《企業(yè)以人的績(jī)效為本》

《企業(yè)以人的績(jī)效為本》?企業(yè)以人的績(jī)效為本》縱觀中國(guó)近幾年的經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、企業(yè)的開(kāi)展，人力資源在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，將扮演愈來(lái)愈重要的角色。如何讓每個(gè)人“人盡其才〞就成為管理者的工作重點(diǎn)之一。但到底要怎樣才能使“人盡其才〞呢？最終“人〞的價(jià)值如何評(píng)量？如何去改良？所以，績(jī)效管理就成為“以人為本〞理念下檢視人與企業(yè)融合的最正確工具和橋梁。企業(yè)的管理者通過(guò)發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效表現(xiàn)的狀況來(lái)了解管理的效果。如果員工的績(jī)效表現(xiàn)真的是受到融合程度的影響，企業(yè)管理者就可以適度地改變管理格調(diào)或適時(shí)地調(diào)整方案，甚至進(jìn)一步透過(guò)溝通和倡議的辦法去幫忙員工適應(yīng)、改良，使“人〞與組織更為融合。因此，企業(yè)的“以人為本〞真正的含義是為“企業(yè)以人的績(jī)效〞為本。

如果企業(yè)是以人的績(jī)效為本，則我們就會(huì)問(wèn)：企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)以人的績(jī)效為本？如何實(shí)施？答復(fù)這個(gè)問(wèn)題，讓我們首先回來(lái)看看績(jī)效管理是什么。

績(jī)效管理不只是績(jī)效考評(píng)，通常應(yīng)包括績(jī)效方案和回憶，就是強(qiáng)調(diào)了這個(gè)互動(dòng)溝通過(guò)程有兩個(gè)明顯的局部：在工作完成前發(fā)生了什么和在工作完成后發(fā)生了什么。但是不止這些，高效的組織利用績(jī)效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳到達(dá)每個(gè)層次，保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都有理解。什么是公司要求，他們?yōu)榻M織策略和方向應(yīng)該作出什么樣的奉獻(xiàn)，如何保證這些奉獻(xiàn)一定是能夠?qū)崿F(xiàn)并且具體實(shí)施和發(fā)生。

任何一個(gè)員工在進(jìn)入企業(yè)之后，第一步要做的就是先界定“人〞在企業(yè)中所處的角色和結(jié)構(gòu)，也就是說(shuō)角色的定位決定了“人〞將擔(dān)當(dāng)?shù)墓δ苁鞘裁?，他的能力要求是哪些。職位表明?shū)和工作標(biāo)準(zhǔn)清晰的表明冀望員工做些什么，應(yīng)當(dāng)怎么做，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé)。通過(guò)績(jī)效規(guī)劃和檢討的實(shí)施實(shí)現(xiàn)績(jī)效系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)管理。

對(duì)于企業(yè)來(lái)講，績(jī)效管理系統(tǒng)建立的首要目標(biāo)是提高業(yè)績(jī)，當(dāng)然除此之外還可能有其他的目標(biāo)。一個(gè)設(shè)計(jì)和聯(lián)系都合理的績(jī)效管理系統(tǒng)，能夠有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績(jī)。通過(guò)績(jī)效管理評(píng)價(jià)結(jié)果，能夠提供人力資源管理未來(lái)招聘選擇、員工培訓(xùn)和開(kāi)展方面的特定需要。同時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)為報(bào)酬管理提供了必要的供給，使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性?？?jī)效管理也常用于內(nèi)部員工關(guān)系的決策，比方說(shuō)晉升、解聘和調(diào)動(dòng)等方面的決策。同時(shí)，根據(jù)此系統(tǒng)評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)亦能夠更好的激發(fā)員工潛能。

通常，你無(wú)法管理你不能夠評(píng)估的事情，你也無(wú)法改善你不能評(píng)估的事情。高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都有要求明確清晰的目標(biāo)，并根據(jù)此目標(biāo)達(dá)成狀況來(lái)衡量薪酬給付系統(tǒng)?？?jī)效管理的成功關(guān)鍵要素是對(duì)工作流程的管理而非“人〞的管理。組織的系統(tǒng)規(guī)劃直接決定和影響了績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定。價(jià)值產(chǎn)生于流程?；诖?，績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施中個(gè)人角色的衡量關(guān)鍵步驟是確認(rèn)KOA〔主要結(jié)果范圍〕，根據(jù)組織或部門總體績(jī)效目標(biāo)分解和定義個(gè)體“人〞的主要結(jié)果范圍的內(nèi)容。如企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的工作可以概括為行政管理、技術(shù)開(kāi)展、生產(chǎn)活動(dòng)、銷售、人力資源開(kāi)發(fā)和資本運(yùn)做六大類，作為經(jīng)營(yíng)管理的執(zhí)行者或企業(yè)某項(xiàng)具體活動(dòng)的管理者就要求用組織總體要求做指南來(lái)開(kāi)展自己的KOA。利用P/I〔績(jī)效規(guī)范〕和KOA進(jìn)行交叉分析，能夠清晰的列出和界定績(jī)效管理的核心要素和執(zhí)行規(guī)范。示例新產(chǎn)品的開(kāi)展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產(chǎn)品；該產(chǎn)品的研發(fā)不得超于預(yù)算值某百萬(wàn)的2%等。

績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)不斷檢討和持續(xù)改良的系統(tǒng)。在系統(tǒng)動(dòng)態(tài)更新的過(guò)程中不斷確認(rèn)和改良“人〞與“情境〞的融合度。但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，大多數(shù)的企業(yè)，約60%的員工抱怨不理解評(píng)估他們績(jī)效的辦法，少于50%的員工認(rèn)為他們的績(jī)效考核是公平的，缺乏于20%的員工抱怨他們不分明績(jī)效和報(bào)酬直接的聯(lián)系。結(jié)果績(jī)效管理本來(lái)是經(jīng)理和員工之間的一種團(tuán)隊(duì)合作過(guò)程，現(xiàn)實(shí)中卻變成了雙方都有竭力回避、為難的、承受壓力的過(guò)程，或者是變成了毫無(wú)意義的浪費(fèi)時(shí)間和精力的追逐游戲。

為什么會(huì)這樣？哪里出了狀況？這要從績(jī)效管理的定義先談起。績(jī)效管理是冀望員工完成實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)，明確知道完成的好是什么意思，員工和主管之間能夠共同努力以維持、完善和提高員工的績(jī)效。但大多時(shí)候，更多的績(jī)效管理者把績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，認(rèn)為只要建立一套績(jī)效考核制度、表格后就能夠自動(dòng)到達(dá)績(jī)效管理的效果。因此，在績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中就自然而然的出現(xiàn)寬松、過(guò)于嚴(yán)格、主觀判斷、比照偏誤或近時(shí)偏誤等一系列的錯(cuò)誤。員工出現(xiàn)的抱怨情緒也就缺乏為奇了。綜合以上所有偏差的主要因素，主要還是在績(jī)效管理溝通的錯(cuò)誤?？?jī)效管理本身是一個(gè)主管和員工持續(xù)溝通的過(guò)程，由員工和主管達(dá)成協(xié)議并保證雙方者能融入到績(jī)效管理系統(tǒng)中來(lái)。所以，如果說(shuō)企業(yè)管理從以人為本延伸到以績(jī)效為本的話，績(jī)效管理更是從考核管理延伸到溝通管理。

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為了使組織的績(jī)效管理能到達(dá)更高的效益，完善的績(jī)效溝通扮演了不可或缺的角色。通過(guò)員工和主管之間的績(jī)效溝通，一方面可使部屬對(duì)其績(jī)效表現(xiàn)好壞的原因及工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點(diǎn)有更分明的認(rèn)識(shí)；另一方面可提供一個(gè)良好的溝通時(shí)機(jī)，以了解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些協(xié)助；同時(shí)，通過(guò)績(jī)效溝通過(guò)程的實(shí)施，以績(jī)效評(píng)估結(jié)果為根底，由雙方共同規(guī)劃未來(lái)的工作方案與績(jī)效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)未來(lái)目標(biāo)所承當(dāng)?shù)呢?zé)任和義務(wù)。但無(wú)論怎樣，績(jī)效溝通都有要把握住下列幾點(diǎn)：1、主管要給員工回饋和肯定；2、改良與開(kāi)展方案的制訂；3、通過(guò)溝通使員工得到不斷的鼓勵(lì)；4、溝通住處公平而且客觀。更重要的是，在溝通過(guò)程中雙方都要能夠放開(kāi)心胸，彼此以坦誠(chéng)的態(tài)度，同心協(xié)力的解決問(wèn)題，以到達(dá)績(jī)效溝通雙贏的目的。

企業(yè)的績(jī)效管理給企業(yè)管理者提供了一個(gè)很好的找到“以人為本〞價(jià)值體現(xiàn)和衡量的工具與橋梁。但無(wú)論怎樣，人的潛能和發(fā)明力是無(wú)限的。怎樣在以人的績(jī)效為本的管理理念的根底上繼續(xù)保持人的想象力和發(fā)明力亦會(huì)成為21世紀(jì)外界環(huán)境變化速度超過(guò)企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)速度為難處境下企業(yè)家的首要思考問(wèn)題。二者是有矛盾的嗎？我們?nèi)绾芜x擇？相信這個(gè)總是或許比講分明企業(yè)管理到底是以人為本還是以績(jī)效為本困難的多。因?yàn)榭?jī)效管理強(qiáng)調(diào)可衡量、強(qiáng)調(diào)時(shí)效、強(qiáng)調(diào)可執(zhí)行。創(chuàng)新往往沒(méi)有成功經(jīng)驗(yàn)借鑒，它的可衡量更是難乎其難。怎么辦？

答復(fù)此問(wèn)題是更好方法是讓我們回來(lái)看看績(jī)效管理對(duì)“人〞的假定條件。如果我們?cè)诳?jī)效管理的假定條件是人都是沒(méi)有自覺(jué)性的，所以必須要通過(guò)流程管理才能得到約束，降低人的價(jià)值，則其實(shí)這個(gè)企業(yè)都不需要有人力資源的概念，只需要用無(wú)思想、無(wú)目的的機(jī)器人來(lái)完成就好。如果把績(jī)效管理的假定條件界定在通過(guò)規(guī)范的制訂和流程的細(xì)化是為了更好的解放人的發(fā)明性，每一個(gè)人都能夠到達(dá)自我管理。每一個(gè)通過(guò)流程管理解放出人的時(shí)間價(jià)值都有投入到更多的發(fā)明和開(kāi)發(fā)上，那么績(jī)效管理和創(chuàng)新的矛盾就基本不存在，反而成為相輔相成的關(guān)系。也就更不會(huì)演變成一場(chǎng)企業(yè)倫理價(jià)值觀的討論大賽了。

如果企業(yè)冀望將人力資本績(jī)效管理后的創(chuàng)新變成成果，更好的利用起來(lái)，就必須建立有利于創(chuàng)新提高的環(huán)境，將創(chuàng)新的能量集中于企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略和目標(biāo)上，固化現(xiàn)有成功的“人〞的創(chuàng)意和創(chuàng)新。固化的執(zhí)行必然要通過(guò)知識(shí)管理的辦法結(jié)合績(jī)效管理的工具達(dá)成。通過(guò)此系統(tǒng)的實(shí)施，也就為未來(lái)人力資本更大的發(fā)明力作好了準(zhǔn)備。

成功的企業(yè)，都建立了以人為本的完整概念，使規(guī)范和制度成為了鼓勵(lì)因素。擁有2.6萬(wàn)名員工的沃爾.瑪特公司，目前為全美第四大零售商。在公司里，幾乎所有的經(jīng)理人員都佩帶領(lǐng)“我們關(guān)懷我們的員工〞。公司里的所有人都感覺(jué)自己是個(gè)成功者。每個(gè)員工都會(huì)自覺(jué)的去檢查自己的業(yè)績(jī)狀況，店里的SWAT小組成員也都會(huì)積極幫忙改良業(yè)績(jī)回饋的缺乏點(diǎn)。在每周的例會(huì)上，經(jīng)理會(huì)大聲問(wèn)：“誰(shuí)是第一〞？所有的人都會(huì)高聲答復(fù)：“沃爾.瑪特〞。當(dāng)公司所有者沃爾頓被別人詢問(wèn)公司卓越業(yè)績(jī)的秘訣是什么時(shí)，沃爾頓答復(fù)道：“以人為本〞。他認(rèn)為以人為本的最大風(fēng)險(xiǎn)是信任危機(jī)，建立規(guī)范的績(jī)效管理系統(tǒng)，就能建立雙方信任的規(guī)范和尺度，同時(shí)也能更好的尊重人。如果員工的激情被調(diào)動(dòng)，也就發(fā)明了更多的成功。

變是唯一的不變。企業(yè)管理者不但要讓企業(yè)組織本身關(guān)注內(nèi)部，同時(shí)更要關(guān)注外部環(huán)境的變化。實(shí)現(xiàn)企業(yè)策略和目標(biāo)的一切一切核心因素都集中在“人〞的身上。更多績(jī)效管理動(dòng)態(tài)開(kāi)展和概念實(shí)施，必將給我們企業(yè)管理者以更多的思考和啟示。無(wú)論怎樣，都希望我們的企業(yè)主能夠在動(dòng)態(tài)的環(huán)境變