領(lǐng)導(dǎo)科學(xué) 第四章 領(lǐng)導(dǎo)決策

談一談到目前為止，你做過的最重要的一次決策是什么？你用了什么方法進行決策？結(jié)果如何？你對這次決策的感受和體會是什么？2023/2/61第四章領(lǐng)導(dǎo)決策選

擇

一個人選擇了什么樣的環(huán)境，就選擇了什么樣的生活，想要改變就必須有更大的選擇空間。沒有選擇的余地就等于扼殺前途。2023/2/62第四章領(lǐng)導(dǎo)決策“參與歷史的人都在參與歷史的選擇，盡管有的是主動選擇，有的是被動選擇”，“在反思歷史的選擇性時，必須面對幾組關(guān)系”，“歷史偶然性與必然性之間的關(guān)系”、“歷史的進步與倒退之間的關(guān)系”、“歷史合力與個人之間的關(guān)系”，等等。

-----虞云國《敬畏歷史》2023/2/63第四章領(lǐng)導(dǎo)決策毛澤東為何決定新中國定都在北京2023/2/64第四章領(lǐng)導(dǎo)決策

領(lǐng)導(dǎo)水平之間的差距常常集中表現(xiàn)在決策能力的高低上，表現(xiàn)在決策的正確與否、科學(xué)與否上。

毛澤東說：當(dāng)干部的就是兩件事：一是出主意，二是用好人。出主意就是決策。2023/2/65第四章領(lǐng)導(dǎo)決策

決策是領(lǐng)導(dǎo)的基本職能。領(lǐng)導(dǎo)者的作用和地位在很大程度上就是通過決策體現(xiàn)出來的。領(lǐng)導(dǎo)者也需要對自己所屬的部門、組織的各種問題進行處理，做出決定，這就是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)要研究的領(lǐng)導(dǎo)決策問題。2023/2/66第四章領(lǐng)導(dǎo)決策“天下沒有白吃的午餐”為了得到我們喜愛的一件東西，通常就不得不放棄另一件我們喜愛的東西。作出決策要求我們在一個目標與另一個目標之間有所取舍。2023/2/67第四章領(lǐng)導(dǎo)決策英國著名的世界經(jīng)濟調(diào)查機構(gòu)朗萊弗公司公布的對“智力”和“效益”的測定數(shù)據(jù)表明：企業(yè)增加一個勞動力，可以取得1：1.5的經(jīng)濟效果；增加一個技術(shù)人員，可以取得1：2.5的經(jīng)濟效果；而增加一個高層決策者，則可取得1：6的經(jīng)濟效果。一個調(diào)研結(jié)果2023/2/68第四章領(lǐng)導(dǎo)決策中央企業(yè)決策失誤損失逾百億

2004年，審計署對國家開發(fā)投資公司等10戶中央企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)人員任期經(jīng)濟責(zé)任進行了審計。這10戶企業(yè)資產(chǎn)總額14221億元，審計資金占51％。發(fā)現(xiàn)決策失誤造成損失較為嚴重。10戶企業(yè)對外投資、借款、擔(dān)保等造成損失145億元。主要是由于不按程序決策、違規(guī)決策和管理不善造成的。今年6月，國家審計署審計長李金華在向全國人大常委會提交的10家中央企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)人任期經(jīng)濟責(zé)任審計報告中，有兩個對比數(shù)字十分耐人尋味，通過審計查出這些企業(yè)轉(zhuǎn)移挪用、貪污受賄等涉嫌經(jīng)濟犯罪金額16億元，但由于決策失誤、管理不善所造成的經(jīng)濟損失卻高達145億元,145億竟是16億的9倍之多?？梢姏Q策失誤比腐敗更可怕。2023/2/69第四章領(lǐng)導(dǎo)決策決策失誤是當(dāng)今中國的最大失誤如果說新中國自成立以來有什么失誤的話，那么最大的失誤恐怕就是決策失誤。從文化大革命的政治決策失誤，到改革開放以來某些地方政府經(jīng)濟決策的失誤；從大型國有企業(yè)的投資決策失誤到民營企業(yè)家的發(fā)展戰(zhàn)略失誤，由此給中國國民經(jīng)濟乃至中華民族造成的損失無法估量。令人遺憾的是，盡管如此,目前我們?nèi)匀粵]有走出決策失誤的怪圈。2023/2/610第四章領(lǐng)導(dǎo)決策案例：太陽神的隕落當(dāng)太陽升起來的時候，我們的愛天長地久1988年成立，應(yīng)用全套CI設(shè)計，廣告宣傳。1992年紅遍大江南北，日均進帳300萬元1993年銷售額達到13億元。1993年懷漢新把以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔的戰(zhàn)略決策改變?yōu)椋嚎v向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進。一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20多個項目，并在新疆、云南、廣東和山東相繼組建成立了經(jīng)濟發(fā)展總公司，進行大規(guī)模收購與投資。2023/2/611第四章領(lǐng)導(dǎo)決策這一決策的實施，短短兩年時間內(nèi)，太陽神就為這些項目轉(zhuǎn)移資金達3.4億元。但盲目的決策必然導(dǎo)致慘痛的失敗。這些項目最終沒有一個成為新的太陽，3.4億元血本無歸。1997年，太陽神全年虧損1.59億，它在香港的股票價格有1996年的每股2.2港幣慘跌到9分港幣。20002年5月太陽神集團財務(wù)困難，出讓了其下屬的香港上市公司：中國太陽神的絕對控股權(quán)，太陽伸就此隕落了。太陽神貪多求大的決策，最終使它走上了一條通向死亡的悲慘之路。2023/2/612第四章領(lǐng)導(dǎo)決策多元化是很多企業(yè)在有了一定的發(fā)展規(guī)模后都喜歡采用的決策，認為這樣可以降低風(fēng)險，可以在短期內(nèi)擴大企業(yè)規(guī)模。但是他們忘記了：由于涉足了過多的行業(yè)，尤其是自己完全不熟悉的行業(yè)，沒有經(jīng)驗、沒有人才、沒有社會關(guān)系，只擁有一定的資金，而這些資金又投入了一個未知的黑洞，最可能的結(jié)果就是帶來財務(wù)危機。因此多元化是一把雙刃劍。用好了，可以使企業(yè)迅速擴大規(guī)模，增加新的利潤增長點；用不好，很可能成為成功企業(yè)的滑鐵盧，他們把雞蛋放在了很多的籃子中，但是最后卻發(fā)現(xiàn)自己卻連舉器一個籃子的力量都沒有了。2023/2/613第四章領(lǐng)導(dǎo)決策第四章領(lǐng)導(dǎo)決策2023/2/614第四章領(lǐng)導(dǎo)決策主要內(nèi)容一、領(lǐng)導(dǎo)決策概述（含義、類型、特點、原則、要素、有關(guān)理論）二、科學(xué)決策系統(tǒng)三、領(lǐng)導(dǎo)決策程序四、領(lǐng)導(dǎo)決策方法五、決策者素質(zhì)六、領(lǐng)導(dǎo)決策的發(fā)展2023/2/615第四章領(lǐng)導(dǎo)決策何為決策？2023/2/616第四章領(lǐng)導(dǎo)決策一、領(lǐng)導(dǎo)決策概述（一）含義所謂決策，其一般涵義就是做出決定。DecisionMaking或PolicyDecision,就是面對問題尋找解決途徑，確定最佳方案以付諸行動。從廣義上看，決策是一個活動過程，包括發(fā)現(xiàn)問題、確定目標；集思廣益，擬定方案；分析評估，選擇最佳方案；實施方案、完善決策等階段。從狹義上看，決策專指這一活動過程的抉擇階段，即通常所說的“拍板”。

2023/2/617第四章領(lǐng)導(dǎo)決策領(lǐng)導(dǎo)決策是領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)其職權(quán)，在法規(guī)紀律許可的范圍內(nèi)對自己所屬的部門、組織的各種問題進行處理，做出決定。

國家領(lǐng)導(dǎo)者為解決各種重大的社會問題，制訂路線、方針、政策；一個地區(qū)、一個部門、一個企業(yè)、事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)實際存在的問題，提出各種計劃、方案、意見，這些都屬于領(lǐng)導(dǎo)決策。2023/2/618第四章領(lǐng)導(dǎo)決策對于黨政領(lǐng)導(dǎo)而言,領(lǐng)導(dǎo)決策是公共政策的決策。2023/2/619第四章領(lǐng)導(dǎo)決策（二）類型

根據(jù)目標性質(zhì)：常規(guī)型決策和非常規(guī)型決策（P149）根據(jù)目標要求：最優(yōu)決策和滿意決策根據(jù)目標數(shù)量：單目標決策和多目標決策根據(jù)條件性質(zhì)：確定型決策與不確定型（含風(fēng)險型、博弈型等決策)（P156）根據(jù)涉及范圍：戰(zhàn)略（宏觀）決策與戰(zhàn)術(shù)（微觀）決策2023/2/620第四章領(lǐng)導(dǎo)決策根據(jù)決策主體：個人決策和集體決策根據(jù)決策作用：突破性決策和追蹤性決策根據(jù)認識活動的形式：經(jīng)驗決策、理性決策和直覺決策2023/2/621第四章領(lǐng)導(dǎo)決策（三）特點

1.創(chuàng)造性2.目標性3.優(yōu)選性4.實施性

在決策理論中，只有單方案而無其他選擇余地的決策被稱為“霍布森選擇”。

“當(dāng)看上去只有一條路可走時，這條路往往是錯誤的?！?023/2/622第四章領(lǐng)導(dǎo)決策領(lǐng)導(dǎo)決策與非領(lǐng)導(dǎo)決策相比（P148）1.領(lǐng)導(dǎo)決策主要是組織決策（1）組織決策（戰(zhàn)略決策）（2）管理決策（3）業(yè)務(wù)決策2.領(lǐng)導(dǎo)決策主要是非常規(guī)型（或非程序化）決策3.領(lǐng)導(dǎo)決策主要是風(fēng)險型決策和不確定型決策4.領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)容既包括業(yè)務(wù)管理決策，又涉及機關(guān)管理決策2023/2/623第四章領(lǐng)導(dǎo)決策（四）原則

1.系統(tǒng)性原則2.信息性原則3.時效性原則4.可行性原則5.擇優(yōu)原則“一邊倒不決策，一個方案不決策”6.集團決策原則（民主性）7.合法性原則2023/2/624第四章領(lǐng)導(dǎo)決策案例

有三個人要被關(guān)進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。

美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。

法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。

而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。

三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。

接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。

最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”2023/2/625第四章領(lǐng)導(dǎo)決策這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。

2023/2/626第四章領(lǐng)導(dǎo)決策（五）要素（P152）1.決策者—領(lǐng)導(dǎo)決策的第一要素，決策主體，個人或是集體2.決策對象—要解決的問題，決策客體，可變的客觀實在物3.決策信息—動機、動力和條件4.決策方法—科學(xué)決策的可能性和必要性5.決策效果—通過解決問題實現(xiàn)的目標

2023/2/627第四章領(lǐng)導(dǎo)決策

決策的要素決策者決策效果決策信息決策方法決策對象2023/2/628第四章領(lǐng)導(dǎo)決策請判斷領(lǐng)導(dǎo)就是決策，對嗎？2023/2/629第四章領(lǐng)導(dǎo)決策（六）地位和作用（P150）決策是領(lǐng)導(dǎo)者重要的基本職能1.任何部門、任何層次的領(lǐng)導(dǎo)工作都離不開決策2.決策是貫穿于領(lǐng)導(dǎo)過程始終的活動領(lǐng)導(dǎo)活動——許多決策組成的鏈條3.決策是領(lǐng)導(dǎo)者履行各項職能的基礎(chǔ)4.決策的正確與否關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)的成敗2023/2/630第四章領(lǐng)導(dǎo)決策領(lǐng)導(dǎo)就是決策。

——管理學(xué)家西蒙2023/2/631第四章領(lǐng)導(dǎo)決策毛澤東

在抗美援朝戰(zhàn)爭中的高超決策藝術(shù)胡喬木曾回憶說：“我在毛主席身邊工作20多年，記得有兩件事是毛主席很難下決心的。一件是1950年派志愿軍入朝作戰(zhàn)，一件就是1946年我們準備同國民黨徹底決裂?！睔v史證明，毛澤東作出的出兵朝鮮的決策，是一個決心正確、政策和策略水平極高明的決策。當(dāng)時美國的戰(zhàn)略重點在歐洲，主要對手是蘇聯(lián)，不愿在亞洲過分地擴大戰(zhàn)爭，因而未敢把戰(zhàn)爭擴大到中國。美國雖然擁有最強大的經(jīng)濟和軍事實力，然而中共中央也認識到它在世界上到處橫行，樹敵太廣，兵力分散，士氣不高等弱點。我國在正義戰(zhàn)爭的基礎(chǔ)上，盡管綜合國力較弱，卻可以集中在一場局部戰(zhàn)場與美國較量，通過努力也能夠贏得勝利。最無畏的決定——毛澤東力排眾議決定出兵朝鮮抗美援朝_視頻在線觀看-56.com

2023/2/632第四章領(lǐng)導(dǎo)決策請思考：“大躍進”失誤的決策分析

1958-1960年的三年“大躍進”運動，是以毛澤東同志為核心的第一代領(lǐng)導(dǎo)集體在探索社會主義建設(shè)道路過程中一次重大決策失誤。毛澤東為何發(fā)動大躍進：想當(dāng)世界領(lǐng)袖_歷史頻道_鳳凰網(wǎng)

“十五年內(nèi)趕英超美”“一天等于二十年”2023/2/633第四章領(lǐng)導(dǎo)決策（七）有關(guān)理論

1.美國領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家古立克

1937年在《組織理論》這本書中提出決策是領(lǐng)導(dǎo)的主要功能。2.美國學(xué)者

西蒙1944年發(fā)表論文《決策與行政組織》，1947年出版《行政行為：組織中決策程序的研究》一書，奠定決策科學(xué)基本理論框架，提出決策程序論。3.拉斯韋爾提出“權(quán)力決策論”，代表作《決策過程》、《權(quán)力與個性》?！皺?quán)力即為參與政策制定?！?023/2/634第四章領(lǐng)導(dǎo)決策4.德魯克提出“有效決策論”，1966年出版《有效的管理者》一書。5.安德森提出“公共決策論”，1979年出版《公共政策》一書。

——在國外，領(lǐng)導(dǎo)決策理論已成為領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的重要研究領(lǐng)域。2023/2/635第四章領(lǐng)導(dǎo)決策科學(xué)決策研究會2023/2/636第四章領(lǐng)導(dǎo)決策

二、科學(xué)決策系統(tǒng)

1.情報信息系統(tǒng)（P168）信息渠道暢通信息資料豐富信息內(nèi)容準確信息加工科學(xué)信息儲存得當(dāng)信息傳遞及時

2023/2/637第四章領(lǐng)導(dǎo)決策

毛澤東：指揮員的正確部署來源于正確的決心，正確的決心來源于正確的判斷，正確的判斷來源于周到和必要的偵察以及各種偵察材料的連貫起來的思索。

國外學(xué)者：決策科學(xué)化的關(guān)鍵是90%的信息加10%的判斷。2023/2/638第四章領(lǐng)導(dǎo)決策2.參謀咨詢系統(tǒng)（智囊）決策參謀機構(gòu)，為決策提供可行性方案和可行性意見的智囊部門。如：中央政策研究室——中國共產(chǎn)黨最高智囊機構(gòu)，主任王滬寧。

國務(wù)院發(fā)展研究中心/index.asp

2023/2/639第四章領(lǐng)導(dǎo)決策美國蘭德公司(RAND)簡介

蘭德公司(ResearchandDevelopment，簡稱RAND)美國非盈利性的研究和咨詢服務(wù)機構(gòu),主要對國家安全和公共福利方面的各種問題進行系統(tǒng)的跨學(xué)科分析研究。

1948年由福特基金會提供資金正式成立，總部設(shè)在加利福尼亞州。蘭德公司是美國的一所智庫。蘭德?lián)碛?600名左右的員工。他們分別在下列六個地點工作：（美國本土）加利福尼亞的圣莫尼卡、弗吉尼亞的阿林頓、賓夕法尼亞的匹茲堡；（歐洲）荷蘭萊頓、德國柏林和英國劍橋。2023/2/640第四章領(lǐng)導(dǎo)決策

蘭德公司是美國最重要的以軍事為主的綜合性戰(zhàn)略研究機構(gòu)。它先以研究軍事尖端科學(xué)技術(shù)和重大軍事戰(zhàn)略而著稱于世，繼而又擴展到內(nèi)外政策各方面，逐漸發(fā)展成為一個研究政治、軍事、經(jīng)濟、科技、社會等各方面的綜合性思想庫，被譽為現(xiàn)代智囊的“大腦集中營”、“超級軍事學(xué)院”以及世界智囊團的開創(chuàng)者和代言人，它可以說是當(dāng)今美國乃至世界最負盛名的決策咨詢機構(gòu)。2023/2/641第四章領(lǐng)導(dǎo)決策蘭德公司的輝煌蘭德的長處是進行戰(zhàn)略研究。它開展過不少預(yù)測性、長遠性研究，提出的不少想法和預(yù)測是當(dāng)事人根本就沒有想到的，爾后經(jīng)過很長時間才被證實了的。蘭德正是通過這些準確的預(yù)測，在全世界咨詢業(yè)中建立了自己的信譽。成立初期，由于當(dāng)時名氣不大，蘭德公司的研究成果并沒有受到重視。但有一件事情令蘭德公司聲譽鵲起。朝鮮戰(zhàn)爭前夕，蘭德公司組織大批專家對朝鮮戰(zhàn)爭進行評估，并對“中國是否出兵朝鮮”進行預(yù)測，得出的結(jié)論只有一句話：“中國將出兵朝鮮”。當(dāng)時，蘭德公司欲以200萬美元將研究報告轉(zhuǎn)讓給五角大樓。但美國軍界高層對蘭德的報告并不感興趣。在他們看來，當(dāng)時的新中國無論人力財力都不具備出兵的可能性。然而，戰(zhàn)爭的發(fā)展和結(jié)局卻被蘭德準確言中。這一事件讓美國政界、軍界乃至全世界都對蘭德公司刮目相看。2023/2/642第四章領(lǐng)導(dǎo)決策二戰(zhàn)結(jié)束后，美蘇稱雄世界。美國一直想了解蘇聯(lián)的衛(wèi)星發(fā)展?fàn)顩r。1957年，蘭德公司在預(yù)測報告中詳細地推斷出蘇聯(lián)發(fā)射第一顆人造衛(wèi)星的時間，結(jié)果與實際發(fā)射時間僅差兩周，這令五角大樓震驚不已。蘭德公司也從此真正確立了自己在美國的地位。此后，蘭德公司又對中美建交、古巴導(dǎo)彈危機、美國經(jīng)濟大蕭條和德國統(tǒng)一等重大事件進行了成功預(yù)測，這些預(yù)測使蘭德公司的名聲如日中天，成為美國政界、軍界的首席智囊機構(gòu)。2023/2/643第四章領(lǐng)導(dǎo)決策蘭德公司的研究成果舉世矚目。已發(fā)表研究報告18000多篇，在期刊上發(fā)表論文3100篇，出版了近200部書。在每年的幾百篇研究報告中，70％是機密的，30％是公開的。這些報告中，有“中國21世紀的空軍”、“中國的汽車工業(yè)”、“日本的防御計劃”、”日本的高科技”、“俄羅斯的核力量”、“南朝鮮與北朝鮮”、“數(shù)字化戰(zhàn)場上的美國快速反應(yīng)部隊”等等重大課題。蘭德公司被譽為美國的“思想庫”、“大腦集中營”，它影響和左右著美國的政治、經(jīng)濟、軍事、外交等一系列重大事務(wù)的決策。2023/2/644第四章領(lǐng)導(dǎo)決策蘭德公司對長壽公司研究的發(fā)現(xiàn)

美國蘭德公司曾花20年時間跟蹤500家世界大公司，發(fā)現(xiàn)百年不衰的企業(yè)具有一個共同的特點，就是樹立了超越利潤的社會目標，不以利潤為唯一追求目標。具體包括以下四種價值觀：人的價值高于物的價值；共同價值高于個人價值；客戶價值高于生產(chǎn)價值；社會價值高于利潤價值。2023/2/645第四章領(lǐng)導(dǎo)決策蘭德公司(RAND)及其決策程序2023/2/646第四章領(lǐng)導(dǎo)決策蘭德公司：中美爆發(fā)戰(zhàn)爭的六種可能性2023/2/647第四章領(lǐng)導(dǎo)決策3.決策（斷）系統(tǒng)（中樞）在參謀咨詢系統(tǒng)提出意見的基礎(chǔ)上，確認決策問題和決策目標，對方案進行優(yōu)選和決斷，對整個決策過程進行協(xié)調(diào)和控制，最后“拍板”決斷。如各級黨委會、人代會、人民政府、董事會、職代會等。2023/2/648第四章領(lǐng)導(dǎo)決策情報信息系統(tǒng)參謀咨詢系統(tǒng)決策系統(tǒng)2023/2/649第四章領(lǐng)導(dǎo)決策案例某城市繁華地段有一個食品廠，因經(jīng)營不善長期虧損，該市政府領(lǐng)導(dǎo)擬將其改造成一個副食品批發(fā)市場，這樣既可以解決企業(yè)破產(chǎn)后下崗職工的安置問題，又方便了附近居民。為此進行了一系列前期準備，包括項目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠的地方率先投資興建了一個綜合市場，而綜合市場中就有一個相當(dāng)規(guī)模的副食品批發(fā)場區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。

2023/2/650第四章領(lǐng)導(dǎo)決策面對這種情況，市政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進行副食品批發(fā)市場建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。在這種情況下，該市政府盲目做出決定，將該食品廠廠房所在地建成一居民小區(qū)，由開發(fā)商進行開發(fā)，但對原食品廠職工沒能作出有效的賠償，使該廠職工陷入困境，該廠職工長期上訪不能解決賠償問題，對該市的穩(wěn)定造成了隱患。討論：該決策存在哪些問題？

怎樣才能走出困境？

2023/2/651第四章領(lǐng)導(dǎo)決策分

析該市領(lǐng)導(dǎo)解決問題時是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不景氣的問題，又要為城市居民解決購物問題，對企業(yè)職工也有一個比較好的安排，但作出決策比較倉促，沒能充分考慮清楚問題涉及的各種因素，在決策失誤時又進一步做出錯誤決策，造成了非常被動的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的損失。用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的理論來分析，該決策反映出以下幾個問題：

2023/2/652第四章領(lǐng)導(dǎo)決策

(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。該區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食品批發(fā)市場項目之前，顯然缺乏全面細致的市場調(diào)查，不了解在建的綜合市場特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

2023/2/653第四章領(lǐng)導(dǎo)決策

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當(dāng)原有決策方案實施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標無法實現(xiàn)時，要對原決策目標或方案進行根本性修訂，這就是追蹤決策。該市領(lǐng)導(dǎo)在客觀情況發(fā)生了重大變化時，沒能認真分析，而是倉促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。

2023/2/654第四章領(lǐng)導(dǎo)決策(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對原決策方案進行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過競爭對手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對原決策方案進行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉(zhuǎn)向經(jīng)營。該市領(lǐng)導(dǎo)在沒有確立和論證新的項目的情況下，對該地進行房地產(chǎn)開發(fā)，帶有很大的隨意性。

2023/2/655第四章領(lǐng)導(dǎo)決策

(4)沒能把人的問題放在首要地位。領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，首先要解決的問題歸根到底是人的問題，而處理好人的問題是領(lǐng)導(dǎo)決策得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。如果僅從經(jīng)濟效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會問題和社會矛盾等可能會讓政府付出更大的代價。

2023/2/656第四章領(lǐng)導(dǎo)決策三、決策程序（P153）（一）發(fā)現(xiàn)問題，確定目標（二）集思廣益，擬制方案（三）分析評估，方案選優(yōu)（四）實施方案，反饋調(diào)節(jié)2023/2/657第四章領(lǐng)導(dǎo)決策（一）發(fā)現(xiàn)問題，確定目標

1.調(diào)查研究法—“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”2.科學(xué)預(yù)測法特爾菲法時間序列法回歸分析法2023/2/658第四章領(lǐng)導(dǎo)決策特爾菲法的由來特爾菲法是在1940年代由O.赫爾姆(Helmer)和N.達爾克首創(chuàng)，經(jīng)過T.J.戈爾登(Gordon)進一步發(fā)展而成的。1946年，美國蘭德公司為避免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷，首次用這種方法進行定性預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采用。特爾菲是古希臘地名。相傳太陽神阿波羅(Apollo)在特爾菲殺死了一條巨蟒，成了特爾菲主人。在特爾菲有座阿波羅神殿，是一個預(yù)卜未來的神諭之地，于是人們就借用此名作為這種方法的名字。2023/2/659第四章領(lǐng)導(dǎo)決策特爾菲法是指邀請在某一領(lǐng)域的專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預(yù)測并最終達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法，也就是專家預(yù)測法（專家調(diào)查法），是一種采用通訊方式分別將所需解決的問題單獨發(fā)送到各個專家手中，征詢意見，然后回收匯總?cè)繉＜业囊庖姡⒄沓鼍C合意見。隨后將該綜合意見和預(yù)測問題再分別反饋給專家，再次征詢意見，各專家依據(jù)綜合意見修改自己原有的意見，然后再匯總。這樣多次反復(fù)，逐步取得比較一致的預(yù)測結(jié)果的決策方法。2023/2/660第四章領(lǐng)導(dǎo)決策2023/2/661第四章領(lǐng)導(dǎo)決策特爾菲法最初產(chǎn)生于科技領(lǐng)域，后來逐漸被應(yīng)用于任何領(lǐng)域的預(yù)測，如軍事預(yù)測、人口預(yù)測、醫(yī)療保健預(yù)測、經(jīng)營和需求預(yù)測、教育預(yù)測等。此外還用來進行評價、決策、管理溝通和規(guī)劃工作。2023/2/662第四章領(lǐng)導(dǎo)決策（二）集思廣益，擬制方案決策的可行方案可分為三種不同類型：第一，積極方案。第二，應(yīng)變方案。第三，臨時方案。2023/2/663第四章領(lǐng)導(dǎo)決策1.專家創(chuàng)造力法(智囊技術(shù)）（1）“頭腦風(fēng)暴法”（2）哥頓法—美國人哥頓1964年發(fā)明（3）對演法2.數(shù)理模型2023/2/664第四章領(lǐng)導(dǎo)決策頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)又稱智力激勵法、BS法、自由思考法，是由美國創(chuàng)造學(xué)家A·F·奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維的方法。在典型的頭腦風(fēng)暴法會議中，領(lǐng)導(dǎo)者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，使參與者在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。在一定的時間內(nèi)“自由”提出盡可能多的方案，不允許任何批評，并且所有方案都當(dāng)場記錄下來，留待稍后再討論和分析。2023/2/665第四章領(lǐng)導(dǎo)決策“哥頓法”“哥頓法”是美國人哥頓于1964年提出的決策方法。該法與頭腦風(fēng)暴法相類似，先由會議主持人把決策問題向會議成員作籠統(tǒng)的介紹，然后由會議成員（即專家成員）海闊天空地討論解決方案；當(dāng)會議進行到適當(dāng)時機，決策者將決策的具體問題展示給小組成員，使小組成員的討論進一步深化，最后由決策者吸收討論結(jié)果，進行決策。2023/2/666第四章領(lǐng)導(dǎo)決策（三）分析評估，方案選優(yōu)

——決策工作過程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)1.方案優(yōu)選的原則第一，要求正確處理專家與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。第二，要有明確的、科學(xué)的價值準則。2023/2/667第四章領(lǐng)導(dǎo)決策（1）可行性分析論證法可行性研究是采用科學(xué)方法，對擬訂的各種方案的經(jīng)濟效果和社會效益求得定量和定性的可行解，同時運用優(yōu)化方法尋求最優(yōu)解的一種科學(xué)方法。（2）抉擇法方案選擇，就是進行決斷，要求從各種可供選擇的方案中權(quán)衡利弊，然后選取其一，或綜合成一。2.方案優(yōu)選的方法2023/2/668第四章領(lǐng)導(dǎo)決策（四）實施方案，反饋調(diào)節(jié)試驗證實（或模擬）制訂實施計劃反饋調(diào)節(jié)2023/2/669第四章領(lǐng)導(dǎo)決策四、領(lǐng)導(dǎo)決策方法（P156自學(xué)）（一）確定型決策分析指只有一種肯定性的主觀要求和客觀條件，卻有多種可供選擇的方案。例如，利率7.5%6.9%6.5%。1.單目標決策2.

多目標決策2023/2/670第四章領(lǐng)導(dǎo)決策（二）風(fēng)險型（統(tǒng)計型、隨機型）決策分析

應(yīng)用條件：存在著決策者希望達到的目標（收益大，殘損?。┐嬖谥鴥蓚€或兩個以上的自然狀態(tài)或客觀條件存在著兩個或兩個以上的可供選擇的行動方案可以計算出各種行動方案在不同自然狀態(tài)下的損益值對于未來將出現(xiàn)的各種自然狀態(tài)的可能性（即概率），可預(yù)先確定。2023/2/671第四章領(lǐng)導(dǎo)決策1.最大可能選擇概率最大,亦即出現(xiàn)的可能性最大的自然狀態(tài)進行決策。2023/2/672第四章領(lǐng)導(dǎo)決策2.

期望值法

計算出每個行動方案的損益期望值，然后加以比較。E（A1）＝34×0.3+28×0.5+20×0.2＝28.2(萬元)E（A2）＝39×0.3+29×0.5+19×0.2＝30.0(萬元)E（A3）＝30×0.3+27×0.5+25×0.2＝27.6(萬元)

2023/2/673第四章領(lǐng)導(dǎo)決策3.決策樹法決策樹是決策過程的一種有序的概率的圖解表示，它把幾項可選方案及有關(guān)隨機因素有序表示出來而自成一個樹形。決策者根據(jù)樹形圖解中各種方案的可行概率進行決策的方法，便是決策樹法。決策樹法的決策過程：決策者對各種可行方案進行概率統(tǒng)計，得出決策狀態(tài)，再經(jīng)過決策分析最終作出決策。（見圖）2023/2/674第四章領(lǐng)導(dǎo)決策決策樹

（A→最終決策B、C→決策狀態(tài)D—H→可行方案）

2023/2/675第四章領(lǐng)導(dǎo)決策例：決策樹法

（利用樹形的分枝和修剪尋求）某小家電生產(chǎn)廠家要生產(chǎn)豪華型和普通型兩種型號的同類產(chǎn)品。已知普通型每臺可盈利200元，但推銷失敗每臺要損失400元，預(yù)計推銷成功的概率是50%；豪華型每臺可盈利320元，但推銷失敗每臺要損失600元，預(yù)計推銷成功的可能性是80%。究竟生產(chǎn)哪一型號的家電就需要廠領(lǐng)導(dǎo)決策。2023/2/676第四章領(lǐng)導(dǎo)決策圖出決策圖分析：12推銷成功0.5盈利推銷失敗0.5損失推銷成功0.8盈利推銷失敗0.2損失生產(chǎn)普通型生產(chǎn)豪華型決策點方案枝自然狀態(tài)點狀態(tài)枝損益值決策樹圖200元-400元320元-600元2023/2/677第四章領(lǐng)導(dǎo)決策普通型家電的期望值：

200×0.5+(-400)×0.5=-100(元）豪華型家電的期望值：

320×0.8+（-600）×0.2=136(元）顯然，生產(chǎn)豪華型合算，故決策定豪華型。2023/2/678第四章領(lǐng)導(dǎo)決策（三）

不確定型決策分析

只知各種后果，不知其概率，比風(fēng)險型決策還要困難得多。開辟新航道的風(fēng)險型決策分析(P159)2023/2/679第四章領(lǐng)導(dǎo)決策開辟新航道的風(fēng)險型決策分析

單位:萬元損益值行動方案自然狀態(tài)（無概率）Q1（船只多）Q2（船一般多）Q3（船只少）最大后悔值A(chǔ)1（征收過閘費）A2（征收駁船費）A3（征收過閘費）39—34=539—39=039—30=929—28=129—29=029—27=225—20=525—19=625—25=05692023/2/680第四章領(lǐng)導(dǎo)決策采取分析比較法樂觀法（最大最大收益值法、大中取大法）——A2為最佳選擇（39萬元）悲觀法（最大最小收益值法、小中取大法）——A3為最佳選擇（25