2023年成本管理模式的一些探討

成本管理模式探討案例分析:美菱的全員目的成本管理競爭將整個冰箱業(yè)帶入“微利”時代。１９９4年以前,冰箱業(yè)平均利潤率在1０%以上,公司年產(chǎn)10萬臺就賺錢。現(xiàn)在平均利潤率局限性4%。美菱為了繼續(xù)稱雄業(yè)內(nèi),選擇了“成本最小化”策略,實行“全員目的成本管理”。其核心就是把個人崗位目的與公司目的結(jié)合起來，能用價值衡量的用價值衡量，做到“人人參與成本，個個追求效益,推行內(nèi)部核算,實現(xiàn)成本目的”。它涉及組織、目的、運作和考核四大體系。目的體系:以歷史資料為主,考慮實際需要,分八個部類分別設(shè)立。設(shè)計部門，對設(shè)計費量化測算，給出標準,并突出設(shè)計對象的經(jīng)濟性，強化價值工程意識。生產(chǎn)制造,對5０多個產(chǎn)品逐個逐生產(chǎn)線進行材料費、水電氣、車間制造費測定，并分解至每個車間每個人，建立日控卡。每個人必須逐日填寫當天領(lǐng)用的各種型號材料數(shù)、使用數(shù)、結(jié)存數(shù),若有工廢、料廢也必須具體注明。銷售,將所有費用分為４４項，逐項對其合理性進行分析，擬定出控制標準。質(zhì)量，將質(zhì)量與成本相結(jié)合，減少百臺缺陷率標準,控制制造過程中的質(zhì)量損失明確提高質(zhì)量就是節(jié)約。管理,公司對每項管理費下達指標，歸口管理,各部門在分解，不同人承擔不同責任。資金，控制點在提高資金運營效率，減少融資成本上，并把倉庫劃歸財務(wù)處管理,將財物結(jié)合。同時將資金控制指標并行分解到原料庫、成品庫、車間在制品上，使之處在優(yōu)化狀態(tài),減少閑置。服務(wù)，就是售后服務(wù)也要賺錢。公司下達給售后服務(wù)部門１０多項指標,旨在把錢用好，形成節(jié)余。節(jié)約就是賺錢。采購,細化價格、質(zhì)量測算標準,促使他們與協(xié)作廠充足“協(xié)作”,引導(dǎo)協(xié)作廠減少生產(chǎn)成本，從而減少采購成本。組織體系:公司集中15名會計,成立結(jié)算中心,負責對各部門、分廠的費用、成本進行核算,同時，在生產(chǎn)、科研、銷售等部門成立“成本責任中心”,即二級核算中心，在部門內(nèi)實行考核,這樣層層分解至班組，使涉及到成本的每件事、每個環(huán)節(jié)都有指標、有人管、有人承擔責任。運作體系:在會計準則之外,建立核算準則，擬定了解決問題的程序、方法、途徑。公司一級由信息管理中心負責其建立與維護?？己梭w系：在測定的成本目的基礎(chǔ)上實行盈虧責任制。在每個工位上，比照考核標準,每節(jié)余一塊膠泥、一段封條、一張紙,提高一個產(chǎn)品等級就是多一分利，反之,每超過指標一分錢就意味著自己的收入相應(yīng)減少；在部門之間,責、權(quán)、利關(guān)系數(shù)字化、價值化，關(guān)系由調(diào)撥轉(zhuǎn)為買賣，銷售公司下單子到生產(chǎn)部門,生產(chǎn)部門下單子給供應(yīng)部門，品種、數(shù)量、等級、進度都是明確的,一旦超過實際需要，導(dǎo)致閑置積壓，誰下的單子誰承擔責任。同時，他們對公司下達的質(zhì)量、賺錢、市場目的負責。邯鋼的“模擬市場,成本否決”邯鄲鋼鐵總廠從199１年到１997年間，以“模擬市場、成本否決”的經(jīng)營管理方式，大大提高了生產(chǎn)效率，鋼產(chǎn)量由1１0萬噸增至2３５萬噸,銷售收入由10．2億元增至51.89億元。其中實現(xiàn)利潤三年(1９95～19９6)突破７億元,列全國冶金行業(yè)第三位，19９7年升到全國同行業(yè)第二位。在1９96年冶金行業(yè)年度登記表中,有這樣一組數(shù)據(jù):在全冶金行業(yè)中，邯鋼工人數(shù)僅占０.8４%(2．8萬人);鋼產(chǎn)量卻占７.3３％(２36萬噸）;利潤總額占17.8%（7.０2億元）。邯鄲鋼鐵總廠的成本管理方法的實質(zhì)是“模擬市場、成本否決”。模擬市場:在獨立核算的二級分廠，以市場為導(dǎo)向，以國內(nèi)先進水平和本單位歷史最高水平為依據(jù),對組成成本的各項指標逐項比較,找出潛在的效益,將原材料和出廠產(chǎn)品均以市場作為核算參數(shù),進而核定出產(chǎn)品的內(nèi)部目的成本和目的利潤。成本否決:將核定出的產(chǎn)品的內(nèi)部目的成本和目的利潤層層分解貫徹，達標的重獎,未達標的否決獎金或升級。其關(guān)鍵環(huán)節(jié)是“市場、倒推、全員、否決”。市場：是指模擬市場機制。即把市場機制引入公司內(nèi)部,按市場價格算賬，市場來檢查公司內(nèi)部二級單位的生產(chǎn)經(jīng)營效果。倒推：是指將過去的從前到后逐道工序核定成本的方法倒過來，即從產(chǎn)品在市場上能被接受的價格開始,從后向前,一個工序、一個工序地剖析其潛在效益，最終核定出先進合理的目的成本。全員:是指將目的成本層層分解，使全廠每個員工都要承擔一定的目的成本，實行全面、全過程的成本管理。否決:即完不成成本指標,即使其他指標完畢得再好,當月獎金所有否決,連續(xù)完不成成本指標，還要否決內(nèi)部升級。問題討論:美菱的“全員目的成本管理”和邯鋼的“模擬市場，成本否決”的特點是什么?作為汽車制造業(yè)的長安公司有何借鑒之處？你認為這兩種成本管理方法有何局限性之處？日本公司的成本管理日本公司成本管理獨特之處：目的成本先于產(chǎn)品設(shè)計。2、目的成本著眼于未來市場。３、由“老”成本管理人員負責計劃和成本。日本公司的成本管理其主線之處就在于：１、公司之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。2、以所有產(chǎn)品的經(jīng)營狀況作為投資、開發(fā)的決策基礎(chǔ)。中日成本管理的區(qū)別:成本管理的著眼點不同;成本管理的意識與方式不同;成本管理的手段不同;更新改造在成本管理中的作用不同。日本公司的成本管理（具體內(nèi)容）日本公司成本管理獨特之處:１、目的成本先于產(chǎn)品設(shè)計。日本公司制定成本的順序是:目的成本——產(chǎn)品設(shè)計——成本預(yù)算——計劃成本。在新產(chǎn)品設(shè)計前制定目的成本,是日本公司成本管理的特點之一。2、目的成本著眼于未來市場。日本公司在制定目的成本的過程中，最為巧妙的是將其目的放在未來的市場，而非今天的市場。ＮEC的一位財務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說:“我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產(chǎn)品”，因此NＥC制定目的成本不僅參考現(xiàn)行的零售價格水平和競爭對手同類產(chǎn)品的成本,并且還考慮到此后半年至一年內(nèi)競爭對手在同類產(chǎn)品和成本上也許發(fā)生的變化。３、由“老”成本管理人員負責計劃和成本。日本公司負責計劃和核算成本的專業(yè)人才大多是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計劃工作之前,通常要在采購、設(shè)計、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時間,這樣就拓寬了成本管理專家的視野,從而使其具有極強的發(fā)現(xiàn)減少成本新途徑的能力。日本公司的成本管理其主線之處就在于:1、公司之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。在日本，像豐田這樣的大公司都與其下屬承包公司建立了一種獨特的長期合作關(guān)系,并同某些大公司組成了自己的公司集團。2、以所有產(chǎn)品的經(jīng)營狀況作為投資、開發(fā)的決策基礎(chǔ)。對于像索尼這樣的日本公司來說,至關(guān)重要的不是某一項產(chǎn)品是否賺錢，而是公司所經(jīng)營的所有產(chǎn)品的最終結(jié)果如何。索尼及其它日本公司的做法是,根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某種產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的不同地位，公司規(guī)定有些產(chǎn)品必須獲得高額利潤,而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄利潤，甚至可以暫時虧本經(jīng)營。“日本公司只要認為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有競爭意義，它們就會毫不躊躇地生產(chǎn)這種產(chǎn)品,并會盡一切努力去使該種產(chǎn)品有利可圖。由于它們十分清楚，整個公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況?！敝腥展境杀竟芾韺Ρ纫皇浅杀竟芾淼闹埸c不同。我國公司的成本管理工作重點在表面分析和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上,如制造過程中原材料價格減少、行政管理中的辦公經(jīng)費、業(yè)務(wù)招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本減少，我國公司則很少考慮,如提高設(shè)備運用率、提高勞動生產(chǎn)效率等。日本公司則非常重視以提高效率來減少成本,涉及提高設(shè)備和員工的勞動效率等。二是成本管理的意識與方式不同。日本公司注重樹立每一位員工自身的成本意識,形成“自下而上”自主進行的成本管理與控制。日本公司的每一位員工都能從自身做起,結(jié)合自身工作特點，積極尋找減少成本的方式與方法,涉及最細小的如物品擺放方式動作分析等，為減少公司成本提出合理化建議。我國公司的成本管理則多為公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員操心的事，成本控制在成本管理中占重要位置,職工只是為完畢成本控制目的而工作、缺少積極性，是“自上而下”的成本管理。三是成本管理的手段不同。我國公司的成本管理工作是“任務(wù)型、控制型”的，從領(lǐng)導(dǎo)層到職工都在為完畢目的成本而努力。日本公司的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制導(dǎo)致本和各項費用支出以外，更注重加強對公司員工的培訓,培養(yǎng)全面多能的公司員工,提高人的勞動效率。四是更新改造在成本管理中的作用不同。日本公司為保持較高的生產(chǎn)效率,提高產(chǎn)品技術(shù)水平,普遍采用加速折舊，提前報廢的方式,不斷進行設(shè)備的更新改造，寧愿交納設(shè)備提前報廢的稅金。我國公司的設(shè)備老化與陳舊是普遍現(xiàn)象,有些公司卻采用不提成或少折舊的方式來減少成本，這使得產(chǎn)品的競爭力逐漸下降。更新改造資金也重要依靠國家支持,較少考慮自籌,而日本公司設(shè)備更新改造資金則完全是自籌,主線不依賴政府。中美公司成本管理對比的啟示一、中美公司成本管理的比較1.技術(shù)進步和管理創(chuàng)新是推動美國公司成本減少的重要驅(qū)動力，而中國國有公司缺少技術(shù)進步和管理創(chuàng)新的機制。２．美國公司注重策略成本管理和價值鏈分析,中國公司偏向單一成本控制。３.美國大型公司責任中心比較規(guī)范明確，我國公司關(guān)聯(lián)交易價格用于人為調(diào)節(jié)成本情況嚴重。4.美國公司比較重視公司成本的內(nèi)部控制,而中國公司比較偏重財務(wù)成果的事后審計。二、美國公司成本管理對我國的啟示1.努力提高公司的創(chuàng)新精神，提高科研成果的轉(zhuǎn)化率２.加強策略成本管理３.加強生產(chǎn)經(jīng)營過程中價值鏈的管理4.加強信息化管理,提高信息反映能力5．強化公司內(nèi)部控制，提高防止和監(jiān)控能力中美公司成本管理對比的啟示（具體內(nèi)容）一、中美公司成本管理的比較從班組成本核算到邯鋼成本一票否決,從成本細劃到責任成本,到目前為止,我國成本管理無不局限于產(chǎn)品制造過程中。由于觀念上的束縛,這些年來,成本管理對提高公司效益的作用甚微,甚至制約了公司技術(shù)進步,妨礙公司發(fā)展。而美國恰恰相反,表現(xiàn)在以下幾個方面。1.技術(shù)進步和管理創(chuàng)新是推動美國公司成本減少的重要驅(qū)動力,而中國國有公司缺少技術(shù)進步和管理創(chuàng)新的機制。20世紀,美國在技術(shù)進步和管理創(chuàng)新等方面的成就是舉世公認的，從愛迪生到比爾蓋茨,一個多世紀以來，美國不斷涌現(xiàn)一大批把發(fā)明和創(chuàng)新變成現(xiàn)實生產(chǎn)力,并為美國經(jīng)濟增長做出巨大奉獻的創(chuàng)業(yè)家。技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新不僅為美國盈得高額壟斷利潤，也使美國公司在市場競爭中不斷保持成本競爭優(yōu)勢。這種精神是最值得我們思考和借鑒的，中國公司與美國公司相比較，最大的差距不在設(shè)備、技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后，不在冗員或債務(wù)的沉重,而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后,我國國有公司普遍比較重視引進和模仿,忽視發(fā)明和創(chuàng)新,重視科研成果的研究,忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化,重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視個人發(fā)明性的發(fā)展。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上,從挖潛節(jié)約的角度去控制和減少成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。2．美國公司注重策略成本管理和價值鏈分析，中國公司偏向單一成本控制。在市場上，真正故意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，公司須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此,公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本,與處在價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本,尋求最大收益。美國公司在成本管理上,可以運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為重要內(nèi)容的策略成本管理模式,所謂價值鏈分析就是通過度析和運用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化,它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié),從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運送到售后服務(wù)都作為成本控制的重點，進行逐個的作業(yè)成本分析,使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充足的了解,從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有公司一直在尋找一條有效的成本減少途徑，許多公司都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中,大部分公司把成本減少的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上,忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響,事實上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的９0%,足以決定公司命運。3．美國大型公司責任中心比較規(guī)范明確，我國公司關(guān)聯(lián)交易價格用于人為調(diào)節(jié)成本情況嚴重。美國大型公司大都是跨行業(yè)、跨地區(qū)或跨國公司，其生產(chǎn)規(guī)模之龐大，分支機構(gòu)之繁雜,管理層次之進一步,非中國公司所能比。但在分權(quán)和集權(quán)、也就是各個責任中心的劃分上，比中國公司要清楚得多。美國公司通常把責任中心劃分為四個層次，即投資中心、銷售中心、成本中心、利潤中心,各責任中心的職責和權(quán)限由總部通過書面授權(quán)來確認,上不攬權(quán)、下不越權(quán)。各個平行的責任中心之間的經(jīng)濟往來則通過規(guī)范的關(guān)聯(lián)交易價格自行調(diào)節(jié)和確認,從而使管理層次清楚,最大限度地發(fā)揮和調(diào)動各個責任中心的積極性。美國公司各責任中心采用的關(guān)聯(lián)交易價格（或稱轉(zhuǎn)移價格）較少有上級干預(yù)的成份。據(jù)記錄,在美國公司中,轉(zhuǎn)移價格的37％采用市場價，46％采用成本價,另有13%采用成本加成價。規(guī)范的轉(zhuǎn)移價格有助于真實反映各責任中心經(jīng)營成果，激勵各個責任中心的士氣。目前,我國公司關(guān)聯(lián)交易價格過多依賴母公司協(xié)調(diào)和行政干預(yù)，成為人為調(diào)整成本的工具。美國公司在責任中心的設(shè)立和運作方法值得我們借鑒,只有建立起清楚明確的責任中心,才干形成成本控制的內(nèi)在動力。４．美國公司比較重視公司成本的內(nèi)部控制,而中國公司比較偏重財務(wù)成果的事后審計。我國相稱一部分國有公司內(nèi)部控制制度很不完善，偏重于依賴財務(wù)審計揭示舞弊和違紀的薄弱環(huán)節(jié)。這種事后審計使公司成本管理中違紀違規(guī)總是久禁不絕。美國大型公司在內(nèi)部控制方面的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)以下幾個特點:一是由會計專業(yè)的內(nèi)部審計轉(zhuǎn)向管理部門的過程控制；二是由過去單純的內(nèi)部審計轉(zhuǎn)向與外部審計合作，走共同審計的路子；三是由單純的查錯防弊轉(zhuǎn)向有系統(tǒng)、有組織地評估公司的風險管理、內(nèi)部控制和監(jiān)管程序是否有效，側(cè)重對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的風險評估和事先控制。內(nèi)部控制的重要目的涉及五個方面：第一,訊息的可靠性和對的性，評估公司運用這些訊息所帶來的影響;第二,作業(yè)是否符合公司規(guī)定及國家法規(guī)；第三，資產(chǎn)的保全;第四，資源的有效使用；第五,公司經(jīng)營目的的保障措施。由于美國公司建立起一套較為完善的內(nèi)部控制體系,較好地筑起了防止各個環(huán)節(jié)成本舞弊的屏障,從而有效地控制成本上升。二、美國公司成本管理對我國的啟示通過比較可以看出，我國公司成本管理與美國有較大差距,此后應(yīng)著重在建立和完善成本控制內(nèi)在機制和方法，樹立大成本觀念上下功夫。1.努力提高公司的創(chuàng)新精神，提高科研成果的轉(zhuǎn)化率過去我們較多強調(diào)公司的應(yīng)變能力,但應(yīng)變能力是適應(yīng)而非創(chuàng)新，我們的創(chuàng)新能力不夠強。雖然我們有激勵創(chuàng)新的政策如合理化建議獎、技術(shù)進步獎,但這些政策各個公司執(zhí)行不同樣,標準不科學，有的甚至流于形式，變成變相發(fā)獎的一條渠道,影響了公司職工創(chuàng)新的積極性。因此，要大刀闊斧地改革科研管理體制，使科研機構(gòu)與公司、高等院校聯(lián)系更加緊密，并走向市場，形成科研經(jīng)費的良性補償和投入機制，加大對科研人員和科研成果的獎勵力度，使科研成果盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。2.加強策略成本管理目前我們的產(chǎn)品缺少競爭優(yōu)勢,重要因素是生產(chǎn)規(guī)模不經(jīng)濟,生產(chǎn)建設(shè)投資高，產(chǎn)品能耗物耗高,這些因素基本都是在產(chǎn)品設(shè)計和工廠建設(shè)過程中忽視策略性成本管理導(dǎo)致的,它們對成本影響深遠,在生產(chǎn)經(jīng)營過程中難以改變,解決這個問題,一方面是應(yīng)對現(xiàn)有生產(chǎn)裝置及制造程序進行分析，對的確沒有效益的應(yīng)堅決予以淘汰，對進行優(yōu)化后有生存能力的應(yīng)盡快進行改造和優(yōu)化。在此后的決策中,應(yīng)高度重視策略性成本管理,把策略性成本管理作為決策的必經(jīng)程序,對無成本分析的方案不予批準立項。3.加強生產(chǎn)經(jīng)營過程中價值鏈的管理我們在成本管理時比較重視對成本費用發(fā)生的控制,而忽視價值鏈的管理,重要因素是成本費用發(fā)生較直觀，而各制造程序、作業(yè)程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過計算、比較才干發(fā)現(xiàn)。事實上,成本費用的發(fā)生有很多不是我們能控制的,而制造程序、作業(yè)程序以及物流的選擇則是我們可優(yōu)化組合的,它們對成本的影響也是長期的。因此，公司應(yīng)對其制造程序附加值大小進行計算分析，減少附加值小的或無附加值的程序,對物流的選擇應(yīng)通過價值鏈分析優(yōu)化資源配置。4.加強信息化管理，提高信息反映能力信息技術(shù)是２1世紀公司成本競爭的一個重要法寶,誰在信息技術(shù)上獨領(lǐng)風騷，誰就在成本競爭中勝人一籌，這是不爭的事實。在這方面我國大型公司集團應(yīng)投入大的財力、物力和人力，統(tǒng)籌規(guī)劃全系統(tǒng)的信息發(fā)展規(guī)劃，建立EＲP系統(tǒng),減少各公司各自為戰(zhàn)，盲目投入,反復(fù)浪費的現(xiàn)象。5.強化公司內(nèi)部控制,提高防止和監(jiān)控能力目前我們公司在內(nèi)部控制上重要是事后審計，對公司效能審計、內(nèi)控制度審計還做得不夠，難以及時發(fā)現(xiàn)公司存在或也許出現(xiàn)的問題,這是公司效益難以把握,管理未見重大突破的重要因素之一。提高公司防止和監(jiān)控能力是當務(wù)之急,我們應(yīng)當借鑒美國大公司內(nèi)部控制的成功經(jīng)驗，轉(zhuǎn)變審計工作重點,加強審計力量,改變內(nèi)審工作方法，進一步促進公司成本減少和效益的提高。目的成本制度在歐美的實踐及對中國公司界的啟示一、目的成本法的由來及重要概念目的成本法是戰(zhàn)略成本管理所用的新工具之一。所謂目的成本（ＴａｒgｅtCｏｓt）,是指在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中為了實現(xiàn)目的利潤而必須達成的成本目的值。換句話說，即生命周期成本下的最大成本允許值。目的成本法起源于日本,日文原名為“原價企畫”或“成本企畫”。美國人將其譯作“ＴaｒgｅｔCost/ｃｏsting”,中國人又轉(zhuǎn)譯為中文,便成為“目的成本（法)”。學者認為,日本豐田汽車公司是一方面發(fā)展目的成本法的公司，但松下電器和大發(fā)汽車公司等也是較早實踐這一制度的。目的成本法為日本廠商在市場劇烈競爭環(huán)境下所采用的利潤計劃與成本管理之有效方法,它是以市價為主，顧客導(dǎo)向,在產(chǎn)品企劃與設(shè)計階段采用超部會團隊方式，運用價值工程與各種市場研究,產(chǎn)品功能分析及成本分析等方法以達成目的利潤的目的成本。傳統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計和售價決定方法與目的成本法有所不同,傳統(tǒng)法是先作市場調(diào)查后設(shè)計新產(chǎn)品,再計算出產(chǎn)品成本，然后再估計產(chǎn)品是否有銷路，再加上所需利潤計算出產(chǎn)品的售價。目的成本在產(chǎn)品企劃與設(shè)計階段就先作市場調(diào)查制定出目的售價,即最也許被消費者接受的售價，另一方面根據(jù)企劃中長期計劃制定目的利潤,最后以目的售價減去目的利潤即為產(chǎn)品的目的成本,其計算公式如下:目的成本=目的售價-目的利潤目的成本是運用超部會的團隊方式和價值工程法來保證生產(chǎn)的產(chǎn)品可以達成設(shè)定的目的。目的成本法具有下列幾項特色：(1）顧客導(dǎo)向以求取競爭優(yōu)勢;（２)以市場價格作為上限,謀求成本減少；（３)在產(chǎn)品生命周轉(zhuǎn)期的初期階段使設(shè)計者注重成本的減少；（4)采用超部會團隊方式幫助各部門管理者在未開始生產(chǎn)產(chǎn)品前就衡量產(chǎn)品的功能、消費者需要、產(chǎn)品的成本和利潤；(５）采用價值工程等方法去維持產(chǎn)品功能并減少產(chǎn)品成本。二、目的成本法的制定程序目的成本法的制定程序就具體而言每家公司均采用不相同的制定程序，大體言之，目的成本法之制定有下列四個階段，有些公司只涉及第一和第二兩個階段。(一）第一階段,制定目的成本目的成本的制定涉及制定目的售價、目的利潤及目的成本三個環(huán)節(jié)。1．第一步，制定目的售價目的售價之制定至少可運用下列三種方法：(１)消費者需求研究方法新產(chǎn)品推出前要先作市場研究以回答一些問題，例如市場目前和將來需要的是哪樣產(chǎn)品,需量如何?消費者需要的是具有哪些功能與特色的產(chǎn)品？他們能付多少價格?市場研究至少要三種方法同時運用，第一個方法為對經(jīng)濟、政治、人口、產(chǎn)業(yè)等宏觀或總體性資料的收集與預(yù)測；第二種方法為對過去、目前和將來的顧客作有系統(tǒng)的消費者需求作問卷調(diào)查;第三種方法為選取特定消費者樣本群體對他們的需求作進一步研究。（2)競爭者分析方法前述的三種市場研究方法也可以用來收集競爭者及其產(chǎn)品的資料與將來計劃，這些資料及分析可回答一些問題，例如競爭者現(xiàn)有哪些產(chǎn)品？將來也許有哪些產(chǎn)品?競爭者產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)水準如何？有哪些功能及特性?價格水準如何？(3)拆置重裝工程方法拆置重裝工程是指公司購買一些重要競爭者的產(chǎn)品,將其零配件所有拆掉，再設(shè)法將其重新裝置回來的方法，其重要目的在于研究競爭者產(chǎn)品的各種零配件功能及其特性,猜測其生產(chǎn)流程與成本結(jié)構(gòu),以及改善之處。拆置重裝工程可預(yù)測競爭者產(chǎn)品生產(chǎn)過程環(huán)節(jié)中有哪些是無附加價值的環(huán)節(jié)與成本，也可以將最佳的競爭者當作標準來謀求本公司產(chǎn)品設(shè)計、制造及成本改善。（4）目的售價的決定方法在公司采用市場與消費者需求研究,競爭者分析與拆置重裝工程后,可采用下列方法之一去設(shè)定目的售價:第一種方法為目前市場售價加上新增長產(chǎn)品功能或特性的市場價值；第二種方法為預(yù)測在公司預(yù)期市場占有率目的下的市場售價;第三種方法為目前市場售價加上產(chǎn)品自身體積或動力的加大價值。２．第二步,制定目的利潤各公司均有其中長期目的與利潤計劃，產(chǎn)品利潤目的的制定要配合這些中長期計劃目的,考慮到銷售、利潤、投資報酬與鈔票流量等因素。每種產(chǎn)品也許因不同市場需求，售價政策、成本結(jié)構(gòu)，所需投入資本、品質(zhì)等因素不同，其利潤目的也會不相同。各公司對產(chǎn)品成本要素應(yīng)涉及哪些項目也有不同的見解，大部分公司成本計算涉及原料、配件、直接人工及直接變動制造費用，有些公司產(chǎn)品成本也涉及產(chǎn)品研發(fā)費、工具費及設(shè)備折舊費，有些公司涉及所有制造費用，也有涉及投資成本者。3.第三步，制定目的成本目的成本為目的售價減去目的利潤，一產(chǎn)品的總目的成本擬定后可按成本要素如原料成本、配件成本、直接人工成本等細分制定每一成本要素之目的成本。也可按產(chǎn)品的各部分功能如煮咖啡爐的外面部分、加熱部分、保溫部分等分別制定各部分功能的目的成本。(二)第二階段,實現(xiàn)目的成本目的成本法的第二階段為實現(xiàn)目的成本,它涉及計算成本差距、采用超部會團隊方式及尋求最佳產(chǎn)品設(shè)計組合三個環(huán)節(jié)。1．第一步,計算成本差距目的成本和公司目前的產(chǎn)品成本相比較,可計算出各成本要素或各部分功能的成本差距。２.第二步,采用超部會團隊方式一般采用目的成本法的美國公司，例如福特和克萊斯勒汽車公司均由一位資深的產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個超部會的團隊,團隊的成員涉及市場行銷、產(chǎn)品企劃、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、采購部分的資深人員,很多公司也涉及供應(yīng)商、程序技術(shù)、制造及會計人員。有些公司像JohnDｅere農(nóng)具公司甚至涉及重要客戶在內(nèi)。3.第三步,尋求最佳產(chǎn)品設(shè)計組合最后一個環(huán)節(jié)為尋求最佳的產(chǎn)品設(shè)計組合，方法有四:(1)同步工程方法此階段應(yīng)運用同步工程方法將產(chǎn)品設(shè)計人員、產(chǎn)品開發(fā)人員、生產(chǎn)程序工程師以及制造部經(jīng)理人員在一起討論將產(chǎn)品設(shè)計及制造間的關(guān)系及也許發(fā)生的問題,應(yīng)同時解決,并盡量運用電腦輔助設(shè)計(CAD)和電腦輔助制造(CAM）等工具。(２)成本分析方法成本分析方法有很多種，日本廠商是采用成本表來幫助作成本分析，成本表為各類成本的資料庫，在新產(chǎn)品成本估計時,成本表可預(yù)測在各種不同產(chǎn)品設(shè)計、不同原料、不同制造程序與環(huán)節(jié)和不同的功能特性下所產(chǎn)生的各種也許成本。美國廠商是用作業(yè)制成本會計與管理(ＡＢC/AＢM)方法找出各種不同作業(yè)及成本動因,并削減沒有價值的作業(yè)以減少產(chǎn)品成本。很多公司也運用品質(zhì)功能距陣表加入產(chǎn)品售價與各功能成本資料以計算每項功能的價值，以便對低價值的部分功能采用適當?shù)臏p少成本措施。（3）價值工程方法價值工程是將產(chǎn)品各部分的功能加以分析以求取用最低的成本去達成顧客需求的品質(zhì)、可信度、維修度、安全性、功能性和容易使用等特性。價值工程的輔助工具為成本結(jié)構(gòu)分析、功能分析和腦力激蕩法等。(４)估計可達成的成本方法廠商在做完同步工程、成本分析及價值工程后,則計算出在最佳產(chǎn)品設(shè)計組合下可達成的成本。若估計可達成的成本高于目的成本,則繼續(xù)進行價值工程與成本分析。（三)第三階段,目的成本程序追蹤考核目的成本法實行第三階段為目的成本程序追蹤考核。對產(chǎn)品的財務(wù)目的與非財務(wù)性目的達成狀況要追蹤考核,例如消費者的需求是否得到滿足？競爭者的行為是否如事先所預(yù)期的？產(chǎn)品目的市價是否不變？若改變對目的成本有何影響?(四）第四階段,運用改善成本法以達成設(shè)定的目的成本當產(chǎn)品開始生產(chǎn)后，有些日本公司,例如豐田及大發(fā)汽車公司,實行改善成