(jì)劃的進(jìn)程影響較大的點(diǎn)。4、目前公司項(xiàng)目管理計(jì)劃關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)主要為關(guān)鍵里程碑（各TR點(diǎn)及商業(yè)決策點(diǎn)）：技術(shù)決策點(diǎn)：TR1（CSTR2（PRS規(guī)格需求評審）,TR3（ESR樣機(jī)輸出釋放）,TR4A（DR設(shè)計(jì)釋放）,TR4B（IR工業(yè)化釋放）,TR5（CR商業(yè)決策點(diǎn)：立項(xiàng)論證決策、計(jì)劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策。4.8計(jì)劃監(jiān)控的方式1、定期項(xiàng)目例會(huì)2、監(jiān)控點(diǎn)會(huì)議評審3、走動(dòng)管理4、抽樣檢查5、報(bào)告系統(tǒng)4.9計(jì)劃的測評階段計(jì)劃完成率=階段實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)量/階段計(jì)劃完成總項(xiàng)目數(shù)量X100%總體計(jì)劃完成率=總體實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)量/總體計(jì)劃完成總項(xiàng)目數(shù)量X100%計(jì)劃變更的標(biāo)準(zhǔn)：具體內(nèi)容見第十一章項(xiàng)目變更管理章節(jié)相關(guān)內(nèi)容。4.10項(xiàng)目計(jì)劃管理的輸出4.10.1立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃制定責(zé)任人：LPDT、各PL參與制定計(jì)劃者：立項(xiàng)論證階段PDT核心及外圍團(tuán)隊(duì)成員輸出：立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板：參見《立項(xiàng)論證階段詳細(xì)計(jì)劃模板》計(jì)劃制定步驟：12LPDTPQA和各PL討論流程裁剪、確定立項(xiàng)論證階段主要活動(dòng)/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)間，各PL負(fù)責(zé)制定本領(lǐng)域的計(jì)劃，然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃以指導(dǎo)該階段工作。4.10.2計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃計(jì)劃制定責(zé)任人：LPDT參與制定計(jì)劃者：計(jì)劃到發(fā)布階段PDT核心團(tuán)隊(duì)成員輸出：計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃模板：參見《計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃模板》計(jì)劃制定步驟：1、2、LPDTPQA和各PL/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)間，最終形成一份完整的計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃。4.10.3計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃制定責(zé)任人：LPDT、各PL參與制定計(jì)劃者：計(jì)劃階段PDT核心及外圍團(tuán)隊(duì)成員輸出：計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板：參見《計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板》計(jì)劃制定步驟：1、獲取《計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板》；2、LPDTPQA和各PL/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)間，各PL負(fù)責(zé)制定本領(lǐng)域的計(jì)劃，然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃以指導(dǎo)計(jì)劃階段工作。4.10.4開發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃計(jì)劃制定責(zé)任人：LPDT、各PL參與制定計(jì)劃者：開發(fā)到發(fā)布階段PDT核心及外圍團(tuán)隊(duì)成員輸出：開發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板：參見《開發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板》計(jì)劃制定的步驟：1、獲取立項(xiàng)論證階段項(xiàng)目計(jì)劃，計(jì)劃到發(fā)布階段概要計(jì)劃，計(jì)劃階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃，開發(fā)到發(fā)布階段項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃；2、PDT核心團(tuán)隊(duì)成員各PL分別組織其外圍團(tuán)隊(duì)成員對自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的活動(dòng)分解（WBSWBS的基礎(chǔ)上對項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃模板中任務(wù)進(jìn)行增刪；3、各PDT核心團(tuán)隊(duì)成員及其外圍團(tuán)隊(duì)成員對自己所負(fù)責(zé)的活動(dòng)進(jìn)行工作量估計(jì)和資源需求預(yù)估；4、各核心團(tuán)隊(duì)成員及其外圍團(tuán)隊(duì)成員提出各自與其他活動(dòng)的配合關(guān)系和時(shí)間要求；5、每個(gè)PDT己的計(jì)劃和資源需求，或者與LPDT溝通調(diào)整階段時(shí)間。6、每個(gè)PDT核心團(tuán)隊(duì)成員檢查需配合的其他PDT之溝通并協(xié)商解決。如果不能達(dá)成一致則提交LPDT解決；7、LPDT將各PDT核心團(tuán)隊(duì)成員的計(jì)劃收集起來并組織PDTPOP統(tǒng)一匯總最后形成完整詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃。8、各PDT核心團(tuán)隊(duì)成員在各個(gè)領(lǐng)域提出風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，提出可能的降低風(fēng)險(xiǎn)的措施，最后由LPDT在業(yè)務(wù)計(jì)劃中匯總。9、PDT核心團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)上提取其關(guān)鍵的監(jiān)控點(diǎn)和與之配合的相關(guān)任務(wù)，形成各個(gè)PDT核心團(tuán)隊(duì)成員的監(jiān)控計(jì)劃。5項(xiàng)目質(zhì)量管理5.1項(xiàng)目質(zhì)量管理定義項(xiàng)目質(zhì)量管理是指為保證項(xiàng)目滿足原先規(guī)定的各項(xiàng)要求而組織實(shí)施的活動(dòng)，借助質(zhì)量策劃，實(shí)施質(zhì)量保證和實(shí)施質(zhì)量控制等過程、程序以及工具以實(shí)現(xiàn)這些規(guī)定的要求，這些規(guī)定的要求包括項(xiàng)目管理過程要求及項(xiàng)目質(zhì)量要求。5.2項(xiàng)目質(zhì)量管理在PCP上映射5.2.1項(xiàng)目質(zhì)量管理模型圖5.2.2質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃內(nèi)容主要是產(chǎn)品質(zhì)量、制程質(zhì)量和項(xiàng)目過程質(zhì)量，具體工作內(nèi)容包括：（1）基于質(zhì)量總目標(biāo)和策略，PQA組織LPDT、RDPL和IPL等項(xiàng)目成員對項(xiàng)目流程適宜性進(jìn)行刪減，確認(rèn)產(chǎn)品和項(xiàng)目管理過程度量指標(biāo)，以及產(chǎn)品級別的評審計(jì)劃等；（2）PQA組織RDPL,IPL對產(chǎn)品和制程設(shè)計(jì)過程中質(zhì)量活動(dòng)進(jìn)行策劃，內(nèi)容包括產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量/制程特性的識別，產(chǎn)品/制程潛在失效模式及影響分析，產(chǎn)品模塊級別的評審等；（3）TE組織TE子團(tuán)隊(duì)等成員對設(shè)計(jì)質(zhì)量驗(yàn)證進(jìn)行策劃，內(nèi)容包括測試標(biāo)準(zhǔn)制訂，測試資源規(guī)劃和各階段驗(yàn)證方案的制訂等；（4）IPL組織工業(yè)化子團(tuán)隊(duì)對制程設(shè)計(jì)過程和驗(yàn)證過程中質(zhì)量活動(dòng)進(jìn)行策劃，內(nèi)容包括制程產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量特性的識別，制程潛在失效模式及影響分析，制程驗(yàn)證方案的制訂等。5.2.3實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量保證按策劃的質(zhì)量活動(dòng)，各活動(dòng)責(zé)任按規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行實(shí)施，主要活動(dòng)包括質(zhì)量設(shè)計(jì)活動(dòng)5.2.4實(shí)施質(zhì)量控制按計(jì)劃對產(chǎn)品，制程及項(xiàng)目過程度量指標(biāo)，產(chǎn)品級技術(shù)評審的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控，產(chǎn)品級的技術(shù)評審主要包括TR1TR2TR3TR4ATR4BTR5共6標(biāo)》中階段評審要求。5.3階段技術(shù)評審在PCP過程中,共設(shè)置了6個(gè)技術(shù)評審點(diǎn),分別為TR1,TR2,TR3,TR4A,TR4B,TR5，5.3.1TR1主要是對產(chǎn)品技術(shù)需求的評審,服務(wù)可行性等；5.3.2TR2主要是對產(chǎn)品規(guī)格的評審,5.3.3TR3主要是對產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)度和產(chǎn)品成熟度的評審,結(jié)果決定工程樣機(jī)是否可以釋放至首次試產(chǎn)及設(shè)計(jì)驗(yàn)證,PDT核心團(tuán)隊(duì)評估后，在風(fēng)險(xiǎn)可控制的前提下決定是否可放行；5.3.4TR4A,產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)度和產(chǎn)品成熟度滿足階段釋放目標(biāo)或經(jīng)PDT核心團(tuán)隊(duì)評估后,在風(fēng)險(xiǎn)可控制的前提下決定設(shè)計(jì)是否可放行；5.3.5TR4B,制程風(fēng)險(xiǎn)度和制程成熟度滿足階段釋放目標(biāo)或經(jīng)PDT核心團(tuán)隊(duì)評估后,在風(fēng)險(xiǎn)可控制的前提下決定制程是否可放行；5.3.6TR5主要是對產(chǎn)品/制程風(fēng)險(xiǎn)度和成熟度的評審和確認(rèn),結(jié)果評價(jià)產(chǎn)品是否可進(jìn)入量產(chǎn)階段,產(chǎn)品/制程風(fēng)險(xiǎn)度和成熟度確認(rèn)滿足階段釋放目標(biāo)或經(jīng)PDT核心團(tuán)隊(duì)評估后,在風(fēng)險(xiǎn)可控制的前提下決定大批量生產(chǎn)是否可進(jìn)行；5.3.7技術(shù)評審結(jié)論技術(shù)評審的結(jié)論有：通過,不通過,風(fēng)險(xiǎn)通過。5.3.8技術(shù)評審操作方式技術(shù)評審的操作參照《技術(shù)評審子流程》進(jìn)行。5.4流程審計(jì)流程審計(jì)內(nèi)容包括審計(jì)的方式及審計(jì)的頻度。5.4.1流程審計(jì)的方式流程審計(jì)的方式包括：（1）報(bào)告和改善跟進(jìn)；（2）項(xiàng)目結(jié)束后的審計(jì):在項(xiàng)目完成后PQA立即組織對流程執(zhí)行的符合性進(jìn)行審查、報(bào)告和改善跟進(jìn)；（3）程進(jìn)行審計(jì)，報(bào)告和改善跟進(jìn)；（4）交叉審計(jì)：由其他PDT團(tuán)隊(duì)的PQA主導(dǎo)進(jìn)行的項(xiàng)目流程執(zhí)行符合性審查、報(bào)告和改善跟進(jìn)。5.4.2流程審計(jì)的頻度(1)流程審計(jì)頻度:計(jì)方式的一種或幾種；(2)時(shí)間驅(qū)動(dòng)審計(jì);(3)事件驅(qū)動(dòng)審計(jì);5.4.3審計(jì)內(nèi)容及報(bào)告（1）（2）審計(jì)完成后，審計(jì)結(jié)果以《審計(jì)報(bào)告》的方式簽發(fā)后發(fā)布。6項(xiàng)目成本管理成本：指為項(xiàng)目投入的材料、人員以及辦公場地、儀器設(shè)備等資金，包含項(xiàng)目從研發(fā)、制造、銷售、售后各個(gè)環(huán)節(jié)的投入。成本管理：指對項(xiàng)目的成本進(jìn)行預(yù)算、統(tǒng)計(jì)核算、成本監(jiān)控的過程。6.1成本管理的范圍成本管理是對項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)成本的管理，成本管理的范圍包含公司的各個(gè)部門的費(fèi)用。1、材料成本，即BOM成本2、制造費(fèi)用3、研發(fā)費(fèi)用4、管理費(fèi)用5、銷售費(fèi)用6、財(cái)務(wù)費(fèi)用7、CoNQ（CostofNon-Quality）6.2成本管理職責(zé)PAC作為項(xiàng)目投資者對投資經(jīng)費(fèi)進(jìn)行審批、監(jiān)督。LPDT為項(xiàng)目成本的總責(zé)任人，對項(xiàng)目成本的預(yù)算、成本的控制總體負(fù)責(zé)。1．LPDT：負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體預(yù)算的確認(rèn)、負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)支出的審批、預(yù)算支出的整體控制。2．MKTPL產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)、一年內(nèi)的預(yù)計(jì)銷量；確定客戶的回款情況；確定客戶的售后條款。3．RDPL項(xiàng)目新增儀器設(shè)備成本；確定認(rèn)證費(fèi)用等。4．PPL：負(fù)責(zé)采購子團(tuán)隊(duì)費(fèi)用的預(yù)算及控制，核算并控制產(chǎn)品的BOM成本，應(yīng)包含一年（分季度）的成本走勢；按產(chǎn)品開發(fā)階段定期檢討核算BOM成本及進(jìn)行控制，并確定模具費(fèi)用等。5．IPL：負(fù)責(zé)工業(yè)化子團(tuán)隊(duì)費(fèi)用的預(yù)算及控制，確定項(xiàng)目新增生產(chǎn)設(shè)備成本；產(chǎn)品的單件生產(chǎn)成本等。6．TE：負(fù)責(zé)TE子團(tuán)隊(duì)費(fèi)用的預(yù)算及控制，確定測試人員投入狀況，確定測試人力負(fù)荷；確定項(xiàng)目新增測試儀器成本；7．PQA：確定項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)等。8FPLPL的費(fèi)用；對支出超預(yù)算預(yù)警等。6.3成本管理的控制1．預(yù)算項(xiàng)目研發(fā)投入，測算項(xiàng)目的預(yù)計(jì)贏利狀況。參見《財(cái)務(wù)分析模版》2．編制項(xiàng)目資金投入計(jì)劃，按項(xiàng)目的計(jì)劃投入資金。參見各階段計(jì)劃《資金投入計(jì)劃表》3．分階段（月或周）統(tǒng)計(jì)、核算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生成本。4．結(jié)合資金投入計(jì)劃，對實(shí)際發(fā)生費(fèi)用達(dá)到預(yù)算80%的項(xiàng)目提出預(yù)警。6.4項(xiàng)目成本評估細(xì)則6.4.1項(xiàng)目成本評估的要素1．直接研發(fā)投入：1）人力成本：指為某研發(fā)項(xiàng)目投入的直接人員和間接人員的人力成本。2）租金水電：指為某研發(fā)項(xiàng)目投入的直接人員和間接人員所租用的場地租金、水電成本。3）儀器設(shè)備折舊：指為某研發(fā)項(xiàng)目投入的直接人員和間接人員所使用儀器設(shè)備的折舊成本。4）辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)：指為某研發(fā)項(xiàng)目而發(fā)生的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)。5）模具費(fèi)、手板費(fèi)：指為某項(xiàng)目而開模具的費(fèi)用，以及開模前制作的手板費(fèi)。6）認(rèn)證、檢驗(yàn)費(fèi)：指為某項(xiàng)目而送外部檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)、認(rèn)證的費(fèi)用。7用。8）軟件購置費(fèi)：指為某項(xiàng)目而購置的軟件費(fèi)用。9）樣機(jī)物料費(fèi)：指為某項(xiàng)目而購買或領(lǐng)用的物料費(fèi)。10）試產(chǎn)費(fèi)用：指為某項(xiàng)目進(jìn)行試產(chǎn)所發(fā)生的物料費(fèi)、制作費(fèi)、實(shí)驗(yàn)檢測費(fèi)。2．間接研發(fā)費(fèi)用：指預(yù)研、暫停或擱置的項(xiàng)目所發(fā)生的費(fèi)用。3．管理費(fèi)用：指公司管理部門（如管理中心、財(cái)務(wù)中心等）發(fā)生的費(fèi)用。4．銷售費(fèi)用：指銷售部門（如戰(zhàn)略客戶部、海外銷售部、客戶服務(wù)部等）發(fā)生的費(fèi)用。5．財(cái)務(wù)費(fèi)用：指為公司運(yùn)作而占用資金的費(fèi)用，如利息等。6．外部質(zhì)量損失成本：指產(chǎn)品銷售后發(fā)生的外部損失，如客戶索賠。7．制造費(fèi)用：指為客戶交付產(chǎn)品而發(fā)生的制造成本（如工廠、工程部、IQA發(fā)生的費(fèi)用）。6.4.2項(xiàng)目成本評估的輸入1．LPDT：提供項(xiàng)目里程碑計(jì)劃2．RDPL：測算項(xiàng)目的研發(fā)人力負(fù)荷，測算產(chǎn)品的認(rèn)證費(fèi)用。3．TE：測算項(xiàng)目的試驗(yàn)檢測費(fèi)用；4．PQA：預(yù)測產(chǎn)品的FCR。5．IPL：測算項(xiàng)目新增生產(chǎn)設(shè)備、工裝、線體等，測算產(chǎn)品的加工成本。6．PPL：測算產(chǎn)品的BOM成本，測算模具費(fèi)用。7．MKTPL：預(yù)測產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)、預(yù)計(jì)銷量；目標(biāo)客戶的回款條件、售后保證條件。6.4.3項(xiàng)目成本評估的結(jié)果FPL根據(jù)輸入的信息，在項(xiàng)目立項(xiàng)論證階段，完成項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評估。評估的模板見“產(chǎn)品開發(fā)流程”中FPL6.4.4項(xiàng)目成本評估的優(yōu)化1．FPL在計(jì)劃階段，對項(xiàng)目成本的評估進(jìn)行優(yōu)化，確定為項(xiàng)目研發(fā)費(fèi)用的預(yù)算。2．LPDT：對里程碑計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化。3．PPL負(fù)責(zé)對DTCMCFU優(yōu)化。4．MKTPL：對產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)、預(yù)計(jì)銷量進(jìn)行確認(rèn)；目標(biāo)客戶的回款條件、售后保證條件做進(jìn)一步確認(rèn)。5．RDPL：準(zhǔn)確測算項(xiàng)目的研發(fā)人力負(fù)荷，測算產(chǎn)品的認(rèn)證費(fèi)用。6．TE：確認(rèn)項(xiàng)目的試驗(yàn)檢測費(fèi)用7．PQA：確認(rèn)產(chǎn)品的FCR。8．IPL：確認(rèn)項(xiàng)目新增生產(chǎn)設(shè)備、工裝、線體等，進(jìn)一步測算產(chǎn)品的加工成本。6.5項(xiàng)目成本核算細(xì)則6.5.1研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)、核算1號始終跟隨項(xiàng)目的各個(gè)進(jìn)程，直至項(xiàng)目完成或終止。對于無法按正式的項(xiàng)目進(jìn)行編號的特殊項(xiàng)