第三章管理的職能

第三章管理的職能案例人類第一次成功登上月球

1969年7月16日，在美國(guó)佛羅里達(dá)州肯尼迪宇航中心的發(fā)射場(chǎng)上，電子計(jì)算機(jī)發(fā)出點(diǎn)火命令，有36層樓高的巨型火箭“土星—V”的第一級(jí)火箭的五臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)噴出了巨大的火焰，三千多噸重的龐然人物頂著“阿波羅”飛船騰空而起。起飛后約12分鐘，第三級(jí)火箭把飛船送入地球軌道。飛船在地球軌道工經(jīng)過(guò)檢查和調(diào)整，第三級(jí)火箭重新啟動(dòng)，將飛船加速到第二宇宙速度，于是載著三名宇航員的“阿波羅”飛船逸出地球軌道，奔向月球……（接下頁(yè)）（接上頁(yè)）這是人類第一次成功登上月球的記載。

美國(guó)總統(tǒng)肯尼迪于1961年提出“阿波羅”登月計(jì)劃時(shí)，讓科學(xué)顧問(wèn)了解實(shí)現(xiàn)這一計(jì)劃的可能性。經(jīng)過(guò)詳細(xì)地調(diào)查之后，顧問(wèn)作出了這樣的回答：在工程技術(shù)上是沒(méi)有問(wèn)題的，但問(wèn)題可能出在管理上。因?yàn)榘⒉_計(jì)劃是人類歷史上空前龐大的一項(xiàng)計(jì)劃，它要?jiǎng)訂T2萬(wàn)多家企業(yè)，120所大學(xué)參加，參與這項(xiàng)計(jì)劃的人數(shù)多達(dá)400多萬(wàn)，要生產(chǎn)300多萬(wàn)個(gè)零部件，耗資250億美元。計(jì)劃的每一個(gè)主要步驟都要經(jīng)過(guò)周密的計(jì)算，同時(shí)，又需要次級(jí)計(jì)劃和第三級(jí)計(jì)劃的支持。為了順利地完成設(shè)計(jì)、制造、發(fā)射、回收任務(wù)，人力、物力、財(cái)力都需要周密的組織和精確無(wú)誤地控制。這一切工作都需要有一個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。因此，管理工作的好壞就是成敗的關(guān)鍵。

第三章管理的職能本章主要講述三個(gè)問(wèn)題：一是管理和管理者；

二是管理的職能；

三是管理的創(chuàng)新。

第三章管理的職能第一節(jié)

管理和管理者一、管理迄今為止，并沒(méi)有完全一致的定義。較為有代表性的觀點(diǎn)：*管理是有計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)等職能為要素組成的活動(dòng)過(guò)程；*管理是通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等過(guò)程來(lái)協(xié)調(diào)所有資源，以便達(dá)到既定的目標(biāo)；*管理就是設(shè)計(jì)和維護(hù)一種環(huán)境，是身處其間的人們能夠在集體內(nèi)一道工作，以完成既定目標(biāo)的活動(dòng)；*管理就是協(xié)調(diào)人際關(guān)系，激發(fā)人的積極性，以達(dá)到共同目標(biāo)的一種活動(dòng)；*管理是一種以績(jī)效責(zé)任為基礎(chǔ)的專業(yè)職能；*管理就是決策,等等。

第三章第一節(jié)管理和管理者綜合各種觀點(diǎn)，可以這樣理解。1、管理的定義：就管理者或管理機(jī)構(gòu)在一定范圍內(nèi)通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新，對(duì)組織所擁有的資源（人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等）進(jìn)行合理有效配置，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。它有四層含義：第一、管理是一個(gè)過(guò)程；第二、管理的核心是達(dá)到目標(biāo)；第三、管理達(dá)到目標(biāo)的手段是運(yùn)用組織擁有的各種資源；第四、管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新是管理的職能。第三章第一節(jié)管理和管理者2、管理的性質(zhì)：管理具有多重性質(zhì)。

第三章第一節(jié)管理和管理者管理的綜合性管理的復(fù)雜性管理的科學(xué)性管理的藝術(shù)性管理是一種文化管理的二重性管理的社會(huì)屬性管理的自然屬性管理產(chǎn)生的根本原因是由于人的欲望的無(wú)限性和人所擁有的資源的有限性之間的矛盾。管理的功能在于通過(guò)科學(xué)的方法來(lái)提高資源的利用率，從而達(dá)到以有限的資源實(shí)現(xiàn)盡可能多的欲望的目的。3、管理的實(shí)質(zhì)結(jié)論管理的實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段人們?yōu)榱擞行У貙?shí)現(xiàn)目標(biāo)而采用的一種手段管理不是目的管理是手段不能為了管理而管理管理效果取決于管理者水平啟示

第三章第一節(jié)管理和管理者思考：當(dāng)有人違反了組織的規(guī)章制度時(shí)，我們應(yīng)如何對(duì)待？當(dāng)一個(gè)組織中的成員在任何情況下都嚴(yán)格遵守規(guī)章制度時(shí)，這一組織還能發(fā)展嗎？怎樣才屬于特殊情況，應(yīng)如何酌情處理？我們能否有可能在規(guī)章制度中把所有的特殊情況都列出來(lái)？第三章第一節(jié)管理和管理者如何正確對(duì)待規(guī)章制度正確態(tài)度：一般情況下，照章處理，特殊情況下，視情處理特殊范圍：違反規(guī)章的目的與確定規(guī)章的目的一致（目標(biāo)一致）；已有的規(guī)章制度不能發(fā)揮其應(yīng)用作用（規(guī)章失效）。酌情原則：對(duì)違反規(guī)章的有益行為按目標(biāo)有利原則處理。無(wú)效規(guī)章，直接按照目標(biāo)有利原則采取相應(yīng)行為。破格前提：情況緊急且屬于特殊情況范圍破格責(zé)任：后果自負(fù)第三章第一節(jié)管理和管理者結(jié)論管理的功能就是以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出4、管理的績(jī)效：即管理活動(dòng)所取得的結(jié)果。他有兩個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，即效率和效果。以比較經(jīng)濟(jì)的方法做有助于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事有效的管理：做好對(duì)的事怎么做做什么方式方法價(jià)值取向有效的管理效率：投入產(chǎn)出比效益：目標(biāo)達(dá)成度條件：資源有限目的：滿足需求同樣的投入能獲得多大的產(chǎn)出產(chǎn)出滿足需求的程度第三章第一節(jié)管理和管理者有效的管理既要講究效率又要講究效益。講求效率而不講究效益——碌碌無(wú)為；講究效益而不講究效率——得不償失。效率與效益相比較，效益是第一位的。什么事情應(yīng)該做，取決于價(jià)值觀向和目標(biāo)定位。如何把該做的事做好，取決于方式方法的使用。第三章第一節(jié)管理和管理者5、企業(yè)管理：就是由企業(yè)經(jīng)理人員或經(jīng)理機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新，以提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)盈利這一目的的活動(dòng)的總稱。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包括兩部分：一部分是屬于企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)，即以生產(chǎn)為中心的基本生產(chǎn)過(guò)程、輔助生產(chǎn)過(guò)程以及生產(chǎn)前的技術(shù)準(zhǔn)備過(guò)程和生產(chǎn)后的服務(wù)過(guò)程。對(duì)這些過(guò)程的管理統(tǒng)稱為生產(chǎn)管理。一部分是屬于企業(yè)外部的,聯(lián)系到社會(huì)經(jīng)濟(jì)的流通、分配、消費(fèi)等過(guò)程，包括物資供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)預(yù)測(cè)與市場(chǎng)調(diào)查、對(duì)用戶服務(wù)等，對(duì)這些過(guò)程的管理統(tǒng)稱為經(jīng)營(yíng)管理，它是生產(chǎn)管理的延伸。隨著現(xiàn)代商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理的職能逐漸由以生產(chǎn)型管理發(fā)展為以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為中心的的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型管理。第三章第一節(jié)管理和管理者二、管理者(一)管理者的類型管理者依據(jù)所處的組織層次而分為高層管理者中層管理者和基層管理者三種類型第三章第一節(jié)管理和管理者1、高層管理者是戰(zhàn)略管理者2、中層管理者位于高層管理者和基層管理者之間，是戰(zhàn)術(shù)管理者3、基層管理者是運(yùn)作管理者，實(shí)施中層管理者制定的具體計(jì)劃，與非管理性員工直接接觸。(二)管理者的角色管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。這10種角色可以分為三類:

即人際關(guān)系方面：三種角色信息傳遞方面：三種角色決策制定方面：四種角色第三章第一節(jié)管理和管理者1、人際關(guān)系角色，包括：第三章第一節(jié)管理和管理者①領(lǐng)導(dǎo)者②掛名首腦③聯(lián)絡(luò)者人員配備、激勵(lì)和培訓(xùn)下屬等履行禮儀性和象征性的義務(wù)即保持與外界的接觸2、信息傳遞角色，包括：⑤傳播者④監(jiān)聽者⑥發(fā)言人向組織傳遞信息從外部接受和收集信息向外部發(fā)布組織的信息第三章第一節(jié)管理和管理者3、決策制定角色，包括；⑦企業(yè)家制定組織的戰(zhàn)略和進(jìn)行組織變革⑧處理問(wèn)題者處理組織面臨的重大問(wèn)題⑨資源分配者⑩談判者配置組織的各類資源代表組織進(jìn)行各類談判第三章第一節(jié)管理和管理者(三)管理者的技能管理者需要的個(gè)人技能通常分為三類：第三章第一節(jié)管理和管理者1、技術(shù)本技能是指通過(guò)教育、培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)獲得的知識(shí)、方法和技能來(lái)完成特定任務(wù)的能力2、人際關(guān)系技能是指對(duì)人的理解力和與人相處的能力3、概念和決策技能指認(rèn)識(shí)和分析動(dòng)態(tài)的復(fù)雜環(huán)境，處理和解決問(wèn)題的能力

第三章計(jì)劃第二節(jié)

計(jì)劃*第三章第二節(jié)管理的職能管理的職能計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新控制我也常常會(huì)有宏偉的目標(biāo)，但為什么總是實(shí)現(xiàn)不了?根據(jù)管理理論，沒(méi)有良好的計(jì)劃和執(zhí)行力，目標(biāo)就難以變成現(xiàn)實(shí)！第三章計(jì)劃一、計(jì)劃工作的概念計(jì)劃的含義雙重語(yǔ)義“名詞”計(jì)劃：對(duì)未來(lái)活動(dòng)所作的事前安排，預(yù)測(cè)和應(yīng)變處理?！皠?dòng)詞”計(jì)劃：為未來(lái)（下一個(gè)月，下一年）設(shè)立目標(biāo)，確定達(dá)到這些目標(biāo)的詳細(xì)步驟，包括日程安排和指導(dǎo)方針，并進(jìn)行相應(yīng)的資源配量的過(guò)程。管理的計(jì)劃職能為實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)，對(duì)未來(lái)的活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃和安排的活動(dòng)。第三章計(jì)劃2、計(jì)劃工作的概念狹義的計(jì)劃工作是指制定計(jì)劃。即根據(jù)情況,通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能,設(shè)立組織的未來(lái)目標(biāo),確定達(dá)到目標(biāo)的一系列政策和方法。廣義的計(jì)劃工作指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)緊密銜接的工作過(guò)程。計(jì)劃工作包括調(diào)查研究、預(yù)測(cè)未來(lái)、設(shè)制目標(biāo)、制訂計(jì)劃、貫徹落實(shí)、監(jiān)督檢查和修正等內(nèi)容第三章計(jì)劃3、計(jì)劃的內(nèi)容（5W1H）Whattodoit做什么?明確要進(jìn)行的活動(dòng)內(nèi)容及要求。Whytodoit為什么做？明確計(jì)劃工作的原因和目的，并論證可行性。Whentodoit何時(shí)做？Wheretodoit何地做？規(guī)定計(jì)劃的實(shí)施地點(diǎn)或場(chǎng)所。Whotodoit誰(shuí)去做？規(guī)定由哪些部門和人員負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃。Howtodoit怎么做？第三章計(jì)劃二、計(jì)劃的作用

計(jì)劃的作用主要包括：指明方向、減少變化沖擊、減少浪費(fèi)和便于控制。1、

計(jì)劃可以為組織成員指明方向。2、凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。通過(guò)預(yù)測(cè)，可預(yù)見變化及其帶來(lái)的沖擊，從而制定相應(yīng)對(duì)策，減少不確定性。3、

周密的計(jì)劃和計(jì)劃實(shí)施前的協(xié)調(diào)活動(dòng)可以發(fā)現(xiàn)和減少重復(fù)和浪費(fèi).4、通過(guò)將實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃確定的目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，會(huì)發(fā)現(xiàn)可能的偏差，及時(shí)采取措施加以糾正，可以對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行有效控制。沒(méi)有計(jì)劃，就沒(méi)有控制。

第三章計(jì)劃三、計(jì)劃的類型

按計(jì)劃制定和執(zhí)行的層次劃分，計(jì)劃可分為戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。1．戰(zhàn)略計(jì)劃是應(yīng)用于整、體組織的，為組織制定總體目標(biāo)和戰(zhàn)略。高層管理者要對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定和實(shí)施負(fù)責(zé)2、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是為實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃而制定的某一特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃由中層管理者制定和實(shí)施3、作業(yè)計(jì)劃是規(guī)定組織內(nèi)的基層部門如何工作的計(jì)劃。計(jì)劃第三章計(jì)劃計(jì)劃的層次體系抽象具體計(jì)劃的層次體系（表現(xiàn)形式）目標(biāo)對(duì)組織使命和未來(lái)活動(dòng)方向及相應(yīng)任務(wù)作出的最一般表述，重點(diǎn)在于明確將來(lái)應(yīng)該干什么，最終要達(dá)到什么目的。戰(zhàn)略說(shuō)明為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)將來(lái)應(yīng)該怎樣干。著重?cái)⑹鰧?shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，圍繞目標(biāo)形成框架式行動(dòng)準(zhǔn)則，用于指導(dǎo)各部門工作。政策處理各種問(wèn)題的一般規(guī)定。為落實(shí)戰(zhàn)略，應(yīng)制定相應(yīng)政策，它是人們進(jìn)行決策時(shí)思考和行動(dòng)的指南，因而也是計(jì)劃。程序制定處理未來(lái)活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃。詳細(xì)列出完成某類活動(dòng)的切實(shí)方式，并按時(shí)間順序?qū)顒?dòng)進(jìn)行排列預(yù)算用數(shù)字表示活動(dòng)的投入與產(chǎn)出的數(shù)量、時(shí)間、方向等，是一種數(shù)字化的計(jì)劃。是組織中主要的計(jì)劃表現(xiàn)形式。方案（規(guī)劃）為達(dá)到目標(biāo)所制訂的包括目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、實(shí)行步驟、資源預(yù)算等在內(nèi)的綜合性藍(lán)圖。由規(guī)劃可派生出具體的進(jìn)度計(jì)劃。規(guī)則詳細(xì)地闡明明確的必須行動(dòng)或非必須的行動(dòng)，本質(zhì)上反映了一種必須或無(wú)需采取某種行動(dòng)的管理決策使命(宗旨）組織在社會(huì)上應(yīng)起的作用所處地位。決定組織的性質(zhì)，是組織間區(qū)別的標(biāo)志一個(gè)組織的目標(biāo)、計(jì)劃制定出來(lái)以后，一個(gè)重要的問(wèn)題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

這就要求管理者按照目標(biāo)和計(jì)劃要求，設(shè)計(jì)出能保證計(jì)劃順利實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)，合理安排和調(diào)配各種資源，也就是要做好組織工作。

第三節(jié)組織第三章第三節(jié)組織一、組織

1、組織組織就是確定和建立完成各項(xiàng)任務(wù)的組織機(jī)構(gòu)，并明確它們之間的相互關(guān)系。組織活動(dòng)包括：確定和建立組織機(jī)構(gòu)、吸引人力資源、明確人員分工、制定規(guī)章制度和培養(yǎng)企業(yè)文化等。第三章第三節(jié)組織2、組織的原則統(tǒng)一指揮原則有效管理幅度原則分工協(xié)作原則權(quán)責(zé)一致原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則目標(biāo)一致執(zhí)行與監(jiān)督分離原則經(jīng)濟(jì)原則第三章第三節(jié)組織3、組織的基礎(chǔ)分工:分工即將組織的工作合理地化分為可由個(gè)人或小組完成的任務(wù)。部門化:部門化即將組織內(nèi)承擔(dān)同類任務(wù)的成員組合為一個(gè)群體,以便于管理。職權(quán)與職責(zé):職權(quán)是發(fā)布命令并使命令得以執(zhí)行的權(quán)力。職責(zé)即完成某項(xiàng)任務(wù)的義務(wù)，它來(lái)自職位。協(xié)調(diào):協(xié)調(diào)是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)各部門的工作進(jìn)行統(tǒng)籌安排。管理幅度:管理幅度是指一個(gè)管理者能夠有效地管理的下屬的數(shù)目。第三章第三節(jié)組織二、組織結(jié)構(gòu)（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本過(guò)程職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng)劃分成最小的有機(jī)關(guān)聯(lián)的部分，以形成相應(yīng)的工作崗位。部門化：工作的歸類職能部門化產(chǎn)品部門化顧客部門化地區(qū)部門化綜合部門化確定組織層次人員配備第三章第三節(jié)組織部門化的常用形式（按職能）總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理按職能劃分的部門化組織圖部門化的常用形式（按產(chǎn)品）總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖研發(fā)部財(cái)務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理部門化的常用形式（按用戶）總經(jīng)理家庭用戶營(yíng)業(yè)用戶教育用戶市場(chǎng)部經(jīng)理零售商部法人團(tuán)體部批發(fā)商部按顧客劃分的部門化組織部門化的常用形式（按地區(qū)）總經(jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部研發(fā)部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部人事部韓國(guó)市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部法律部按地域劃分的部門化組織（二）常見的組織結(jié)構(gòu)形式

由于每一個(gè)組織的目標(biāo)、所處的環(huán)境、所擁有的資源是不同的，因此其組織結(jié)構(gòu)也必然會(huì)有所區(qū)別。有多少個(gè)組織，就會(huì)有多少種組織結(jié)構(gòu)，但各種組織結(jié)構(gòu)之間會(huì)有很大的相似性，也就是說(shuō)，它們的基本構(gòu)成形式是差不多的。。

第三章第三節(jié)組織直線制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)第三章第三節(jié)組織1、直線制組織結(jié)構(gòu)

最早出現(xiàn)最簡(jiǎn)單的一種組織形式，

特點(diǎn):沒(méi)有管理職能部門；領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系上下垂直，各級(jí)主管人員對(duì)下級(jí)擁有直接一切職權(quán)優(yōu)點(diǎn):機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單,責(zé)權(quán)明確,指揮統(tǒng)一；上傳下達(dá)迅速,工作效率高,解決問(wèn)題快.缺點(diǎn):沒(méi)有專門的職能機(jī)構(gòu),易產(chǎn)生集權(quán)領(lǐng)導(dǎo),獨(dú)斷專行；管理受領(lǐng)導(dǎo)者的水平影響大.第三章第三節(jié)組織職能制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)第三章第三節(jié)組織2、職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：專業(yè)化分工的管理者代替直線制的全能管理者，各職能部門機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示，各級(jí)負(fù)責(zé)人除了服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級(jí)職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮優(yōu)點(diǎn):適應(yīng)專業(yè)分工需要，充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足。

缺點(diǎn):多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂；各職能部門往往都從各自的業(yè)務(wù)工作出發(fā)，不能很好地相互配合；組織中會(huì)因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而忽視全局利益；不利于明確劃分直線領(lǐng)導(dǎo)人員和職能機(jī)構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限。.第三章第三節(jié)組織直線職能制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)第三章第三節(jié)組織3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn):以直線制為基礎(chǔ),在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門,分別從事專業(yè)管理,作為該領(lǐng)導(dǎo)者的參謀部.按生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等職能劃分部門的組織結(jié)構(gòu)，它是一種集權(quán)的模式。優(yōu)點(diǎn):既保證了集中的統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮各種專業(yè)管理職能的作用。缺點(diǎn):①不同職能部門和直線部門之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一，增加高層管理人員協(xié)調(diào)工作量；②不利于培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；③分工細(xì)，規(guī)章多，反應(yīng)慢，不能迅速適應(yīng)新情況。直線職能制結(jié)構(gòu)適合于產(chǎn)品單一、環(huán)境簡(jiǎn)單穩(wěn)定、企業(yè)地域集中、規(guī)模較小的企業(yè)第三章第三節(jié)組織產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務(wù)部地區(qū)事業(yè)部制4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（斯隆模型;M型結(jié)構(gòu))特點(diǎn)在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部,各事業(yè)部實(shí)行自主經(jīng)營(yíng),獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，總公司只保留人事決策，預(yù)算控制,戰(zhàn)略決策等大權(quán)；主要用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。優(yōu)點(diǎn):既保持公司管理的靈活性和適應(yīng)性，又發(fā)揮了各事業(yè)部的主動(dòng)性和積極性；有利于總公司領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù),集中精力考慮有關(guān)總公司的戰(zhàn)略性決策；各事業(yè)部的相互競(jìng)爭(zhēng)，可克服組織的僵化和官僚化。有利于培養(yǎng)企業(yè)高級(jí)管理人才.第三章第三節(jié)組織缺點(diǎn)本位主義嚴(yán)重，調(diào)度和反應(yīng)不靈活，不能有效利用公司全部資源；管理部門重復(fù)設(shè)置,造成管理人員浪費(fèi)；對(duì)事業(yè)部一級(jí)管理人員的水平要求較高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，處理不當(dāng)，會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致。第三章第三節(jié)組織矩陣制組織結(jié)構(gòu)銷售部制造部開發(fā)部財(cái)務(wù)部A項(xiàng)目組B項(xiàng)目組C項(xiàng)目組總經(jīng)理5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn):既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品、項(xiàng)目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)。適用于創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜的組織。優(yōu)點(diǎn):上下左右，集權(quán)分權(quán)實(shí)現(xiàn)了有效的結(jié)合,有利于加強(qiáng)各部門之間的配合。集中各中專業(yè)的知識(shí)和技能，加速完成某一特定項(xiàng)目避免個(gè)部門的重復(fù)勞動(dòng)，加強(qiáng)組織的整體性；可隨項(xiàng)目的開始和結(jié)束而組成和撤銷項(xiàng)目組，增加機(jī)動(dòng)性和靈活性。缺點(diǎn):雙重領(lǐng)導(dǎo),工作出差錯(cuò)時(shí),不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；成員臨時(shí)參加項(xiàng)目組，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們工作好壞沒(méi)有足夠的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰手段，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)任大于權(quán)力。

虛擬企業(yè)

所謂虛擬企業(yè)(Cybercorp)，是指為實(shí)現(xiàn)對(duì)某種市場(chǎng)機(jī)會(huì)的快速反應(yīng)(QuickRespnse)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將擁有相關(guān)資源的若干獨(dú)立企業(yè)集結(jié)以及時(shí)地開發(fā)、生產(chǎn)、銷售多樣化、用戶化的產(chǎn)品或服務(wù)而形成的一種網(wǎng)絡(luò)化的戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)濟(jì)共同體。在這個(gè)經(jīng)濟(jì)共同體之中，在有限的資源背景下，為了取得競(jìng)爭(zhēng)中的最大優(yōu)勢(shì)，合作各方僅保留自身最關(guān)鍵的功能，而將其它的功能通過(guò)各種形式借助外界力量進(jìn)行整合彌補(bǔ)，以最大效率地發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，構(gòu)造強(qiáng)有力的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟。第三章第三節(jié)組織虛擬企業(yè)具有以下特點(diǎn)：

1、以實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)為目的

2、以核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效整合為手段3、保留了成員企業(yè)之間的相互獨(dú)立性4、以高效的信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)第三章第二節(jié)管理的職能虛擬企業(yè)的管理創(chuàng)新1管理理念的創(chuàng)新

2組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新3計(jì)劃手段的創(chuàng)新

4領(lǐng)導(dǎo)方式的創(chuàng)新第三章第三節(jié)組織三、組織變革1、組織變革的阻力

組織變革的阻力主要來(lái)自于四個(gè)方面:組織變革認(rèn)識(shí)的不一致組織慣性利益沖突不確定性第三章第三節(jié)組織3、組織變革失敗的原因

有關(guān)的研究表明，組織變革失敗主要有以下原因：時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)，即當(dāng)大多數(shù)員工特別是高層管理人員沒(méi)有認(rèn)識(shí)到變革的必要性、緊迫性的時(shí)候就開始實(shí)施變革；指導(dǎo)不力，即沒(méi)能建立起強(qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo)班子來(lái)指導(dǎo)變革；忽視了變革的設(shè)想及其目標(biāo)的作用；沒(méi)有將未來(lái)的前景描繪清楚以減少阻力和消除大家的憂慮；宣傳不力，變革設(shè)想沒(méi)有被多數(shù)人接受；對(duì)阻撓變革的障礙打擊不力;短期內(nèi)沒(méi)有創(chuàng)造出效益來(lái)支持人們的信心，因而沒(méi)有能加大支持力度；過(guò)早宣布變革獲得成功，從而半途而廢；基礎(chǔ)不牢靠，沒(méi)有使變革的思想扎根于企業(yè)文化之中，結(jié)果又回到老路上去。第三章第三節(jié)組織領(lǐng)導(dǎo)就是運(yùn)用各種影響力，使組織成員發(fā)揮最大的作用，成為績(jī)效杰出者。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)包括指導(dǎo)和激勵(lì)員工與群眾或個(gè)人進(jìn)行溝通。領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上是一種人際關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)稈之間的相互影響、相互作用的關(guān)系，這種關(guān)系存在于組織的各個(gè)層面之中。第三章第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)

權(quán)力的來(lái)源領(lǐng)導(dǎo)者特性領(lǐng)導(dǎo)者行為領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)第三章第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)1、權(quán)力的來(lái)源:在組織中，權(quán)力是有效領(lǐng)導(dǎo)的核心是權(quán)力，即支配和影響他人的能力。權(quán)力的來(lái)源①合法權(quán)：是指指揮下屬并使之服從的權(quán)力②獎(jiǎng)賞權(quán)。獎(jiǎng)賞是給予想要的或取消不想要的,即對(duì)其下屬執(zhí)行命令、完成任務(wù)給予有價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力。③懲罰權(quán)。懲罰是給予不想要的或剝奪想要的，即對(duì)其下屬不執(zhí)行命令或沒(méi)有完成任務(wù)進(jìn)行處罰的權(quán)力。④感召權(quán)，是指被影響者認(rèn)同、羨慕或者模仿影響者的意愿.。⑤專家權(quán)，即基于所擁有的專門知識(shí)或?qū)ｉL(zhǎng)產(chǎn)生的影響力。第三章第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)2、領(lǐng)導(dǎo)者的特性最新的研究結(jié)果表明，盡管領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，但通過(guò)后天形成的某些個(gè)人特性還是可以將有效的領(lǐng)導(dǎo)者與其它人區(qū)分開來(lái)。這些特性包括以下方面：①領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)，即具有強(qiáng)烈的權(quán)力欲望，并試圖影響別人，在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中獲得滿足和利益。

②成就感，即對(duì)成功和成就的強(qiáng)烈欲望，表現(xiàn)為永不滿足、毅志頑強(qiáng)等。

③正直，包括言行一致、公正、公平、誠(chéng)實(shí)守信等品格。④感知力和理解力，即感知和理解他人的需要從而調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，采取新的方法提高對(duì)他人的影響力。

⑤善于學(xué)習(xí)，即積極學(xué)習(xí)有關(guān)的知識(shí)，培養(yǎng)必要的技能。

第三章第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)3、領(lǐng)導(dǎo)者的行為有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅取決于其具有的個(gè)人特性，還取決于其領(lǐng)導(dǎo)行為，即如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的。領(lǐng)導(dǎo)者行為的以下3個(gè)方面應(yīng)受到特別重視。

①任務(wù)導(dǎo)向。任務(wù)導(dǎo)向是指領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)心任務(wù)和目標(biāo)的完成。

②關(guān)系導(dǎo)向。關(guān)系導(dǎo)向是指領(lǐng)導(dǎo)者更加關(guān)心與下屬保持一種融洽的關(guān)系和創(chuàng)造一種使下屬努力工作的環(huán)境。

③決策方式，即領(lǐng)導(dǎo)者如何作決策，是專制的還是民主的。這可以用員工參與決策的程度來(lái)衡量。第三章第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)二、激勵(lì)

1、激勵(lì)的原則

①獎(jiǎng)勵(lì)組織期望的行為②因人而異③發(fā)現(xiàn)和利用差別④綜合利用激勵(lì)第三章第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)2、激勵(lì)的手段

激勵(lì)的手段從大的分類上可分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種。①物質(zhì)激勵(lì)主要包括：工資、獎(jiǎng)金、股票等。

②精神激勵(lì)主要包括：目標(biāo)、任務(wù)、榮譽(yù)和環(huán)境等。

第三章第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)三、溝通（信息的傳遞與理解）

1、溝通的方式

溝通方式舉例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)口頭交談、講座、討論會(huì)、演講、辯論快速傳遞、快速反饋、信息量很大傳遞中經(jīng)過(guò)層次愈多，信息失真愈嚴(yán)重，核實(shí)愈困難書面報(bào)告、備忘錄、信件、文件、內(nèi)部期刊、布告持久、有形、可以核實(shí)效率低、缺乏反饋非言語(yǔ)聲、光信號(hào)、體態(tài)、語(yǔ)調(diào)信息意義十分明確，內(nèi)容豐富、靈活傳遞距離有限、界限含糊、只可意會(huì)不可言傳電子媒介電報(bào)、電話、傳真、電視、網(wǎng)絡(luò)、電子郵件快速傳遞、信息量大、遠(yuǎn)程傳遞、一份多人，廉價(jià)單向傳遞，但無(wú)表情2、溝通的障礙

溝通的障礙包括過(guò)濾、曲解、情緒等。

①過(guò)濾，即信息傳遞者對(duì)要傳遞的信息進(jìn)行篩選，使之對(duì)自己或接受者更有利。②曲解，即在溝通過(guò)程中，接受者根據(jù)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、動(dòng)機(jī)和背景對(duì)接受的信息進(jìn)行錯(cuò)誤的理解。被曲解的信息可能會(huì)導(dǎo)致與信息發(fā)出者的期望不一致，甚至相反的反應(yīng)。③在溝通過(guò)程中，情緒會(huì)影響溝通的效果。

第三章第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)3、溝通的技巧為了克服有效溝通的障礙，需要掌握溝通的技巧，包括：①是否存在過(guò)濾、曲解通過(guò)反饋就可以知道，如復(fù)述所接受的內(nèi)容、觀察接受者的反應(yīng)等都是反饋的有效形式。②傾聽包括四個(gè)層次，即聽取、注意、記憶、理解。積極的傾聽就是要達(dá)到第四個(gè)層次。③考慮接受者，即考慮接受者的水平，包括使用易于理解的語(yǔ)言和簡(jiǎn)化內(nèi)容等。④情緒能使信息傳遞受阻或失真，因此在溝通中要控制情緒。

⑤非言語(yǔ)提示，如語(yǔ)調(diào)、表情、姿勢(shì)、手勢(shì)等要與語(yǔ)言相一致，以強(qiáng)化所傳遞的信息，達(dá)到有效的溝通效果。

第三章第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)第五節(jié)控制為什么各項(xiàng)工作常常取不到預(yù)期效果？為什么各項(xiàng)制度留于形式？為什么質(zhì)保體系寫一套做一套？

關(guān)鍵之一在于組織在明確了目標(biāo)計(jì)劃、制訂了制度和建立了質(zhì)保體系以后，沒(méi)有跟進(jìn)控制工作。

第三章第五節(jié)控制控制就是監(jiān)控、比較和糾正組織的活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織的汁劃。為了保證各項(xiàng)活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行，管理必須對(duì)之進(jìn)行監(jiān)控，將實(shí)際表現(xiàn)和績(jī)效與目標(biāo)進(jìn)行比較并分析可能出現(xiàn)的偏差及原因，從而采取有效措施來(lái)糾正偏差。預(yù)算、信息系統(tǒng)和紀(jì)律都是控制的手段。第三章第五節(jié)控制改進(jìn)工作方法一、控制的過(guò)程修改計(jì)劃修改標(biāo)準(zhǔn)制訂計(jì)劃和目標(biāo)1、確定控制標(biāo)準(zhǔn)開展各項(xiàng)工作2、衡量實(shí)際業(yè)績(jī)3、進(jìn)行差異分析4、采取糾偏措施有差異無(wú)差異第三章第五節(jié)控制1、衡量績(jī)效:每個(gè)組織通過(guò)計(jì)劃都確定了組織的目標(biāo)和績(jī)效要求。

2、比較分析:比較分析就是將績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，以發(fā)現(xiàn)是否出現(xiàn)偏差，偏差的大小和方向，它是否可接受，偏差產(chǎn)生的原因等。3、采取管理行動(dòng):采取管理行動(dòng)就是根據(jù)對(duì)偏差產(chǎn)生的原因的分析采取糾正行動(dòng)，糾正行動(dòng)可能是改進(jìn)績(jī)效或修改不現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。糾偏行動(dòng)要保證對(duì)象的針對(duì)性、措施的得力性、實(shí)施的及時(shí)性。第三章第五節(jié)控制二、控制的類型

根據(jù)糾正偏差措施的實(shí)施階段來(lái)劃分，控制可分為三種類型

1、前饋控制

前饋控制(事前控制)是指在實(shí)際問(wèn)題發(fā)生之前就采取行動(dòng)2、現(xiàn)場(chǎng)控制現(xiàn)場(chǎng)控制(事中控制)是指發(fā)生在活動(dòng)進(jìn)行之中的控制。3、反饋控制反饋控制(事后控制)是指控制行動(dòng)發(fā)生在出現(xiàn)偏差之后。第三章第五節(jié)控制三、控制的重點(diǎn)1、人員

管理者是通過(guò)他人的工作來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的，因此，管理者員工按照企業(yè)所期望的方式去工作是非常重要的。2、財(cái)務(wù)

企業(yè)的首要目標(biāo)是獲取一定的利潤(rùn)，以保證生存與發(fā)展。為此，管理者要進(jìn)行費(fèi)用控制。3、作業(yè)

作業(yè)控制即保證在企業(yè)投入一產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過(guò)程中的效率和效果。4、信息

信息是管理的工具。不精確的、不完備的、過(guò)多的或延遲的信息將會(huì)嚴(yán)重阻礙和影響管理行為。

第三章第五節(jié)控制

第六節(jié)

中國(guó)企業(yè)的管理創(chuàng)新

第三章管理的職能一、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的概念和特征1、所謂經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新是指企業(yè)在生產(chǎn)、技術(shù)、管理等經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面和環(huán)節(jié)進(jìn)行變革，運(yùn)用創(chuàng)造性思維，不斷地探索和開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)，尋求和采用新制度、新方法的過(guò)程和活動(dòng)。第三章第六節(jié)管理的創(chuàng)新2、

從創(chuàng)新的內(nèi)在含義看，它有以下特征：第一，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的精神和變革的實(shí)踐過(guò)程。第二，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新依賴于企業(yè)中人的能力和素質(zhì)。第三，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新是企業(yè)管理能力的綜合體現(xiàn)。第四，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面的創(chuàng)造和變革。

第三章第六節(jié)管理的創(chuàng)新二、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的主體1、群眾性的創(chuàng)造是創(chuàng)新活動(dòng)的源泉。企業(yè)活力的源泉在于腦力勞動(dòng)者和體力勞動(dòng)者的積極性、智能和創(chuàng)造力的發(fā)揮。

2．“智囊團(tuán)”和研究機(jī)構(gòu)是組織創(chuàng)新的中堅(jiān)力量。

3、創(chuàng)造型企業(yè)家是企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵。

第三章第六節(jié)管理的創(chuàng)新三、管理創(chuàng)新的基本原則(一)古為今用管理思想主要反映在以下幾個(gè)方面：1．在如何對(duì)人進(jìn)行管理上，強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理應(yīng)以教育性、引導(dǎo)性管理為主，而以規(guī)范性和防范性管理為輔。2．在如何處理人際關(guān)系上，主張通過(guò)“仁”、“義”、“禮”等來(lái)規(guī)范人的行為，使之符合社會(huì)及集體的利益。3．在管理手段上，認(rèn)為實(shí)行法治管理效果優(yōu)于實(shí)行人治管理效果。“圣人之治，獨(dú)治也，圣法之治，則無(wú)不治矣”。崇尚以法管理及執(zhí)法公正等。此外，主張以獎(jiǎng)．罰作為在利益關(guān)系上調(diào)節(jié)管理的手段。4．在選人、用人方面，主張德才兼?zhèn)?、任人唯賢的標(biāo)準(zhǔn)和用人不疑、疑人不用的原則，以及注重在使用中考察、培養(yǎng)、提高人的才能等。第三章第六節(jié)管理的創(chuàng)新(二)洋為中用現(xiàn)代企業(yè)的管理創(chuàng)新大多數(shù)都發(fā)生在國(guó)外，這些創(chuàng)新成果是人類智能的結(jié)晶和共同的財(cái)富，是管理規(guī)律性的體現(xiàn)。因此，中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新應(yīng)在學(xué)習(xí)世界各國(guó)先進(jìn)科學(xué)的管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上加以吸收、消化、提高?，F(xiàn)代企業(yè)管理創(chuàng)新已經(jīng)從單純地注重管理的具體方法和手段，深化到探索各國(guó)管理思想及其特別的文化背景上，試圖從更廣泛的角度重新構(gòu)造新的管理體系。

第三章第六節(jié)管理的創(chuàng)新四、管理創(chuàng)新的基本方向中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新的基本方向是建立具有中國(guó)特色的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。這種管理模式從總的來(lái)說(shuō)，應(yīng)具有下列特征：第一，以人為本的價(jià)值取向。第二，以柔克剛的經(jīng)營(yíng)理念。第三，規(guī)范合理的管理制度。第四，有機(jī)與彈性的管理組織，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。第五，系統(tǒng)優(yōu)化的管理方法與手段。第六，和諧一致的人際關(guān)系和卓越的企業(yè)文化。第七，對(duì)企業(yè)和社會(huì)負(fù)責(zé)