華彩咨詢中石油集團(tuán)管控項目建議書的知識

二零零五年十二月

機(jī)密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制

前言本項目建議書主要依據(jù)與中國石油天然氣集團(tuán)（以下簡稱中石油集團(tuán)）的電話訪談及客戶提出的初步需求而制定；由于未進(jìn)行預(yù)調(diào)研和診斷，因而本項目建議書僅是根據(jù)華彩顧問的簡單分析和判斷而起草，不代表華彩公司的最終結(jié)論；華彩咨詢誠意向中石油集團(tuán)提交此項目建議書；具體需求待內(nèi)部調(diào)研診斷后，與客戶進(jìn)行明確或由華彩顧問進(jìn)行建議。保密和版權(quán)聲明本項目建議書為華彩咨詢與中石油集團(tuán)的機(jī)密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；華彩咨詢擁有該項目建議書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)華彩咨詢書面許可或授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對華彩咨詢造成的經(jīng)濟(jì)損失，華彩咨詢公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。對本項目建設(shè)書如有任何疑問，請與華彩咨詢聯(lián)系，聯(lián)系人：丁堅：；；dj@

袁琳：；；admin@

目錄一、項目背景和目標(biāo)二、集團(tuán)型公司管控與中石油集團(tuán)的管控模式設(shè)計思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、項目費用六、華彩咨詢簡介中石油集團(tuán)公司項目背景企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r企業(yè)的目標(biāo)由國內(nèi)石油公司向跨國石油公司轉(zhuǎn)變由單純油氣生產(chǎn)商向具有復(fù)合功能的油氣供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?nèi)娼ㄔO(shè)主業(yè)突出，具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團(tuán)，繼續(xù)保持排名前列的世界大石油公司地位咨詢目標(biāo)依據(jù)中石油集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，協(xié)助企業(yè)提升內(nèi)部管理構(gòu)架重新設(shè)計集團(tuán)母子公司管控責(zé)任體系，規(guī)范管理制度，以構(gòu)建現(xiàn)代化的管理體系中石油集團(tuán)有限公司從1998年成立以來，經(jīng)過七年多的發(fā)展，目前在企業(yè)管理方面正逐步走向規(guī)范化，因此，提升集團(tuán)的管理能力和水平將有利于促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步快速發(fā)展。本次項目緣于中石油集團(tuán)公司的變革期望，通過咨詢和管理變革從而為企業(yè)贏得長期競爭優(yōu)勢經(jīng)過近50年的積累建設(shè)和七年多的快速發(fā)展，中國石油集團(tuán)已成為中國境內(nèi)最大的原油、天然氣生產(chǎn)、供應(yīng)商和最大的煉油化工產(chǎn)品生產(chǎn)、供應(yīng)商中石油集團(tuán)決定通過啟動咨詢項目來整合內(nèi)部管理資源，推動企業(yè)的管理變革，提高自身競爭力，打造科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的中石油集團(tuán)公司。中石油集團(tuán)正快速向石油天然氣行業(yè)的大型跨國化企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中國石油集團(tuán)注冊總資本1149億元，現(xiàn)有總資產(chǎn)9137億元，在中國境內(nèi)東北、華北、西北、西南等廣大地區(qū)擁有13個大型特大型油氣田企業(yè)、16個大型特大型煉油化工企業(yè)、19個石油銷售企業(yè)和一大批石油石化科研院所和石油施工作業(yè)、技術(shù)服務(wù)、機(jī)械制造企業(yè)，在中東、北非、中亞、俄羅斯、南美等地區(qū)擁有近30個油氣勘探開發(fā)和生產(chǎn)建設(shè)項目中國石油集團(tuán)業(yè)務(wù)涉及石油天然氣勘探開發(fā)、煉油化工、管道運輸、油氣煉化產(chǎn)品銷售、石油工程技術(shù)服務(wù)、石油機(jī)械加工制造、石油貿(mào)易等各個領(lǐng)域，在中國石油、天然氣生產(chǎn)、加工和市場中占據(jù)主導(dǎo)地位中國石油集團(tuán)在美國《石油情報周刊》最大50家世界石油公司排名中，中國石油集團(tuán)位居第10位，在《財富》雜志2005年公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中名列第46名，較去年排名上升6位中國石油集團(tuán)已經(jīng)建成了一支門類齊全、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)驗豐富的石油專業(yè)化生產(chǎn)建設(shè)隊伍，具有參與國內(nèi)外各種類型油氣田和工程技術(shù)服務(wù)項目的全套技術(shù)實力和技術(shù)優(yōu)勢，總體技術(shù)水平在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位，不少技術(shù)已達(dá)世界先進(jìn)水平中石油集團(tuán)幾個重大發(fā)展階段78年88年1998年2005年中石油天然氣總公司中國石油天然氣集團(tuán)公司石油工業(yè)部中國石油天然氣股份有限公司成立1999年跨國化石油天然氣企業(yè)集團(tuán)中石油集團(tuán)成立于1998年，是目前國內(nèi)最大的石油天氣生產(chǎn)加工商

中石油成功要素繼承了石油工業(yè)部豐富歷史資源積累，受到國家大企業(yè)，大集團(tuán)政策支持1999年企業(yè)改制成功，歷進(jìn)改制上市、擴(kuò)充規(guī)模、發(fā)展壯大之路，集團(tuán)的建立，標(biāo)志著企業(yè)跨入全新的國際化競爭格局重視人才，建立了靈活高效的人才培養(yǎng)選拔體制，充分發(fā)揮人力資源效應(yīng)

擁有實力強(qiáng)勁的科技創(chuàng)新隊伍，不斷加大技術(shù)創(chuàng)新投入，集團(tuán)生產(chǎn)水平和質(zhì)量穩(wěn)步增長內(nèi)部經(jīng)營體制改革穩(wěn)步推進(jìn)，初步形成了現(xiàn)代化、體系化的集團(tuán)公司管理體制能及時根據(jù)市場變化調(diào)整自身戰(zhàn)略，成功實現(xiàn)由生產(chǎn)型管理企業(yè)向資本管理型企業(yè)轉(zhuǎn)型，響應(yīng)全球市場一體化潮流，積極走國際化經(jīng)營道路成為中國境內(nèi)最大的原油、天然氣生產(chǎn)、供應(yīng)商和最大的煉油化工產(chǎn)品生產(chǎn)、供應(yīng)商，在中國石油、天然氣生產(chǎn)、加工和市場中占據(jù)主導(dǎo)地位，在美國《石油情報周刊》最大50家世界石油公司排名中，中國石油集團(tuán)位居第10位，在《財富》雜志2005年公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中名列第46名，較去年排名上升6位。優(yōu)勢問題現(xiàn)在的中石油集團(tuán)未來不斷發(fā)展壯大的中石油集團(tuán)企業(yè)冗員過多，歷史負(fù)擔(dān)沉重集團(tuán)子公司中存在不同程度的盲目發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雷通現(xiàn)象集團(tuán)公司和子公司之間缺乏明確分工，尚未建立起科學(xué)和體系化集團(tuán)管理模式，各子公司資金有償使用和投資回報意識淡薄中石油集團(tuán)企業(yè)的歷史成功經(jīng)驗在不斷的挖掘、總結(jié)，有利于中石油集團(tuán)公司認(rèn)清自身的優(yōu)缺勢，合理配置企業(yè)資源，發(fā)揮核心競爭力的作用。中石油集團(tuán)的成功不是偶然的，對外強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營市場導(dǎo)向，對內(nèi)重視企業(yè)經(jīng)營機(jī)制改革和人才選拔培養(yǎng)，能根據(jù)市場的具體情況及時調(diào)整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。中石油集團(tuán)自誕生之日起，就繼承了中國石油工業(yè)豐厚的歷史資源積累并得到國家大企業(yè)、大集團(tuán)政策的指導(dǎo)和支持中石油集團(tuán)公司正當(dāng)輝煌，中石油集團(tuán)發(fā)展過程中同樣也暴露了這樣或那樣的問題。只有正確地發(fā)現(xiàn)問題，才能成功解決問題，中石油集團(tuán)才能突破瓶頸，沿著正確的方向?qū)崿F(xiàn)跳躍式發(fā)展管理效率低下，以及如何實現(xiàn)對子公司充分授權(quán)同時保證集團(tuán)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)范化管理中石油天然氣集團(tuán)組織架構(gòu)同時,中石油集團(tuán)也面臨著日益嚴(yán)峻的外部挑戰(zhàn)外部市場競爭日趨激烈國內(nèi)老含油區(qū)產(chǎn)量遞減，新接替區(qū)難以形成,消費需求與供應(yīng)不相適應(yīng)，缺口越拉越大受油價平抑預(yù)期及汽油和其他成品油產(chǎn)品利潤空間收窄影響，同時，勘探開發(fā)難度加大，投資和成本不斷上升,用于新油氣項目的開支增加將日益明顯，而正式投產(chǎn)收回成本尚有待時日，這些也都將成為石油行業(yè)利潤下降的重要因素生產(chǎn)原料價格上漲，部分原料短缺，將導(dǎo)致下游企業(yè)成本上漲參與國際油氣資源競爭面臨激烈競爭和挑戰(zhàn),中國石油產(chǎn)業(yè)受世界石油市場影響較大，與國際先進(jìn)水平相比，我國煉油技術(shù)水平還存在較大差距，企業(yè)跨國經(jīng)營經(jīng)驗不足、能力有待加強(qiáng)由于石油天然氣業(yè)在我國是壟斷行業(yè)，市場化程度低，資源利用率低，風(fēng)險高實踐證明，壟斷是無法解決石油短缺和資源利用率低的問題，從全球范圍看，多數(shù)石油進(jìn)口國采取了市場化的道路解決石油供應(yīng)問題和節(jié)能問題。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，市場化是石油進(jìn)口國解決石油供應(yīng)保障的基本方向。近幾年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，石油進(jìn)口數(shù)量逐年增加，由于價格波動較大，我國企業(yè)有規(guī)避風(fēng)險的要求，期貨市場是一個很好的選擇。但是，由于我國石油經(jīng)濟(jì)市場化的局限、國內(nèi)石油期貨市場發(fā)展的不完善和斷層、各種非市場背景下出臺的政策，我國石油經(jīng)濟(jì)利用期貨市場規(guī)避風(fēng)險的內(nèi)生性需求和外部條件都遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上成熟規(guī)?？焖贁U(kuò)張尤其是跨國化經(jīng)營對企業(yè)的資金、資本運作能力和國際化經(jīng)營管理能力提出較高要求，我國石油企業(yè)必須建立現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理體制，加強(qiáng)銀企合作關(guān)系，重點培養(yǎng)企業(yè)集團(tuán)化資本運作能力和跨國經(jīng)營管理能力中石油整體判斷實現(xiàn)上、中、下游一體化，具有了石油勘探開發(fā)、加工、銷售產(chǎn)業(yè)鏈整合功能，規(guī)模制勝，走資本運作國際化擴(kuò)張道路已成為中石油的戰(zhàn)略選擇中石油的科技創(chuàng)新能力在國內(nèi)居于領(lǐng)先地位，必須充分發(fā)揮這個優(yōu)勢中石油集團(tuán)的母子公司管理體制有待完善，集團(tuán)內(nèi)部資源配置效率低，能力不均衡導(dǎo)致問題在同心多元化發(fā)展中必須注意用資本運作為核心，以戰(zhàn)略股權(quán)管控為抓手、以科技創(chuàng)新為手段進(jìn)行集團(tuán)的核心競爭力強(qiáng)化華彩對中石油集團(tuán)的總體回顧中石油天然氣集團(tuán)

在性質(zhì)上是國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立并授權(quán)經(jīng)營的國家石油公司，中國石油天然氣股份公司的母公司

在公司類型上是混合型、產(chǎn)業(yè)型控股公司

在市場定位上是立足國際、國內(nèi)兩種資源、兩個市場，在加強(qiáng)國內(nèi)業(yè)務(wù)的同時，大力發(fā)展國際化經(jīng)營的跨國石油公司

公司類型市場定位經(jīng)營業(yè)務(wù)在經(jīng)營業(yè)務(wù)上是以石油石化產(chǎn)業(yè)為主，兼營技術(shù)服務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)的綜合性石油公司

企業(yè)性質(zhì)調(diào)研得知，中石油集團(tuán)目前的母子公司管理發(fā)生了四個轉(zhuǎn)變管理理念的轉(zhuǎn)變，公司由生產(chǎn)經(jīng)營向資本運營理念的轉(zhuǎn)變管理方式的轉(zhuǎn)變，即公司由傳統(tǒng)國企行政命令式的向法人治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變管理對象的轉(zhuǎn)變，即公司由生產(chǎn)過程向股權(quán)管理的轉(zhuǎn)變。管理目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，即集團(tuán)公司由管產(chǎn)量向管投資回報率的轉(zhuǎn)變中石油母子公司管理的四個轉(zhuǎn)變（續(xù)1）資本運作管理通過全系統(tǒng)油氣主業(yè)重組上市，開展資本運營，公司對分、子公司的油氣業(yè)務(wù)的管理已轉(zhuǎn)變?yōu)閷χ杏凸煞莸墓蓹?quán)管理。對存續(xù)業(yè)務(wù)，中油將由全面下屬各企業(yè)的各項生產(chǎn)要素(如人、財、物)，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^行使投資者的資產(chǎn)收益權(quán)、重大經(jīng)營決策權(quán)和者選擇權(quán)來間接管理子公司、分公司的經(jīng)營活動。從而要求公司資本運營部組織專業(yè)人士，把握投資機(jī)會。中國石油天然氣集團(tuán)公司重組改制、中油股份上市后，中石油集團(tuán)成立了資本運營部，負(fù)責(zé)全集團(tuán)公司的股權(quán)管理和資產(chǎn)重組，該部集行政職能、研究職能和市場業(yè)務(wù)于一身，與財務(wù)資產(chǎn)部、規(guī)劃計劃部、發(fā)展研究部、人事勞資部等單位協(xié)作，開展集團(tuán)公司的資本運營工作。從而使國有資產(chǎn)的保值增值任務(wù)，有了具體的負(fù)責(zé)人集中管理與中石油集團(tuán)不同，中油股份的業(yè)務(wù)重心是油氣資源的開采與生產(chǎn)。法人治理結(jié)構(gòu)到位之后，法人治理結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)活動的結(jié)合還是一個問題，法人治理結(jié)構(gòu)還有與生產(chǎn)組織的制度銜接問題。中油股份重組上市后，實行了一級法人為主的總分公司管理體制，股份公司建立了扁平化的組織結(jié)構(gòu)，所有業(yè)務(wù)劃分為四大板塊(事業(yè)部)和54個業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)單元直接向其所屬的板塊匯報。中油股份實行四個集中管理：銷售集中管理、資金集中管理、債務(wù)集中管理、會計核算集中管理。從此，法人治理結(jié)構(gòu)下的管理基礎(chǔ)奠定了，油氣生產(chǎn)與效益提升就有保障了中石油母子公司管理的四個轉(zhuǎn)變（續(xù)2）全面股權(quán)管理目前，集團(tuán)公司的全面股權(quán)管理制度正在建立。集團(tuán)公司持股的單位都被稱為股權(quán)單位。集團(tuán)公司的股權(quán)管理工作包括股權(quán)單位的資產(chǎn)清查、股權(quán)調(diào)查、股權(quán)價值分析、股權(quán)監(jiān)督、對經(jīng)營管理建議、股權(quán)代表的派出、就股權(quán)事宜與國家有關(guān)部委的協(xié)調(diào)等，對股權(quán)管理進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和激勵，目的是維護(hù)股權(quán)的價值。無論股權(quán)單位是上市公司還是非上市公司，集團(tuán)公司管理企業(yè)就是管理股權(quán)，管理股權(quán)就是抓住每股凈收益，要維護(hù)收益就必須進(jìn)行全面股權(quán)管理，全面股權(quán)管理是深化資本運營的核心。通過評價股權(quán)價值，實施股權(quán)經(jīng)營，經(jīng)集團(tuán)公司法人代表授權(quán)，像開發(fā)產(chǎn)品經(jīng)營商品一樣，對股權(quán)進(jìn)行分類、研究、開發(fā)、包裝、推介、出讓、購買等處置，目的之一是通過股權(quán)的流動帶動主業(yè)生產(chǎn)性資源的配置，二是優(yōu)化股權(quán)資源的存量，發(fā)掘其價值，并使其價值升值。全面股權(quán)管理工作在中石油集團(tuán)正循序漸進(jìn)展開。

投資回報率管理生產(chǎn)經(jīng)營管理的指標(biāo)是人員、設(shè)備、產(chǎn)量、銷售收入和經(jīng)營利潤、工資、勞保福利等。而資本運營時期企業(yè)管理的著重點是效益管理，即投資回報率的管理，包括選擇好的管理者、進(jìn)行重大決策管理等，管理企業(yè)實際上等于管理股權(quán)，管理股權(quán)等于管理每股凈收益。股權(quán)管理則以提高投資收益、提升股權(quán)價值為目標(biāo)。股權(quán)管理不能落到手中有一大批股權(quán)，但是沒有幾個收入的境地。股權(quán)經(jīng)營要有量的概念，但質(zhì)的概念也很重要。抓股權(quán)重要的是抓收益權(quán)。

根據(jù)中石油集團(tuán)對子公司控股程度，可將其下屬子公司劃分為四種類型結(jié)合國際同類大企業(yè)體制模式、中國國情和中國石油集團(tuán)自身的戰(zhàn)略定位，中國石油集團(tuán)當(dāng)前選擇的管理體制是介于“航空母艦”型和“聯(lián)合艦隊”型兩種模式之間的適度集權(quán)的戰(zhàn)略控制型管理體制。將來隨著內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，考慮進(jìn)一步調(diào)整轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂娇漳概灐毙腕w制以更好發(fā)揮集團(tuán)資源整合效益

獨資公司全資公司控股公司參股公司集團(tuán)公司獨資公司參股公司全資公司控股公司集團(tuán)公司聯(lián)合艦隊航空母艦科學(xué)高效母子公司管控體系中石油集團(tuán)未來母子公司管控體系必須圍繞集團(tuán)公司的總體發(fā)展思路“十一五”期間，集團(tuán)公司發(fā)展的指導(dǎo)思想是：以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)全局，遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，著力推動經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，重點抓好主營業(yè)務(wù)發(fā)展，大力提高國際化經(jīng)營程度，大力提高科技自主創(chuàng)新能力，大力提高國內(nèi)外市場競爭力，實現(xiàn)持續(xù)有效較快協(xié)調(diào)發(fā)展?！笆晃濉逼陂g的六項基本任務(wù)是：規(guī)模實力和競爭力顯著增強(qiáng)；保持國內(nèi)油氣生產(chǎn)和供應(yīng)的主導(dǎo)地位；國際化經(jīng)營程度大幅提高；科技創(chuàng)新能力明顯提升；創(chuàng)建節(jié)約型企業(yè)取得顯著成效；構(gòu)建和諧企業(yè)取得明顯進(jìn)展。華彩對中石油集團(tuán)的母子公司管控的初步分析1、中石油正在不斷優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模。2、中石油的發(fā)展是國際化資本運作的道路，在與國際跨國公司的合作與競爭中發(fā)展壯大。3、作為一家以同心多元化為核心思路，以母公司的資本經(jīng)營和股權(quán)管理能力為核心樞紐，進(jìn)行母子公司管控的大型企業(yè)集團(tuán)，中石油正面臨母子公司管理模式設(shè)計問題。

綜上，中石油集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)張急需完善母子公司管控體系，以保證集團(tuán)的健康、持續(xù)、快速發(fā)展如何避免集團(tuán)內(nèi)部各子公司同類產(chǎn)品的過度競爭？子公司數(shù)量迅速增加，需盡快形成集團(tuán)發(fā)展的合力；尚沒有建立適應(yīng)集團(tuán)化管理控制的組織架構(gòu)；在加強(qiáng)對子公司管控的同時，盡可能提高其積極性和主動性；……中石油集團(tuán)發(fā)展中面臨的主要問題集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重組：產(chǎn)業(yè)優(yōu)化組合，以避免內(nèi)部競爭；子公司股權(quán)調(diào)整?？梢钥紤]引入子公司經(jīng)營層持股完善母子公司管控體系盡快建立，并明確集團(tuán)總部的職能定位；科學(xué)設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制，并加強(qiáng)監(jiān)控；集分權(quán)管理模式設(shè)計，以最大限度的發(fā)揮子公司的生產(chǎn)積極性；可能的解決方式目錄一、項目背景和目標(biāo)二、集團(tuán)型公司管控與中石油集團(tuán)的管控模式設(shè)計思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、項目費用六、華彩咨詢簡介華彩咨詢將按照如下思路提供解決方案現(xiàn)狀調(diào)研與診斷

管控細(xì)化方案設(shè)計

管控模式設(shè)計設(shè)計中石油集團(tuán)母子公司管控模式明確中石油集團(tuán)總部的管理定位設(shè)計完善中石油集團(tuán)母子公司管理模式相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)

項目總體規(guī)劃與內(nèi)部訪談分析中石油集團(tuán)下屬不同企業(yè)類型的管控模式定位診斷集團(tuán)母子公司的管控現(xiàn)狀,并重點分析論證其特點與優(yōu)劣勢提交以集團(tuán)公司管控為中心視角的管理診斷報告

設(shè)計中石油集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管控體系設(shè)計中石油集團(tuán)母子公司財務(wù)管控體系設(shè)計中石油集團(tuán)母子公司人力資源管控體系設(shè)計中石油集團(tuán)母子公司審計、稽核體系設(shè)計中石油集團(tuán)母子公司管控核心流程和相關(guān)管理制度近期遠(yuǎn)期中期建立子集團(tuán)的組織架構(gòu)和培養(yǎng)核心職能，掌握業(yè)務(wù)運作的經(jīng)營管理權(quán)和決策權(quán)集團(tuán)完成組織架構(gòu)的調(diào)整和過渡，建立起有效的管控體系。掌握宏觀決策權(quán)和重大管理事項避免過激造成負(fù)面反彈，采用利益約束手段，將部分管理經(jīng)營權(quán)上交完善激勵機(jī)制，在子集團(tuán)公司指導(dǎo)下進(jìn)行業(yè)務(wù)優(yōu)化和整合形成以安全生產(chǎn)和成本控制為主的基礎(chǔ)層運行中心發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，以利潤為導(dǎo)向，側(cè)重經(jīng)營子集團(tuán)的凈資產(chǎn)收益率形成以戰(zhàn)略決策、投資抉擇和財務(wù)目標(biāo)監(jiān)控為主的上層宏觀調(diào)控中心充分發(fā)揮子集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)的職能，參與下屬公司的日常經(jīng)營管理，形成集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下的子集團(tuán)實體的管理中心加強(qiáng)戰(zhàn)略、投資、人事、資金資源、技術(shù)等戰(zhàn)略核心職能的能力完善集團(tuán)子集團(tuán)下屬公司華彩建議中石油集團(tuán)分幾步實現(xiàn)母子公司管控模式的過程，采用循序漸進(jìn)的階段性職能轉(zhuǎn)型方案，不追求一蹴而就華彩咨詢將遵循以下母子公司管控體系設(shè)計原則明確中石油集團(tuán)母子公司管控模式：“三化”原則“強(qiáng)化”原則“實化”原則“同化”原則戰(zhàn)略協(xié)同管理協(xié)同資源協(xié)同財務(wù)協(xié)同營銷協(xié)同研發(fā)協(xié)同文化協(xié)同實化子公司法人治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)化母子公司治理強(qiáng)化監(jiān)督控制強(qiáng)化專家治企強(qiáng)化關(guān)鍵人才管理強(qiáng)化投融資管理功能強(qiáng)化母公司產(chǎn)品研發(fā)功能強(qiáng)化母公司營銷管理功能華彩咨詢母子公司管控體系框架如下：母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評估激勵子公司子公司依據(jù)功能的側(cè)重，通過比較分析，明確中石油集團(tuán)的母子公司管理模式核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理不同的母子公司管控模式對管理范圍和深度的影響集團(tuán)總部的角色財務(wù)型BUBUBU審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財務(wù)業(yè)績

參與控股公司總裁的招聘戰(zhàn)略規(guī)劃投資計劃財務(wù)預(yù)算計劃人力資源管理戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項目，分配資金確定財務(wù)目標(biāo)，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)對各子公司的總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績考核和晉升操作型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動每個主要投資項目的準(zhǔn)備工作，為項目安排落實融資確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)對子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績考核和晉升對子公司日常經(jīng)營運作的介入強(qiáng)弱母子公司管控模式選擇的主要因素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)性程度集團(tuán)的資源整合要求財務(wù)管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財務(wù)保留操作高全球低資產(chǎn)

經(jīng)營低低本地高商品

經(jīng)營高行業(yè)競爭態(tài)勢和機(jī)遇也直接影響母子公司管控模式的選擇與應(yīng)用總公司作決策子公司作決策管理方法行業(yè)競爭態(tài)勢與機(jī)遇決策制定機(jī)遇很大要求有規(guī)模效應(yīng)機(jī)遇較大，子公司有核心競爭力機(jī)遇不確定機(jī)遇較小，行業(yè)穩(wěn)定行業(yè)完全成熟控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標(biāo)管理子公司服從總公司決策通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)財務(wù)型母子公司組建形式董事會總經(jīng)理提名委員會薪酬委員會審計委員會戰(zhàn)略委員會投資融資委員會規(guī)劃信息部投資部融資部審計部資本交易部管理委員會控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司優(yōu)點用較小的資本控制較大的資源收益高風(fēng)險獨立缺點稅收減免上的有限性易于被強(qiáng)制分拆（美國）“金字塔”風(fēng)險財務(wù)型母子公司管理特點子公司上市公司非上市公司資產(chǎn)人事戰(zhàn)略財務(wù)審計信息資產(chǎn)人事戰(zhàn)略財務(wù)審計信息母公司上市公司控制方式采用相對集權(quán)管理對高層管理人員實行委派制相對集權(quán)式管理相對分權(quán)式管理采取分級獨立審計網(wǎng)絡(luò)化管理采取集權(quán)管理對高層管理人員實行委派制集權(quán)式管理集權(quán)式管理采取分級獨立審計網(wǎng)絡(luò)化管理管理方式計劃外實行審批制，計劃內(nèi)自行控制實行年度考核制一律實行審批制計劃外實行審批制，計劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計采取授權(quán)信息共享一律實行審批制實行年度考核制一律實行審批制計劃外實行審批制，計劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計采取授權(quán)信息分享母公司非上市公司控制方式采用相對集權(quán)管理對高層管理人員實行委派制相對集權(quán)式管理相對分權(quán)式管理采取分級獨立審計網(wǎng)絡(luò)化管理采取集權(quán)管理對高層管理人員實行委派制集權(quán)式管理集權(quán)式管理采取分級獨立審計網(wǎng)絡(luò)化管理管理方式計劃外實行審批制，計劃內(nèi)自行控制實行年度考核制一律實行審批制計劃外實行審批制，計劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計采取授權(quán)信息共享一律實行審批制實行年度考核制一律實行審批制計劃外實行審批制，計劃內(nèi)自行控制母子公司定期審計采取授權(quán)信息分享備注戰(zhàn)略型母子公司組建形式

AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利潤中心投資中心管理中心核心層企業(yè)子公司參股公司董事會總經(jīng)理提名委員會薪酬委員會審計委員會戰(zhàn)略委員會投資融資委員會規(guī)劃信息部投資部融資部審計部資本交易部管理委員會控股子公司事業(yè)部控股子公司生產(chǎn)型企業(yè)各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心銷售中心財務(wù)部采購部投資部審計部參股子公司參股子公司操作型母子公司組建形式

ABCD核心層企業(yè)子公司參股公司董事會總經(jīng)理提名委員會薪酬委員會審計委員會戰(zhàn)略委員會投資融資委員會參股子公司控股子公司控股子公司各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心銷售中心財務(wù)部采購部投資部審計部參股子公司控股子公司混合型母子公司管控模式特點母公司子公司定位權(quán)利定位權(quán)利直線職能式戰(zhàn)略管理投資中心管理中心利潤中心全面負(fù)責(zé)子公司的戰(zhàn)略方案制定、過程監(jiān)控、效果評估等成本中心負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實施資產(chǎn)管理全面負(fù)責(zé)母子公司的資產(chǎn)保值、增值以及子公司新項目投資論證負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)的保值增值、利用率和產(chǎn)值率人力資源管理負(fù)責(zé)子公司的人事安排接受母公司的人事安排財務(wù)管理財務(wù)實行集權(quán)制，對子公司財務(wù)決策和財務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)控根據(jù)子公司情況設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)核算部門審計管理負(fù)責(zé)母子公司的全面審計不設(shè)立或設(shè)立審計部門，接受母公司或?qū)I(yè)審計機(jī)構(gòu)的全面審計信息管理負(fù)責(zé)建立信息數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營決策服務(wù)每月向母公司上報經(jīng)營管理相關(guān)信息事業(yè)部式戰(zhàn)略管理投資中心管理中心負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略方案制定、過程監(jiān)控效果評估以及子公司戰(zhàn)略方案審批、效果評估等利潤中心負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案的執(zhí)行資產(chǎn)管理全面負(fù)責(zé)審查母子公司的資產(chǎn)保值增值情況，審批子公司的項目投資負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)利用率、產(chǎn)值率以及新項目的投資論證人力資源管理負(fù)責(zé)委派子公司高層領(lǐng)導(dǎo)，通過子公司董事會進(jìn)行監(jiān)控定期向母公司董事會或董事長、總經(jīng)理進(jìn)行述職報告財務(wù)管理對子公司財務(wù)進(jìn)行宏觀管理，定期對子公司的財務(wù)運行進(jìn)行審計與母公司保持統(tǒng)一的財務(wù)運作體系，定期向母公司進(jìn)行匯報審計管理定期對子公司進(jìn)行全面審計接受母公司或?qū)I(yè)審計機(jī)構(gòu)的全面審計信息管理負(fù)責(zé)建立內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，對各子公司和相關(guān)經(jīng)營單位的信息進(jìn)行收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營決策服務(wù)每月向母公司上報經(jīng)營管理相關(guān)信息；每半年形成相關(guān)經(jīng)營報告混合型母子公司管控模式優(yōu)缺點對比特點優(yōu)點缺點適用情況集權(quán)型高度集權(quán)式管理模式。在法律上是獨立的，但實行統(tǒng)一經(jīng)營、兩級核算、共負(fù)盈虧；從母公司的高層到子公司的最低管理層采取垂直系統(tǒng)進(jìn)行管理；子公司一般不設(shè)立專門的職能部門機(jī)構(gòu)簡單決策迅速命令統(tǒng)一責(zé)任明確缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)易于繁雜忙亂，一切由個人決定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品單一、規(guī)模小的母子公司分權(quán)型分權(quán)式管理模式。母公司成為決策中心、投資中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心，子公司為利潤中心、經(jīng)營中心和管理協(xié)調(diào)中心能充分調(diào)動子公司的積極性，創(chuàng)造性；有利于培養(yǎng)管理人才；對子公司考核明確分權(quán)度很難把握，有可能造成管理失控多品種、多業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)的大中型母子公司華彩咨詢將與中石油集團(tuán)共同明確集團(tuán)總部的管理定位及與下屬業(yè)務(wù)模塊或企業(yè)的相互關(guān)系確定集團(tuán)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)分配資源制定集團(tuán)經(jīng)營政策提供專業(yè)化的管理職能幫助事業(yè)部改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力創(chuàng)造共同的企業(yè)文化和價值觀創(chuàng)建協(xié)調(diào)機(jī)制創(chuàng)建保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部/運營單位業(yè)務(wù)模塊最高管理層和總部職能部門職責(zé)制定事業(yè)部策略獲取和分配資源協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)部和運營單位之間的活動發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價值對企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn)創(chuàng)建保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施實施事業(yè)部的經(jīng)營目標(biāo)控制資源的使用編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程最大限度地增加資本收益最大限度增加企業(yè)價值增加銷售收入優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置資源增加投資回報控制

運營成本集團(tuán)公司的職能定位12345專業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競爭力的強(qiáng)化集團(tuán)公司的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運作監(jiān)控資產(chǎn)管理、投資管理、資本運作關(guān)鍵管理和技術(shù)人才管理財務(wù)/收益/資金管理重要新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略性大客戶管理；關(guān)鍵市場資源控制和營銷管理整合集團(tuán)母子公司之間的職能定位（1/5）母公司（集團(tuán)公司）上市子公司非上市子公司戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向定位、戰(zhàn)略實施過程監(jiān)督、戰(zhàn)略實施效果評估負(fù)責(zé)子公司發(fā)展戰(zhàn)略的核準(zhǔn)；負(fù)責(zé)子公司戰(zhàn)略實施過程監(jiān)督，戰(zhàn)略實施效果評估負(fù)責(zé)子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略擬訂、上報母公司核準(zhǔn)負(fù)責(zé)全面貫徹執(zhí)行子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并且有戰(zhàn)略實施效果初步評估權(quán)一般不設(shè)立戰(zhàn)略投資委員會和戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略擬訂、上報母公司核準(zhǔn)負(fù)責(zé)全面貫徹執(zhí)行子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并且有戰(zhàn)略實施效果初步評估權(quán)業(yè)務(wù)計劃管理目標(biāo)下達(dá)計劃核準(zhǔn)與匯總實施監(jiān)控計劃制定計劃細(xì)化與調(diào)整計劃實施偏差分析計劃制定計劃細(xì)化與調(diào)整計劃實施偏差分析資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策、制度保障體系制定、例外投資事項決策（例如巨額投資項目決策、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組、影響集團(tuán)各公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變更的投資項目決策等）對子公司資產(chǎn)管理與投資項目的監(jiān)控與評估負(fù)責(zé)集團(tuán)投資計劃的制定、審批、下達(dá)和實施監(jiān)控；負(fù)責(zé)子公司年度投資計劃的核準(zhǔn)和監(jiān)控評估對集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、控制結(jié)構(gòu)不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響和日常事務(wù)性投資決策投資項目實施接受母公司的監(jiān)督管理和評估負(fù)責(zé)子公司投資計劃的制訂并上報集團(tuán)公司核準(zhǔn)投資項目實施接受母公司的監(jiān)督管理和評估負(fù)責(zé)子公司投資計劃的制訂并上報集團(tuán)核準(zhǔn)示意集團(tuán)母子公司之間的職能定位（2/5）母公司（集團(tuán)公司）上市子公司非上市子公司人力資源管理母公司人力資源委員會負(fù)責(zé)對子公司董事長、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、集團(tuán)委派人員進(jìn)行考核和薪酬的確定母公司審計委員會負(fù)責(zé)對子公司董事會、經(jīng)營者的審計監(jiān)察集團(tuán)人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)子公司副部長及以上干部（或相當(dāng)級別專業(yè)技術(shù)人員）的評估、跟蹤考察集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的制定與實施，子公司人力資源戰(zhàn)略及計劃的核準(zhǔn)和實施監(jiān)控參與子公司副部長及以上干部（或相當(dāng)級別專業(yè)技術(shù)人員）的招聘考察集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃和實施集團(tuán)公司內(nèi)部人力資源管理工作子公司之間的人力資源配置的協(xié)調(diào)子公司人力資源管理的指導(dǎo)負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)文化的整體建設(shè)負(fù)責(zé)子公司日常人力資源管理工作協(xié)助母公司對中層及以上干部進(jìn)行考察、評估負(fù)責(zé)本公司員工的考核、薪酬與評估、勞動關(guān)系管理參與集團(tuán)企業(yè)文化的建設(shè)，負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)文化在本公司內(nèi)部的推廣負(fù)責(zé)子公司日常人力資源管理工作協(xié)助母公司對中層及以上干部進(jìn)行考察、評估負(fù)責(zé)本公司員工的考核、薪酬與評估、勞動關(guān)系管理參與集團(tuán)企業(yè)文化的建設(shè)，負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)文化在本公司內(nèi)部的推廣示意集團(tuán)母子公司之間的職能定位（3/5）母公司（集團(tuán)公司）上市子公司非上市子公司財務(wù)管理制定、組織實施、調(diào)整變更、監(jiān)督、解釋集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更，以及集團(tuán)公司與子公司高層財務(wù)管理人員的聘任、委派、解職；具有對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務(wù)活動的決策權(quán)以及非常、例外財務(wù)事項的處置權(quán)，如巨額投資項目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響集團(tuán)公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的投融資項目決策權(quán)；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控；協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系；檢查、監(jiān)督各級財務(wù)機(jī)構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)制度、財務(wù)預(yù)算等的貫徹實施情況，同時建立評估標(biāo)準(zhǔn)制度并實施考核、評估統(tǒng)一管理集團(tuán)總部和各子公司或其他成員的銀行賬號；統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)及各子公司資金；統(tǒng)一為集團(tuán)各企業(yè)辦理日常結(jié)算業(yè)務(wù)；通過統(tǒng)一對外融資籌集集團(tuán)和各公司經(jīng)營生產(chǎn)所需資金；接受集團(tuán)各成員的貸款申請，通過對外融資和調(diào)劑企業(yè)存款貸款；統(tǒng)一管理規(guī)劃調(diào)劑資金，加強(qiáng)結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的規(guī)范化管理，防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率。設(shè)立獨立的財務(wù)部門，具有相對獨立的財務(wù)核算、財務(wù)結(jié)算、財務(wù)會計和財務(wù)管理職能必須依據(jù)集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理體制，建立自己的財務(wù)管理體制接受集團(tuán)公司的財務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)控、評估，以及集團(tuán)公司審計機(jī)構(gòu)的審計設(shè)立獨立的財務(wù)部門，具有相對獨立的財務(wù)核算、財務(wù)結(jié)算、財務(wù)會計和財務(wù)管理職能必須依據(jù)集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理體制，建立自己的財務(wù)管理體制接受集團(tuán)公司的財務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)控、評估，以及集團(tuán)公司審計機(jī)構(gòu)的審計示意集團(tuán)母子公司之間的職能定位（4/5）母公司（集團(tuán)公司）上市子公司非上市子公司審計管理董事長、總經(jīng)理任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計/離任審計董事、監(jiān)事任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計/離任審計子公司破產(chǎn)審計（母公司審計機(jī)構(gòu)進(jìn)行初步調(diào)查及破產(chǎn)前審計，聘請外部專業(yè)會計師事務(wù)所進(jìn)行破產(chǎn)審計）董事長的內(nèi)部審計由母公司審計委員會負(fù)責(zé)，總經(jīng)理、董事、監(jiān)事的內(nèi)部審計由母公司或子公司審計委員會負(fù)責(zé)外部審計均聘請專業(yè)會計師事務(wù)所進(jìn)行董事長、總經(jīng)理、董事、監(jiān)事的內(nèi)部審計由母公司審計委員會負(fù)責(zé)外部審計均聘請專業(yè)會計師事務(wù)所進(jìn)行信息管理集團(tuán)的信息管理主要采取集中管理、分級分享的原則，即集團(tuán)及各子公司所有部門的信息、資料、報告都要將原件集中備份于資料室，對需要上網(wǎng)分享的信息、資料、報告按機(jī)密等級由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)即可。集團(tuán)的內(nèi)部信息統(tǒng)一歸口由集團(tuán)公司辦公室進(jìn)行管理集團(tuán)的外部信息統(tǒng)一歸口由集團(tuán)公司營銷管理中心進(jìn)行管理根據(jù)集團(tuán)的規(guī)定，按時按要求向集團(tuán)公司上報相關(guān)內(nèi)部經(jīng)營管理信息和報表協(xié)助集團(tuán)公司進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部市場、業(yè)務(wù)信息的收集和整理根據(jù)集團(tuán)信息統(tǒng)一管理的要求，負(fù)責(zé)子公司信息模塊的數(shù)據(jù)輸入，維護(hù)等協(xié)助集團(tuán)公司進(jìn)行對外信息的發(fā)布或按集團(tuán)規(guī)定對外進(jìn)行信息發(fā)布根據(jù)集團(tuán)公司的規(guī)定，按時按要求向集團(tuán)公司上報相關(guān)內(nèi)部經(jīng)營管理信息和報表協(xié)助集團(tuán)公司進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部市場、業(yè)務(wù)信息的收集和整理根據(jù)集團(tuán)信息統(tǒng)一管理的要求，負(fù)責(zé)子公司信息模塊的數(shù)據(jù)輸入，維護(hù)等協(xié)助集團(tuán)公司進(jìn)行對外信息的發(fā)布或按集團(tuán)公司規(guī)定對外進(jìn)行信息發(fā)布示意集團(tuán)母子公司之間的職能定位（5/5）母公司（集團(tuán)公司）上市子公司非上市子公司營銷管理母公司營銷管理中心負(fù)責(zé)營銷戰(zhàn)略管理營銷政策管理；營銷管理模式品牌管理關(guān)鍵市場資源控制；戰(zhàn)略性大客戶開發(fā)與管理對子公司年度營銷計劃的核準(zhǔn)對子公司營銷管理工作的指導(dǎo)統(tǒng)籌市場信息情報收集和市場研究共享型辦事處的管理指導(dǎo)營銷隊伍建設(shè)；統(tǒng)一組織相關(guān)的營銷人員培訓(xùn)統(tǒng)一組織母子公司共同參加的綜合性的大型展覽會參展工作設(shè)置銷售部，自行負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)向母公司營銷管理中心上報核準(zhǔn)銷售計劃和預(yù)算定期（分月）向母公司上報銷售報表和市場分析報告接受母公司的過程監(jiān)控和指導(dǎo)負(fù)責(zé)非共享型辦事處的管理參與戰(zhàn)略性大客戶的開發(fā)與管理設(shè)置銷售部，自行負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)向母公司營銷管理中心上報核準(zhǔn)銷售計劃和預(yù)算定期（分月）向母公司上報銷售報表和市場分析報告接受母公司的過程監(jiān)控和指導(dǎo)負(fù)責(zé)非共享型辦事處的管理參與戰(zhàn)略性大客戶的開發(fā)與管理研發(fā)管理有關(guān)基礎(chǔ)性、前沿性、新領(lǐng)域、關(guān)鍵技術(shù)和對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)成重大影響的新產(chǎn)品研發(fā)功能全部集中于母公司負(fù)責(zé)子公司研發(fā)項目的核準(zhǔn)和協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)非重大性、日常性、成熟性的產(chǎn)品開發(fā)和工藝開發(fā)負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和技術(shù)開發(fā)與管理（上市公司產(chǎn)品研發(fā)可以協(xié)議委托方式委托給母公司工程技術(shù)中心）配合母公司進(jìn)行新產(chǎn)品市場信息反饋、試制、測試工作，以及生產(chǎn)工藝的開發(fā)和推廣負(fù)責(zé)非重大性、日常性、成熟性的產(chǎn)品開發(fā)和工藝開發(fā)負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和技術(shù)開發(fā)與管理（子公司產(chǎn)品研發(fā)可以協(xié)議委托方式委托給母公司工程技術(shù)中心）配合母公司進(jìn)行新產(chǎn)品市場信息反饋、試制、測試工作，以及生產(chǎn)工藝的開發(fā)和推廣示意集團(tuán)總部控股子公司參股子公司并對集團(tuán)總部與下屬公司之間關(guān)鍵的權(quán)限進(jìn)行劃分經(jīng)營管理權(quán)(計劃和預(yù)算）

財務(wù)管理權(quán)

審計管理權(quán)

業(yè)務(wù)控制權(quán)

人事管理權(quán)

品牌公關(guān)權(quán)……華彩咨詢將按照如下原則幫助中石油集團(tuán)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與完善精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施對集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整*上述列舉的組織結(jié)構(gòu)僅作示意，具體設(shè)計有賴于項目組對實際情況的深入了解和雙方的進(jìn)一步溝通西氣東輸西段忠武線干線冀東原油外輸管道陜京二線管道……撫順煉油大慶煉油蘭州煉油……大慶油田遼河油田新疆油田塔里木油田……董事會執(zhí)委會/總裁勘探與生產(chǎn)事業(yè)部煉油與銷售事業(yè)部化工與銷售事業(yè)部天然氣與管道事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展部投資財務(wù)部人力資源部黨群工作部改革改制協(xié)調(diào)辦公室辦公室薪酬任命委員會危機(jī)管理委員會戰(zhàn)略決策委員會監(jiān)事會執(zhí)行董事執(zhí)行董事執(zhí)行董事?lián)犴樖|陽石化大慶煉化寧夏石化大慶石化吉林石化蘭州石化……石油工程技術(shù)服務(wù)石化工程技術(shù)服務(wù)…………技術(shù)服務(wù)事業(yè)部中油國際工程有限責(zé)任公司副總裁副總裁示意并在此基礎(chǔ)上制定部門核心職能*上述列舉的總部部門職能僅作示意，具體定位有賴于項目組對實際情況的深入了解和雙方的進(jìn)一步溝通示意董事會管理財務(wù)管理監(jiān)事管理經(jīng)營層管理核心事業(yè)部董事會執(zhí)委會/總裁薪酬任命委員會危機(jī)管理委員會戰(zhàn)略決策委員會監(jiān)事會副總裁副總裁監(jiān)事管理財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)分析研究戰(zhàn)略實施監(jiān)督投資規(guī)劃投融資管理項目研究協(xié)調(diào)監(jiān)控人力資源規(guī)劃績效考核薪酬激勵人事任命總辦日常事務(wù)公共關(guān)系紀(jì)委辦日常事務(wù)政府關(guān)系非核心事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展部投資財務(wù)部人力資源部辦公室戰(zhàn)略管理型部門職能示例執(zhí)行董事華彩咨詢將設(shè)計中石油集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管控體系7、計劃調(diào)整和績效改進(jìn)1、母公司戰(zhàn)略規(guī)劃3、子公司年度計劃制定4、與子公司經(jīng)理層簽訂績效合約5、預(yù)算和審計監(jiān)控6、偏差分析和績效管理會議2、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略協(xié)同）不斷強(qiáng)化過程監(jiān)控華彩戰(zhàn)略性管控流程圖在不同模式下，母子公司戰(zhàn)略管控重點、深度不一各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點各不相同公司事業(yè)部業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)長期/財務(wù)目標(biāo)事業(yè)部及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來源相關(guān)增長機(jī)遇子公司在母公司戰(zhàn)略中的位置每一個企業(yè)都有三個層面的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時關(guān)注未來業(yè)務(wù)的機(jī)會。對于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤與資本回報，關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵理念主要以財務(wù)方面為主。對于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)，業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，員工主要為建立業(yè)務(wù)者，主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵理念以里程碑為主。對于未來業(yè)務(wù)機(jī)會，評價標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價值，關(guān)鍵成功因素是探索/特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵理念以行為/具體工作為主。年度經(jīng)營計劃制定流程年度業(yè)務(wù)計劃的制定業(yè)務(wù)計劃的細(xì)化、調(diào)整及實施控制總公司*1各分公司*2公司戰(zhàn)略框架年度業(yè)務(wù)計劃匯總審核和調(diào)整偏差分析以

及調(diào)整措施的擬定并審批各分公司的業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)營方針以及合理的戰(zhàn)略目標(biāo)各分公司年度業(yè)務(wù)

計劃的制定年度計劃分解至月度滾動計劃，并季度性地進(jìn)行年度計劃的調(diào)整2)月度計劃實施并按月編制控制報告*1、含公司高層領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門*2、需獲得總公司批準(zhǔn)華彩咨詢將設(shè)計中石油集團(tuán)母子公司財務(wù)管控體系1、預(yù)算系統(tǒng)以年度戰(zhàn)略計劃

為依據(jù)，制訂年度財務(wù)計劃并落實到公司各責(zé)任中心2、財務(wù)匯報系統(tǒng)建立匯報機(jī)制以便及時匯集各責(zé)任中心的經(jīng)營狀況3、財務(wù)控制系統(tǒng)分析報告，找出產(chǎn)生偏差的根本原因，并及時向公司管理層提出相應(yīng)的控制方案財務(wù)分析

及控制系統(tǒng)財務(wù)管控財務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財務(wù)信息)公司總部分支機(jī)構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單元共享數(shù)據(jù)倉庫財務(wù)與管理報告合并后的專業(yè)報告合并后的報告分公司分專業(yè)報告整合的計劃與業(yè)績管理整合的計劃與業(yè)績管理投資項目審批與監(jiān)控項目建設(shè)過程監(jiān)控分公司/業(yè)務(wù)單元本部報告行動計劃財務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃財務(wù)預(yù)算滾動預(yù)測戰(zhàn)略方案行動計劃財務(wù)計劃投融資計劃財務(wù)預(yù)算滾動預(yù)測戰(zhàn)略方案行動計劃財務(wù)計劃投融資計劃財務(wù)預(yù)算滾動預(yù)測結(jié)算與調(diào)度中心資金集中管理資金集中管理資金集中管理內(nèi)部審計采用價值管理的思路，理順投資流程和決策體系投資規(guī)劃投資管理投資執(zhí)行投資實施投資準(zhǔn)備投資機(jī)會概念準(zhǔn)備投資決策分析方法戰(zhàn)略目標(biāo)制定投資戰(zhàn)略投資決策信息收集投資效益政治法律宏觀經(jīng)濟(jì)社會文化物質(zhì)地理基礎(chǔ)設(shè)施國際關(guān)系市場細(xì)分適合度模型組織實力回歸分析價值分析敏感性分析業(yè)務(wù)單元項目計劃技術(shù)實現(xiàn)風(fēng)險分析財務(wù)測算可行性分析項目立項項目預(yù)算時間表資源管理關(guān)鍵成功因素指導(dǎo)反饋項目開發(fā)投資運行項目管理項目效益評價項目管理評價績效評價項目體系回顧投資評價投資運行信息投資回顧反饋環(huán)境因素假設(shè)全方位的項目監(jiān)控資金結(jié)算中心操作流程內(nèi)部結(jié)算

內(nèi)部資金配置

外部資金往來

對外投資

對外融資

體系內(nèi)成員A結(jié)算指令結(jié)算體系內(nèi)成員B結(jié)算指令結(jié)算業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身資金短缺情況向結(jié)算中心提出資金申請根據(jù)整體資金盈缺狀況提出結(jié)算中心處置意見END否決否決批準(zhǔn)財務(wù)總監(jiān)/總經(jīng)理對資金結(jié)算中心提出的處置意見進(jìn)行審批批準(zhǔn)對需由常務(wù)管理委員會審批的事項進(jìn)行上報常務(wù)管理委員會對資金結(jié)算中心提出的處置意見進(jìn)行審批資金配置體系內(nèi)成員C結(jié)算指令結(jié)算資金結(jié)算中心結(jié)算銀行體系外成員D結(jié)算指令結(jié)算結(jié)算結(jié)算指令戰(zhàn)略發(fā)展部會同資本運營部、財務(wù)部制定投資/并購戰(zhàn)略資本運營部/財務(wù)部制定投資/并購計劃匯總資金需求狀況選擇投資/并購對象評估/確定資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行投資財務(wù)評估比較融資成本擬定投資實施方案制定融資計劃/方案提供基礎(chǔ)信息業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身資金需求狀況提出融資申請資本運營部/財務(wù)部/資金結(jié)算中心具體組織實施投資/并具體組織實施融購方案。資本運營部資方案。資本運負(fù)責(zé)整體操作，財務(wù)營部負(fù)責(zé)整體操部同資金結(jié)算中心負(fù)作，財務(wù)部同資責(zé)資金的調(diào)度和使用金結(jié)算中心配合END否決常務(wù)管理委員會對投資/并購計劃和對融資計劃和實實施方案進(jìn)行研究施方案進(jìn)行研究審批，需報董事會審批，需報董事會的上報董事會審批的上報董事會審批董事會對投資/并購計劃和對融資計劃和實實施方案進(jìn)行審批施方案進(jìn)行審批

（臨時性小額資金配置）華彩咨詢將設(shè)計中石油集團(tuán)母子公司人力資源管控體系母公司董事會人力資源委員會審計委員會董事長董事監(jiān)事總經(jīng)理財務(wù)委派審計委派人力資源委員會審計委員會子公司董事會并優(yōu)化針對子公司經(jīng)營層的科學(xué)的績效考核管理機(jī)制。績效管理一般由四大環(huán)節(jié)組成，華彩咨詢將在項目過程中提供相關(guān)的培訓(xùn)關(guān)鍵活動主要成果明確公司年度經(jīng)營目標(biāo)找出目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標(biāo)體系制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同績效合同采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績評估能力評估計算考核得分績效考評結(jié)果運用，如加薪、晉級等績效考核結(jié)果績效輔導(dǎo)/監(jiān)控簽訂績效合同制定績效指標(biāo)績效考核進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時提出改進(jìn)意見集團(tuán)KPI與事業(yè)部，子公司業(yè)務(wù)重點、KPI之間的關(guān)系二三級利潤中心戰(zhàn)略目標(biāo)各一級部門戰(zhàn)略重點各一級部門戰(zhàn)略重點……崗位PI與關(guān)鍵行為崗位職責(zé)與工作重點各一級部門業(yè)務(wù)重點與策略目標(biāo)子公司業(yè)務(wù)重點一級利潤中心戰(zhàn)略目標(biāo)事業(yè)部業(yè)務(wù)重點集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)業(yè)務(wù)重點業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理體系的關(guān)鍵流程戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績管理程序經(jīng)營計劃公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃資本計劃制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算完成公司經(jīng)營預(yù)算確定業(yè)績目標(biāo)值簽定業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績

程序

計劃

預(yù)算經(jīng)營

程序

預(yù)算

資本業(yè)績合同有四個組成部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化目標(biāo)效益類指標(biāo)營運類指標(biāo)組織類指標(biāo)

投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重2006年預(yù)算指標(biāo)50％12％10億元12億元

生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運周轉(zhuǎn)20％10％

員工滿意度1000萬噸60億元20天490，000業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)集團(tuán)管理層業(yè)績合同

包括成本、服務(wù)水平、工作效果和效率等各個方面的目標(biāo)事業(yè)部業(yè)務(wù)單元職能/服務(wù)單元業(yè)績合同

包括生產(chǎn)、銷售增加、成本、資本運作等各個方面的目標(biāo)依照協(xié)議的完成情況而定與國際最佳做法比較服務(wù)水平協(xié)議：包括服務(wù)的方便程度\成本\質(zhì)量與業(yè)績回報與外部職能、服務(wù)參照比較集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值是由基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成100業(yè)績得分

含義對應(yīng)業(yè)績分值2000基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)

正好完成對崗位所期望的工作水平考慮可達(dá)到性

對完成業(yè)績的最高期望值考慮挑戰(zhàn)性根據(jù)業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性而定100200業(yè)績指標(biāo)完成情況

基本目標(biāo)越接近零，挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的比例越大歷史業(yè)績越好，業(yè)績提高的余地越小，挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的差距越小中高級經(jīng)理業(yè)績評估系統(tǒng)流程董事會高級經(jīng)理層總裁人力資源經(jīng)理（程序領(lǐng)導(dǎo)人）職能部門經(jīng)理/業(yè)務(wù)單元經(jīng)理十月十一月十二月持續(xù)進(jìn)行五月六月七月

中高層經(jīng)理年終評估

管理潛力持續(xù)評估

中高層經(jīng)理年中評估推動評估準(zhǔn)備，給予意見審閱評估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動收集整理對比評估結(jié)果，建立跨單位的業(yè)績評估分布修改評估結(jié)果準(zhǔn)備評估將決策包括在年終評估結(jié)果中增加對中高層經(jīng)理下屬的了解與所有中高層經(jīng)理/管理小組進(jìn)行一對一的會議采取后續(xù)行動，實施管理層的決策根據(jù)執(zhí)行管理層的決策解聘、招聘和提升準(zhǔn)備評估對比評估結(jié)果，準(zhǔn)備組織結(jié)構(gòu)圖審閱評估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動修改、批準(zhǔn)總結(jié)報告將決策包括在年中評估的結(jié)果中準(zhǔn)備提交給董事會的總結(jié)報告解答疑問，將總結(jié)報告提交董事會子公司月度業(yè)績報表和程序重要項目\商品計劃完成表資金使用表％現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債平衡表月度業(yè)績報表損益表計劃實際差距差距說明銷售收入銷售成本毛利潤經(jīng)營費用+其他利潤/收入管理費用財務(wù)費用稅前利潤所得稅凈利潤月度業(yè)績匯報\匯總程序工作截止日期各業(yè)務(wù)單元\專業(yè)集團(tuán)完成各自的統(tǒng)計和分析（包括ROIC)總部財務(wù)計劃科完成公司匯總和總體分析（包括ROIC)遞交總裁和各級領(lǐng)導(dǎo)\月度總裁辦公會討論重大差距\季度考核會逐一考核每月六號每月十號最后，華彩咨詢將設(shè)計中石油集團(tuán)母子公司審計、稽核體系稽核審計母公司對子公司進(jìn)行控制的重要手段是進(jìn)行稽核審計，稽核由集團(tuán)和子公司財務(wù)部門內(nèi)部進(jìn)行。審計分為常態(tài)審計和非常態(tài)審計，常態(tài)審計是每年組織一次至四次定期的審計，以加強(qiáng)控制。非常態(tài)審計是在特殊情況下，或者接到舉報時，由集團(tuán)隨時進(jìn)行審計。構(gòu)建較為完備的對子公司進(jìn)行審計的制度和人員隊伍。審計的功能不僅限于對子公司的財務(wù)報告進(jìn)行審計，還包括對重要制度的審計和子公司的內(nèi)部控制的建立和運行情況進(jìn)行審查。預(yù)警機(jī)制結(jié)合曲線管理建立預(yù)警系統(tǒng)，對于子公司的指標(biāo)異動分層次處理：輕微偏差（預(yù)警）；較重大的偏差（子公司高層領(lǐng)導(dǎo)來述職）；嚴(yán)重偏差（向子公司派駐常務(wù)副總，臨時接管以前總經(jīng)理的職責(zé)），或進(jìn)一步細(xì)分盡職與勝任調(diào)查通過對子公司的經(jīng)理層進(jìn)行盡職與勝任調(diào)查，考察經(jīng)理層的業(yè)績、能力與勝任情況，通過對經(jīng)理人的掌控和盡職勝任考察，來加強(qiáng)對子公司的管控具體說明立體舉報機(jī)制建立內(nèi)部立體舉報機(jī)制，母子公司內(nèi)部員工不論層級可隨時向母公司內(nèi)審中心或子公司審計部門舉報發(fā)現(xiàn)的問題，無論真?zhèn)?，?nèi)審中心應(yīng)立即著手進(jìn)行調(diào)查真相并對屬實的情況進(jìn)行處理提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理層通過？制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)華彩咨詢還將對核心母子公司管控流程和決策機(jī)制進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息提供意見和建議提供意見和建議公司戰(zhàn)略（提案）審批制定公司戰(zhàn)略（討論稿）提出審核意見公司戰(zhàn)略（正式稿）落實本單位戰(zhàn)略措施發(fā)出戰(zhàn)略規(guī)劃準(zhǔn)備通知備案否是提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息提供意見和建議否是董事會人事管

理部門投資管

理部門財務(wù)管

理部門提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息提供意見和建議落實本部門戰(zhàn)略措施落實本部門戰(zhàn)略措施落實本部門戰(zhàn)略措施各個事業(yè)

部、中心示意同時，對重要管理和業(yè)務(wù)控制活動形成制度化、規(guī)范化的文本，作為管控活動的重要依據(jù)華彩咨詢案例目錄一、項目背景和目標(biāo)二、集團(tuán)型公司管控與中石油集團(tuán)的管控模式設(shè)計思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、項目費用六、華彩咨詢簡介步驟一集團(tuán)型公司管控診斷步驟二集團(tuán)型公司管控咨詢框架步驟三集團(tuán)型公司管控細(xì)化方案設(shè)計步驟四集團(tuán)型公司管控體系導(dǎo)入與過渡步驟五變革方案培訓(xùn)、實施及調(diào)整本項目計劃分為五個步驟工作內(nèi)容工作成果《中石油集團(tuán)母子公司管控管理診斷報告》（PPT版）本步驟主要工作內(nèi)容如下：協(xié)助建立中石油集團(tuán)項目決策委員會、工作小組，決委會應(yīng)包括公司高管層和專職代表；決委會與工作小組是第一批接受技術(shù)轉(zhuǎn)移的人員，參與整個項目的運作，將與華彩顧問緊密合作，共同進(jìn)行方案設(shè)計、接收報告、提供意見、協(xié)助溝通、幫助了解公司的文化及歷史等；與項目決策委員會協(xié)商，共同進(jìn)行本次咨詢項目規(guī)劃：研究范圍、進(jìn)度時間表、達(dá)成目標(biāo)的形式、內(nèi)容以及項目期望、配合因素等；在以母子公司為中心的全面診斷的基礎(chǔ)上，向中石油集團(tuán)項目決策委員會匯報母子公司管控診斷報告，包括問題分析、問題解決思路和方案架構(gòu)，并組織決策委員會成員對診斷報告相關(guān)核心問題進(jìn)行研討；對后續(xù)安排細(xì)化工作內(nèi)容、工作重點、雙方配合因素等。步驟一：項目整體規(guī)劃與內(nèi)部資源能力分析診斷，提交以集團(tuán)型公司管控為中心視角的管理診斷報告項目啟動和前期準(zhǔn)備：就項目目標(biāo)、內(nèi)容和信息需求達(dá)成共識，建立項目團(tuán)隊和項目管理機(jī)制主要項目內(nèi)容雙方項目小組召開項目啟動會議組成項目組織，確定項目小組工作機(jī)制項目組的組織結(jié)構(gòu)項目組成員的任務(wù)分工、工作要求、時間進(jìn)程項目工作報告、管理辦法項目小組內(nèi)部培訓(xùn)，就本次項目目標(biāo)、內(nèi)容和方法達(dá)成共識確定本次項目所需的信息需求范圍和獲得辦法建立前期調(diào)研的分析假設(shè)和分析模型準(zhǔn)備前期調(diào)研的問卷、提綱協(xié)調(diào)調(diào)研進(jìn)程，確定調(diào)研對象時間安排項目工作方法項目啟動會議行業(yè)資料、企業(yè)背景/業(yè)務(wù)資料收集內(nèi)部專題培訓(xùn)個別溝通成果就項目工作的開展達(dá)成共識并進(jìn)行明確分工，完成前期準(zhǔn)備母子公司管控次級子公司母公司子公司監(jiān)督與稽核績效系統(tǒng)信息管理和報告薪酬系統(tǒng)經(jīng)營計劃預(yù)算考核審計與監(jiān)控財務(wù)人員母公司和子公司管控實施子公司運作的管控診斷模型各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點各不相同集團(tuán)子集團(tuán)業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)長期/財務(wù)目標(biāo)事業(yè)部及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來源相關(guān)增長機(jī)遇四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績考核是驅(qū)動保證；這也是中石油集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團(tuán)成為有機(jī)整體的重要保證措施經(jīng)營活動資本支出預(yù)算經(jīng)營預(yù)算銷售收入預(yù)算損益表負(fù)債表預(yù)算采購成本預(yù)算制訂匯總審核/推行費用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算目標(biāo)分解編制預(yù)算業(yè)務(wù)計劃銷售計劃IT計劃基建投資計劃人力資源計劃經(jīng)營目標(biāo)市場份額投資回報資本支出物流服務(wù)能力人力資源物流和采購計劃技改計劃籌資計劃信息支持戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)模擬行業(yè)市場對手戰(zhàn)略目標(biāo)制定外部環(huán)境假設(shè)供應(yīng)商客戶公司整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略母子公司界面劃分的原則任務(wù)1集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分任務(wù)2集團(tuán)財務(wù)管理和績效管理任務(wù)3集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理改進(jìn)內(nèi)容和任務(wù)目標(biāo)及作用根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點，確定集團(tuán)管控模式在管控模式下，明確集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元職能定位明確集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分明確集團(tuán)管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動兩個積極性確定集團(tuán)總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺確定集團(tuán)財務(wù)管理模式和職能劃分優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財務(wù)分析與報告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程建立對下屬企業(yè)的財務(wù)績效考評體系建立起集中、有效地財務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時，為集團(tuán)決策和業(yè)務(wù)運作提供支持作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績效的主要手段，使集團(tuán)成為一個統(tǒng)一、有機(jī)而又靈活的整體界定集團(tuán)投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)投資管理體系，包括投資評價、投資過程管理、投資后評估等流程優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報告體系對整個投資的生命周期進(jìn)行全過程有效管理，提高投資的準(zhǔn)確率、效率，減少投資失敗；加強(qiáng)投資后評估和管理提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值工作成果《中石油集團(tuán)集團(tuán)型公司管控規(guī)劃框架研究報告》（PPT版）?步驟二：集團(tuán)型公司管控咨詢框架提交，組織研討，商定細(xì)化實施方案工作內(nèi)容本步驟主要工作內(nèi)容如下：與中石油集團(tuán)高管層一起研討集團(tuán)型公司管控發(fā)展思路框架；依據(jù)中石油集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，明確集團(tuán)型公司管控工作所面臨的主要需求；梳理集團(tuán)與各子集團(tuán)、子公司之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上明確雙方的權(quán)利義務(wù)；根據(jù)中石油集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和母子公司管控體系相關(guān)理論，確定中石油集團(tuán)集團(tuán)型公司管控方案的基本方向和整體思路；跨層級管控與協(xié)調(diào)流程經(jīng)營管理監(jiān)控體系組織，協(xié)調(diào)，控制體系績效與信息管理重大項目管理規(guī)劃體系內(nèi)部協(xié)同性的促進(jìn)與管理預(yù)算與內(nèi)部控制體系計劃與撿核體系投資評價體系與相應(yīng)的管控模式，流程設(shè)計產(chǎn)業(yè)分析及投資策略母子公司管控是一個系統(tǒng)工程，投資管理體系運營管理體系流程，組織與人力資源整合集團(tuán)，事業(yè)部，子公司戰(zhàn)略規(guī)劃資本運作與產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略規(guī)劃體系出資人財務(wù)與人力資源管理母子公司管理界面，管理模式母公司戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)組合母子公司管控模式管控體系的構(gòu)成經(jīng)理人考核體系全面預(yù)算體系管理報告體系業(yè)績評價體系6S管理體系內(nèi)部審計體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系財務(wù)管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股管理整合子公司母公司子集團(tuán)目前功能缺位。如何管理跨地域，多角化業(yè)務(wù)如何管理投資組合下一步涉及如何強(qiáng)化投資管控功能，子集團(tuán)管理功能如何形成并構(gòu)建子集團(tuán)子集團(tuán)如何對下面的子公司進(jìn)行戰(zhàn)略管理如何形成一套可復(fù)制的機(jī)制項目或產(chǎn)品的運做者如何完善和強(qiáng)化管理如何打造核心競爭力如何與上面公司保持協(xié)調(diào)集團(tuán)母子公司分層次，分級管理之間的關(guān)聯(lián)鏈工作成果《中石油集團(tuán)集團(tuán)型公司管控管理體系報告》（PPT版）本步驟主要工作流程如下：以中石油集團(tuán)的集團(tuán)型公司管控體系和組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，確定集團(tuán)型公司管控的重點細(xì)化模塊；人力資源、財務(wù)和審計等重點管控模塊細(xì)化設(shè)計；結(jié)合母子公司管控實施制度（即母公司對子公司的母子公司管控規(guī)劃體系、預(yù)算控制體系、年度經(jīng)營計劃體系；子公司對母公司的管理層年度述職報告、預(yù)算與控制報告、年度經(jīng)營計劃報告、審計與稽核報告）來推動強(qiáng)化母公司對子公司的管理通過以上制度保證，實現(xiàn)中石油集團(tuán)集團(tuán)型公司管控協(xié)同體系，強(qiáng)化對子公司的有效控制和管控支持，從而進(jìn)一步提升集團(tuán)整體的組織執(zhí)行力步驟三：集團(tuán)型公司管控細(xì)化方案設(shè)計設(shè)計，組織研討工作內(nèi)容述職報告預(yù)算執(zhí)行報告審計/檢核報告運營報告績效管理體系運營計劃體系預(yù)算與控制體系管控實施管控實施的體系－－三個體系四個報告管控體系由流程和制度做支撐戰(zhàn)略管理：整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程年度經(jīng)營計劃制定流程投資管理：項目投資管理決策流程項目投資管理監(jiān)控流程項目投資登記管理流程資產(chǎn)處置流程財務(wù)管理：會計核算流程年度財務(wù)預(yù)算編制流程月度預(yù)算修訂流程預(yù)算考評管理流程資金支出管理流程內(nèi)部審計流程目標(biāo)管理人力資源管理：人員招聘流程員工培訓(xùn)流程員工績效考核流程財務(wù)分析及控制系統(tǒng)，控制風(fēng)險，掌握和引導(dǎo)公司發(fā)展1、預(yù)算系統(tǒng)以年度計劃

為依據(jù)，制訂年度財務(wù)計劃并落實到公司各責(zé)任中心2、財務(wù)匯報系統(tǒng)建立匯報機(jī)制以便及時匯集各責(zé)任中心的經(jīng)營狀況3、財務(wù)控制系統(tǒng)分析報告，找出產(chǎn)生偏差的根本原因，并及時向公司管理層提出相應(yīng)的控制方案財務(wù)分析

及控制系統(tǒng)工作成果《中石油集團(tuán)集團(tuán)型公司管控細(xì)化和實施方案報告》（PPT版）《中石油集團(tuán)集團(tuán)型公司管控實施制度與表單》（WORD版）本步驟主要工作流程如下：根據(jù)中石油集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)型公司管控體系，確定中石油集團(tuán)母子公司管控體系導(dǎo)入與過渡方案的整體思路；形成中石油集團(tuán)集團(tuán)型公司管控體系導(dǎo)入方案，并與集團(tuán)中高層商討實施方案步驟四：集團(tuán)型公司管控體系整體導(dǎo)入與過渡方案，組織研討，商定細(xì)化實施方案工作內(nèi)容建立核心的九大母子公司管理流程戰(zhàn)略投資決策業(yè)績監(jiān)控人事管理融資協(xié)調(diào)資源共享共享服務(wù)服務(wù)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程管理為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程管理流程的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)示例董事會和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運營管理部計劃財務(wù)部人力資源部審計部其他部門控股公司戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略規(guī)劃流程★投資管理

投資管理流程★

重大項目跟蹤流程★運營管理

運營計劃管理流程★

運營過程管理流程★財務(wù)管理

預(yù)算管理流程★

資金管理流程★審計管理

年度審計管理流程★

離任審計管理流程★★流程負(fù)責(zé)部門參與部門工作成果

《咨詢方案匯總》

《深化改革建議》本步驟主要工作流程如下：制訂實施推進(jìn)方案；對所有相關(guān)人員進(jìn)行方案培訓(xùn)；部分方案采用“情景模擬”的方式模擬實施；與企業(yè)高層溝通、結(jié)案；協(xié)助實施方案。步驟五：項目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃、變革方案組織實施與輔導(dǎo)工作內(nèi)容項目完成后，華彩咨詢項目組將向中石油集團(tuán)提交如下成果提交文件階段一項目啟動會資料《中石油集團(tuán)母子公司管控診斷報告》（PPT版）階段二《中石油集團(tuán)母子公司管控規(guī)劃框架研究報告》（PPT版）（包括中石油集團(tuán)的母子公司管控模式定位、未來組織架構(gòu)等）階段三《中石油集團(tuán)集團(tuán)型公司管控細(xì)化和實施方案報告》（PPT版）《中石油集團(tuán)集團(tuán)型公司管控實施制度與表單》（WORD版）整個項目階段相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定）目錄一、項目背景和目標(biāo)二、集團(tuán)型公司管控與中石油集團(tuán)的管控模式設(shè)計思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、項目費用六、華彩咨詢簡介華彩咨詢認(rèn)為項目的成功依賴于以下六個關(guān)鍵因素：問題分析的深入性項目內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時性員工訪談的充分性項目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性崗位設(shè)置主要職責(zé)建議擔(dān)當(dāng)者項目領(lǐng)導(dǎo)小組組長小組成員規(guī)劃、決定項目的重大問題，審核項目導(dǎo)入計劃，監(jiān)控計劃執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，協(xié)助項目的推動，評價項目效果。中石油集團(tuán)高層白萬綱項目工作小組總顧問規(guī)劃項目總體方案，對項目中的重大技術(shù)問題的決策與指導(dǎo)。白萬綱組長參與編制項目導(dǎo)入方案與計劃；依照項目導(dǎo)入計劃組織相關(guān)人員具體推行，協(xié)調(diào)工作小組與公司各部門的關(guān)系，與項目領(lǐng)導(dǎo)小組溝通。華彩項目經(jīng)理技術(shù)副組長制定項目總體方案和工作計劃，組織項目實施、推進(jìn)，對小組成員進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)與培訓(xùn)，與項目小組進(jìn)行技術(shù)溝通，對項目技術(shù)質(zhì)量負(fù)責(zé)。華彩高級顧問專職小組成員項目具體內(nèi)容的操作公司資本運營部、華彩顧問兼職小組成員參與部分相關(guān)內(nèi)容的工作各部門負(fù)責(zé)人有關(guān)工作人員建議成立聯(lián)合工作組咨詢項目的“123”原則咨詢工作推進(jìn)方案：項目具體工作安排、成果提交方案項目小組配合方案：項目操作、宣傳、推進(jìn)方案全員參與方案：各部門參與管理變革的的行動方案1、確定“1”個主題階段工作主題：為項目階段工作確立中心和提供牽引力2、設(shè)定“2”個目標(biāo)觀念轉(zhuǎn)變目標(biāo)：為管理變革成功提供觀念基礎(chǔ)變革技術(shù)目標(biāo)：為企業(yè)管理變革建立再生機(jī)制，培養(yǎng)變革技術(shù)應(yīng)用人員3、制定“3”套方案在本項目操作過程中，華彩咨詢將運用交叉并行技術(shù)，本著先拿出方案思路、架構(gòu)研討，再方案細(xì)化、定稿、培訓(xùn)、實施操作思路，將整體工作做在前面，確保方案能夠不斷個性化并優(yōu)化，保障整個項目的成功咨詢項目時間步驟一：母子公司管控診斷4周步驟二：母子公司框架2周步驟三：母子公司管控報告2周步驟四：管控方案細(xì)化4周步驟五：變革方案培訓(xùn)、實施及調(diào)整4周整體項目總計4個月項目操作進(jìn)度

時間步驟第一月度第二月度第三月度第四月度步驟一：母子公司管控診斷步驟二：母子公司框架步驟三：母子公司管控報告步驟四：管控方案細(xì)化步驟五：變革方案培訓(xùn)、實施及調(diào)整知識轉(zhuǎn)移、方案細(xì)化與實施輔導(dǎo)時間進(jìn)度注：知識轉(zhuǎn)移、方案細(xì)化與實施將貫穿整合項目過程華彩與中石油集團(tuán)聯(lián)合項目小組組織架構(gòu)決策委員會中石油集團(tuán)高管層華彩咨詢白萬綱總裁華彩咨詢項目組項目經(jīng)理項目顧問團(tuán)隊總干事中石油集團(tuán)一高管人員職能小組協(xié)調(diào)專員若干調(diào)研專員若干培訓(xùn)專員若干聯(lián)絡(luò)員主要責(zé)任思路、方向性指導(dǎo)總的項目質(zhì)量控制溝通和改變的管理項目行動的協(xié)調(diào)項目質(zhì)量保證日常項目管理協(xié)助溝通、協(xié)調(diào)協(xié)助訪談、診斷協(xié)助問題分析協(xié)助設(shè)計方案進(jìn)行變革的宣傳協(xié)助變革方案培訓(xùn)與推動

白萬綱（執(zhí)行董事，總經(jīng)理）組織智商建設(shè)專家、總裁修煉專家，上海華彩管理咨詢有限公司總裁，廣州聯(lián)合安達(dá)資訊公司董事，中國管理傳播網(wǎng)、華夏管理網(wǎng)特約專家，上海鴻儀投資公司、中天藥業(yè)股份常年戰(zhàn)略顧問，復(fù)旦大學(xué)總裁研修班特約培訓(xùn)講師，澳門衛(wèi)視蓮花商學(xué)院特約培訓(xùn)講師，擁有管理專著《咨詢的力量》、《組織智商》、《母子公司治理》、系列管理音像教材《總裁修煉》。一九九六年，白萬綱與諸位合伙人創(chuàng)造自己的咨詢事業(yè)，擔(dān)任公司總裁及首席顧問。在他的卓越領(lǐng)導(dǎo)下，團(tuán)隊先后研發(fā)出“四層級戰(zhàn)略”、“摧毀型戰(zhàn)略”、“組織智商”、“成長管理”、“全景入模管理”、“分子公司遠(yuǎn)程曲線管理和SDA管理模式”等管理咨詢方案。曾操作的典型案例有：◎中國汽車最著名品牌之一管理整合咨詢——中國東風(fēng)汽車公司全方面管理整合咨詢案◎中國第一例工程營銷整合——中國幕墻之王“凌云公司”的營銷戰(zhàn)略及招投標(biāo)管理。

◎中國第一例專項公司分子公司遠(yuǎn)程控制模式設(shè)計——亞洲最大的石油鉆頭生產(chǎn)企業(yè)江鉆公司的分子公司遠(yuǎn)程控制模式設(shè)計。

◎石化行業(yè)第一例——歷時三年的利用大型連鎖加油站和儲油設(shè)施換取外方高端技術(shù)。項目指導(dǎo)項目咨詢顧問項目立項后，華彩將根據(jù)項目內(nèi)容、技術(shù)方向、時間進(jìn)度來最終確定專職咨詢顧問來完成整個項目。目錄一、項目背景和目標(biāo)二、集團(tuán)型公司管控與中石油集團(tuán)的管控模式設(shè)計思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五