《家族企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制問題研究9100字（論文）》

家族企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制問題案例報(bào)告TOC\o"1-3"\h\u24266一、引言 引言（一）研究背景家族企業(yè)是世界上最常見的經(jīng)濟(jì)形式之一，并且構(gòu)成了世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分。例如，在美國(guó)，德國(guó)和韓國(guó)，一半以上的公司是家族企業(yè)。此外，印度最大的500家公司中有75％是家族企業(yè)[1]。在美國(guó)，家族企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著重要作用，因?yàn)樗鼈冋糋DP的一半，并提供各種就業(yè)機(jī)會(huì)[2]。當(dāng)前，歐美許多國(guó)家的許多大型甚至大型公司都是家庭控制和啟動(dòng)機(jī)構(gòu)。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制理論已在各個(gè)行業(yè)中引起廣泛關(guān)注，并像家族企業(yè)一樣，廣泛用于生產(chǎn)和商業(yè)中。在許多國(guó)家/地區(qū)，家族企業(yè)占一半，由私營(yíng)，中小型企業(yè)主導(dǎo)?！敦?cái)富》雜志500強(qiáng)公司中有37％是家族企業(yè)，例如寶馬，福特，現(xiàn)代，索尼，三星和沃爾瑪[3]。近年來，中國(guó)家族企業(yè)以其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和良好的發(fā)展動(dòng)力已成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)體系的重要組成部分。根據(jù)中國(guó)民營(yíng)（私人）經(jīng)濟(jì)研究協(xié)會(huì)的一項(xiàng)調(diào)查，家族企業(yè)至少占中國(guó)非公有經(jīng)濟(jì)的90％[4]。《福布斯》2019年全球最大的100家家族企業(yè)包括：香港李嘉誠(chéng)家族的和記黃埔有限公司，臺(tái)塑石化公司和臺(tái)灣化纖有限公司。美的集團(tuán)，碧桂園集團(tuán)和新希望集團(tuán)是中國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)在A股（上海和深圳）和香港聯(lián)交所上市的家族企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球500家領(lǐng)先家族企業(yè)的年銷售總額為6.5萬(wàn)億美元，員工總數(shù)為2100萬(wàn)，平均員工人數(shù)為42,000。[5]。然而，隨著家族企業(yè)的不斷發(fā)展，許多家族企業(yè)發(fā)現(xiàn)了越來越多的劣勢(shì)。除了少數(shù)在社會(huì)主義市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持活力、能夠跟上步伐、堅(jiān)持制度創(chuàng)新的企業(yè)外，大多數(shù)企業(yè)仍然沒有管理規(guī)定、薄弱的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和純粹的家庭環(huán)境。這些家族企業(yè)的平均生命周期通常不超過7年，很難成長(zhǎng)。（二）研究意義1.理論意義通過對(duì)家族企業(yè)的概念定義和內(nèi)部會(huì)計(jì)控制理論的結(jié)合和歸納，結(jié)合家族企業(yè)系統(tǒng)的分析，對(duì)家族企業(yè)的概念定義和內(nèi)部會(huì)計(jì)控制理論有了清晰的認(rèn)識(shí)，為今后的研究提供了一些思路。2.現(xiàn)實(shí)意義中國(guó)家族企業(yè)的興衰對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國(guó)家繁榮至關(guān)重要。目前，對(duì)家族企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)的大多數(shù)調(diào)查仍在表面上，尚未深入。本文基于實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，提出適合于家族企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的相關(guān)措施，以使其更加合法，規(guī)范。內(nèi)部控制和監(jiān)督已從根本上轉(zhuǎn)變?yōu)榧易迤髽I(yè)文化的內(nèi)在需求，并逐漸成為家族企業(yè)文化的重要組成部分，因此家族成員和員工可以從內(nèi)心深處識(shí)別公司并尊重他人。以此為使命，促進(jìn)家庭內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的健康發(fā)展。相關(guān)概述（一）家族企業(yè)的界定家族企業(yè)的定義已被共享，到目前為止，它的定義并不是特別相關(guān)。潘必勝（2018）認(rèn)為：如果一個(gè)家庭或幾個(gè)密切相關(guān)的家庭擁有全部或部分財(cái)產(chǎn)并直接或間接控制公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)，那么該公司就是家族企業(yè)[6]。黃光國(guó)（2017）認(rèn)為，擁有一個(gè)或多個(gè)具有血緣關(guān)系的家族成員作為其核心組織并且直接控制財(cái)產(chǎn)或管理的公司是“家族公司”[7]。筆者在前人研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)社會(huì)文化背景，經(jīng)濟(jì)社會(huì)現(xiàn)實(shí)背景，系統(tǒng)理論等對(duì)家族企業(yè)進(jìn)行了界定：家族企業(yè)以傳統(tǒng)文化為核心內(nèi)容，注重人際關(guān)系。關(guān)系或結(jié)婚的人在公司中擁有所有權(quán)和控制權(quán)，通過特定的治理結(jié)構(gòu)來經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并且更喜歡通過特定模型控制這種控制權(quán)的人，從而減少了家族企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)。一代人的家庭經(jīng)歷了一種特殊的組織形式，即家庭利益與公司利益并存。（二）內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的概念內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是指企業(yè)制定和實(shí)施的一組控制方法，以提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，保護(hù)資產(chǎn)的安全性和完整性，并確保適用法律，程序，規(guī)則和條例的執(zhí)行。這對(duì)于內(nèi)部控制很重要。這是提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，加強(qiáng)會(huì)計(jì)監(jiān)督，提高管理效率和衡量管理水平的重要組成部分。家族企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制現(xiàn)狀分析—以旺旺集團(tuán)為例（一）公司簡(jiǎn)介旺旺集團(tuán)前身為1962年成立的宜蘭食品工業(yè)有限公司。當(dāng)時(shí)，它主要生產(chǎn)罐頭食品。1983年，與日本三大米餅制造商之一Iwazuka簽訂了技術(shù)合同，米餅市場(chǎng)開始發(fā)展。1987年，旺旺商標(biāo)在大陸成功注冊(cè)，成為臺(tái)灣首家在大陸注冊(cè)商標(biāo)的公司。1994年，公司正式進(jìn)入大陸市場(chǎng)，在湖南開設(shè)了第一家工廠。旺旺秉承“命運(yùn)、自信、團(tuán)結(jié)”的經(jīng)營(yíng)理念，立志成為“面向消費(fèi)者的食品王國(guó)”，不斷朝著“中國(guó)第一，世界第一”的目標(biāo)邁進(jìn)[8]。（二）公司的組織架構(gòu)旺旺品牌有著廣泛知名度和美譽(yù)度。目前,旺旺在中國(guó)大陸共投資設(shè)立了34個(gè)銷售分公司，356個(gè)營(yíng)業(yè)所。通過對(duì)旺旺集團(tuán)的相關(guān)文獻(xiàn)收集整理，筆者將具體公司組織架構(gòu)繪制為圖3-1。圖1旺旺集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖登企信用信息公示網(wǎng)也可查詢，公示的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員幾乎全是董事長(zhǎng)家族成員。在表3.1中為董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中家族員工情況。表1董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中家族員工情姓名職務(wù)與董事長(zhǎng)關(guān)系蔡衍明集團(tuán)主席、行政總裁、執(zhí)行董事及策略委員會(huì)主席本人蔡紹中執(zhí)行董事、及薪酬委員會(huì)、提名委員會(huì)及策略委會(huì)員成員兒子蔡旺家首席營(yíng)運(yùn)官、執(zhí)行董事及策略委員會(huì)成員兒子（三）公司的財(cái)務(wù)狀況在對(duì)一家公司進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)，經(jīng)常使用的一個(gè)重要數(shù)據(jù)是財(cái)務(wù)報(bào)告和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。公司的財(cái)務(wù)狀況不僅可以反映公司當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況和實(shí)時(shí)現(xiàn)金流，還可以合理地預(yù)測(cè)公司未來的發(fā)展前景。改善公司自身的財(cái)務(wù)運(yùn)作，認(rèn)真改善公司的經(jīng)營(yíng)狀況，是有益的。旺旺集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況如表1所示:表2旺旺集團(tuán)近三年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)項(xiàng)目名稱201720182019貨幣資金（元）存貨（元）應(yīng)收賬款（元）資產(chǎn)總額（元）流動(dòng)負(fù)債（元）負(fù)債總額（元）股東權(quán)益（元）主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（元）主營(yíng)業(yè)務(wù)成本（元）三大期間費(fèi)用（元）利潤(rùn)總額（元）凈利潤(rùn)（元）1347644.5290040.799164.62762883058078321403928713589543945778.2809861.7244184.49220870.7413554681663623.225765993908.92935378163103961539627213957509946338.1785675.7251821.4930297.6216048491713469.1238404.6103494.929836438629515914408202154282362122109.61775308.1509747.520684414.573462571從表1可以看出，旺旺集團(tuán)的總利潤(rùn)和凈利潤(rùn)逐年增加。同時(shí)，旺旺集團(tuán)三大期間費(fèi)用的主營(yíng)業(yè)務(wù)成本和營(yíng)業(yè)收入比重均下降。從資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)分析來看，應(yīng)收賬款和旺旺集團(tuán)存貨在總資產(chǎn)中所占的比例很低。同時(shí)，過去三年貨幣資金占總資產(chǎn)的比例分別為18％，10％和14％，這表明旺旺集團(tuán)的三年資本準(zhǔn)備金率有所提高。還可以得出結(jié)論，旺旺集團(tuán)承擔(dān)的當(dāng)前運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來越小，并且公司償還短期和長(zhǎng)期債務(wù)的能力正在增強(qiáng)。上面的描述來自旺旺集團(tuán)的一般財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。如果要系統(tǒng)全面地評(píng)估旺旺集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)狀況，則需要比較旺旺集團(tuán)過去三年的各種財(cái)務(wù)比率：表3短期償債能力項(xiàng)目名稱201720182019流動(dòng)比率速動(dòng)比率現(xiàn)金比率現(xiàn)金流量比率3.182.680.440.893.372.990.430.973.302.890.890.68以上四個(gè)指標(biāo)主要用于評(píng)估旺旺集團(tuán)的短期償付能力。上表中的當(dāng)前流動(dòng)比率、速動(dòng)比率以及現(xiàn)金比率指標(biāo)表明，旺旺集團(tuán)能夠直接償還短期債務(wù)。尤其是旺旺集團(tuán)在過去三年中的快速增長(zhǎng)，其價(jià)值分別為2.68、2.99和2.89。但是旺旺集團(tuán)的現(xiàn)金比率變化極大，時(shí)升時(shí)降，說明旺旺集團(tuán)的融資結(jié)構(gòu)不合理，資金使用結(jié)構(gòu)不佳，同時(shí)，筆者通過實(shí)地考察詢問和查閱資料發(fā)現(xiàn)，旺旺集團(tuán)的籌資方式與一般家族企業(yè)無(wú)異，傾向于單一的銀行借款或者家族內(nèi)部人員融資，融資渠道簡(jiǎn)單，融資方式缺乏靈活度，對(duì)銀行貸款的依賴高，沒有多樣化的融資管理方式和渠道。表4長(zhǎng)期償債能力評(píng)價(jià)項(xiàng)目名稱201720182019資產(chǎn)負(fù)債率權(quán)益乘數(shù)32.452.0330.811.9338.292.10長(zhǎng)期債務(wù)的償付能力可以通過計(jì)算關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（例如公司的資產(chǎn)負(fù)債率和權(quán)益乘數(shù)）來評(píng)估。旺旺集團(tuán)過去三年的資產(chǎn)負(fù)債率一直低于40％，與上一年相比下降幅度分別為32.45％，30.81％和38.29％。根據(jù)國(guó)內(nèi)公司，特別是中國(guó)上市公司的總體情況，公司的年度資產(chǎn)負(fù)債率不足40％，意味著該公司的財(cái)務(wù)投入產(chǎn)出比在一定程度上是合理的。四、我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制存在的問題在深入分析了旺旺集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀之后，旺旺集團(tuán)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)控制進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)目前存在以下幾點(diǎn)問題:（一）財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)存在的問題1.機(jī)構(gòu)職能不清前文論述過旺旺集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的人事管理和財(cái)務(wù)職能是分開的，在有效避免財(cái)務(wù)人員謀求自身利益危害集團(tuán)利益的同時(shí)，也不可避免的造成了集團(tuán)內(nèi)部職能界定模糊的問題，旺旺集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門和分公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能界定不清，很多工作就需要重復(fù)記錄和核對(duì)，浪費(fèi)了時(shí)間和人力物力，使公司資源沒有得到有效發(fā)揮。例如，公司每年進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)會(huì)議，旺旺集團(tuán)財(cái)務(wù)部門在匯報(bào)集團(tuán)總體財(cái)務(wù)情況之后還需要將各子公司、分公司的財(cái)務(wù)完成情況進(jìn)行統(tǒng)一的總結(jié)發(fā)言，而參與會(huì)議的子公司、分公司在集團(tuán)總部進(jìn)行介紹之后，又要重復(fù)一遍上述內(nèi)容，將自己所管轄公司的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、效益完成情況進(jìn)行匯報(bào)量不必要的工作內(nèi)容財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)之間存在職。而在提交的財(cái)務(wù)報(bào)來看，旺旺集團(tuán)財(cái)務(wù)部與分公司重復(fù)了大、子公司能交叉問題，但由于所占角度和所處位置不同，往往會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)表總結(jié)內(nèi)容有偏差，影響報(bào)表的權(quán)威性和借鑒性。2.機(jī)構(gòu)定編不足旺旺集團(tuán)的財(cái)務(wù)部下設(shè)三個(gè)機(jī)構(gòu)部門，對(duì)財(cái)務(wù)、資金和預(yù)算實(shí)行分別管理，但是，各部門承擔(dān)的工作內(nèi)容相差較大，在一些關(guān)鍵領(lǐng)域沒有相同配合，在很大程度上造成了職能的缺位，同時(shí)，三個(gè)部門的人員設(shè)置類似，人員結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，這些員工承擔(dān)著所有財(cái)務(wù)管理工作，少量的財(cái)務(wù)人員承擔(dān)著相當(dāng)繁瑣的財(cái)務(wù)工作，相對(duì)重要的領(lǐng)域不僅沒有負(fù)責(zé)人就連人員定編都不甚充足，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理關(guān)鍵職能發(fā)揮有效，旺旺集團(tuán)機(jī)構(gòu)設(shè)置人員分配如表5所示:表5旺旺集團(tuán)財(cái)務(wù)部門設(shè)置機(jī)構(gòu)名稱機(jī)構(gòu)工作人員配置財(cái)務(wù)部集團(tuán)內(nèi)部?jī)?nèi)部控制、全面預(yù)算管理、稅務(wù)管理、日常會(huì)計(jì)處理、生產(chǎn)車間核算等工作三部門各設(shè)負(fù)責(zé)人1名，財(cái)務(wù)人員5-6名資金管理中心集團(tuán)資金的籌措、收支等工作計(jì)劃管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)計(jì)劃的編制等內(nèi)容（二）財(cái)務(wù)管理人員隊(duì)伍存在的問題1.集團(tuán)財(cái)務(wù)人員職能定位不明確當(dāng)前旺旺集團(tuán)內(nèi)部存在集團(tuán)下派財(cái)務(wù)人員所屬崗位職能定位不清晰的問題，旺旺集團(tuán)通過對(duì)全資子公司派遣財(cái)務(wù)人員，在管理子公司日常財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的同時(shí)還是集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)控管理的代表，發(fā)揮著集團(tuán)與子公司之間財(cái)務(wù)信息反饋的作用，所以，下派財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)高低直接直接決定著集團(tuán)與子公司之間的關(guān)系和整個(gè)公司的整體運(yùn)行好壞。目前，旺旺集團(tuán)下派財(cái)務(wù)人員的做法稍顯不妥，由于下派的財(cái)務(wù)人員決策自主性很大，又是旺旺集團(tuán)資產(chǎn)管理的代表，為了體現(xiàn)工作能力，很多時(shí)候會(huì)構(gòu)造虛假的分公司業(yè)績(jī)分析及相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)告，直接影響了分公司的財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量，同時(shí)，下派財(cái)務(wù)人員職責(zé)定位不清，與分公司高層爭(zhēng)奪管理權(quán)導(dǎo)致分公司股東的不滿而被排擠在決策與管理之外。目前，旺旺集團(tuán)普遍存在因下派財(cái)務(wù)人員職責(zé)定位不清造成的財(cái)務(wù)管理工作混亂的問題，影響集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)工作質(zhì)量。2.財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)較低截止2017年，旺旺集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員高達(dá)400多人，而這些財(cái)務(wù)人員中，本科及以下財(cái)務(wù)人員占主要部分，從職稱來看，沒有職稱的財(cái)務(wù)人員占比一半多，從從業(yè)年限來看，三年以下工作年限的員工共占41.8%，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員變動(dòng)頻繁，整體專業(yè)技術(shù)水平偏低，具體數(shù)據(jù)如表6,7所示:表6集團(tuán)財(cái)務(wù)人員現(xiàn)狀工齡職稱學(xué)歷三年以下三年以上無(wú)初級(jí)中級(jí)本科以下本科研究生42%58%60.50%15.50%24%57.50%37.50%2.50%表7旺旺集團(tuán)主要財(cái)務(wù)人員基本情況財(cái)務(wù)崗位年齡段（歲）人數(shù)（集團(tuán)和各子公司）學(xué)歷專業(yè)是否擁有相關(guān)財(cái)務(wù)從業(yè)資格證書財(cái)務(wù)總監(jiān)40-6013大專經(jīng)濟(jì)有財(cái)務(wù)經(jīng)理40-5513高中——有主辦會(huì)計(jì)30-4012大專會(huì)計(jì)有辦稅會(huì)計(jì)40-5010大專財(cái)務(wù)管理有出納25-3513高中——無(wú)存貨管理35-4013中專工商管理無(wú)旺旺集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的整體專業(yè)技術(shù)水平偏低的原因與該地區(qū)經(jīng)濟(jì)得以快速增長(zhǎng)有很大的聯(lián)系，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的浪潮下，該地其他企業(yè)紛紛興盛起來，導(dǎo)致對(duì)財(cái)務(wù)人員的需求急劇加大，一部分財(cái)務(wù)人員流失，同時(shí)畢業(yè)返還的財(cái)務(wù)人員逐年下降，導(dǎo)致招工難問題頻發(fā)，3.財(cái)務(wù)人員績(jī)效考評(píng)機(jī)制醫(yī)乏由于旺旺集團(tuán)內(nèi)部尚未形成完善統(tǒng)一的員工工作績(jī)效考核機(jī)制，使得人員績(jī)效管理制度不能發(fā)揮應(yīng)有的功效，造成崗位工作分析不夠明確、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)及考核指標(biāo)不清晰等問題，造成了考核機(jī)制應(yīng)用不充分的結(jié)果。從目前的人員績(jī)效考核體系來看，主要存在考核指標(biāo)體系缺乏、多重考核主體的現(xiàn)象，導(dǎo)致考核結(jié)果口徑不一，達(dá)不到預(yù)期的效用，失去參考價(jià)值。此外，當(dāng)前的分公司、子公司財(cái)務(wù)人員主要是由集團(tuán)進(jìn)行委派，單獨(dú)對(duì)總部負(fù)責(zé)，但是在人員績(jī)效考評(píng)中又未將這一情況考慮其中，對(duì)委派財(cái)務(wù)人員的考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏，職能依照系統(tǒng)來，這就造成了權(quán)利與義務(wù)的不對(duì)等關(guān)系，被委派的財(cái)務(wù)人員可能屈服于各級(jí)子公司管理層的壓力對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行造假，起不到應(yīng)有的監(jiān)督管理作用。（三）內(nèi)控制度存在的不足1.內(nèi)部控制運(yùn)行機(jī)制缺乏由于家族企業(yè)的特殊性，旺旺集團(tuán)的管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)沒有明顯的界限區(qū)別，這就導(dǎo)致了管理層對(duì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)部門的決策直接由管理層接受，權(quán)責(zé)不分家，內(nèi)部控制體系缺乏，各職能部門沒有約束性規(guī)范，不能對(duì)自身進(jìn)行自我約束和監(jiān)督管理。2.內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督制度不完善在企業(yè)發(fā)展中，審計(jì)部門是完成企業(yè)內(nèi)控管理目標(biāo)的重要抓手，既是專職審計(jì)部門又是內(nèi)控的重要分支，但是，在旺旺集團(tuán)中由于內(nèi)部控制的缺失，其監(jiān)督體系也未能發(fā)揮應(yīng)有的效用，其審計(jì)目標(biāo)很大程度也是服務(wù)于管理層的，導(dǎo)致旺旺集團(tuán)內(nèi)部的內(nèi)控獨(dú)立評(píng)價(jià)系統(tǒng)效率偏低，信息收集不完整，得不出具有參考價(jià)值內(nèi)部控制報(bào)告，也因此，旺旺集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)人員只是一個(gè)機(jī)構(gòu)，其內(nèi)部人員不足、審計(jì)人員素質(zhì)偏低，不能發(fā)揮審計(jì)的實(shí)際效用。（四）其他財(cái)務(wù)管理制度存在的不足完善的的財(cái)務(wù)管理制度必須在企業(yè)實(shí)際操作層面上具有可操作性、實(shí)時(shí)性、自我修復(fù)性的特點(diǎn)，同時(shí)財(cái)務(wù)人員的權(quán)責(zé)必須明確，綜上分析可以發(fā)現(xiàn)，旺旺集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)制度設(shè)置雖然涵蓋了很多內(nèi)容，但是在實(shí)操層面，其權(quán)責(zé)性不明、及時(shí)性缺失、可操作程度弱等問題仍然存在。1.權(quán)責(zé)不明當(dāng)前，旺旺集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)人員的權(quán)利與義務(wù)，特別是集團(tuán)總部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)利與義務(wù)并未進(jìn)行明確的區(qū)分和職能的界定，權(quán)力與責(zé)任的完美結(jié)合是評(píng)價(jià)一項(xiàng)制度好壞的基礎(chǔ)和集中體現(xiàn)，現(xiàn)階段旺旺集團(tuán)在制度對(duì)各關(guān)鍵領(lǐng)域的財(cái)務(wù)崗位人員的權(quán)利與責(zé)任介紹都較為宏觀，只有籠統(tǒng)的職能介紹，職能細(xì)化缺失，具體實(shí)際性的內(nèi)容更是無(wú)處尋找，造成了旺旺集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的工作積極性不高、遇事相互推樓，往往出現(xiàn)一項(xiàng)工作多人負(fù)責(zé)或者一項(xiàng)工作沒人負(fù)責(zé)的情況。旺旺集團(tuán)業(yè)務(wù)量最多的應(yīng)收賬款管理中，往往因?yàn)樨?zé)任人的逃避，無(wú)法進(jìn)行正確的應(yīng)收賬款核銷等業(yè)務(wù)。2.實(shí)時(shí)性缺陷旺旺集團(tuán)僅在2005年對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)資料進(jìn)行了一次匯編，一直到2017年沒有再進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一整理和編制，但是，在這段期間，集團(tuán)經(jīng)歷了子公司上市、國(guó)外業(yè)務(wù)擴(kuò)張、產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展等重大事件，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大、業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)張，之前的公司財(cái)務(wù)制度己經(jīng)不再適用于當(dāng)前的集團(tuán)發(fā)展的規(guī)劃，財(cái)務(wù)制度存在一定的滯后性，需要引起重視和整改。3.操作性缺陷旺旺集團(tuán)財(cái)務(wù)制度以概括性的內(nèi)容居多，在實(shí)際操作過程中缺乏指導(dǎo)性，可執(zhí)行性較差。例如，在對(duì)應(yīng)收款進(jìn)行管理編制時(shí)，旺旺集團(tuán)的《財(cái)務(wù)管理制度》中只對(duì)賬款的真實(shí)性、有效性作出了規(guī)定，而對(duì)于應(yīng)收賬款的具體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)分錄如何登記、如何核實(shí)應(yīng)收賬款的真實(shí)性、應(yīng)收賬款追回管理等內(nèi)容均未提及。財(cái)務(wù)制度的可操作性不強(qiáng)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)制度只能浮于表面，無(wú)法對(duì)統(tǒng)一公司財(cái)務(wù)作出有益幫助。（四）資金管理存在的問題1.籌資能力低籌資能力的高低直接影響整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的整體運(yùn)作和發(fā)展規(guī)劃，而籌資能力、籌資方法也是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的主要業(yè)務(wù)之一，關(guān)系到企業(yè)整個(gè)的財(cái)務(wù)管理。從2017年旺旺集團(tuán)公布的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以看發(fā)現(xiàn)其籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~為136361.20萬(wàn)元，2018年度為229264.87萬(wàn)元，變動(dòng)幅度達(dá)負(fù)的94.6%，可見其籌資能力日漸走低。旺旺集團(tuán)的籌資渠道較為單一，主要依靠日常經(jīng)營(yíng)、金融單位和吸引投資產(chǎn)生現(xiàn)金流量，由于全球經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)走低、金融業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加大，各銀行放貸趨勢(shì)緊縮，導(dǎo)致企業(yè)的利潤(rùn)空間不斷被擠壓，依靠原有的籌資方法恐難以為繼。2.內(nèi)部貸款款管理不嚴(yán)旺旺集團(tuán)的內(nèi)部貸款款管理薄弱，借款監(jiān)督體系不夠完善，導(dǎo)致資金的回收風(fēng)險(xiǎn)增加，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中往往會(huì)碰到其他企業(yè)、個(gè)人向集團(tuán)進(jìn)行資金周轉(zhuǎn)、借貸的行為，旺旺集團(tuán)內(nèi)部貸款規(guī)定并未制定，借款種類、額度、期限等條件由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)直接決定，不根據(jù)企業(yè)的實(shí)際資產(chǎn)狀況進(jìn)行合理的內(nèi)部貸款管理制度規(guī)劃，占用了企業(yè)大量的流動(dòng)資金，同時(shí)，借款企業(yè)和個(gè)人往往不需要進(jìn)行擔(dān)保、抵押和質(zhì)押等信用措施，不良貸款率增加，嚴(yán)重影響集團(tuán)資金運(yùn)作效率，使內(nèi)部存款單位積極性降低。五、優(yōu)化家族企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制策略（一）明確各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職責(zé)1.旺旺集團(tuán)財(cái)務(wù)部職責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)部在日常的工作中需要對(duì)總部的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行核算；對(duì)各級(jí)子公司的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行組織協(xié)調(diào)和指導(dǎo)檢查工作，并對(duì)檢查期間發(fā)現(xiàn)的違規(guī)行為進(jìn)行糾正；對(duì)各級(jí)子公司的預(yù)算外支出嚴(yán)格審查，并對(duì)預(yù)算進(jìn)行謹(jǐn)慎調(diào)整；如實(shí)反映旺旺集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，按照有關(guān)規(guī)定編制報(bào)告；對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行定期的分析和評(píng)價(jià)；統(tǒng)一制定各級(jí)子公司的固定資產(chǎn)折舊方式等。2.各級(jí)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職責(zé)各級(jí)子公司在進(jìn)行日常財(cái)務(wù)工作及會(huì)計(jì)核算的同時(shí)，接受該子公司的可管控，為所在子公司的決策提供充足的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持；嚴(yán)格執(zhí)行旺旺集團(tuán)財(cái)務(wù)部批準(zhǔn)的全面預(yù)算和各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)定和集團(tuán)財(cái)務(wù)部所授予的資金使用權(quán)，充分行子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的自主權(quán)；對(duì)于預(yù)算的變動(dòng)要嚴(yán)格按照企業(yè)全面預(yù)算管理辦法實(shí)施；對(duì)該子公司的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，定期、及時(shí)、準(zhǔn)確的向集團(tuán)財(cái)務(wù)部上報(bào)。（二）強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)1.招聘把關(guān)嚴(yán)格旺旺集團(tuán)雖說以及成為一個(gè)相對(duì)龐大的企業(yè)集團(tuán)，但是在財(cái)務(wù)人員的任命及聘用中，任然存在著家族內(nèi)部人員無(wú)職業(yè)資格直接上崗的問題，旺旺集團(tuán)想要完成沖目前狀態(tài)到戰(zhàn)略目標(biāo)的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型，就必須杜絕這種情況。在財(cái)務(wù)人員的任用方面嚴(yán)格把關(guān)，在財(cái)務(wù)人員招聘時(shí)，還需考有如圖5.1所示的幾個(gè)方面:圖8旺旺集團(tuán)財(cái)務(wù)人員招聘內(nèi)容在財(cái)務(wù)人員招聘中通過多方面來了解應(yīng)聘人員。在具體過程中，旺旺集團(tuán)在網(wǎng)絡(luò)篩選時(shí)要運(yùn)用多種選擇方式來合理選擇適合企業(yè)財(cái)務(wù)崗位的應(yīng)聘者；筆試是可以在不暴露商業(yè)機(jī)密的情況下吧企業(yè)的日常財(cái)務(wù)問題作為考題，嚴(yán)選財(cái)務(wù)人員；面試時(shí)需從最初的人力資源部門，到最終的財(cái)務(wù)主管進(jìn)行多級(jí)面試，從而確保所招聘的財(cái)務(wù)人員有扎實(shí)的財(cái)務(wù)能力。2.崗位分析準(zhǔn)確再招聘到合適的財(cái)務(wù)人員之前，旺旺集團(tuán)應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行仔細(xì)全面的了解分析，明確各個(gè)財(cái)務(wù)崗位的缺失財(cái)務(wù)需要按需所求，并結(jié)合所招人員的個(gè)人能力情況，做到人才崗位一一對(duì)應(yīng)，確保所招人員學(xué)有所用。在具體過程中，旺旺集團(tuán)要根據(jù)所需財(cái)務(wù)知識(shí)水平對(duì)員工的能力進(jìn)行詳細(xì)而全面的研究，并對(duì)重要職位進(jìn)行優(yōu)先排序，對(duì)于專業(yè)技術(shù)水平要求不高的職位，也應(yīng)當(dāng)考慮財(cái)務(wù)人員的諸多特點(diǎn)來優(yōu)先安排。3.入職后培訓(xùn)規(guī)范旺旺集團(tuán)想要以其遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo)作為現(xiàn)代化發(fā)展的最終形態(tài)，僅以目前的財(cái)務(wù)人員水平是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，除了日常的財(cái)務(wù)工作之外，旺旺集團(tuán)還應(yīng)該建立起科學(xué)化，現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)體系，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)人員專業(yè)技術(shù)的同時(shí)，為企業(yè)預(yù)留充足的財(cái)務(wù)人員人才儲(chǔ)備。（三）強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督制度1.日常內(nèi)部控制審計(jì)作為企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的基礎(chǔ)，旺旺集團(tuán)的財(cái)務(wù)審計(jì)需要對(duì)企業(yè)整體的財(cái)務(wù)活動(dòng)、控制管理的環(huán)境、財(cái)務(wù)信息的反饋與傳遞、財(cái)務(wù)工作的監(jiān)管等諸多環(huán)節(jié)進(jìn)行強(qiáng)化考核，確保旺旺集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)有效性控制和完整性控制。審查旺旺集團(tuán)投資項(xiàng)目的預(yù)算，有效監(jiān)督項(xiàng)目資金的管理，項(xiàng)目成本的變更，項(xiàng)目的進(jìn)度和結(jié)算。促進(jìn)旺旺集團(tuán)各級(jí)子公司的管理者對(duì)企業(yè)日常管理的方式做出相應(yīng)調(diào)整來保證旺旺集團(tuán)內(nèi)部管理控制健全有序的發(fā)展。2.預(yù)算管理審計(jì)旺旺集團(tuán)在加強(qiáng)預(yù)算管理審計(jì)方面需要聯(lián)系審計(jì)的主要任務(wù)和預(yù)算的具體目標(biāo)，定期對(duì)預(yù)算得到執(zhí)行狀況進(jìn)行具體審查和詳細(xì)分析，并借助現(xiàn)代化信息技術(shù)將審計(jì)報(bào)告準(zhǔn)確有效地傳遞旺旺集團(tuán)的決策者們。報(bào)告內(nèi)容應(yīng)包括各種預(yù)算指標(biāo)，如應(yīng)收賬款、項(xiàng)目進(jìn)度、財(cái)務(wù)結(jié)算和稅收等完成全面審計(jì)的項(xiàng)目。以此來完善對(duì)旺旺集團(tuán)