2023年電大開放教育管理學基礎拼音整理版

電大開放教育管理學基礎復習資料拼音整理版一、選擇題（下列各題答案中,只有1個是對的的,請選擇。)（20世紀70年代)以后,在我國一些公司,目的管理思想得到廣泛的應用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經濟責任制等管理制度相結合，形成帶有中國特色的目的管理制度。（工作質量)控制是指公司為保證和提高產品質量,對經營管理生產技術工作進行的水平控制。(亨利·明茨伯)提出協(xié)調方式經歷了互相調整方式、直接監(jiān)督方式、標準化方式三個階段。（頭腦風暴法）決策方法也叫思維共振法、暢談會法。一個管理人員的職能是“計劃、安排和實行各種不同的生產過程”，這是(塞繆爾·紐曼在19３５年出版的《政治經濟學原理》)中的觀點。“凡事預則立,不預則廢?！笔菑娬{(計劃）的重要性?！肮芾淼氖捻椩瓌t”是由(亨利。法約爾)提出來的?！叭齻€和尚”的故事中,“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。重要揭示了下列各項管理職能中(協(xié)調)的重要性?！耙粋€組織的成敗，與其所具有高成就需要的人數(shù)有關”,這是（成就需要）理論的觀點?！皯?zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊的（科學,藝術)。1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得。圣吉專家出版了一本享譽世界之作《第五項修煉—學習型組織的藝術與事務》,下列選項中（系統(tǒng)思考，改變心智模式，超越自我,建立共同愿景)是其重要內容。1993年，海默和錢皮合著了《公司再造工程》一書,該書總結了過去幾十年來世界成功公司的經驗，提出了應變市場變化的新方法，即(公司流程再造)。19世紀末到2０世紀初，一些西方國家產生了科學管理,形成了各有特色的古典管理理論,美國泰羅的(科學管理理論)就是其中之一。M型結構又稱為多部門結構，亦即(事業(yè)部制結構)。按預測時間范圍長短不同,可將其分為短期預測、中期預測和長期預測三種。一般地,預測時間范圍越短,預測質量越高;反之，預測結果的準確性越低。因此，在進行產品價格決策時，需要做的是（短期預測)。按預測屬性的不同,可將預測劃分為（定性預測，定量預測)。按照溝通方式不同，溝通可以劃分為(口頭溝通和書面溝通,非語言方式溝通和電子媒介溝通）等類型。按照控制對象的范圍，可以將控制分為（全面控制,局部控制)等類型。按照組織明文規(guī)定的原則、方式進行的信息傳遞與交流的溝通方式是(正式溝通）。比較馬斯洛的需要層次理論和赫茲伯格的雙因素理論,馬斯洛提出的五種需要中,屬于保健因素的是：（生理、安全和部分歸屬的需要）。波特—勞勒模式是以(盼望理論）為基礎引申出一個事實上更為完善的激勵模式。不屬于克服溝通障礙的組織行動有（使用反饋技巧)。解決沖突策略中最有效的方法是(解決問題)。傳統(tǒng)的目的設定過程是由公司的最高管理者完畢的,現(xiàn)代管理學提倡(參與制目的設定法），公司員工參與公司目的的設立。從公司組織結構的含義可以得出:組織結構的核心內容是（權責利關系的劃分)從組織需要的角度為其配備適當?shù)娜耍@些人應當是（有知識的人，有能力的人,對組織忠誠的人）。戴維斯等學者指出，公司目的可分為重要目的、并行目的、次要目的。其中，(重要目的）由公司性質決定,是奉獻給顧客的目的。單位產品的總成本一般由兩部分構成:（固定成本，可變成本）。當領導者面對一個非解決不可的事情時,不去直接解決,而是先擱一擱,去解決其他問題，這種調適人際關系的方法就是（轉移法)。當外部環(huán)境具有很高的不擬定期,計劃應是指導性的,同時計劃期限也應當(更短）。當一個人的需要得不到滿足，會產生挫折感，受挫折后的防范措施一般有（積極進取的措施,悲觀防范的措施)。當預測者可以得到足夠的準確數(shù)據(jù)資料時,采用(定量預測）是可取的方法。當組織的外部環(huán)境變化不大時，公司組織結構可以體現(xiàn)較強的(剛性）德國社會學家馬克思韋伯在本世紀初期提出了抱負的組織模式，即：所謂的“抱負行政組織”。這里，他重要依據(jù)（權威關系)來描述他的抱負的組織模式。定量預測是根據(jù)調查得到的數(shù)據(jù)資料,運用數(shù)學模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充足、有效的(數(shù)據(jù)資料）做支持。定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息,通過對事物運動規(guī)律的分析，進行決策的方法。重要的定性方法有:(特爾菲法，頭腦風暴法，哥頓法）。對各種商品的規(guī)格、銷量、價格的變動趨勢等進行的預測就是(市場預測)。對供應商的評價,(協(xié)同能力）重要涉及的是供應商響應買房需求變化的能力。對管理人員的奉獻考評涉及（達標績效評價，管理績效評價)。對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境,它重要涉及(技術環(huán)境，政治法律環(huán)境,經濟環(huán)境，社會文化環(huán)境）。對公司現(xiàn)在和未來的整體效益活動進行全局性管理，就是(B．戰(zhàn)略管理)的核心。對于高層管理者來說,掌握良好的（概念技能)是最為重要的。俄亥俄州立大學的研究者通過調查研究,總結出描述領導者行為的兩個維度：（關懷維度,定規(guī)維度)。法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來管理過程學派的理論基礎，他的代表作是(《工業(yè)管理和一般管理》)法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，其代表作是《工業(yè)管理和一般管理》,他被譽為（經營管理理論之父)根據(jù)不同的分類標準,預算可以劃分為不同的類別,涉及（剛性預算和彈性預算,收入預算和支出預算，總預算和部門預算)。根據(jù)管理二重性的原理,于自然屬性相聯(lián)系的是（生產力，社會化大生產）。根據(jù)赫塞－布蘭查德提出的情境領導理論，在下屬雖然有積極性，但缺少足夠的技能的情況下，應采用的領導風格是（高工作－高關系）。根據(jù)決策目的在決策中的地位和重要限度，一般將其分為三類：即必須達成的目的、希望完畢的目的和不予重視的目的。其中，(必須完畢(達成）的目的)，對組織和決策是絕對重要的,完畢它就意味著決策取得了成功。根據(jù)拉?？?。戴維斯等學者的觀點,組織目的可以分為以下類型:(重要目的，并行目的，次要目的）。根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（量才使用)原則。工作豐富化的重點是（一般專業(yè)人員)。溝通的深層次目的是（激勵或影響人的行為）。古典管理理論對人性的基本假設,認為人是（經濟人)。古典管理理論認為人是（經濟人)。關聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵是新業(yè)務與原有業(yè)務之間在(生產系統(tǒng)，產品的核心技術,顧客基礎，銷售渠道）等方面,有一定的關聯(lián)性關于管理的含義，下列詞語中(放任、自由）的表述不確切。關于計劃工作基本特性的描述，錯誤的是(計劃是高層管理者的職責范疇)。關于戰(zhàn)略遠景的描述，下列選項中,（它規(guī)定了可量化的經濟指標)是不準確的。管理的職能分為一般職能和（具體職能)管理的最終目的是（有效地組織資源和組織活動）管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，(9－1型)領導方式對業(yè)績關心較多,對人很少關心，屬于任務式領導。管理幅度是指一個主管可以直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經研究發(fā)現(xiàn),高層管理人員的管理幅度通常以（4~8人)較為合適。管理科學學派中所運用的科學技術方法，最早來源于（軍隊)。管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施,防患于未然，這樣的控制活動,是控制的最高境界,即（前饋控制)。管理學界對行為科學的研究是在（人際關系學說）的基礎上發(fā)展起來的,并迅速成為影響巨大的理論流派。管理者授權時,必須向被授權人明確所授事項的任務目的及權責范圍，亦即授權的（明確責任)原則。管理者之所以編制計劃,是由于(計劃是一種協(xié)調過程，通過計劃促使管理者展望未來,計劃為控制提供了標準和依據(jù))。赫茨伯格提出的雙因素理論認為（保健因素）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產生不滿情緒。激勵過程就是一個由(需要)開始,到(需要）得到滿足為止的連鎖反映。激勵手段之一是“工作豐富化”，其含義是（使工作具有挑戰(zhàn)性且富故意義）。計劃工作的核心是（決策)計劃評審技術的關鍵是繪制PERT網絡，構成該網絡圖的三個要素是:（事件,活動，關鍵線路）。假如各種可行方案的條件大部分是已知的，且每個方案執(zhí)行后也許出現(xiàn)幾種結果，各種結果的概率已知，那么這種決策屬于（風險型)決策將考評問題分級分類列表,發(fā)放給被調查者并規(guī)定填好后送回,由考評小組進行數(shù)據(jù)綜合的考評測驗方法是（問卷法)。經常反復發(fā)生,能按已規(guī)定的程序、解決方法和標準進行的簡樸化決策，屬于(程序化決策)。決策的第一步是（辨認問題)。決策者將組織外部環(huán)境與內部環(huán)境分析的結果進行綜合、比較,尋找兩者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（SWOT分析)。決定一個組織經濟效益的大小和資源效率高低的首要條件是（資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)運用)，其手段都是管理?？荚u管理人員的理解能力和組織執(zhí)行能力重要通過向(上級部門)獲取信息。科學管理理論是古典管理理論之一，科學管理的中心問題是(提高勞動生產率）控制活動過程中，管理人員所在的部門、所處的管理層次不同，實行控制的重要任務也不盡相同。一般來說,(中層和基層管理人員)重要從事例行的、程序性的控制活動?？刂剖且环N動態(tài)的、適時的信息(反饋)過程?？刂葡到y(tǒng)是由控制主體、控制客體和控制媒體組成,符合控制目的，具有自身功能的管理系統(tǒng)，其中控制主體是指（控制活動中的各級管理人員及其所屬的職能部門）。抱負的行政組織體系理論，是由馬克斯·韋伯提出來的。其中，“抱負的”是指現(xiàn)代社會（最有效和合理的)組織形式。例外決策具有極大偶爾性、隨機性,又無先例可循且具有大量不擬定性的決策活動，其方法和環(huán)節(jié)也是難以程序化、標準性,不能反復使用的。這類決策屬于（非程序化決策)領導的實質在于影響。構成領導者非權力性影響力的因素涉及這樣幾個方面(品德、學識、能力、情感）。領導理論的發(fā)展大體經歷了三個階段,(性格理論階段)側重于研究領導人的性格、素質方面的特性。領導是領導者向下屬施加影響的行為，領導的實質在于(影響)。領導效率重要取決于領導班子的(合理構成）。領導者的自身影響力取決于領導者本人的素質和修養(yǎng)，重要涉及（品德、學識、能力、情感)等因素。領導者基于職位的權利在其權利構成中居主導地位，重要涉及(法定權力,獎勵權力,處罰權力）。領導者要科學地用人，需要先識人，即發(fā)現(xiàn)人所具有地潛在能力?？茖W用人的藝術重要表現(xiàn)在（知人善任、量才合用、用人不疑)等方面。領導者以自身的專業(yè)知識、個性特性等影響或改變被領導者的心里和行為的力量是他的(自身影響力）。領導者故意分散領導權，給部屬以極大的自由度，只是檢查工作成果，不積極做指導除非部屬有規(guī)定,這種領導類型屬于(自由型領導）。領導者與工作人員的職責權限明確劃分,工作人員在職權范圍內有自主權，這種領導方式屬于（均權型)領導領導者在協(xié)調人際關系的時候需要借助一些處事技巧，比如:（轉移法,不為法，換位法，糊涂法)。領導者只決定目的、任務的方向,對部屬在完畢任務各個階段上的平?；顒硬患痈深A。這種領導方式被稱作“效果管理”。它屬于（分權型）領導。馬斯洛將人類的需要由低到高劃為五層次。他認為，一般的人都是按照這個層次從低檔到高級，一層一層地去追求并使自己地需要得到滿足，這就是著名的(需要層次理論）。梅奧的人際關系學說的基本內容涉及(人是“社會人”而不是“經濟人”，公司中存在著非正式組織，生產效率重要取決于工人的士氣）。梅奧等人通過霍桑實驗得出結論：人們的生產效率不僅受到物理的、生理的因素的影響,并且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)建了(人際關系學說)每一層級的管理者都參與組織計劃的制定，這就是計劃工作的（普遍性）。美國對70個目的管理計劃的實行情況進行了調查，得出結論：若高層管理者對目的管理高度重視，并親身參與目的管理的實行過程,生產率的平均改善限度可達成56％;否則,生產管理效率僅提高(6%）。美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，準時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20—30％；而受到激勵的職工,其能力可發(fā)揮至（80—９0％）。美國通用汽車公司，在19２0２3的危機中，發(fā)明并最早采用(M型)組織結構。密集型發(fā)展戰(zhàn)略的有點表現(xiàn)在:（經營目的集中，管理簡樸方便,取得規(guī)模經濟效益)。某公司生產某產品的固定成本為100萬元，單位產品可變成本為７00元,單位產品售價為900元，那么其保本的產量至少是（5000)。某公司生產某產品的固定成本為30萬元,單位可變成本為30元,產品單位售價為45元,假如現(xiàn)在的產銷量為２5000件,則該公司的經營安全狀況屬于(不太好）。某公司生產某產品的固定成本為50萬元,產品單位售價為80元，本年度產品定單為1０000件。據(jù)此，單位可變成本降到(３0）元/件時才不至于虧損。某公司生產某產品的固定成本為50萬元,單位可變成本為4０元,產品單價為80元,若公司目的利潤為３0萬元，問公司應完畢多少產銷量。(20230件)某公司生產某產品的固定成本為5０萬元,單位可變成本為８0元,產品單位售價為120元，若公司目的利潤為3０萬元,則該公司至少應完畢(２)萬件的產銷量。某公司擬開發(fā)新產品，有三種設計方案可供選擇,各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下：單位:萬元。那么,用冒險法選取的最優(yōu)方案為(丙）。某公司生產某產品的固定成本為50萬元,產品單價為８0元,單位可變成本為3０元，則其產量達成(1００00件）件時，公司才不虧損。某公司生產某種產品,固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價22０0元，則該產品的盈虧平衡點是(１２5臺）。某公司生產同種產品有三種方案可供選擇，已知各方案的固定成本和單位變動成本分別為:甲方案5０00和1０0；乙方案１５00０和60;丙方案２500０和4０，目前公司的產量可以到達610，那么公司應當選擇(丙方案)才干實現(xiàn)成本最低。某公司試圖改變其經營方向,需要公司高層領導做出決策，這種決策屬于（戰(zhàn)略決策）。目的不是一成不變的,一般來說（長期目的）應保持一定的穩(wěn)定性。目的不是一成不變的,應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調整與修正，使其更好地實現(xiàn)公司的宗旨。這就是擬定公司目的的(權變）原則。目的管理理論的理論基礎是（科學管理理論與行為科學理論的有效統(tǒng)一）。目的管理是一個全面的(管理系統(tǒng))。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵活動結合起來。目的管理思想誕生于美國，但是最早將目的管理理論應用于管理實踐的國家是(日本）。目的建立過程中要注意,目的數(shù)量要適中。一般地，要把目的限制在(5個)以內。目的建立過程中應當(盡也許量化公司目的,把目的控制在五個以內,期限適中)。目的建立是目的管理的第一階段，在目的建立過程中,一下哪種作法是不對的？（目的期限應以長期目的為主）。目前，決策者用于選擇戰(zhàn)略方案的方法有多種,其中最著名的就是（BＣG矩陣法)。評價管理者的領導能力和影響能力,有關信息的獲得來源于(下屬人員)。公司采用大批量生產,如汽車裝配線,需要高度集權,組織結構的設計應采用（機械式結構）。公司管理層次的差異決定了目的體系的垂直高度。這樣,公司目的就成了一個有層次的體系和網絡，即是目的的（層次性)特性。公司流程再造的目的是增強公司競爭力，從(生產流程）上保證公司能以最小的成本、高質量的產品和優(yōu)質的服務贏得客戶。公司目的并不是已成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調整與修正,使其更好地實現(xiàn)公司的宗旨,這就是擬定公司目的的(權變性)原則。公司目的的內容和重點是隨著外界環(huán)境、公司經營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。這就是公司目的的(變動性）特性。公司目的具有變動性,第二次世界大戰(zhàn)以后，（顧客至上)的公司目的日益普及。公司文化是公司在長期的生產經營和管理活動中形成的。它由(精神文化，制度文化，物質文化)三個部分組成。公司要正常運轉，必須根據(jù)公司經營目的,對各生產要素進行統(tǒng)籌安排和全面調度,使各要素間可以均衡配置，各環(huán)節(jié)互相銜接、互相促進。這里的統(tǒng)籌安排和全面調度就是管理的（協(xié)調)職能公司中體現(xiàn)公司目的所規(guī)定的成員之間職責的組織體系就是（正式組織)。公司中應當承擔控制職責的人員涉及（公司高層管理人員，上級管理人員,中層管理人員，基層管理人員)。公司組織結構的本質是(分工合作關系)。公司組織結構的核心內容是(權責利關系)。強化理論中的強化類型有（積極強化,悲觀強化，處罰,自然消退)。全面質量管理體現(xiàn)了全新的質量觀念,它強調(產品質量是制造出來的,不是檢查出來的)。擬定主管人員的需要量應當考慮以下因素：(組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位,管理人員的流動率，組織發(fā)展的需要)。擬定組織的宗旨應避免（狹窄，空泛）。人們常說“管理是一門藝術”，強調的是（管理的實踐性)。人員控制系統(tǒng)的控制對象是(員工的行為)。任何組織的經營目的都是多元化的,比如:（高利潤,提高市場占有率，提高員工福利待遇）。日本經濟之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來,起主導和關鍵作用的是（培養(yǎng)并運用了自己獨特的公司文化)。假如發(fā)現(xiàn)一個組織中小道消息很多,而正式渠道的消息較少，這是否意味著該組織:（正式溝通渠道中信息傳遞存在問題,需要調整）。假如你是一位公司的總經理,當你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團隊時,對的的態(tài)度是:（正視小團隊的客觀存在性,允許、乃至鼓勵其存在,對其行為加以積極引導）。假如公司進行小批量產品的生產，那么,它需要根據(jù)顧客的規(guī)定進行設計、生產，對公司人員技術水平規(guī)定較高,這種公司適于采用（分權式)組織形式。假如要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述,例如對五年后技術變革方向進行預測,通常采用(定性預測)的方法。上級與下級的溝通中,假如上級發(fā)問:“你故意見嗎？”“你明白嗎”這說明領導者在溝通中（善于運用反饋）．社會環(huán)境對組織的發(fā)展具有一定的作用，除了下列（領導作用)作用社會系統(tǒng)學派的代表巴納德提出了構成組織的基本要素,它們涉及（共同的目的,合作的意愿,信息的交流)。實踐表白，許多公司實行了目的管理以后,取得了很好的效果,比如:（管理效率提高了,組織結構設計更加合理，職工重要參與目的的設立,有效的監(jiān)督與控制）。一方面把目的管理作為一套完整的管理思想提出的是(彼得·德魯克)。授權時應依被授權者的才干和知識水平的高低而定。這就是授權的（因事設人，視能授權)原則。泰羅科學管理理論的中心問題是（提高勞動生產率）。提出建立抱負的組織模式的社會學家是（韋伯)。通常，影響預測準確性的因素有：(預測時間長短，預測方法，人員的知識技能，信息的準確度)等。通過對目的變遷的分析,我們有理由相信，（公司長壽)是成功管理的直觀標志，也是公司的永恒追求通過溝通的含義可以看出溝通最關鍵的環(huán)節(jié)是(信息的傳遞,對信息的了解)。通過職工聯(lián)誼制度、上下級定期交流等制度實現(xiàn)協(xié)調的方式是(人際關系協(xié)調方式)。外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素，它分為（宏觀環(huán)境，產業(yè)環(huán)境）。王先生前些年下崗后，自己創(chuàng)辦了一家公司。公司開始只有不到十個人,所有人都直接向王先生負責。后來，公司發(fā)展不久，王先生就任命了一個副總經理，又他負責公司的平常事務并向他報告,自己不再直接過問各部門的業(yè)務。在此過程中,該公司溝通網絡的變化過程是:（由輪盤式變?yōu)椋偈剑榱吮ＷC組織目的得以實現(xiàn)，就需要有控制職能?？v向看各個管理層次都要重視控制職能，(愈是基層的管理者,控制規(guī)定的時效性愈長,綜合性愈強)為了充足運用管理者的專業(yè)知識和技能,有助于組織專業(yè)化生產和經營，經常采用(按專業(yè)劃分）部門的方法。為了達成某些特定目的,在分工合作基礎上構成的人的集合。這是(組織的一般含義)。為了執(zhí)行和實行戰(zhàn)略目的而做出的決策，如財務決策、銷售計劃決策等,就是（戰(zhàn)術性決策，策略性決策）。西方初期的管理思想中,(亞當）是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經學家。系統(tǒng)管理學派認為,組織是由一個互相聯(lián)系的若干要素組成,為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的（社會技術系統(tǒng)）狹義的計劃指的是(制定計劃）。下列對現(xiàn)代沖突理論的理解不確切的是(沖突可認為組織帶來活力，因此管理者要制造各種沖突）下列各選項中,(組織資源和組織活動)屬于管理的對象。下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（地位差異，目的差異，缺少正式溝通渠道，協(xié)調不夠）。下列關于管理幅度與管理層次的描述對的的是(管理幅度與管理層次共同決定組織規(guī)模）。下列關于計劃的描述對的的是（計劃工作在各級管理工作中普遍存在)。下列哪種方法不屬于模擬情景訓練法?（結構式面談)下列哪種情況適合采用非正式溝通的方式?（領導看望生病的員工)下列選項，（銷售額，成本總額，工資總額）屬于沒有擬定的實物單位而只以一定的金額予以表達的控制標準類型。下列選項中,(公司家角色,干擾應對角色,資源分派者角色,談判者角色）屬于管理者所扮演的決策角色。下面決策方法中,具有“匿名性”特點的是（特爾菲法）?，F(xiàn)代組織理論強調組織結構的設計應具有彈性,也就是說（組織的部門機構，職責的規(guī)定，職位的安排）都要隨環(huán)境的變化而變動?，F(xiàn)實經濟生活中,往往要預測的變量和因果變量都不止一個，并且它們之間存在互為因果關系,這就需要將多個回歸方程聯(lián)立求解。這種預測方法稱為（計量經濟學法)。銷售人員意見綜合預測方法重要合用于(市場預測)。協(xié)調組織內部的人際關系重要指的是(正式途徑外的非正式關系)。行為科學個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上,才干干得最佳。因此,要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的(量才使用)需要層次理論是美國著名管理心理學家和行為學家亞伯拉罕。馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于(內容型激勵理論）。需要層次理論中,下列選項屬于安全需要的有（生活要得到基本保障,避免人身傷害、失業(yè)保障，年老時有所依靠）。業(yè)務決策如任務的平常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的決策屬于（程序化決策）一般來說，對作業(yè)系統(tǒng)的控制重要圍繞(質量，成本，采購)等問題展開。一個組織的下級向上級報告情況屬于:(縱向信息溝通)。一個組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個層次,對的的排序為：(公司層戰(zhàn)略，業(yè)務層戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略）。依據(jù)控制措施作用的(環(huán)節(jié)）不同，控制可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。依據(jù)控制的（環(huán)節(jié))分，控制可以分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。以下列舉了現(xiàn)場控制必備的條件，除了（部門的明確劃分)項。以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋(在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤）以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際規(guī)定為標準，選拔、錄用各類人員，這就是人員配置的(因事?lián)袢?原則。影響組織結構設計的因素有很多個，比如（戰(zhàn)略,技術，環(huán)境,組織規(guī)模）等。用數(shù)字表達預期結果的報表，被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃,這種計劃就是(預算）。用特爾菲法進行預測與決策，對專家人數(shù)的擬定要視所預測或決策問題的復雜性而定。人數(shù)太少會限制學科的代表性和權威性;人數(shù)太多則難以組織。一般以(10—15)人為宜。用于衡量工作績效的各種信息應滿足(及時性,可靠性,經濟合用性，全面性)等方面的規(guī)定。由基層管理人員負責制定,對合理組織業(yè)務活動等方面進行的決策，屬于（業(yè)務性決策，平常管理決策)。有關領導者向其下屬部門或個人下達命令或指示的權力是(指揮權)。有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式,這種領導理論即（管理系統(tǒng)理論)。又計劃地安排管理人員擔任同一層次不同的管理職務,以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓的方法之一,即(職務輪換)。預測方法很多,不同的預測方法往往有不同的合用范圍，有的方法合用于長期預測，有的則合用于中、短期預測，定性方法一般合用于(C．長期預測)。約法爾是管理過程學派的創(chuàng)始人,他認為管理的職能有五個,即(計劃、組織、人員配備、指揮和控制),這五種職能構成了一個完整的管理過程。在管理的各項職能中，（控制）職能可以保證目的及為此而制定的計劃得以實現(xiàn)。在管理的各項職能中，最具有規(guī)范性、技術性的職能是(控制)。在管理人員選聘的測試辦法中,考察人員事先不擬訂談話形式和內容的框架,而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是(非結構式面談)。在管理學中，組織的靜態(tài)方面含義就是(組織結構)。在孔茨劃分的幾種重要的管理學理論流派中,(經驗學派)主張通過度析案例來研究管理學問題。在控制標準中，諸如單位產品產出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量,及單位機器臺時產量、貨運噸公里油耗等標準屬于（實物標準)。在雙因素理論中,(要給職工提供適當?shù)墓べY和安全保障，要改善他們的工作環(huán)境和安全保障,對職工的監(jiān)督要能為他們所接受）體現(xiàn)的是保健因素。在完全競爭的市場環(huán)境下，公司在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手的引導，實現(xiàn)（資源配置的優(yōu)化），從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。在選聘管理人員的時候,安排被選者擔任某個臨時性的“代理”職務,以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生、這就是（臨時職務)的培訓方法。在預測過程中，假如缺少或難以獲取足夠的數(shù)據(jù)資料，而重要運用個人的經驗和知識進行判斷，這時需要采用（定性預測法)。在組織中存在著正式組織與非正式組織,正式組織與非正式組織之間的一個重大的區(qū)別就是，正式組織是以（效率的邏輯）為重要標準。責任、權力、利益三者之間不可分割,必須是協(xié)調的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的（責權利相結合)責任、權力、利益三者之間不可分割,必須協(xié)調、平衡和統(tǒng)一。這是遵循組織工作的（責權利相結合的原則）。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來擬定組織發(fā)展的遠景和總體目的,規(guī)定組織總的行動大綱。這就是戰(zhàn)略管理的（全局性）特性。戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃相比較,下列說法準確的是:（戰(zhàn)略計劃的內容具有大綱性,戰(zhàn)略計劃的對象是組織全局，戰(zhàn)略計劃的任務是設計目的，戰(zhàn)略計劃的風險性較高)。這是一個網絡系統(tǒng)，由輸入、解決、輸出和反饋四個環(huán)節(jié)構成;它在管理各職能中占有重要地位,就是管理的（決策職能)直線職能型組織結構比直線型和職能型都有優(yōu)勢,它(保持了集中統(tǒng)一指揮的特點,分工非常細密，注重專業(yè)化管理）。諸葛亮“借東風”給周瑜的典故說明了（計劃)的重要性。組織沖突產生的基本因素有（組織中個體自認為是的態(tài)度,組織中個體差異的客觀存在,組織中個體假設相似的存在,組織中個體利己動機的存在）。組織各資源要素中,（人力資源）占據(jù)著首要的地位。組織結構設計的出發(fā)點和依據(jù)是(實現(xiàn)公司目的)組織結構設計的原則涉及（有效性原則,分工與協(xié)作原則,責權利對等原則,分級管理原則)。組織經營活動的復雜性決定了組織目的具有如下性質:（多重性，層次性,變動性)。組織內部管理人員的選聘重要來自內部和外部兩個渠道。一般而言,（高層管理者)的選聘多采用外源渠道。組織制定業(yè)務層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（公司層戰(zhàn)略)。23３.某公司準備生產一種新產品，估計這種產品在市場上的需求量有四種情況:需求量較高、需求量一般、需求量較低、需求量很低,對每種情況出現(xiàn)的概率無法預測。為了生產這種產品，公司考慮了三種方案。該產品準備生產5年,據(jù)測算,各個方案在各種自然狀態(tài)下５年內的損益值如下表：各方案損益值表單位:萬元自然狀態(tài)損益值方案需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低甲方案9560—12—15乙方案70451０—5丙方案804015O那么,用折衷法所選擇最佳方案是(甲方案)。(假設給定最大值系數(shù)為0．7)２３4．某公司計劃開發(fā)新產品，有三種設計方案可供選擇。有關資料如下:市場狀態(tài)損益值方案暢銷一般滯銷方案A30０2001０0方案Ｂ35０16050方案Ｃ4501００0那么,用冒險法選出的最佳方案為(方案C)235、某公司計劃開發(fā)新產品,有三種設計方案可供選擇。用保守法選出的最佳方案為(方案Ａ)市場狀態(tài)損益值方案暢銷一般滯銷方案Ａ３0０２00100方案B35016０5０方案C45０100０２３6、某公司計劃開發(fā)新產品,有三種設計方案可供選擇。有關資料如下:假設最大值悉數(shù)為0.7。那么，用折衷法選出的最佳方案為(方案C)市場狀態(tài)損益值方案暢銷一般滯銷方案A3002０0100方案Ｂ35016050方案C４501０0０237.、某公司在下半年度有A、Ｂ、C、三種產品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：用決策樹法所選擇的最佳方案是(方案C）市場狀態(tài)損益值方案暢銷一般滯銷0．20．30.5方案Ａ6０1６0300方案B8０120３２０方案Ｃ0180360２38．．讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應職務的培訓方法是（職務輪換）23９.．某公司擬開發(fā)新產品,有三種設計方案可供選擇,各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：用冒險法選取的最優(yōu)方案為（丙）市市場狀態(tài)損益值方案暢銷一般滯銷甲654540乙805０0丙１２０40-40二、判斷題(下列各題有對有錯，請指犯錯誤所在并改正。)“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于,“正式組織”中以效率的邏輯為重要標準。(√）Ｒ.利克特從行為科學的角度研究目的管理,他提出:工作目的（成果）=決策的質量×激發(fā)人們履行決策的動機。（X)阿吉利斯認為，領導方式會影響人的成熟過程，假如讓職工長期從事簡樸的反復性工作會導致依賴心理,從而阻礙其向成熟發(fā)展。（√)按領導權力控制的限度，可將領導方式分為集權型領導、分權型領導和授權型領導。（×)均權型領導按照預測時間的不同,可將其分為短期預測、中期預測和長期預測。一般情況下，預測時間范圍的長短與預測質量的高低成正比例關系。(×)反比例彼得。德魯克認為，公司經理的任務就是要發(fā)明一個整體,公司經理既是“作曲家”也是“指揮家”。（√)彼得·圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能,認為不同的人，對同一事物的見解不同,是由于他們的智慧不同。（×)心智模式扁平型組織結構有助于領導控制,但會影響下屬的工作積極性。（×)高層型表彰和獎勵能起到激勵的作用,批評和處罰不能起到激勵的作用。(×）也能采購控制的一項重要工作就是對輸入品（供應商）進行評價和挑選,以保證輸入品的質量、數(shù)量和建立穩(wěn)定的購銷關系。(Ｘ)采用外（內）部招聘的方式選擇管理人員，有助于鼓舞士氣,調動組織成員的積極性。（X）產品質量控制是公司為生產抱負產品、提供顧客滿意的服務和減少無效勞動而進行的控制工作。(×）合格成本核算所用的記錄應當是反映核算期內人財物等支出的所有帳面記錄，是可靠的公司成本核算和控制的依據(jù)。(×)原始處在不同管理層次上的管理者,其履行的管理職能也是不（相）同的。(Ｘ）從19世紀末期到20世紀初期,歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如,在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學管理理論,在法國表現(xiàn)為法約爾的行政(一般）管理理論。(X)從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結論,管理的對象就是組織及其各種資源(×)組織資源和組織活動從公司組織結構的定義中可以看出，組織結構的本質是責權利關系的劃分。(×)職工的分工合作關系大批量生產的公司生產專業(yè)化限度較高，產品品種少,重要進行標準化生產,對職工技術規(guī)定相對較低,適于采用分權式組織形式(×)集權當可以收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時,運用時間序列法是可取的。(√）當外部環(huán)境處在劇烈變化狀態(tài)時,公司可以通過建立一些臨時性的部門、通暢的信息傳遞、分權限度的提高,發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對公司導致的不利影響。(√)德魯克認為科學管理理論偏重于對職工思想與行為的研究,行為科學重視工作的效率，忽視人的主觀能動性，而目的管理理論可以將兩者有機結合起來。(×)重視工作的效率，忽視人的主觀能動性,行為科學偏重于對職工思想與行為的研究，而目的管理理論可以將兩者有機結合起來。電影院的工作人員是擁有特定的共同目的和分工協(xié)作關系的群體，所以,他們是一個組織。（√)定量目的比定性目的更易衡量。(√)對公司銷售收入及其變化趨勢的預測就是生產預測。(×）市場預測對于規(guī)模較小或者必須時刻保持上下一致的組織來說，一般適合采用分層控制的方式。(×）集中法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表,他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽為“一般管理理論之父”。一般管理理論之父改為經營管理理論之父凡正面難以解決的問題,你不妨靈活適時地運用“逆向思維”來個“換位”思考,換個角度看問題，也許就能找到一條解決問題的捷徑,亦即所謂的逆向思維法。(×)換位法非語言溝通重要涉及身體語言和語氣語調等。非語言溝通之所以受到重視,是由于身體語言等非語言方式可以令人信服地表達人的真情實感。(√)非正式溝通容易傳播小道消息，因此組織要極力避免。非正式組織是在共同的工作中,由于工作關系、愛好愛好、血緣關系等因素自發(fā)產生的,具有生產協(xié)作關系的團隊。生產協(xié)作關系改為共同情感非正式組織是在共同的工作中，由于工作關系、愛好愛好、血緣關系等因素自發(fā)產生的,具有生產協(xié)作關系的團隊。(×)共同情感高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。（√)各級職務和崗位應當按等級來組織,每個下級應當接受上級的控制和監(jiān)督,這就是韋伯的抱負組織模式的基本特性之一——職權等級。(√)根據(jù)戴維·麥克利蘭的研究，對一般職工來說，成就需要比較強烈。(×)主管人員根據(jù)菲德勒的隨機制宜領導理論，假如實行目的管理,下級參與限度較高,對下級的工作有明確的規(guī)定和規(guī)定,則領導者的影響力就越小。(×)越大根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性,歸于不穩(wěn)定因素可以減少工作的積極性。(×)減少\提高根據(jù)盼望理論,假如激勵的效價足夠大，則可以達成很高的激勵水平。（×)效價和盼望值都較高時溝通過程中有了反饋,表白信息接受者收到并(但不一定）完全理解了信息發(fā)出者的信息。（Ｘ)管理的一般職能來源于管理的科學性性質,內容是合理組織生產力和維護生產關系。(×)二重性管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著互相制約的關系。也就是說，當組織規(guī)模一定期，管理幅度與管理層次成正比關系。(×）反比管理幅度越大,需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調工作越難做。（×)越少管理人員的工作重要是從事資源協(xié)調和管理，沒有必要掌握具體（一定)的業(yè)務知識。(X）管理人員選聘的內部來源渠道存在著“近親繁殖”、易形成關系網、備選對象范圍窄等缺陷。(√)管理人員要與各種人相處,也許遭遇各種事件,因此需要具有良好的心理素質。這樣才干冷靜的解決好意外和突發(fā)事件。（√)管理是一種故意思、有組織的群體活動，是一個動態(tài)的協(xié)作過程。(√）赫塞――布蘭查德提出的領導理論認為領導的成功取決于下屬的成熟度以及由此而擬定的領導風格。即隨機制宜領導理論。(×）情境領導理論集中控制是指在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心,對組織內外的各種信息進行統(tǒng)一的加工解決,發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。(√)計劃的效率是指從組織目的所做奉獻中扣除制定和執(zhí)行計劃所需費用及其他因素后的總額，所以,在制定計劃時,我們只考慮計劃的經濟方面的利益和損耗即可。(×)我們不僅要考慮計劃的經濟方面的利益和損耗，并且還要考慮非經濟方面的利益和損耗。計劃工作事關重大，因此,公司高層管理者一定要做好計劃工作,中下級管理人員不必做計劃。(×）計劃工作在各級管理人員的工作中普遍存在，均很重要。計劃工作是講求效率的。因此，制定計劃時必須考慮經濟效益,其他的都是次要的。（×)還要考慮非經濟方面的因素計劃職能的重要任務是擬定任務和目的，擬定完畢任務和達成目的的行動計劃。(√)今天的沖突理論認為，管理者的任務是消除沖突。(×）現(xiàn)代沖突理論認為，要管理好沖突，減少其不利影響,充足發(fā)揮積極作用。經常反復發(fā)生,能按原已規(guī)定的程序、解決方法和標準進行的決策，就是擬定型決策(×）程序化經驗學派主張通過度析經驗來研究并傳授管理學問題,被稱為經驗(案例)教學。（Ｘ)決策工作是進行組織、人員配備、指導與領導、控制等工作的基礎。(×)計劃決策所做的若干個備選方案應是可行的，這樣才干保證決策方案切實可行。這就是決策的科學性特性(×)可行性決策者在作決策時,應對的解決組織內部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關系,在充足考慮局部利益的基礎上，把提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。(×）整體效益原則考評方法和考評系統(tǒng)設計的合理與否,直接影響了管理人員考評結果的合理與否。(√）控制，是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了保證實現(xiàn)既定的組織目的而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱，它是一種動態(tài)的、適時的信息解決過程。（×)信息反饋過程控制的基本過程涉及三個環(huán)節(jié)，即制定控制標準、分析控制標準和衡量工作績效。(×)制定控制標準、衡量工作績效、糾正偏差控制的實質就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標準。(√)控制就是為了保證既定的組織目的得以實現(xiàn)而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。（√)控制系統(tǒng)是由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目的和功能的管理系統(tǒng)。(√)領導干部大體有“思想型”、“實干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些內型中,屬于“帥才”的是“思想型”和“智囊型”。(×)組織型領導效率的高低(不僅)取決于領導者個體素質的高低。(X)麥格雷戈在德魯克目的管理概念的基礎上，提出了新的業(yè)績評價方法,提出下屬人員承擔為公司（自己）設立短期目的的責任，并同其上司一起檢查這些目的的責任。(Ｘ）麥格雷戈在德魯克目的管理概念的基礎上,提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬人員承擔為公司設立短期目的的責任，并同其上司一起檢查這些目的的責任。(×)提出下屬人員承擔為自己設立短期目的的責任梅奧認為,在共同的工作過程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例，規(guī)定個人服從,這就構成了正式組織（×)“人的非正式組織”美國管理學家德魯克在本世紀50年代中期出版了《管理革命》一書,提出目的管理思想，他強調,影響公司健康發(fā)展的所有方面都必須建立目的。（×)管理實踐美國著名管理學家孔茨等人在繼承古典管理學派的基礎上,提出了健全組織工作的八項基本原則。(×)十五項某公司生產某產品的固定成本為14萬元，單位售價22０元，單位可變成本10０0元，若公司目的利潤為10萬元，則公司應完畢的經銷量為100萬件。（×)200目的管理把以科學技術為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來,是對管理學的重要奉獻。(×)工作為中心目的管理強調成果，實行“效益至上”。(×）能力至上目的和目的就是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景而設定的一套中短其期的定性指標(定量目的和定性盼望)。(X)目的途徑理論認為,環(huán)境因素和領導風格的互為補充,下屬的特質決定了他對環(huán)境因素及領導風格的評價。(√）目的設立過程中要注意，目的期限要適中。在大多數(shù)情況下,目的設立可以與年度預算或重要項目的完畢期限相一致。(√）目的實行過程中，管理者必須進行控制。有力的領導控制是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關鍵。(×)管理者必須進行積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關鍵公司單位的質量控制涉及產品質量控制和工作質量控制，非賺錢單位的質量控制重要是產品質量控制。（×)工作質量控制公司目的是公司的發(fā)展方向，必須保持一定的穩(wěn)定性，一經擬定就不能改變。(×)公司的長期目的應保持一定的穩(wěn)定性，短期目的應保持一定的靈活性。公司目的為公司決策指明了方向，是公司(組織)計劃的重要內容，也是衡量公司經營思緒（組織實際績效）的標準。(X)公司目的為公司決策指明了方向，是公司計劃的重要內容，也是衡量公司實際績效的標準。(√）公司人員素質普遍較高,對領導意圖能很好領略,則適合采用集權管理。(×)分權公司與股東的關系是重要的外部關系，良好的股東關系是公司生存和發(fā)展的基礎。(×）內部公司再造是有關公司長遠和公司全局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對公司現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理。(×)公司戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實行和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。(√)公司中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中,其成員之間存在著必然的協(xié)作關系,以完畢公司目的為行動的出發(fā)點和歸宿點。（×）形式上的前（反）饋控制事實上是一種“亡羊補牢”式的控制。(Ｘ）強調短期目的容易產生公司的短期行為,因此,公司在發(fā)展過程中，要強調公司的中長期目的。(×)要將短期目的與中長期目的相結合區(qū)分事業(yè)部制組織結構和控股型組織結構的最明顯特性是分支機構(事業(yè)部和子公司）是否是獨立法人。（√)全面質量管理強調的是全體管理人員參與的全過程的質量管理。(×)全體人員權變理論學派試圖通過“權宜應變”融各學派學說于一體,在美國等地遭到排斥,毫無價值。遭到排斥,毫無價值改為風行一世，有一定的實用價值權變理論亦稱隨機制宜理論,強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。(√)擬定管理人員的需要量，可以依據(jù)組織的管理層次和管理幅度。一般來說,管理層次和管理幅度越大,管理人員的需要量也越大。(√)擬定目的（對機會的分析、評估）是計劃工作的起點。(X)讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應的職務，該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力,這就是管理人員培訓方法中的職務培訓。(×)職務輪換人員控制系統(tǒng)的控制主體是各級管理者，招聘、培訓、報酬、績效考評等人事工作重要有人事部門負責（也需要相關部門管理者的直接領導和參與)。(X)任何決策都是針對未來行動的,是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎，這就是決策的目的性特性。(×)超前性任何一個組織的目的就是想方設法發(fā)明更多利潤(顧客）。（Ｘ）實行成本領先戰(zhàn)略，就是減少產品價格(追求規(guī)模效益)。(Ｘ）事關公司興衰成敗、帶有全局性、長遠性的大政方針所作決策,如公司方針、目的與計劃等，都屬于高層決策(×)戰(zhàn)略事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結構形式。(√）泰羅的科學管理既（只)重視技術因素,也(不）重視人的社會因素。（X）泰羅的科學管理既重視技術因素，也重視人的社會因素。(×)只重視技術因素，不重視人的社會因素泰羅科學管理的中心問題是制定科學的管理制度與方法。（×)提高勞動生產率頭腦風暴法進行預測關鍵是要取得參與人員的一致意見(×）引起思維共振，產生發(fā)明性思維頭腦風暴法與質疑頭腦風暴法,兩種方法一正一反，若運用得當,可以起到互補作用。(√）為了達成某些特定目的，在分工合作基礎上構成的人的集合,就是管理學意義上的組織。譬如某公司、某協(xié)會等。(×)一般為了實現(xiàn)有效控制的規(guī)定,控制工作一定要嚴格按照計劃的標準來檢查，應加強剛性原則，避免靈活性原則。(×）控制工作應有一定的彈性,要遵循靈活性原則，及時糾正計劃中的疏忽,才可以適應環(huán)境變化為了提高控制的有效性，保證計劃不擇不扣的執(zhí)行,就要使控制系統(tǒng)具有一定的剛（彈)性。（X）西蒙是決策理論學派的代表人，他認為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是程序性決策。(×)非程序性決策下屬的成熟限度涉及兩個因素:工作成熟度和心里成熟度。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內部動機激勵。（V）現(xiàn)代沖突理論認為,沖突對組織是不利的,因此，管理的重要內容之一就是防止和消除沖突。(×)今天的沖突理論認為,沖突是有正面和反面、建設性和破壞性兩種性質,沖突對于組織來說，不完全是不利的，而管理的重點應當是減少其不利影響，充足發(fā)揮其積極作用現(xiàn)代沖突理論認為,沖突是完全可以避免的。(×）不可避免的現(xiàn)代公司管理學認為，公司管理的重點在經營，而經營的核心是計劃(×）決策現(xiàn)實中,許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。(√)小批量生產的產品具有差異化的特點，經常根據(jù)顧客的規(guī)定進行設計和生產，對公司人員技術水平規(guī)定較高,技術權力規(guī)定分散，適于采用分權式組織形式。（√)需要層次理論認為，假如管理者真正了解了員工的需要，依其需要來進行激勵,則會產生很大的激勵作用。(√）需要層次理論是美國著名管理心理學家和行為學家亞伯拉罕·馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于行為改造型激勵理論。（×)內容需要型激勵理論研發(fā)部門想要達成最佳的技術狀態(tài),往往需要一個長期的過程。而市場部門需要盡快地把產品推向市場,需要趕時間。雙方在溝通時就容易出現(xiàn)爭執(zhí)。這是由于目的不同導致的溝通障礙。(√)一般而言，預測實踐越短,影響預測結果的因素變化越小，預測誤差也越小；反之亦然。(√）一般來說,彈性預算控制性強,但對環(huán)境的適應性較差,且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。(×)剛性一般來說，高層管理人員重要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動,而中層和管理人員集中從事例的、程序性的控制活動。(√）一個組織選聘管理人員是采用內源渠道還是外源渠道,要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。(√)依靠人的知識和經驗，對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述，這就是經濟預測。它往往用于對事物遠期前景的預測。(×)定性預測英國管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點,提出了十五條組織原則(×）八條盈虧平衡點法合用于風險型決策。(×)擬定型決策影響組織集權與分權限度的因素很多。從組織成長的不同方式來看，假如組織是靠其內部積累由小到大逐級發(fā)展起來的,則分權限度較高。(×)集權由于公司處在復雜多變的環(huán)境中,決策者不也許對與決策相關的信息所有掌握，也不也許對未來的外部環(huán)境及內部條件準確預測。因此，決策者不也許作出“最優(yōu)化”的決策。亦即產生了決策的相對最優(yōu)化原則。相對最優(yōu)化原則改為滿意原則預測結果出現(xiàn)偏差的因素也許是預測過程失誤,也也許是環(huán)境發(fā)生變化。(√)愈是高層的管理者，控制規(guī)定的時效性愈長,綜合性愈強(√)運用特爾菲法進行決策時,對專家成員的意見采用記錄方法予以定量解決,所以說它是定量（性）決策。(X)在管理過程中,只有各級管理人員才是控制的主體。（×)各級管理人員及其所屬的職能部門都是在目的設立過程中，目的要略低于公司當前的生產經營能力,保證公司通過一定努力可以實現(xiàn)。目的過高,會因無法完畢任務而使職工喪失信心。(×)略高于在實踐中,結合日本公司管理的特點，將目的管理理論賦予人性化的個性,形成自己的管理風格。（×)日本化在現(xiàn)代管理實踐中,管理經常被視為其多項基本職能的結合體，管理過程被劃分為計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制等過程;控制僅僅是一次管理循環(huán)過程的終點。(×）控制始終是一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管理循環(huán)活動的起點。在一個領導班子里,帥才應當多一些（需要既有將才又有帥才），以提高領導班子的整體領導能力。(X)在一個組織中,領導的工作績效是由領導者個人的工作成績表現(xiàn)出來的。（×)被領導者的群體活動的成效表現(xiàn)出來的在組織管理中,沖突是不可避免的,管理者需要運用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能(有時需要）激發(fā)沖突。(X）在組織內部，假如有兩個人為爭奪同一個職位而互相對對方進行人身襲擊，則這種沖突屬于競爭。競爭改為戰(zhàn)斗戰(zhàn)略的實質是謀求外部環(huán)境、內部環(huán)境資源條件與戰(zhàn)略目的三者之間的動態(tài)平衡。（√)戰(zhàn)略決策，重要是由組織的中（）高層領導決定的。(Ｘ)戰(zhàn)術決策又稱管理決策或策略決策,它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目的，而作出的帶有局部性的具體決策。它重要由公司高層領導制訂。(×)中層政策是指在決策和解決問題時指導及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定,它必須保持靈活性和及時性。(×)一貫性和完整性職能制組織結構是“經營管理理論之父”法約爾一方面提出來的(×)“科學管理之父”泰羅只經營一種業(yè)務的小公司,或者從事專業(yè)化經營的大大型公司,其業(yè)務層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是同樣的。（√)著名管理學家彼得·德魯克提出，公司目的惟一有效的定義就是發(fā)明利潤。(×)發(fā)明顧客。專項計劃是為完畢特定任務的計劃,是某項重要項目的特殊安排,所以在擬訂時不必考慮綜合計劃。(×)綜合計劃與專項計劃之間是整體與局部的關系，專項計劃必須以綜合計劃為指導，避免同綜合計劃相脫節(jié)組成領導班子的成員，應當具有合理的知識結構，即由不同的知識水平的人,按照一定的比例排列組合而成。一般而言,職能部門的領導者和中層、基層領導者應具有較多的實踐經驗。(×）專業(yè)知識組織的效率，是指組織活動達成組織目的的經濟效益大?。ā?有效性組織發(fā)展(不僅）是管理層的事,與普通員工無(也有)關。（Ｘ)組織各資源要素中占據(jù)首要地位的是物質資源(×）人力資源組織規(guī)模的大小，也是影響集權與分權的因素之一。規(guī)模越大,管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權限度就應高些;相反亦然。集權限度改為分權限度組織結構的具體模式有許多種,但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業(yè)部制。(×)直線職能制組織實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略就是保持組織的原有狀態(tài)（追求穩(wěn)定、均衡的發(fā)展戰(zhàn)略）。(Ｘ）組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構成，即目的、結構和關系(×)部門組織與外部環(huán)境間的關系表現(xiàn)為兩個方面:一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應性（√)組織作為人的集合，就是每個人的加總。(×)不是簡樸的毫無關聯(lián)的個人的加總，它是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定目的,故意識地協(xié)同勞動而產生的群體名詞解釋1.集權與分權集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定限度的集中；分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定限度的分散。2.公司目的是在分析公司外部環(huán)境和內部條件的基礎上擬定的公司各項經濟活動的發(fā)展方向和奮斗目的,是公司經營思想的具體化。３.前饋控制是指通過觀測情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預測趨勢，對的預計未來也許出現(xiàn)的問題,提前采用措施，將也許發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中，為避免在未來不同發(fā)展階段也許出現(xiàn)的問題而事先采用的措施。4.全面質量管理就是指公司內部的全體員工都參與到公司產品質量和工作質量工作過程中,把公司的經營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種記錄與會計手段方法等結合起來,在公司中普遍建立從研究開發(fā)、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿公司生產經營活動全過程的質量管理體系。5.正式溝通是指按照組織明文規(guī)定的原則、方式進行的信息傳遞與交流，如組織內的文獻傳達、定期召開的會議、上下級之間的定期報告以及組織間的公函來往等。簡答題產業(yè)競爭結構分析的重要內容。答：①現(xiàn)有公司之間的競爭強度。②潛在進入者的威脅。③購買者的討價還價能力。④供應商的討價還價能力。⑤替代品的威脅。沖突的含義及沖突的二重性理論答：在傳統(tǒng)意義上，沖突對組織是不利的,必須加以克服。從2０世紀40年代開始，人們對沖突的結識有所變化,即組織中的沖突是不可避免的,所以應當接納它。此外，還發(fā)現(xiàn)沖突有時能給組織帶來好處。直到今天,這種觀點發(fā)展成為沖突的二重性理論。今天的沖突理論認為，沖突具有正面和反面、建設性和破壞性兩種性質;沒有沖突的組織將表現(xiàn)為呆滯,對環(huán)境變化適應慢和缺少創(chuàng)新精神，因而績效也不會是最佳的;而存在一定水平的沖突，可以促進組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平可以大大提高?；谶@種結識,管理者的任務不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響,充足發(fā)揮其積極的一面。促進有效溝通的措施有哪些?答:①選擇合適的溝通方式。根據(jù)溝通內容的特點、溝通雙方的特點、溝通方式自身特點的不同,選擇合適的溝通方法。②善于運用反饋。在溝通中，由于知識、技能等方面的因素，經常出現(xiàn)誤解或解釋不準確的情況。假如雙方在溝通中,能運用反饋,就可以減少誤解或解釋不準確的情況的發(fā)生。③學會積極傾聽。在口頭溝通，特別是面對面的溝通中，積極傾聽對溝通效果非常重要。④建立和完善管理信息系統(tǒng)?，F(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)可以提高溝通的效果。對于一個組織來說，實現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制必具有的條件答：（1)較高素質的管理人員。在現(xiàn)場控制中，管理者沒有足夠的時間對問題進行深人細致的思考，也很少有機會和別人一起分析討論，經常依靠自身的知識、能力和經驗,甚至是“直覺”,及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。需要管理人員具有較高的素質。(２)下屬人員的積極參與?，F(xiàn)場發(fā)生的問題經常是程序化的，多數(shù)操作性較強，注重問題的細枝末節(jié).管理者在按照計劃對下屬實行控制過程中，必須多聽取下屬人員特別是一線人員的意見和建議。(３)適當?shù)氖跈唷Ｔ诂F(xiàn)場控制過程中，管理人員必須及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不應當也不能事事都向上級請示，以免導致工作中斷和貽誤戰(zhàn)機。所以，負責現(xiàn)場控制責任的管理人員應當擁有相應的職權。（４)層層控制，各司其職。一般而言，現(xiàn)場控制是上級管理者對下級人員的直接控制。一個管理組織中,也許同時存在多個管理層級,有效的現(xiàn)場控制必然由最熟悉情況的管理人員實行，這樣才干保證全面深人了解問題并提出最為切實可行的方案，這樣還可以避免多頭控制和越級管理。對目的管理該如何評價？答:目的管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法,使許多關鍵管理活動結合起來,高效率地實現(xiàn)個人目的和公司目的。具體而言，它是一種通過科學地制定目的、實行目的,依據(jù)目的進行考核評價來實行組織管理任務的過程。目的管理在公司管理實踐中的應用，為公司帶來良好的經濟效益，同時也向公司提出了相應的規(guī)定。目的管理制度的優(yōu)點:（1)目的管理能有效地提高管理的效率。(2）能有助于公司組織機構的改革。(3)能有效地激勵職工完畢公司目的。(4)能實行有效的監(jiān)督與控制。目的管理的局限性:(1）目的制定較為困難。(2）目的制定與分解中的職工參與費時、費力。(3）目的成果的考核與獎懲標準很難統(tǒng)一。（４）公司職工素質差異影響目的管理方法的實行。發(fā)展型戰(zhàn)略的三種基本形式是什么?答：發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴張型戰(zhàn)略,是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎上，向更高目的發(fā)展的總體戰(zhàn)略。重要有三種形式:①密集型發(fā)展戰(zhàn)略。②一體化發(fā)展戰(zhàn)略。③多元化發(fā)展戰(zhàn)略。構成管理外部環(huán)境的內容有哪些?答:(1)社會環(huán)境．重要是指一個國家的人口數(shù)量、年齡結構、職業(yè)結構、民族構成和特性、生活習慣、道德風尚以及這個國家的歷史和歷史上形成的文化傳統(tǒng)。(2)政治環(huán)境.重要涉及國家的政權性質和社會制度,以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。(３)經濟環(huán)境.重要涉及國家和地方的經濟發(fā)展的水平、速度,國民經濟結構，市場的供求狀況以及社會基礎設施等。(４)科學技術環(huán)境.它重要涉及國家的科學技術發(fā)展水平，新技術、新設備、新材料、新工藝的開發(fā)和運用,國家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。（５）文化教育環(huán)境.重要涉及人們的教育水平和文化水平,各種大專院校、職業(yè)學校的發(fā)展規(guī)模和水平等。(6自然地理環(huán)境.重要涉及自然資源、地理條件和氣候條件等。溝通與人事管理,答：溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。溝通包含兩個層次的含義:（1）溝通包含了住息的傳遞,假如信息或想法沒有被傳達成接受者，則意味著溝通沒有發(fā)生。(２）溝通涉及對信息的了解。要使得溝通成功,信息不公要傳遞出去,還需要被理解。溝通的障礙涉及兩方面:（1）組織障礙:由于地位差異、目的差異、缺少正式溝通渠道、協(xié)調不夠等因素導致的溝通障礙。（2）個體障礙：阻礙有效溝通的個體方面的因素有選擇性知覺、信息操控、情緒、語言表達能力、非語言提醒、發(fā)送者的信譽、溝通渠道選擇不妥等?？朔系K的措施：(1)組織行動。營造一種坦誠和信任的組織氣氛、全方位地開發(fā)并使用正式的渠道、鼓勵使用多元溝通渠道，涉及正式渠道和非正式渠道。(２）個人技能：做好記分的溝通準備、調整心態(tài)、使用反饋技巧、積極傾聽、控制情緒、簡化語言、注意非語言提醒、要保證行動支持溝通。管理具有如何的性質？答:①管理具有二重性。自然屬性和社會屬性。②管理具有科學性。③管理具有藝術性。管理的概念和性質簡述答：①管理的二重性，即自然屬性和社會屬性。一方面，管理是生產社會化引起的,因此具有同生產力和社會化大生產相聯(lián)系的自然屬性。另一方面，管理又是與生產關系相聯(lián)系的一種“監(jiān)督勞動”，具有同社會制度相聯(lián)系的社會屬性。②管理的科學性。管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律,要用科學的方法論來分析問題和解決問題。③管理的藝術性。藝術性強調的是管理的實踐性。它強調管理活動除了要掌握一定的理論和方法外,還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。管理人員的選聘渠道。

答:管理人員的來源有兩方面：一是從組織內部培養(yǎng)、選拔、任用,即內部來源;二是從組織外部招聘，即外部來源。一個組織要得到優(yōu)秀的管理者，必須同時考慮內源與外源兩個渠道。

（1）內部來源.優(yōu)點：1)他們對組織情況較為熟悉，了解與適應管理工作的過程會大大縮短,他們上任后能不久進入角色。2）選任時間較為富余,對備選對象可以進行長期考察，全面了解,對他們的長處和短處看得比較清楚，能做到用其所長,避其所短。3）有助于鼓舞士氣,提高工作熱情,調動員工的積極性,激發(fā)他們的上進心。４）手續(xù)簡樸，費用低。缺陷:1)容易導致“近親繁殖”。2)容易在組織內部形成錯綜復雜的關系網，任人唯親，拉幫結派，給公平、合理、科學的管理帶來困難。３)內部備選對象范圍狹窄。

(2)外部來源.優(yōu)點：1)來源廣泛,選擇空間大。2)可避免“近親繁殖”,能給組織帶來新鮮空氣和活力，有助于組織創(chuàng)新和管理革新。3)有助于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。4)可以規(guī)定應聘者有一定的學歷和工作經驗，因而可節(jié)省在培訓方面所花費的時間和費用。缺陷：１)難以準確地判斷他們的實際管理才干。2)費用高。3)容易導致對內部員工的打擊。?總之,一個組織選聘管理人員是采用內源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般情況是這樣的:高層主管一般采用外源渠道，基層和中層管理者可采用內源渠道；在組織成長期多用外源渠道，穩(wěn)定期多用內源渠道。管理理論叢林是什么?（現(xiàn)代管理理論涉及哪些重要學派）答：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學技術日新月異的發(fā)展,生產社會化限度的日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學說，并形成眾多的學派。這些理論和學派,在歷史源淵和內容上互相影響和互相聯(lián)系,形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。這些學派重要涉及:管理過程學派、經驗學派、系統(tǒng)管理學派、決策理論學派、管理科學學派、權變理論學派等。管理人員需要量的擬定受哪些因素的影響？答：管理人員需要量的多少取決于以下幾方面的因素:①組織規(guī)模。一個組織規(guī)模越大,其業(yè)務量越大，所管理人員數(shù)量也就越多。②業(yè)務的復雜限度。一個組織其業(yè)務越復雜,環(huán)節(jié)越多，所需的管理人員越多。③管理部門的數(shù)目。在特定性質和特定業(yè)務條件下，組織機構設立層次越多，職能分工越細致，管理部門的數(shù)目就越多，所需管理人員的數(shù)量也越多。④管理人員的儲備需要。管理人員培訓的內容是什么？答:管理人員培訓的內容重要有:（１）業(yè)務培訓;（2)管理理論；（3）管理能力;（４)交際能力及心理素質等方面管理系統(tǒng)理論的重要內容是什么?(管理系統(tǒng)理論如何對領導方式進行分類的?)答：管理系統(tǒng)理論將領導方式分為以下類型:(1)專權命令式。即領導人極為專制，對下屬缺少信任，重要用恐嚇和處罰來激勵下屬,慣于由上而下地下達命令、傳遞信息，決策權高度集中。（2)溫和命令式。即領導者允許下屬反映意見和提出規(guī)定，允許下屬一定的決策權但嚴加控制。(3）協(xié)商式。領導者對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們;注意傾聽下屬意見，重大決策由領導者裁決，具體事項則由下屬安排或協(xié)商解決。(4)參與式。即主管領導對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用;鼓勵下屬參與組織目的的制定和評價工作;鼓勵下屬就其職責范圍內的事項作出決定或共同作出決定。管理人員培訓的重要內容有哪些?答:業(yè)務培訓;管理理論培訓;管理能力培訓；交際能力及心理素質培訓。管理者解決沖突的方法有哪些?答:管理者解決沖突的重要方法有：協(xié)調解決、強制解決、建立聯(lián)絡小組、樹立遠大目的、解決問題管理者與管理技能，答:管理者是組織的心臟,其工作業(yè)績的好壞直接影響著組織的興衰成敗。正如管理學大師德魯克所言:假如一個公司運動不動了，我們當然要去找一個新的總經理,而不是別雇一批工人?？梢哉f,管理者對一個組織的生存發(fā)展起著至關重要的作用。每位管理者無論在組織中從事哪方面的管理工作,都要力爭使自己主管的工作達成一定的標準和規(guī)定。管理是否有效,在很大限度上取決于管理者是否具有了一個管理者應當具有的管理技能。（1)技術技能:是指管理者從事自己管理范圍內的工作所需要的技術和能力。(2)人際技能:又稱人際關系技能，是指成功地與別人交道并與別人溝通的能力，涉及聯(lián)絡、解決和協(xié)調組織內外人際關系的能力,激勵組織內外工作人員的積極性和發(fā)明性的能力,對的地指導和指揮組織成員開展工作的能力。（３）概念技能：是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。滾動計劃法的含義？答:滾動計劃法是一種定期修改未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的實際執(zhí)行情況和環(huán)境的變化，定期修訂計劃并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。由于這種方法在每次編制和修訂計劃時,都要根據(jù)前期計劃執(zhí)行情況和環(huán)境條件的變化將計劃向前延伸一段時間,使計劃不斷滾動、延伸，所以稱為滾動計劃法。衡量集權與分權的標志是什么？答:衡量一個組織集權或分權的標志重要有:（1)決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出的決策數(shù)目越多，則分權的限度越高；反之，則集權限度越高。(2）決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權限度越高。(３）決策的重要性。若較低層次做出的決策越重要,影響面越大,則分權限度越高；反之，則集權限度越高。(4)決策的審核。組織中較低層次做出的決策,上級規(guī)定審核的限度越低,分權限度越高；反之，分權限度越低?；羯嶒灱捌浣Y論答:20世紀2０２3代至3０年代間,美國國家研究委員會和美國西方電氣公司合作進行了有關工作條件、社會因素與生產效率之間關系的實驗。由于該項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的,因此，后人稱之為“霍桑實驗”?；羯嶒灧譃樗膫€階段:工廠照明實驗、繼電器裝配實驗、談話研究、觀測實驗。?實驗得出的結論是:人們的生產效率不僅受到物理的、生理的因素的影響,并且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。相對于“科學管理”只重視物質條件，忽視社會環(huán)境、心理因素對工人生產效率影響的觀點,這是一個很大的進步。該實驗導致人際關系學說的出現(xiàn)。激勵的重要方法有哪些？答：物質激勵;精神激勵;職工參與管理；工作豐富化。激勵理論及其應用，答:物質激勵;精神激勵；職工參與管理；工作豐富化。激勵過程就是一個由需要開始,到需要得到滿足為止的連鎖反映。滿足人們需要的目的，并非每次都能實現(xiàn)。在需要沒有得到滿足、目的沒有實現(xiàn)的情況下，人會產生挫折感。所謂挫折,是指人們在通向目的的道路上所碰到的障礙。對挫折的反映是因人而異的。激勵作為一種內在的心理活動過程或狀態(tài)，雖不具有可以直接觀測的外部形態(tài)，但可以通過行為的表現(xiàn)及效果對激勵的程序加以推斷和測定。激勵有助于激發(fā)和調動員工的積極性；有助于將員工的個人目的與組織目的統(tǒng)一起來;有助于增強組織的凝聚力，促進組織內部各組成部分的協(xié)調統(tǒng)一。激勵的作用表現(xiàn)在哪里?答：①有助于激發(fā)和調動職工的積極性。②有助于將職工的個人目的與組織目的統(tǒng)一起來。③有助于增強組織的凝聚力,促進內部各組成部分的協(xié)調統(tǒng)一。計劃工作的特性是什么？答:①目的性：計劃工作旨在有效地達成某種目的。一方面就是確立目的,然后使此后的行動集中于目的,朝著目的的方向邁進。②主導性:組織、人事、領導和控制等方面的活動，都是為了支持實現(xiàn)組織的目的。因此，計劃職能在管理職能中居首要地位。具有主導性特性。③普遍性:計劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的。④效率性：在制定計劃時,要時時考慮計劃的效率，不僅要考慮經濟方面的利益，并且還要考慮非經濟方面的利益。假如某公司要選聘一名高級主管，它應采用內源渠道還是外源渠道?為什么？(管理人員選聘渠道）答:管理人員的選聘來源有兩方面:一是從組織內部培養(yǎng)、選拔、任用，即內部來源;二是從組織外部招聘，即外部來源。選聘管理人員是采用內源渠道還是外源渠道,要視具體情況而定。通常，一個組織高級主管的選聘采用外源渠道。由于內源選任有一定的缺陷,具體表現(xiàn)為：(1)“近親繁殖”,形成思維定勢,不利于創(chuàng)新。(2)易形成錯綜復雜的關系網，任人唯親，拉幫結派。(3)備選對象范圍狹隘，易受管理人員供應局限性的制約。假如采用外源招聘,可以避免這些局限性。由于:（1）外源招聘，應聘人來源廣泛,選擇空間大。從外部招聘是面向社會的，任何符合條件的人員，涉及現(xiàn)在供職于其他組織的管理人員都可應聘，因而可選范圍十分廣泛。(2)外源招聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束,能給組織帶來新鮮空氣和活力，有助于組織創(chuàng)新和管理革新。此外，由于他們新近加入組織,沒有與上級或下屬歷史上的個人恩怨關系,從而在工作中可以很少顧忌復雜的人情網絡。(3)有助于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。組織中空缺的管理職位也許有好幾個內部競爭者希望得到。每個人都希望有晉升的機會。假如員工發(fā)現(xiàn)自己的同事，特別是本來與自己處在同一層次具有同等能力的同事提高而自己未果時,就也許產生不滿情緒,懈怠工作，不服管理,甚至拆臺。從外部選聘也許使這些競爭者得到某種心理上的平衡,從而有助于緩和他們之間的緊張關系。簡述雙因素理論答：赫茨伯格認為,保健因素不能直接起到激勵人們的作用,但能防止人們產生不滿情緒。作為管理者，一方面必須保證職工保健因素方面的需要，否則,就會引起職工的不滿。但是,即使?jié)M足了上述條件,也不能產生激勵效果,因此，管理者必須充足運用激勵方面的因素。簡述控制系統(tǒng)的含義和特點答:控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目的和功能的管理系統(tǒng)。與其他系統(tǒng)相比，控制系