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Kingdee我助段客成功密級：★★版本：1.0項目章程XXX股份有限公司金蝶軟件（中國）有限公司2022年4月24日Kingdee金蝶,會業(yè)管理專家文檔控制更改記錄日期作者版本更改參考審核姓名職位簽字分發(fā)拷貝號姓名區(qū)域目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"1項目章程介紹 7\o"CurrentDocument"1.1總覽 7\o"CurrentDocument"1.2項目目標 7\o"CurrentDocument"1.2.1總體應(yīng)用目標 7\o"CurrentDocument"1.2.2具體應(yīng)用目標 7\o"CurrentDocument"2實施策略 7\o"CurrentDocument"2.1實施策略 7\o"CurrentDocument"2.2實施策略的考慮 8\o"CurrentDocument"3項目范圍 9\o"CurrentDocument"3.1功能范圍 9\o"CurrentDocument"3.2實體范圍 9\o"CurrentDocument"3.3技術(shù)范圍 9\o"CurrentDocument"4項目組織結(jié)構(gòu) 10\o"CurrentDocument"4.1項目組織結(jié)構(gòu)圖 10\o"CurrentDocument"4.2職責(zé) 10\o"CurrentDocument"5項目計劃 14\o"CurrentDocument"5.1項目階段劃分及關(guān)鍵任務(wù) 155.2時間表 155.3里程碑 15\o"CurrentDocument"5.4項目計劃執(zhí)行和報告 16\o"CurrentDocument"6項目文檔管理 17\o"CurrentDocument"6.1項目文檔管理的重要性 17\o"CurrentDocument"6.2項目文檔體系 17\o"CurrentDocument"6.3項目文檔管理環(huán)境 19\o"CurrentDocument"7項目溝通管理 20\o"CurrentDocument"7.1項目決策流程 207.2項目列會 22\o"CurrentDocument"8項目風(fēng)險管理 22\o"CurrentDocument"8.1實施周期延期的風(fēng)險 22\o"CurrentDocument"8.2實施范圍風(fēng)險 22\o"CurrentDocument"8.3人員的風(fēng)險 23\o"CurrentDocument"8.4管理變革的風(fēng)險 23\o"CurrentDocument"9項目變更管理 24\o"CurrentDocument"9.1提出變更 24\o"CurrentDocument"9.2接收方的響應(yīng) 259.3申請方的認可 26\o"CurrentDocument"9.4變更實施 26\o"CurrentDocument"9.5變更程序流程 26\o"CurrentDocument"10知識轉(zhuǎn)移 26\o"CurrentDocument"11質(zhì)量控制 27\o"CurrentDocument"12驗收標準 27\o"CurrentDocument"12.1驗收方式 27\o"CurrentDocument"12.2驗收標準（根據(jù)項目情況修改） 28\o"CurrentDocument"13文件簽署 29文檔目的本文檔資料的目的是用來確定適合本項目的政策，標準及程序。文檔資料也闡明了何時，何人如何使用這些政策，標準及程序。如未有特殊申明，本文檔資料的內(nèi)容適合于項目組中的所有人。關(guān)鍵聯(lián)系信息姓名職務(wù)/職位項目角色電話手機郵箱1項目章程介紹1.1總覽XXX公司決定在實施金蝶K/3生產(chǎn)制造管理系統(tǒng)（以下簡稱K/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)），并選擇金蝶公司進行K/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)實施。該項目章程作為雙方同意的文件，將包括項目目標的定義，實施策略的制定和項目組成人員和責(zé)任的確認，以及項目工作的計劃。為保證項目實施達到預(yù)期的目標，該文件的簽署將賦予公司實施小組權(quán)責(zé)并開始工作。1.2項目目標1.2.1總體應(yīng)用目標本項目是XXX建立先進的生產(chǎn)制造系統(tǒng)平臺的重要項目。在本項目中，通過實施金蝶K/3生產(chǎn)制造管理系統(tǒng)作為生產(chǎn)制造信息化平臺：本次項目實施的總體目標1.2.2具體應(yīng)用目標公司管理目標生產(chǎn)制造管理目標實現(xiàn)客戶BOM的靈活復(fù)制修改；實現(xiàn)MTO模式的管理2實施策略2.1實施策略整體規(guī)劃，分步實施；注重數(shù)據(jù)準備和測試貫穿于項目每個階段;用占】 Kingdee各項金蝶企業(yè)管理專家~~?"""關(guān)鍵用戶和最終用戶的提前參與。2.2實施策略的考慮為實現(xiàn)上述總體目標，引進先進的大型管理系統(tǒng)只是成功邁出的第一步，我們還必須結(jié)合XXX公司目前信息管理現(xiàn)狀和現(xiàn)實需求，通過成功的實施才能充分發(fā)揮系統(tǒng)功能，提升企業(yè)價值。針對目前戲乂公司內(nèi)部信息系統(tǒng)繁雜且不統(tǒng)一的特點，我們建議通過以下繁個方面來高效率、高質(zhì)量、低風(fēng)險地實現(xiàn)總體目標。切實可行的實施對策：＞目標明確，分步實施：先試點，后推廣，先實現(xiàn)基本需求，將來再實現(xiàn)擴展需求；＞試點階段重點投入，積累經(jīng)驗并確保效益；＞通過知識轉(zhuǎn)移，合作推廣；＞采用金蝶成熟規(guī)范的實施方法和工具；＞強大的實施顧問隊伍和眾多成功實施的經(jīng)驗。從XXX公司業(yè)務(wù)的角度考慮，盡早解決XXX公司在生產(chǎn)制造核算的未完整所面臨的……。由于生產(chǎn)制造、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分離，XXX公司在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備仍需相當(dāng)時間的工作以達到系統(tǒng)實施的要求，保證第一階段的實施得到時間和人員資源的合理運用。由于XXX公司員工將第一次全面和大規(guī)模的使用K/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)，用戶的受訓(xùn)和對系統(tǒng)操作掌握程度將直接影響項目實施的成敗和質(zhì)量。所以該項目的培訓(xùn)策略將使用“培訓(xùn)培訓(xùn)者”的方法和近早讓最終用戶參與培訓(xùn)的方法。保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的最新性、全面性和準確性。由于系統(tǒng)數(shù)據(jù)會貫穿于項目的各個階段，所以數(shù)據(jù)的準備（如BOM表、物料、產(chǎn)品清單等）和測試是項目的重中之重。這些數(shù)據(jù)的及時，完備和準確將對上線的成功和系統(tǒng)的質(zhì)量起到?jīng)Q定作用。確保所有可能導(dǎo)致時間延長或成本上升的有關(guān)項目范圍的問題由項目指導(dǎo)委員會解決，以此來對建議的改變保持強有力的控制。建立將知識轉(zhuǎn)移給最終用戶的正式渠道，即重點非只是安裝一個軟件，而是實施一個系統(tǒng)解^決方案。在項目上線之前，依靠K/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)的結(jié)果來獲得最終用戶對系統(tǒng)的接受。利用標準的K/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)功能來支持業(yè)務(wù)流程。利用模擬數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)測試。3項目范）3.1功能范圍整體而言，本項目的功能工作范圍包括兩個個方面：計劃管理和成本管理；包含的組織機構(gòu)有XXX，XXX，XXX，XXX；從金蝶K/3產(chǎn)品模塊而言，本項目將實施生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理、主生產(chǎn)計劃管理、物流需求計劃管理、MTO計劃管理、粗能力需求計劃、細能力需求計劃及成本管理：功能范圍功能模塊計劃管理成本管理生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、MTO計劃、粗能力需求計劃、細能力需求計劃實際成本、成本分析、作業(yè)成本管理、日成本管理、標準成本3.2實體范圍XXX有限公司；其他法人實體與下屬公司不在本項目范圍內(nèi)。3.3技術(shù)范圍初始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換將充分考慮XXX公司目前所使用的計算機系統(tǒng)及數(shù)據(jù)量的大小，以此確定初始數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換策略，數(shù)據(jù)量較大的主數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入K/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)的工作將通過數(shù)據(jù)導(dǎo)入的方式進行?？蛻艋_發(fā)范圍（二次開發(fā)）和軟件升級在K/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)實施期間不要求進行復(fù)雜的客戶化開發(fā)工作。實施期間沒有K/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)版本升級問題硬件及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境范圍XXX公司的實施小組將負責(zé)XXX公司本地的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的安裝工作來支持K/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)的實施。這將包括，但不限于：管理網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；管理和維護（包括磁盤空間增長率的估計，網(wǎng)絡(luò)協(xié)同工作/帶寬等）以及建立一個原型系統(tǒng)、系統(tǒng)測試、培訓(xùn)；?提供一個穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境以供系統(tǒng)實施，包括管理和維護數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用服務(wù)器，在定期備份、重新啟動/恢復(fù)和性能監(jiān)控方面提供恰當(dāng)?shù)闹С郑?確保運行環(huán)境的適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)性能水準。報表XXX公司盡可能采用K/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)的標準報表，將提供詳盡的報表開發(fā)培訓(xùn)并對特殊需求報表進行必要的開發(fā)提供指導(dǎo)。4項目組織結(jié)構(gòu)4.1項目組織結(jié)構(gòu)圖XXXK/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)項目組由項目指導(dǎo)委員會、客戶服務(wù)小組、項目經(jīng)理、功能小組、以及技術(shù)小組構(gòu)成。該項目是由項目指導(dǎo)委員會發(fā)起的，該委員會同時還是該項目的主要決策和策略的制訂者。而項目的所有事務(wù)都要由項目組進行協(xié)調(diào)和管理，項目組將由XXX專職項目管理人員、技術(shù)人員和關(guān)鍵職能領(lǐng)域業(yè)務(wù)所有者和專家等組成；此外，項目組還將包括來自金蝶的技術(shù)顧問和職能顧問。［圖：項目組織機構(gòu)圖］4.2職責(zé)本項目的工作由金蝶和XXX雙方組成的項目組共同完成，也就是說雙方在項目中組成共同的工作小組完成各個項目任務(wù)。這種安排方式的最主要考慮是，能夠在項目過程中將K/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)和實施的知識技能由金蝶顧問迅速有效地轉(zhuǎn)移到XXX人員，只有這樣才可能保證XXXK/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)的生命力。具體來說，XXX和金蝶項目人員的分工和職責(zé)為：4.2.1金蝶項目人員職責(zé)角色人員說明指導(dǎo)委員會成員/項目總監(jiān)?支持并監(jiān)督項目行動；與XXX領(lǐng)導(dǎo)共同審查/批準項目計劃；?與XXX領(lǐng)導(dǎo)共同審查/修改/批準項目組提出的方針建議；提供高級項目管理指導(dǎo)和幫助；?評估金蝶提供的服務(wù)，保證質(zhì)量達到一定要求、及時交付和成本控制。

角色人員說明項目經(jīng)理與XXX的項目經(jīng)理一起：提供項目管理服務(wù)；?在所有項目小組之間協(xié)調(diào)資源的分配；?制定、監(jiān)督和實施項目規(guī)劃和相關(guān)工作日程；?組織項目進展?fàn)顟B(tài)會議，準備/發(fā)布項目溝通/報告；?監(jiān)控項目進展、任務(wù)完成情況以及該項目的資源分配和發(fā)揮的效益；?管理問題解決進展，分配優(yōu)先級并監(jiān)督相關(guān)校正措施實施；管理變更控制過程；協(xié)助XXX定義變更管理需求；?提供功能性/技術(shù)事務(wù)方面的一般性建議/支持；?承擔(dān)利用金蝶資源的主要責(zé)任。功能顧問?傳授K/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)功能方面的知識；?為項目任務(wù)準備詳細實施計劃；?業(yè)務(wù)需求及差異分析；?為系統(tǒng)設(shè)計提供指導(dǎo)和建議；?輔助并參加包括數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、接口和報告的系統(tǒng)開發(fā)和文檔制定；?指導(dǎo)并幫助XXX定義與流程和最終用戶培訓(xùn)有關(guān)的需求和方法；?領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)配置、啟用和安全工作；?輔助并參與系統(tǒng)測試策略、計劃和測試執(zhí)行工作；?領(lǐng)導(dǎo)在集成測試中發(fā)現(xiàn)的故障與問題的查找和解決；?在最終用戶流程開發(fā)過程中提供咨詢服務(wù)；?提供與最終用戶培訓(xùn)材料和培訓(xùn)實施有關(guān)的咨詢服務(wù)；技術(shù)顧問?為XXX傳授與K/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)應(yīng)用程序中的技術(shù)組件有關(guān)的知識；?為技術(shù)項目組件準備實施計劃;；?準備指標和估算，參與差異分析，輔助系統(tǒng)配置；?負責(zé)范圍定義中列出的客戶化開發(fā)的主要責(zé)任，或者根據(jù)需要，提供項目定義中描述的功能；?為數(shù)據(jù)遷移計劃、接口計劃和報告提供技術(shù)建議；?為技術(shù)環(huán)境架構(gòu)和流程的設(shè)計提供建議和幫助；?領(lǐng)導(dǎo)在系統(tǒng)測試和用戶驗收測試中發(fā)現(xiàn)問題的解決工作。

4.2.2XXX項目參與人職責(zé)角色人員說明指導(dǎo)委員會成員/項目總監(jiān)?為項目提供戰(zhàn)略方向，發(fā)起和支持項目的實施；?確定項目的整體方向；?積極參與項目實施，負責(zé)最高主管職責(zé)；?根據(jù)金蝶和XXX共同提交的報告審查和監(jiān)控項目進展情況；?制定策略、方針并制定主要事務(wù)的解決方案；?評審項目變更請求；?定期會晤，審查項目進展并解決發(fā)生的問題；項目經(jīng)理?與金蝶的項目經(jīng)理一起：?在所有項目小組之間協(xié)調(diào)資源的分配；?制定、監(jiān)督和實施項目規(guī)劃和相關(guān)工作日程；?組織項目進展?fàn)顟B(tài)會議，準備/發(fā)布項目溝通/報告；?監(jiān)控項目進展、任務(wù)完成情況以及該項目的資源分配和發(fā)揮的效益；?管理問題解決進展，分配優(yōu)先級別并監(jiān)督相關(guān)校正措施的實施，包括由金蝶項目經(jīng)理提出的項目；管理變更控制過程；承擔(dān)利用XXX資源的主要責(zé)任；?負責(zé)從XXX內(nèi)部決策制」訂者處獲得項目結(jié)束指示。功能小組成員?給最終用戶傳授生產(chǎn)制造系統(tǒng)相關(guān)知識?參加系統(tǒng)、設(shè)計、和測試過程，輔助編制文檔和執(zhí)行權(quán)力以作出設(shè)計決策；?對數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、接口和報告等系統(tǒng)指標負主要的責(zé)任；對遷移數(shù)據(jù)的清理和確認負主要責(zé)任；輔助系統(tǒng)配置和啟用；?對數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、接口功能確認、開發(fā)報告功能負主要責(zé)任；?對測試案例、測試數(shù)據(jù)和系統(tǒng)及用戶驗收測試的所有方面負主要責(zé)任；輔助解決在系統(tǒng)測試和用戶驗收測試過程中發(fā)現(xiàn)的問題；?開發(fā)培訓(xùn)資料，負責(zé)最終用戶培訓(xùn)工作。技術(shù)開發(fā)組成員?對轉(zhuǎn)換程序、報告和接口程序的開發(fā)工作負主要責(zé)任；?輔助進行客戶化開發(fā)的工作；?輔助進行系統(tǒng)測試和用戶驗收測試；?設(shè)計技術(shù)環(huán)境架構(gòu)和流程；

角色人員說明?參與報告設(shè)計、開發(fā)和交付的技術(shù)方面工作；?輔助查找并解決系統(tǒng)集成測試過程中發(fā)現(xiàn)的技術(shù)問題。系統(tǒng)維護組成員?為金蝶介紹XXXK/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)環(huán)境、系統(tǒng)和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)方面的情況，準備恰當(dāng)?shù)闹笜瞬⑤o助進行系統(tǒng)配置和啟用；?對技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施組件，包括設(shè)計、配置、管理、維護和調(diào)諧等負主要責(zé)任；?在項目實施和系統(tǒng)啟用的過程中，維護K/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)應(yīng)用程序，對其進行更新和修復(fù)；?為技術(shù)環(huán)境創(chuàng)建、管理和調(diào)優(yōu)提供建議和幫助。4.2.3項目推進小組及協(xié)調(diào)小組XXX生產(chǎn)制造系統(tǒng)的最終所有者并不是項目組，也不是生產(chǎn)制造人員，而是該系統(tǒng)的全體用戶，包括各部門的領(lǐng)導(dǎo)和所有員工。所以在整個項目過程中，這些人員的參與、投入、以及支持對整個項目的成功起到關(guān)鍵作用。也因此必須對這些人員對項目的職責(zé)進行明確。角色人員說明項目推進小組成員?負責(zé)XXX生產(chǎn)制造系統(tǒng)在本部門的宣傳及應(yīng)用；?對系統(tǒng)應(yīng)用出現(xiàn)在本部門的問題負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)解決，并和項目組溝通狀態(tài)；?組織人員為系統(tǒng)數(shù)據(jù)遷移準備數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的準確性和及時性；?負責(zé)組織人員參加系統(tǒng)最終用戶測試；?確保本部門全部員工都接受充分的e生產(chǎn)制造系統(tǒng)培訓(xùn)；?系統(tǒng)上線后，確保本部門內(nèi)所有和系統(tǒng)相關(guān)的生產(chǎn)制造流程都按照項目設(shè)計進行，例如按照確定的審批規(guī)則進行審批工作。項目協(xié)調(diào)小組成員各部門協(xié)調(diào)員名單見下?輔助部門領(lǐng)導(dǎo)在本部門開展XXX生產(chǎn)制造系統(tǒng)宣傳及應(yīng)用工作；?配合項目組及部門領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)協(xié)調(diào)生產(chǎn)制造系統(tǒng)在本部門開展的各項具體工作，擔(dān)當(dāng)項目組和本部門的工作橋梁；?負責(zé)按照項目組的要求搜集和整理數(shù)據(jù)，在數(shù)據(jù)遷移工作完成后，在項目組的幫助下負責(zé)進行數(shù)據(jù)核對；?按照項目組要求參加最終用戶培訓(xùn)；?負責(zé)組織本部門員工參加e生產(chǎn)制造系統(tǒng)培訓(xùn)；?負責(zé)項目組和本部門的其他溝通和協(xié)調(diào)工作。

項目推進小組及協(xié)調(diào)小組人員名單編號部門推進小組成員協(xié)調(diào)小組成員1集團生產(chǎn)制造部2中國區(qū)3XXX分公司生產(chǎn)制造部生產(chǎn)部4.2.4項目其他參與人員和小組在整個項目過程中，參與項目的人員除了上述XXX和金蝶項目人員外，還需要引入其他相關(guān)人員和小組。這些人員，特別是參與到項目中的關(guān)鍵用戶，對系統(tǒng)設(shè)計能否滿足XXX業(yè)務(wù)需求以及系統(tǒng)實施的質(zhì)量都起到重要的作用。參與到項目中的其他人員和小組包括：角色人員說明關(guān)鍵用戶相關(guān)人員?代表性地參加項目組、用戶測試、以及支持組的活動；?使用軟件；?提供反饋。用戶測試組(UAT)相關(guān)人員?在關(guān)鍵行動中代表業(yè)務(wù)所有者和最終用戶的利益；?在項目作出影響到最終用戶的決策時提供建議/輔助；?是決定系統(tǒng)是否能被接受的決策者；?提供反饋。培訓(xùn)/流程/測試組相關(guān)人員?在關(guān)鍵行動中代表業(yè)務(wù)所有者和最終用戶的利益；?負責(zé)參與與最終用戶培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程改進和最終用戶測試相關(guān)的策略和計劃的制定和執(zhí)行。5項目計劃本項目將遵循金蝶在K/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)實施領(lǐng)域所總結(jié)出的系統(tǒng)實施方法論。本項目將按照這一實施方法論來進行，將完成系統(tǒng)功能的全部設(shè)計工作。5?1項目階段劃分及關(guān)鍵任務(wù)項目準備藍圖設(shè)計系統(tǒng)實現(xiàn)驗收交付項目準備藍圖設(shè)計系統(tǒng)實現(xiàn)驗收交付［圖：項目實施方法論］項目準備一一目標定義藍圖設(shè)計一一目標分解系統(tǒng)實現(xiàn)一一目標實現(xiàn)驗收交付一一客戶價值實現(xiàn)四步實施法中每一步都詳細進行了任務(wù)分解，定義了每個步驟具體的工作內(nèi)容、工作時間、工作方式、責(zé)任人、工作成果等。5.2時間表根據(jù)上述實施方法論，本項目的具體實施計劃如下，項目工作的開展將按照此計劃執(zhí)行。［圖：項目實施計劃概述］具體的項目計劃內(nèi)容，包括項目階段劃分、項目任務(wù)清單、每項任務(wù)起始截止日期、責(zé)任人、以及各項任務(wù)所需要完成的文檔，請參見附件一：《XXX生產(chǎn)制造項目實施計劃》。5.3里程碑里程碑是用于標志項目組完成的事件或主要成就的時間點，同時還是可以標記項目進展的時間點。XXX項目主要里程碑和相關(guān)時間表如下所示：項目階段里程碑計劃日期項目準備藍圖設(shè)計項目階段里程碑計劃日期系統(tǒng)上線驗收交付這些里程碑出現(xiàn)于XXX項目計劃中，里程碑插入在作為項目計劃中重要事件的工作、步驟和任務(wù)完成的時間點上，有助于對項目進展進行監(jiān)控。里程碑的狀態(tài)在每周的項目管理報告中加以監(jiān)控，該報告要提交給項目管理組、項目總監(jiān)和其他關(guān)鍵性項目相關(guān)手中。5.4項目計劃執(zhí)行和報告項目經(jīng)理對監(jiān)控項目進展負主要責(zé)任。項目計劃是用于通報項目進展和當(dāng)前狀態(tài)的關(guān)鍵性文件。項目計劃包括項目階段、任務(wù)、任務(wù)期限、資源、任務(wù)的計劃開始和結(jié)束日期、里程碑、責(zé)任人、和可交付成果等。項目計劃將由MSProject進行維護并且要反應(yīng)出項目方法論計劃階段。只有在兩種情況下，才能對整個基準計劃進行重新設(shè)計。一是只要出現(xiàn)任何會從根本上影響項目進度的范圍變化，就應(yīng)該更新整個基準計劃。同樣，當(dāng)進度或預(yù)算偏差非常嚴重的時候，就需要重新制定基準計劃以使業(yè)績報告重新變得有意義。項目計劃執(zhí)行和報告應(yīng)按照流程進行，具體來說如下：每個項目組成員將負責(zé)按照項目計劃更新實際進展情況并估算自己分配到的任務(wù)離完成還需多少時間，這些工作是每周項目報告例會的一部分。項目管理組每個星期五會晤一次，參照項目計劃審查項目進展情況。審查工作以考察拖延情況為基礎(chǔ)，集中精力查找現(xiàn)存的或潛在的任務(wù)拖延，評估對項目造成的影響，并對要采取的用于減輕影響的行動計劃達成一致意見。對于那些存在拖延可能的任務(wù)（例如：預(yù)計完成時間晚于計劃時間）項目經(jīng)理加以突出表示。該任務(wù)的負責(zé)人應(yīng)制定出一個應(yīng)對潛在拖延的行動計劃以減小對其他項目工作造成的影響。項目組組長要在每周的狀態(tài)報告問題部分中注明可能發(fā)生的任務(wù)拖延，其內(nèi)容包括問題的簡短說明、防止拖延的行動計劃簡短說明或者是新任務(wù)日期，日期上應(yīng)注明對其他任務(wù)造成的影響。6項目文檔管理6.1項目文檔管理的重要性實施金蝶K/3生產(chǎn)制造管理系統(tǒng)是一項復(fù)雜系統(tǒng)的工作，為了保證項目的最終成功，必須在項目的每一個階段都進行嚴格的控制。而項目的文檔是項目工作過程及結(jié)果的反映，是項目控制的依據(jù)，同時也是“知識轉(zhuǎn)移”的關(guān)鍵載體，因此必須對項目整個過程都要充分文檔資料化。本文件規(guī)定了項目過程中的所需要編寫的文檔，主要包括項目管理文檔、項目技術(shù)文檔及項目功能文檔等。此外，本文件還對文檔編制的具體要求進行了說明，項目組成員在制作這些文檔時都要按照這些要求進行，而且都必須經(jīng)過相應(yīng)負責(zé)人的確認簽字。6.2項目文檔體系在項目實施的不同階段都需要編寫相應(yīng)文件，下表說明了在項目哪些階段需要哪些文檔，以及相應(yīng)的文件格式、編碼規(guī)則及需要完成日期要求等。文檔名稱項目階段文件格式文檔編碼規(guī)則簽字人文檔名稱項目階段文件格式文檔編碼規(guī)則簽字人下面對上表列出報告的主要內(nèi)容和編寫目的進行說明：-項目實施及工作計劃：在項目開始時需對整體的時間計劃、關(guān)鍵檢查點、職責(zé)分工等進行明確。此外，在具體實施過程中，還要有具體的工作計劃，一般是按周制訂并且檢查。-評估報告：是系統(tǒng)評估階段的主要工作成果。它總結(jié)所有當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程，以及所有當(dāng)前業(yè)務(wù)流程和當(dāng)前系統(tǒng)的輸入（表單等）和輸出（報告等）。它還應(yīng)包括一系統(tǒng)功能檢查表，將系統(tǒng)功能在高層次上與當(dāng)前業(yè)務(wù)流程進行對應(yīng)，并找出和當(dāng)前流程/系統(tǒng)的差別。同時該報告還應(yīng)包括主要的系統(tǒng)接口需求和數(shù)據(jù)遷移的戰(zhàn)略。-設(shè)計報告：在對系統(tǒng)進行設(shè)計的基礎(chǔ)上，總結(jié)需要對當(dāng)前業(yè)務(wù)流程進行哪些修改。在確定的流程的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)總結(jié)對系統(tǒng)進行何種配置來滿足流程的要求。對于要進行的系統(tǒng)的客戶化開發(fā)包括報告，需要由功能人員制定從功能的角度對開發(fā)應(yīng)達到的效果提出的要求。-系統(tǒng)接口設(shè)計報告：對有外部系統(tǒng)接口的流程，描述接口要實現(xiàn)的功能和達到的目標，并應(yīng)從業(yè)務(wù)角度描述可以采用的解決方案。-系統(tǒng)開發(fā)規(guī)格說明：根據(jù)功能人員制定的系統(tǒng)開發(fā)的功能需求，從技術(shù)的角度制定開發(fā)的設(shè)計和規(guī)范，包括使用更改哪些系統(tǒng)的對象，開發(fā)項目如何組織，程序邏輯如何實現(xiàn)等。這一文檔應(yīng)該由技術(shù)人員編寫。-數(shù)據(jù)準備表：由凱捷根據(jù)數(shù)據(jù)遷移的戰(zhàn)略進行制定，包括所需要遷移數(shù)據(jù)的每一數(shù)據(jù)項，以及對其的格式要求。天獅應(yīng)根據(jù)該準備表進行原始數(shù)據(jù)的清理和準備。-用戶測案例和結(jié)果:XX項目組成員應(yīng)按照其確定的業(yè)務(wù)流程編寫系統(tǒng)集成測試案例，確保這些案例包括了其所有的業(yè)務(wù)流程。按照這些業(yè)務(wù)案例執(zhí)行后產(chǎn)生的對當(dāng)前流程的影響以及對其他流程和步驟的影響也應(yīng)包括在案例中。在用戶進行測試時，應(yīng)記錄實際測試所產(chǎn)生的結(jié)果，與預(yù)期結(jié)果進行比較。-用戶培訓(xùn)計劃:培訓(xùn)開始前制訂培訓(xùn)計劃，對培訓(xùn)的過程、課程和參加人員進行安排。-用戶使用手冊：用戶對系統(tǒng)進行操作的指導(dǎo)和備查手冊。它應(yīng)包括確定的天獅的所有業(yè)務(wù)流程，并按照業(yè)務(wù)流程的方式來組織系統(tǒng)的功能。新用戶在接受過系統(tǒng)使用培訓(xùn)后，參照該手冊和業(yè)務(wù)流程的政策規(guī)定應(yīng)該即可以基本完成系統(tǒng)的操作。該手冊也將作為最終用戶系統(tǒng)培訓(xùn)所使用的教材的一部分。-用戶培訓(xùn)教材:對最終用戶培訓(xùn)所使用的教材，與用戶手冊結(jié)合對最終用戶進行培訓(xùn)。-系統(tǒng)上線計劃:對系統(tǒng)上線過程進行詳細安排，包括數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和核對過程、用戶授權(quán)、切換時點、數(shù)據(jù)補充錄入的時限等，系統(tǒng)上線的過程應(yīng)嚴格按照該步驟進行執(zhí)行。-系統(tǒng)上線報告：它是在系統(tǒng)的上線過程中和上線后進行制作的。在上線過程中，主要包括數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的結(jié)果以及數(shù)據(jù)核對的確認。在上線后，需要對上線過程進行總結(jié)，找出可能存在的問題和解決辦法。-系統(tǒng)維護文檔：供系統(tǒng)管理人員使用的系統(tǒng)維護手冊。它的編寫應(yīng)結(jié)合天獅的系統(tǒng)管理政策，如系統(tǒng)備份的策略等。它應(yīng)該包括系統(tǒng)架構(gòu)和使用的軟件、硬件平臺的描述；各系統(tǒng)（生產(chǎn)、開發(fā)、測試等）的分布；系統(tǒng)的啟動、關(guān)閉、備份、性能監(jiān)視和常用系統(tǒng)維護工具的使用說明等。-對帳確認報告：在支持期間內(nèi)對每個月工資計算結(jié)果進行驗證。-系統(tǒng)質(zhì)量檢查報告:總結(jié)系統(tǒng)上線至今的狀況，分析過去發(fā)生的主要問題和解決方案。對系統(tǒng)使用的進一步提高和改進提出相應(yīng)的意見。全部項目文檔都只使用中文編寫。對于文檔的簽字，原則上由XXX生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)完成，對于系統(tǒng)上線報告等這些關(guān)鍵的項目階段總結(jié)報告，需要在項目會議上進行匯報討論，并最終由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字確認。同時，由于本項目的日程安排緊密，為了保證項目能夠按照計劃進行并最終能夠在計劃日期上線，因此項目文件的簽字工作應(yīng)該在文件遞交5個工作日內(nèi)完成。如果超過5個工作日仍然沒有簽字，則視同已經(jīng)簽字確認，并且項目組的工作將按照這些文件進行。6.3項目文檔管理環(huán)境作為項目管理最佳實踐的一部分，項目文檔應(yīng)該在一個集中且可控的環(huán)境內(nèi)統(tǒng)一維護。這不僅

可以保證項目文檔的標準化，更重要的是這種方式為項目相關(guān)人員的知識共享提供了一個便捷的平臺。本項目的文檔統(tǒng)一在XXX項目文檔管理服務(wù)器內(nèi)維護，具體的地址是：7項目溝通管理7項目溝通管理liiJ7.1項目決策流程下面介紹的決策和上報流程與日常挑戰(zhàn)和決策有關(guān)。某些挑戰(zhàn)可能會造成項目范圍、資源或時間表的變更并需要利用變更管理中描述的變更控制流程進行處理。對于那些不會對項目范圍、資源或時間表造成明顯影響的決策，項目組有權(quán)自行決定。決策的第一級上報領(lǐng)導(dǎo)為XXX項目經(jīng)理。第二級上報領(lǐng)導(dǎo)是項目總監(jiān)。在向更上一級報告之前，在某一級領(lǐng)導(dǎo)處不得上報兩次以上。需要從指導(dǎo)委員會處得到輸入的決策或者需要獲得內(nèi)部大多數(shù)同意的決策僅限于以下幾種：(i)對XXX現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程會造成重大影響的決策；(ii)會影響到XXX關(guān)鍵方針政策的決策；(iii)會給項目范圍、時間表、功能性或成本帶來顯著變更的決策(稱為“重大決策”)。下頁給出了一幅決策流程圖，對以上流程做出了詳細描述。提出的問題：

需要做出正式?jīng)Q策安e Kingdee與疥金蝶，企業(yè)管理專家7?2項目列會XXX項目溝通計劃用于為項目實施和培訓(xùn)闡明溝通的目標、范圍、流程和計劃，確保項目領(lǐng)導(dǎo)、顧問和工作組能接收到及時準確的信息。項目溝通的目標受眾是：-指導(dǎo)委員會-項目總監(jiān)-項目經(jīng)理-核心項目組-最終用戶每周四14:00—15:00項目組全部成員都要會晤一次。會議由項目經(jīng)理主持，對過去一周的工作進行總結(jié)，討論項目工作中存在的問題和解決方案，并且對下周的工作進行安排。項目組和項目管理組的特別會議將根據(jù)情況安排日期。每周五14:00—15:00項目召開一次管理會議，參加者包括XXX項目總監(jiān)，項目經(jīng)理，以及小組負責(zé)人。會上接收項目管理組提交的項目狀態(tài)報告，每周提交一次的項目管理狀態(tài)報告將被作為制定指導(dǎo)委員會報告的主要基礎(chǔ)。項目主任對指導(dǎo)委員會狀態(tài)報告的制定和提交以及報告會組織等工作負主要責(zé)任。8項目風(fēng)險管理在實施應(yīng)用過程中，不可避免的會存在一些問題和風(fēng)險，這就需要我們雙方本著務(wù)實的原則，及時總結(jié)和認真看待，正確協(xié)調(diào)和解決。XXXXXX本次項目實施可能面對風(fēng)險及建議的應(yīng)對策略。8.1實施周期延期的風(fēng)險1、 企業(yè)建立全集團統(tǒng)一的生產(chǎn)制造管理制度的完成日期不確認；應(yīng)對方法：建立周密的計劃，確保按實施計劃完成集團生產(chǎn)制造管理制度的建立。2、 統(tǒng)初始化過程中新老科目轉(zhuǎn)換初始余額的整理可能耗時較長；應(yīng)對方法：企業(yè)在準備初試化數(shù)據(jù)之前就建立針對該問題的明確的解決方案。3、 節(jié)假日的風(fēng)險（例如：春節(jié)）8.2實施范圍風(fēng)險1、在某一實施分步內(nèi)的實施主體范圍過多，可能會導(dǎo)致項目延期；~~應(yīng)對方法：按照實施計劃分步實施2、 在某一實施分步內(nèi)的實施模塊過多，也可能導(dǎo)致項目延期，使實施人員失去信心；應(yīng)對方法：按照實施方案建立在各個步驟的實施目標值。3、 過分關(guān)注細節(jié)，導(dǎo)致項目耗費在無盡的討論開會應(yīng)對方法：項目高層應(yīng)正確引導(dǎo)，以集團實施目標為重點，先上線，后改進4、 無明確可執(zhí)行的實施目標應(yīng)對方法：系統(tǒng)并不是萬能的，不要把企業(yè)解決不了的問題放在系統(tǒng)的實施目標上。要從企業(yè)基礎(chǔ)管理做起，制定確實可行的階段性目標，因為企業(yè)的管理是有層次的，不同實施階段有不同的應(yīng)用效果，實施K/3系統(tǒng)的成果也就有層次和階段之分8.3人員的風(fēng)險1、 消極應(yīng)對項目實施，缺乏激情，怠工等；應(yīng)對辦法：建立有效的獎懲措施，對其造成的影響給予公布。2、 無效的項目組織應(yīng)對辦法：依金蝶項目組織要求，成立項目組織，并在相應(yīng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域成立項目小組，并由相關(guān)部門負責(zé)人擔(dān)任3、 散布謠言，打擊項目實施小組成員；應(yīng)對辦法：定期公布項目實施進度，對散布謠言者給予處罰。4、 中高層領(lǐng)導(dǎo)安排其他事務(wù)給實施人員，導(dǎo)致實施進度無法按期完成；應(yīng)對辦法：專人專用，如需處理其他事務(wù)，必須經(jīng)項目實施領(lǐng)導(dǎo)小組成員批準。5、 因為在新的流程確立后，可能會影響到相關(guān)人員的利益，特別是中高層的利益，導(dǎo)致對項目產(chǎn)生抵制情緒，最終影響項目實施進程；應(yīng)對辦法：召開專門的中高層協(xié)調(diào)會議，對項目實施統(tǒng)一認識，明確目標，并由最高領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)處理。8.4管理變革的風(fēng)險1、 部門在應(yīng)用過程中產(chǎn)生沖突；應(yīng)對辦法：高層領(lǐng)導(dǎo)從公司整體利益上給予仲裁。2、 在系統(tǒng)切換時，為了局部利益，擅自從系統(tǒng)外進行業(yè)務(wù)處理；應(yīng)對辦法：各個實施單位高層不得在系統(tǒng)外進行業(yè)務(wù)的審批~~3、認為K/3是萬能妙藥，可以處理企業(yè)所有的問題;應(yīng)對辦法：系統(tǒng)是處理關(guān)鍵合理流程，不是處理企業(yè)不合理或錯誤流程，數(shù)據(jù)進去的是垃圾，出來的還是垃圾。4、 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程必須在系統(tǒng)中體現(xiàn)；應(yīng)對辦法：ERP實施是一個重整和優(yōu)化現(xiàn)有流程的過程，把過去不合理管理機制和管理流程進行修改，希望讓系統(tǒng)適應(yīng)過去舊的流程是不合理的管理機制和管理流程，必然導(dǎo)致實施失敗。5、 高層應(yīng)該在關(guān)鍵時刻站在整體優(yōu)化的高度，進行仲裁，避免陷入無謂的爭執(zhí)中。9項目變更管理變更控制是通過有序地管理變更來穩(wěn)定開發(fā)過程、減少項目風(fēng)險。本程序的制定是為了檢查所有的變更請求，決定哪些需要實施、哪些需要推延、哪些需要否決。在得到對方的認可后，進度和成本將相應(yīng)地做出調(diào)整。一個有效的變更控制程序?qū)τ诒苊忭椖垦悠诤统潜匾摹?.1提出變更提出變更需首先填寫“變更申請表”（REQUESTFORCHANGE，以下簡稱RFC）。RFC需由申請方項目經(jīng)理交給對方項目經(jīng)理。接收方項目經(jīng)理將就RFC的技術(shù)可靠性以及對整個項目的影響做出評估。經(jīng)接收方項目經(jīng)理同意的RFC將提交項目領(lǐng)導(dǎo)小組批準備案，未被批準的RFC將退還給申請方項目經(jīng)理。任何雙方項目經(jīng)理不能解決的爭議將提交項目領(lǐng)導(dǎo)小組審議。變更申請表申請變更原因：變更類別（標明一個）A.功能方面 B.運行性能方面――C.文檔方面 授權(quán)人簽字： —日期： 9.2接收方的響應(yīng)接收方項目經(jīng)理將在接到RFC的三個工作日內(nèi)確認收訖，并說明分析RFC，做出相應(yīng)的工程變更建議書（ENGINEERINGCHANGEPROPOSAL，以下簡稱ECP）所需的時間。如果金蝶是接收方，金蝶可對RFC分析報告以及ECP進行收費并以書面形式告知客戶收費標準，金蝶將于客戶同意收費標準后三十天或雙方協(xié)定的時間內(nèi)，對RFC進行分析研究并做相應(yīng)的ECP。ECP將就RFC中所提出的變更對整個項目的影響做出以下幾方面的說明基本變更一文件的增改和刪除軟件