財務控制案例

PAGE1案例七財務控制案例一、教學目的通過對中國華能集團財務控制、業(yè)績考評和激勵制度的研究，了解集團公司財務管理體制的主要模式，深入認識財務控制、業(yè)績考評和激勵制度的重要意義，把握財務控制、業(yè)績考評和激勵制度設計的關(guān)鍵問題。二、案例資料中國華能集團財務控制、業(yè)績考評和激勵制度研究（一）、華能集團簡介中國華能集團是在執(zhí)行國家以煤代油的產(chǎn)業(yè)政策，依托國家以煤代油專用資金創(chuàng)立發(fā)展起來的一個以電力為中心，綜合發(fā)展的國有大型企業(yè)集團。中國華能各公司于1985年后陸續(xù)組建，1988年8月國務院批準正式組建中國華能集團，中國華能集團公司為集團的核心企業(yè)；1991年，中國華能集團被列為國家首批大型企業(yè)集團試點單位之一；1996年，中國華能集團公司進入新成立的國家電力公司。中國華能集團以電力建設為中心，以能源、原材料等基礎產(chǎn)業(yè)開發(fā)為主導，實行產(chǎn)業(yè)、金融、技術(shù)開發(fā)、貿(mào)易相結(jié)合的綜合發(fā)展。目前，中國華能集團由核心企業(yè)(中國華能集團公司)和9個成員公司及其下屬分布在全國各地的400多家子公司組成，同時還直接控股多家海外分支機構(gòu)和海外公司。其中，華能國際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩家子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。中國華能集團是改革的產(chǎn)物。中國華能集團自成立之日起，不斷按照現(xiàn)代企業(yè)制度完善、規(guī)范內(nèi)部組織和經(jīng)營管理機制。中國華能集團率先在能源、原材料產(chǎn)業(yè)探索并實踐企業(yè)化經(jīng)營，引進市場競爭機制和企業(yè)公司制改組改造；積極引進外資，引進國際先進設備和管理技術(shù)，并成功使中國電力企業(yè)在海外上市，被譽為我國能源戰(zhàn)線上的一支生力軍。在產(chǎn)業(yè)開發(fā)中，中國華能集團堅持“項目高起點、建設高速度、管理高水平、經(jīng)營高效益”的開發(fā)經(jīng)營方針，以改革為先導，經(jīng)營實力不斷壯大。至1999年底，按全口徑統(tǒng)計，中國華能集團發(fā)電裝機容量2747.2萬千瓦，約占全國裝機容量的9.3％。從1985年到1999年底的15年間，華能累計完成電力基本建設投資886億元，約占同期全國電力基建投資的10％；利用外資約62億元。到1999年底，集團總資產(chǎn)1450億元，凈資產(chǎn)436億元；全集團共有員工36000多人，其中電力生產(chǎn)企業(yè)21000多人。依據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會組織研究起草的《中國企業(yè)發(fā)展報告(2002)》，中國華能集團公司2001年度的營業(yè)收入為3405832萬元，進入中國企業(yè)500強，排名第36位。（二）、中國華能集團的財務控制中國華能集團從建立之初就建立了比較清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。目前華能集團內(nèi)部可以分為：三個層次：中國華能集團公司(母公司)、成員公司(子公司)和下設的生產(chǎn)經(jīng)營單位。華能集團公司從1997年初由國家電力公司組建后，成為國家電力公司的全資子公司；華能集團各專業(yè)成員公司和各地分公司所屬的地方實業(yè)公司是華能集團公司的全資子公司；集團公司和各成員公司向下投資設立了一些全資、控股和參股的直接生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。第一層次的集團公司是華能集團的決策中心和資產(chǎn)運作中心；第二層次的成員和各地實業(yè)公司起著專業(yè)化發(fā)展、職能化經(jīng)營和對生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)進行監(jiān)督管理的作用，并且有一定的投資功能；第三層次的企業(yè)是直接生產(chǎn)經(jīng)營單位，不具有對外投資功能，只能從事生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務。在20世紀80年代的經(jīng)濟過熱期，華能集團曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過幾年重組和改進，華能集團現(xiàn)在只有三個層次。以前，母公司對子公司只考評“兩張表’’(資產(chǎn)負債表和利潤表)和“一個人”(總經(jīng)理)，對子公司監(jiān)管不嚴。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的?！笆潞罂刂啤钡娘L險相當大。目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的財務控制主要體現(xiàn)在三個領(lǐng)域：(1)籌資控制。集團各成員企業(yè)的籌資由集團母公司統(tǒng)一規(guī)劃，子公司籌集的資金金額較大時必須經(jīng)母公司審批。(2)投資控制?，F(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準。如對一些大的子公司，自主投資限額為三千萬元人民幣，小公司則為五百萬元。(3)財務業(yè)績控制。每年的財務目標即為上一年的實際經(jīng)營成果。財務業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)收益率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。期望的凈資產(chǎn)收益率(ROE)是15％，但電力業(yè)務由于政策性補貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10％左右。（三）、華能集團的業(yè)績考評制度1、華能集團業(yè)績考評制度的形成過程隨著國有企業(yè)改革及建立現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷深化，如何加強華能集團的資產(chǎn)管理，提高集團的投資效益是華能集團必須認真解決的重要課題。華能集團業(yè)績考評制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。第一個階段是“目標管理責任”階段(1989—1991年)。由于集團成立不久，華能投資的項目還都處于投入期，大部分尚未投產(chǎn)，目標管理考評指標主要是實物工作量和其他一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位或業(yè)務工作量、完工百分比；銷售利潤、還資本息和管理費用等。這個系統(tǒng)的主要缺陷是沒有對投資效果進行考評，從而使得子公司熱衷于上項目，容易導致投資失控。第二個階段是“資產(chǎn)經(jīng)營承包制”階段(1992—1996年)。從1992年起，華能集團對國家財政部實行上繳利潤遞增10％包干、欠增自補、超增分成的承包制和工效掛鉤政策。集團內(nèi)部逐漸重視利潤指標，將利潤責任分解到各承包企業(yè)。單一的、絕對的利潤指標必然會引發(fā)各承包企業(yè)爭項目、爭貸款、爭規(guī)模等不良傾向，出現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模、債務總額增長與利潤增長相差懸殊的現(xiàn)象。因此為了改進這一弊端，華能集團增加了一些反映經(jīng)營效率方面的相對指標，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增值率，同時增加了與集團公司收益直接相關(guān)的償還母公司貸款和利潤上交兩項指標。但是，這一制度的問題是，屬于不同行業(yè)的承包企業(yè)具有不同的獲利能力，使用統(tǒng)一的標準不能達到考評經(jīng)營效率的目的。同時，該制度也沒有考慮對過程的監(jiān)控。第三個階段是“業(yè)績考評制度”階段(自1997年以來)。為了把企業(yè)注意方引導到真正提高投資效益，盡量統(tǒng)一不同行業(yè)的考評尺度，兼顧生產(chǎn)經(jīng)營和基建管理工作，華能集團在1997年開始實行業(yè)績考評制度，對考評指標進行了適當調(diào)整，強調(diào)真實的綜合效益指標，強調(diào)過程監(jiān)控。同時，為了體現(xiàn)債務風險和償債能力，以及改變?nèi)A能集團存在的高負債現(xiàn)象，華能集團用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增值率。隨著華能投資的電力企業(yè)逐步推進的公司化改造，華能電力企業(yè)走上了獨立核算、自主經(jīng)營的路子。華能集團加強了電力企業(yè)的電力生產(chǎn)過程的管理，并針對電力企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，專門對電力企業(yè)設計了發(fā)電量、實現(xiàn)利潤、歸還貸款、安全生產(chǎn)等系統(tǒng)考評指標。對于以分管電力企業(yè)為主的分支機構(gòu)，則使用了發(fā)電量、電廠資金回收等指標。2、中國華能集團業(yè)績考評制度的基本要點（1）．業(yè)績考評范圍及分級分類制度由中國華能集團進行業(yè)績考評的企業(yè)有三類：一是集團公司各全資成員公司和控股成員公司；二是集團公司各分公司(辦事處)及其管理的事業(yè)公司和其他全資、控股企業(yè)；三是集團公司直接管理的控股電力公司和其他全資、控股企業(yè)。華能集團對各企業(yè)的業(yè)績考評采用分級分類制度。集團公司直接考評的單位為全資成員公司，集團公司的分公司(辦事處)，集團公司直接管理的控股電力公司和其他全資、控股企業(yè)。集團公司各分公司(辦事處)對由其管理的實業(yè)公司和其他全資、控股企業(yè)的業(yè)績經(jīng)營指標進行匯總集團公司對匯總指標進行考評后，再由各分公司(辦事處)考評所匯總的公司?？毓沙蓡T公司和控股電力公司及其他列入考評范圍的控股企業(yè)，由股東會或董事會參照集團公司的業(yè)績經(jīng)營考評辦法對企業(yè)進行考評。工資關(guān)系納入華能系統(tǒng)管理的控股企業(yè)，其考評標準和考評結(jié)果由集團公司提出建議，由股東會或董事會確定。華能集團根據(jù)各公司不同的經(jīng)營特點和經(jīng)營狀況將考評單位分成四類：電力公司、非電公司、分公司(辦事處)和實行資產(chǎn)經(jīng)營承包的公司。對不同類型的公司，設置不同的考評內(nèi)容。（2）．業(yè)績考評指標、考評方法和考評標準對于不同類型的考評單位，華能集團制定了不同的業(yè)績考評指標，如表1所示。表1華能集團業(yè)績考評指標被考評單位財務指標經(jīng)營指標電力公司實現(xiàn)利潤、還貸發(fā)電量、安全生產(chǎn)非電公司凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率歸還貸款、上交利潤分公司(辦事處)地區(qū)資金收回地區(qū)發(fā)電量、安全生產(chǎn)其中，凈資產(chǎn)收益率=(稅后凈利潤/平均凈資產(chǎn))×100％總資產(chǎn)報酬率=[(利潤總額+利息支出)/平均資產(chǎn)總額]×l00％。需要說明的是，電力公司之所以不直接使用資產(chǎn)收益率指標，是因為電力項目目前尚不能在完全自主經(jīng)營決策領(lǐng)域，而是與電價、電量政策有關(guān)，而且電力資產(chǎn)流動性極差，一個電廠一旦投資建設，其固定成本就確定下來了，主觀經(jīng)營努力只在于變動成本的控制。此外，實行資產(chǎn)經(jīng)營承包的公司按承包協(xié)議進行考評，因而沒有包括在此表之內(nèi)?？紤]到各公司的經(jīng)營規(guī)模和行業(yè)差別很大，資產(chǎn)質(zhì)量起點也有很大差距，在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率指標中，分別設置了“計劃值”和“標準值”?！坝媱澲怠笔羌瘓F公司根據(jù)被考評公司的現(xiàn)狀和基礎，于每年年初對各公司分別下達的計劃指標，計劃指標實行一戶一率；“標準值”是集團公司對所有被考評公司下達的統(tǒng)一考評標準，基本上按照集團所屬公司的平均水平確定?？荚u采用記分方法。第一，把指標分為記分指標和扣分指標兩類，經(jīng)濟效益指標為記分指標，設基本分為100分，其中凈資產(chǎn)收益率基本分為60分，總資產(chǎn)報酬率基本分為40分。經(jīng)營結(jié)果完成指標時得基本分，超過指標時加分，完不成指標時扣分。歸還貸款、上交利潤和重點工作為扣分指標，完成指標不扣分不同。對計劃值指標低于標準值的企業(yè)，完成計劃值時得基本分，完不成計劃值時扣分，超過計劃值但低于標準值時不加分，超過標準值時加分。對于計劃值高于標準值的企業(yè)，完成計劃值加分，完不成計劃值但不低于標準值時不扣分，只有低于標準值才扣分。以下按不同類型考評單位說明華能集團的業(yè)績考評具體標準。A、電力公司的業(yè)績考評標準從1997年開始，中國華能集團一直使用以下四個標準考評電力公司每年的業(yè)績：一是實際電力生產(chǎn)單位與計劃電力生產(chǎn)單位(千瓦時)；二是實際利潤與計劃利潤；二是實際月還款額與計劃月還款額；四是工廠的安全措施?？荚u標準如下：①電力產(chǎn)出基本分為40分。實際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出每相差1％，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。②利潤標準基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1％，則增加或減少0．5分，直到加滿或減完10分為止。③財務標準有50分的基本分。每延期支付1％的款項，則減少1分，直到減完20分為止。④工廠安全措施標準沒有設定分數(shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。滿足所有四個標準的最高分、標準分和最低分分別為150分、100分和50分。B、非電力公司的業(yè)績考評標準，1997年以來，華能集團一直使用以下四個標準對非電力公司每年的經(jīng)營業(yè)績進行考評：一是實際凈資產(chǎn)收益率與計劃凈資產(chǎn)收益率；二是實際總資產(chǎn)收益率與計劃總資產(chǎn)收益率；三是實際與計劃月還款額和利息支付額；四是實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分方法如下：①凈資產(chǎn)收益率(ROE)的基本分是60分。如果實際凈資產(chǎn)收益率高于計劃數(shù)，則每增加0.5％，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產(chǎn)收益率低于計劃數(shù)，則每下降0.5％，減1.5分，直到減完20分為止。②總資產(chǎn)收益率(ROA)的基本分是40分。計劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務狀況。如果實際總資產(chǎn)收益率比計劃的總資產(chǎn)竺益率高，則每增加0.5％，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產(chǎn)收益率低于計劃總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5％，減1分，直到減完10分為止。③財務標準沒有基本分，但是它取決于華能集團的內(nèi)部貸款合同。任何低于20％的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20％，那么每延付20％，在前述基礎上再減少1分，直到減完10分為止。5分；如果延期付款額超過20％，那么每延期付款20％，再減少1分，直到減完10分為止。滿足所有四項標準的最高分、標準分和最低分分別是130分、100分和50分。C、分公司(辦事處)的業(yè)績考評標準對各分公司(辦事處)的業(yè)績考評，視其情況不同，分為兩種類型：第一種是不承擔管電任務的分公司(辦事處)，如遼寧分公司、陜西辦事處，按非電公司的考評指標和記分辦法進行考評。第二種是既承擔管電任務，又管理本地區(qū)實業(yè)公司和非電企業(yè)的分公司(辦事處)，分別考評。由于各分公司(辦事處)電力管理工作比重不同，電力和非電兩種考評結(jié)果亦按不同比例記分?？荚u辦法的具體實施過程如下：每年年初，被考評單位向集團公司上報本公司當年各項指標的計劃值，由集團公司財務部匯總，會同其他有關(guān)部門分別核定，集團公司統(tǒng)一下達。年終，被考評單位向集團公司上報本公司全年各項指標的實際完成情況或預計完成情況，由集團公司財務部門會同其他有關(guān)部門審查確認。財務部以其財務決算為依據(jù)對財務指標進行審核記分；電力生產(chǎn)經(jīng)營部對分公司(辦事處)的電量、資金回收指標以及電廠的考評、記分；重點工作由總經(jīng)理部考評記分。財務部根據(jù)確認的指標計算考評得分，報集團公司批準。(四)、華能集團的激勵制度華能集團的激勵制度是建立在上述業(yè)績考評制度基礎上的。集團公司給予各公司的年度獎金額根據(jù)以下規(guī)則計算：如果某個公司業(yè)績考評為100分，那么總的獎金額為整個公司核定工資和薪水總額的50％；如果業(yè)績考評總得分超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加核定工資和薪水總額的0.5％；如果業(yè)績考評總得分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去核定工資和薪水總額的0.5％。根據(jù)這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司核定工資和薪水總額的65％。通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。每個組織層面給予一定的分數(shù)，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業(yè)績指標來進行(括號中指明了各項的權(quán)重)：道德品質(zhì)(20％)、努力程度(20％)、個人能力(20％)和工作業(yè)績(40％)。在評定的分數(shù)中，上級的評定結(jié)果占50％的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占30％，下屬的評定結(jié)果占20％。每個員工每年增加的報酬額中，有65％以增加月薪的形式發(fā)放，還有30％則作為一次性獎金發(fā)放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數(shù)額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業(yè)績考評制度對每個員工都是透明的、公正的。對各公司總經(jīng)理年度獎金額的確定辦法是：超額完成指標的公司，其總經(jīng)理全年獎金額為本單位員工獎金額平均數(shù)額的2.5倍到2.8倍；全面完成指標的公司，其總經(jīng)理全年獎金額為本單位員工獎金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；未完成指標但沒有出現(xiàn)虧損的公司，其總經(jīng)理全年獎金額為本單位員工獎金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；由于經(jīng)營不善造成虧損的公司，其總經(jīng)理全年獎金額不能超過本單位員工獎金額的平均數(shù)。公司經(jīng)營發(fā)生重大失誤和出現(xiàn)重大違法違紀行為及特大生產(chǎn)、基建責任事故的，集團公司將根據(jù)情況扣減公司獎金總額和總經(jīng)理應得的獎金額?？荚u后如發(fā)現(xiàn)公司指標不實、弄虛作假等問題，集團公司將根據(jù)情況在下一年度工資總額中扣減公司獎金和總經(jīng)理獎金。(五)、華能集團的財務控制、業(yè)績考評和激勵制度所產(chǎn)生的積極作用1、對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標，有助于子公司將注意力集中到財務運營效果上來，同時提高它們的風險意識。2、能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。以1997年度業(yè)績考評結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為，106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評價不同子公司的經(jīng)營業(yè)績。3、對員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵作用。按照這個激勵體系，年度總獎勵基金的數(shù)額取決于考評結(jié)果。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，員工和經(jīng)理人員的報酬也取決于考評結(jié)果。這種激勵體系對員工產(chǎn)生了一定的激勵作用，從而推動子公司的業(yè)務不斷向前發(fā)展。4、為考評子公司管理人員提供了客觀評價標準。對管理人員的考評制度，華能集團有四項標準，即道德品質(zhì)、努力程度、個人能力和工作業(yè)績。其中，工作業(yè)績標準所占權(quán)重最大，也是評價其管理人員勝任情況時的一條重要標準。（六）、對華能集團財務控制、業(yè)績考評和激勵制度的評述1、對華能集團財務控制的評述華能集團是通過資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。集團公司從籌資、投資和業(yè)績?nèi)齻€方面著手對下屬公司實施控制，可以說是抓住了控制的核心環(huán)節(jié)。華能集團通過任命經(jīng)理人員、確定總的年度報酬和下屬公司職位數(shù)量來實施人事方面的控制。任命經(jīng)理人員的優(yōu)點是，母公司能夠確保經(jīng)理人員的基本素質(zhì)，并對下屬公司保持一定的影響；缺點是母公司任命的經(jīng)理人員有可能因為不完全了解當?shù)氐那闆r而無法勝任。控制總的年度報酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員的利益直接與母公司的利益聯(lián)系起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司(經(jīng)營單位)的間接控制。但是，這種控制有可能因為經(jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見。控制公司職位數(shù)量，可以保證母公司對人力成本的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時可能會出現(xiàn)無效率的現(xiàn)象。對于籌資控制，母公司進行集團資金的統(tǒng)一規(guī)劃，限制了子公司任意對外負債籌資，降低了籌資風險，從源頭加強了資金的控制。對于投資控制，母公司對新項目資本支出進行審批，可以限制資本支出水平，但是能否降低投資風險，結(jié)論是不一定的。因為這取決于母公司對新項目的了解和對其投資價值的判斷。如果母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗的人員，對投資的審批就有可能形同虛設。在業(yè)績控制方面，母公司主要通過對經(jīng)營單位定期編制的利潤、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等指標的報告來監(jiān)管下屬公司的財務業(yè)績。這種監(jiān)控的優(yōu)點是，母公司很容易對各個下屬公司進行比較，對評價每個下屬公司的贏利能力、現(xiàn)金利用率和資源使用效率提供了準確的基礎。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財務比率的適用性，沒有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)報酬率的差異。2、對華能集團業(yè)績考評制度的評述華能集團對于其下屬的電力生產(chǎn)公司主要用四個指標來考評：電力生產(chǎn)量、利潤、債務償還和生產(chǎn)安全。具有與平衡計分卡的異曲同工之妙。這些指標的優(yōu)點是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團的一個核心因素，用這一指標來考評，將促使企業(yè)大力發(fā)展其核心競爭力，促使各電力子公司的行為緊緊圍繞總部的最高利益開展，符合集團的戰(zhàn)略目標要求；其次，包含贏利性指標的考評將促使高層經(jīng)理人員以增加利潤為目標，保證債務能夠被償還，而且利潤指標既簡單、明確，又切實可行；再次，這種制度鼓勵及時償還債務，從而使母公司能夠保持其擔保信用的可靠性；最后，這一制度還會促進下屬公司注意作業(yè)安全，這一點對電力行業(yè)的企業(yè)來說至關(guān)重要。但是，以電力生產(chǎn)量為指標，沒有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求的變化等因素。在制定利潤預算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個工廠“討價還價”，而且由于利潤指標沒有考慮到投資額，可比性較差。此外，在考評債務償還時，因為它沒有考慮借款的平均程度，從而有可能導致下屬公司不斷借款，這樣勢必增加了公司的財務風險并且可能降低資金的使用效率。對于非電力生產(chǎn)下屬公司，華能集團的業(yè)績考評指標集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款償還以及上交利潤等方面。其優(yōu)點是，對不同下屬公司和競爭者之間的經(jīng)營效益進行比較時比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運用效率，鼓勵及時還款以及把經(jīng)營重點放在贏利性上，并注重應收賬款的回收。但是，上述指標也存在一些問題。凈資產(chǎn)收益率指標可能導致經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護，或出售部分資產(chǎn)。上述指標也沒有考慮現(xiàn)金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒受到母公司的獎勵。另外，業(yè)績考評僅將上述指標的實際數(shù)和計劃數(shù)相比較，有可能導致經(jīng)理人員低報預算數(shù)。3、對華能集團激勵制度的評述華能集團激勵制度的主要特點是：(1)獎金是以公司為基礎進行計算的；(2)采用了四個業(yè)績表現(xiàn)度量指標，即道德水平、努力程度、能力強弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；(3)對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權(quán)重；(4)經(jīng)理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。這一激勵制度的好處是：有利于提高公司整體的業(yè)績，加強小組內(nèi)的團結(jié)協(xié)作。它強調(diào)員工的資歷、經(jīng)驗和教育背景，鼓勵員工以公司的長期成功為目標。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業(yè)績的獎勵，這樣就有可能導致員工缺少積極性，同時它還有可能導致員工不重視與下屬的協(xié)作。同時，對經(jīng)理人員和普通員工獎勵差別甚微，對經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導水平?jīng)]有多大激勵作用。三、思考與討論的問題1．試綜述集團公司財務控制的主要模式，你認為華能集團財務控制制度存在哪些缺陷，應如何改進。2．試分析華能集團對所屬公司的業(yè)績考評采用分級分類方法的合理性，并思考如何改進這一方法。3．你認為財務控制、業(yè)績考評和激勵制度設計的關(guān)鍵是什么?對華能集團的做法有何改進建議四、