第五章短期經(jīng)營決策分析

管理會計

第五章短期經(jīng)營決策決策分析概述短期經(jīng)營決策的相關概念短期經(jīng)營決策的方法生產(chǎn)決策定價決策決策分析概述決策分析的含義決策分析的特點決策分析的原則決策分析的程序決策分析的分類決策分析的含義決策——是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目標，借助于科學的理論和方法，進行必要的計算、分析和判斷，進而從可供選擇的諸方案中，選取最滿意（可行）方案的過程。決策分析——是指為做出正確決策而對各種備選方案進行比較分析，權衡利弊，從中選優(yōu)或決定取舍的整個過程。管理會計的決策分析是決策全過程的一個組成部分，是企業(yè)會計人員參與決策活動的主要內容。對企業(yè)經(jīng)營管理活動中所面臨的問題，由有關人員對各種備選方案所進行的成本、利潤等方面的比較，以便為最終決策方案奠定基礎。決策分析貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營活動的始終，它是企業(yè)經(jīng)營管理的核心內容。經(jīng)營決策&投資決策決策分析的特點應用范圍廣科學性強能動性強多目標性后果的不確定性決策分析不是瞬間的決定

決策分析原則（1）信息原則。決策要以相關信息為依據(jù)，搜集與決策相關的信息貫穿于決策的整個程序之中。掌握充分、準確、及時和相關的信息是進行科學決策的必要前提和條件。（2）擇優(yōu)原則。決策就是一個選擇的過程。決策要從有助于實現(xiàn)一定決策目標的未來各種可能行動方案中選擇最滿意的方案，這是一個分析對比、綜合判斷的過程，須以擇優(yōu)為原則。（3）充分利用資源原則。在正常情況下，資源條件就是決策方案實施的客觀制約因素。因此，在決策中為了促使決策方案的實施具有客觀基礎，就必須以最充分和最合理地利用稀缺資源為原則。（4）反饋原則。企業(yè)的決策總是依存于一定的主客觀環(huán)境和條件。這就要求決策者要以反饋原則為指導，根據(jù)反饋信息所揭示的新情況，對原先決策方案進行適當?shù)男薷暮驼{整，使之更具有客觀現(xiàn)實性。決策分析的程序決策目標是決策分析的出發(fā)點和歸結點，決策是為了實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標。因此，確定決策目標就要弄清這項決策究竟要解決什么問題，達到什么目的。決策目標應具體、明確，力求目標的數(shù)量化。針對決策目標廣泛收集盡可能多的、對決策目標有影響的有關資料，特別是有關預期收入和預期成本的數(shù)據(jù)，作為各種可計量因素和不可計量因素的今后決策的根據(jù)。針對決策目標提出若干可行性的備選方案。所謂“可行性”，必須是技術上適當，經(jīng)濟上合理。這是決策分析的重要環(huán)節(jié)，是作出科學決策的基礎。選擇最優(yōu)方案是整個決策過程中最關鍵的環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié)中，決策者必須根據(jù)所掌握的相關信息，對各種備選方案的可行性進行充分的論證，全面權衡有關因素的影響，通過不斷比較、篩選，選擇出最優(yōu)的可行方案。決策的執(zhí)行是決策的目的，也是檢驗過去所作出的決策是否正確的客觀依據(jù)，因此，要定期對決策執(zhí)行情況進行評估，借以發(fā)現(xiàn)過去決策過程中存在的問題，然后再通過信息反饋，糾正偏差，以保證決策目標的實現(xiàn)。決策分析的分類按決策的重要程度戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策按決策時間長短短期經(jīng)營決策長期投資決策按決策內容生產(chǎn)決策定價決策固定資產(chǎn)投資決策決策分析的分類按決策條件的肯定程度按決策方案之間的關系采納與否決策互斥選擇決策最優(yōu)組合決策確定型決策風險型決策不確定型決策1）戰(zhàn)略決策：指對影響到企業(yè)未來發(fā)展方向、關系整個企業(yè)的重大問題所進行的決策。這類決策取決于企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃和外部市場環(huán)境對企業(yè)的影響，它的正確與否，對企業(yè)的成敗有著決定性的意義。2）戰(zhàn)術決策：指對企業(yè)日常經(jīng)營管理活動進行的決策。這類決策主要考慮如何使現(xiàn)有的人力、物力、財力資源得到合理充分的利用，并產(chǎn)生最大的經(jīng)濟效益。按決策的重要程度短期決策，也稱為經(jīng)營決策，是指企業(yè)為了有效地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理利用經(jīng)濟資源，以期取得最佳經(jīng)濟效益而進行的決策。經(jīng)營決策一般只涉及1年以內的有關經(jīng)營活動，且一般不涉及大量的投入資金，如生產(chǎn)決策、定價決策和存貨決策等方面。長期決策，也叫投資決策，一般是指企業(yè)管理人員按照財務目標的總體要求，利用專門的方法對各種備選投資方案進行比較分析，并從中選出最佳方案的過程。投資決策一般涉及的時間超過1年，時間長，所需投入的資金量大，回收時間長。按決策時間長短確定型決策所涉及的各種備選方案的各項條件都是已知并且是確定的，一個方案只會有一個確定的結果。這類決策問題比較明顯，決策比較容易。風險型決策是指影響決策的相關因素的未來狀況不能確切肯定，但該因素可能存在幾種結果，每一種結果出現(xiàn)的概率是已知的一種決策類型。每一方案的執(zhí)行都可能會出現(xiàn)兩種或兩種以上的結果。這類決策由于結果的不惟一性，使得投資決策存在一定的風險。不確定型決策與風險型決策有些相似，兩者的已知條件基本相同，但不確定型決策的各項條件無法確定其客觀概率，只能以決策者的經(jīng)驗判斷所確定的主觀概率作為依據(jù)。按決策條件的肯定程度按決策方案之間的關系獨立方案決策：又稱單一方案決策，是指只需對一個備選方案做出接受或拒絕的選擇，又叫接受或拒絕方案的決策。如虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)、是否接受特殊價格追加訂貨的決策等?；コ夥桨笡Q策：指在兩個或兩個以上的備選方案中選出唯一的一個最優(yōu)方案的決策。如零部配件取得方式的決策、開發(fā)新產(chǎn)品的品種決策、轉產(chǎn)或增產(chǎn)某種產(chǎn)品的決策等。最優(yōu)組合決策：是指有幾個不同的方案可以同時采納，但在資源總量受到一定限制的情況下，如何將這些方案進行優(yōu)化組合，從而使綜合經(jīng)濟效益達到最優(yōu)的決策。生產(chǎn)決策定價決策短期經(jīng)營決策的相關概念短期經(jīng)營決策的內容包括是否生產(chǎn)、生產(chǎn)什么、怎樣生產(chǎn)等問題如何確定產(chǎn)品銷售價格問題短期經(jīng)營決策的特點1）通常是企業(yè)的戰(zhàn)術性決策2）決策者通常是企業(yè)中下層管理人員單一方案

多方案互斥方案

排隊方案

組合方案

決策方案短期決策常常涉及單一和互斥方案的決策短期經(jīng)營決策的相關概念短期經(jīng)營決策必須考慮的重要因素：

◎生產(chǎn)經(jīng)營能力

◎相關業(yè)務量

◎相關收入

◎相關成本一、生產(chǎn)經(jīng)營能力最大生產(chǎn)經(jīng)營能力

正常生產(chǎn)經(jīng)營能力剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力追加生產(chǎn)經(jīng)營能力絕對剩余生產(chǎn)能力、相對剩余生產(chǎn)能力

生產(chǎn)經(jīng)營能力是決定相關業(yè)務量和確認機會成本的重要參數(shù)。生產(chǎn)經(jīng)營能力：是指在目前的市場環(huán)境中，企業(yè)依靠現(xiàn)有技術經(jīng)濟條件在一定時期內可能生產(chǎn)或銷售特定產(chǎn)品的業(yè)務量規(guī)模，又稱生產(chǎn)經(jīng)營能量。1、最大生產(chǎn)經(jīng)營能力：

又叫理論生產(chǎn)經(jīng)營能力，是指企業(yè)在不追加資金投入的前提下，百分之百有效利用工程技術、人力及物力資源而可能實現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營能力，它是生產(chǎn)經(jīng)營能力的上限。2、正常生產(chǎn)經(jīng)營能力：

又叫計劃生產(chǎn)經(jīng)營能力。即已經(jīng)納入企業(yè)年度計劃，充分考慮現(xiàn)有市場容量、生產(chǎn)技術條件、人力資源狀況、管理水平，以及可能實現(xiàn)的各種措施等情況所必須達到的生產(chǎn)經(jīng)營能力。通常表示目前已經(jīng)達到的產(chǎn)銷量規(guī)模。3、剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力：又分絕對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力和相對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力兩種形式。（1）絕對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力：是指最大生產(chǎn)經(jīng)營能力與現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營能力之差，屬于生產(chǎn)經(jīng)營的潛力。又稱暫時未被利用的生產(chǎn)經(jīng)營能力。（2）相對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力：是指由于受市場容量或經(jīng)營效益原因的影響，決策規(guī)劃的未來生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模小于現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營能力而形成的差量。也可理解為因臨時轉變經(jīng)營方向而閑置的那部分生產(chǎn)經(jīng)營能力。4、追加生產(chǎn)經(jīng)營能力：是指根據(jù)需要和可能，通過追加資金投入等措施而增加的，超過最大生產(chǎn)經(jīng)營能力的那部分生產(chǎn)經(jīng)營能力，具體包括兩種類型：（1）臨時性追加的生產(chǎn)經(jīng)營能力，是指通過臨時性租賃而形成的生產(chǎn)經(jīng)營能力。（2）永久性追加的生產(chǎn)經(jīng)營能力，是指通過追加固定資產(chǎn)投資而形成的生產(chǎn)經(jīng)營能力。二、相關業(yè)務量

相關業(yè)務量是指在短期經(jīng)營決策中必須認真考慮的、與特定決策方案相聯(lián)系的產(chǎn)量或銷量。??！相關業(yè)務量≠全部產(chǎn)量三、相關收入

相關收入是指與特定決策方案相聯(lián)系的、能對決策產(chǎn)生重大影響的、在短期經(jīng)營決策中必須予以充分考慮的收入，又稱有關收入。

如果某項收入只屬于某個經(jīng)營決策方案，即若有這個方案存在，就會發(fā)生這項收入，若該方案不存在，就不會發(fā)生這項收入，那么，這項收入就是相關收入。四、相關成本

相關成本是指與特定決策方案相聯(lián)系的、能對決策產(chǎn)生重大影響的、在短期經(jīng)營決策中必須予以充分考慮的成本。

差量成本邊際成本機會成本付現(xiàn)成本重置成本專屬成本可避免成本可延緩成本相關成本的內容決策成本是未來成本，是一種非財務成本，是不需借助會計賬簿進行記錄，計算的特殊成本。相關成本與無關成本的判斷標準

如果某項成本只屬于某個經(jīng)營決策方案，即若有這個方案存在，就會發(fā)生這項成本，若該方案不存在，就不會發(fā)生這項成本，那么，這項成本就是相關成本。

如果無論是否存在某決策方案，均會發(fā)生某項成本，那么就可以斷定該項成本是上述方案的無關成本。

機會成本并非某種現(xiàn)實的成本支出。它是指在若干備選方案中，選定某一方案而放棄另一方案所喪失的潛在利益，也稱機會損失。它是因決定選擇某個行動方案而付出的一種代價。企業(yè)經(jīng)營決策時，由于經(jīng)濟資源有限，只能從多個可供選擇的方案中選擇最優(yōu)方案而放棄其他方案的獲利機會，則放棄的次優(yōu)方案的可能性收益為機會成本。所以說，機會成本是一種擇機代價。主要用于某項資產(chǎn)的用途選擇。前提：①經(jīng)濟資源的稀缺性②經(jīng)濟資源用途的非唯一性（一）機會成本舉例例：企業(yè)擁有某種材料，①立即出售可得收入2000元；②加工成產(chǎn)品后出售可得收入5000元，另需加工成本1500元，則：選擇方案②的機會成本為2000元農民在獲得更多土地時，如果選擇養(yǎng)豬就不能選擇養(yǎng)其他家禽，養(yǎng)豬的機會成本就是放棄養(yǎng)雞或養(yǎng)鴨等的收益。假設養(yǎng)豬可以獲得9萬元，養(yǎng)雞可以獲得7萬元，養(yǎng)鴨可以獲得8萬元，那么養(yǎng)豬的機會成本是8萬元，養(yǎng)雞的機會成本為9萬元，養(yǎng)鴨的機會成本也為9萬元。

機會成本僅僅是被放棄方案的潛在利益，不是實際發(fā)生的成本，是隱含的成本

機會成本不是傳統(tǒng)意義上的耗費，而是潛在的收益

被選定的最優(yōu)方案的機會成本，只能是次優(yōu)方案的預期收益（將喪失的收益）

機會成本不是一般意義上的成本，是非財務成本，因而不能登記入賬

剩余生產(chǎn)能力、閑置的經(jīng)濟資源，同樣存在著機會成本

與機會成本相聯(lián)系的是機會損失，是指決策者主觀上所選擇最終的決策行動方案，同在各種客觀狀態(tài)下，應該選擇的最優(yōu)方案相比，而減少的收益或少獲得的利潤。假計成本——機會成本的特殊形式假計成本又稱估算成本或視同成本，需假定推斷的使用某種經(jīng)濟資源的代價，是與某項具體經(jīng)濟活動相關而又不致引起現(xiàn)金實際支付的假設性支出，是一種特殊的（需假定推斷而不以直觀形式表現(xiàn)）機會成本。假計成本的典型形式：利息例：企業(yè)用自有資金50000元購入一臺設備，銀行存款利率為10％，則存款利息5000元為假計成本。32廣義的差量成本是指決策的兩個備選方案的預期成本之間的差異數(shù)。它包含兩種特定的含義：其一，不同內容的兩個方案，例如產(chǎn)品零部件是自制還是外購。其二，具有相同內容，只是產(chǎn)量增減變化而形成的成本差。（二）差別成本（差量成本）33【例】M企業(yè)有一臺設備可生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品，生產(chǎn)甲產(chǎn)品每月可生產(chǎn)3000件，生產(chǎn)乙產(chǎn)品每月可生產(chǎn)2000件，甲、乙產(chǎn)品每件售價分別為100元和150元，單位變動成本分別為每件80元和60元，無論生產(chǎn)甲產(chǎn)品還是生產(chǎn)乙產(chǎn)品，固定成本總額都是每月5000元。試計算生產(chǎn)甲產(chǎn)品和生產(chǎn)乙產(chǎn)品兩方案的差量成本。根據(jù)上述資料可知：M企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品的預期成本=80×3000＋5000=245000(元)M企業(yè)生產(chǎn)乙產(chǎn)品的預期成本=60×2000＋5000=125000(元)差量成本=245000-125000=120000（元）狹義的差量成本是指不同產(chǎn)量水平的兩方案形成的成本差異。這種差異是由于生產(chǎn)能力利用程度不同而造成的，即ΔY=bΔX。它是最基本的相關成本，在產(chǎn)品決策中經(jīng)常用到。相關范圍內，差量成本=不同產(chǎn)量水平下的變動成本之差超過相關范圍，差量成本=不同產(chǎn)量水平下的總成本之差【例】M企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，每月產(chǎn)量水平在3000件以下時，固定成本為5000元，單位變動成本為每件80元，當產(chǎn)量水平達到3001～5000件時，固定成本為8000元，單位變動成本為70元，試計算產(chǎn)量每增加1000件（視為一個方案）的差量成本。注意：差量成本和變動成本是兩個不同的概念。差量成本和我們的變動成本之間有一定的區(qū)別和聯(lián)系。變動成本是與業(yè)務量的變動相聯(lián)系的，差量成本則是與可供選擇的備選方案發(fā)生聯(lián)系的。如果某一個方案只改變業(yè)務量因素，在這種情況下，兩個概念實際表現(xiàn)象一致。在相關范圍內，如果固定成本不變，那么，差量成本與變動成本就一致了。差量收入差量收入就是指兩個備選方案的預期收入的差額。如果兩個方案的預期收入相等，則差量收入為零。在實際工作中，差別成本必須與差別收入結合起來應用。由此而派生出來的差別利潤是衡量可相互替換的有關方案優(yōu)劣程度的重要依據(jù)。由三者構成的差別分析法可廣泛而有效地應用于許多短期、長期決策方案的分析評價。邊際成本是西方經(jīng)濟學中的一個概念。從數(shù)學的角度講，邊際成本是指成本對產(chǎn)量無限小變化的變動部分。事實上，就是總成本函數(shù)對產(chǎn)量的一階導數(shù)。但在現(xiàn)實生活中，產(chǎn)品產(chǎn)量無限小的變化只能小到1個單位（1件產(chǎn)品、1批產(chǎn)品、1份訂單等），因為若低于1個單位就沒有什么實際意義了。（三）邊際成本管理會計中的邊際成本是狹義差別成本的特殊形式，是指在生產(chǎn)能量相關范圍內，因產(chǎn)量變動1個單位所引起的生產(chǎn)總成本的變動數(shù)額，即ΔX=1時的ΔY值。在相關范圍內，當業(yè)務量的增量為1個、1件或1批時，邊際成本等于單位產(chǎn)量成本或1批的差量成本，即ΔY=bΔX=b。邊際成本的實際計量，就是產(chǎn)量增加或減少一個單位實物產(chǎn)量所引起的總成本的變動，而這個成本變動實際上就是單位變動成本。進一步來看，邊際成本是在我們的總產(chǎn)量中，生產(chǎn)最后一個產(chǎn)品所發(fā)生的成本增加額，或從總產(chǎn)量中減少一個單位產(chǎn)品生產(chǎn)所造成的成本減少額，而這個增加額或減少額就是差量成本。如果在相關范圍內：產(chǎn)量(件)總成本（元）邊際成本（元）

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2變動成本反映的是增加單位產(chǎn)量所追加的成本平均值；邊際成本是反映增加1個單位產(chǎn)量所追加的成本的實際數(shù)額。在相關范圍內，一個單位產(chǎn)品的邊際成本，就是單位變動成本，也就是單位差別成本，所以，在這個相關范圍內邊際成本、差別成本、變動成本取得了一致。邊際收入所謂邊際收入是指銷售量每增減變動一個單位所引起的總銷售收入的變動額。在數(shù)學上，邊際收入是銷售收入函數(shù)對銷售數(shù)量的一階導數(shù)。邊際成本和邊際收入是進行邊際分析的主要內容。這種分析方法可以在產(chǎn)品生產(chǎn)、定價等決策領域得到有效的應用。在邊際成本和邊際收入之間存在著一種非常重要的關系：當邊際成本與邊際收入相等時（或趨于相等），企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營所獲得的利潤數(shù)額最多，或者說，此時企業(yè)生產(chǎn)（銷售）的產(chǎn)品數(shù)量為最佳量。48兩個規(guī)律：（1）平均成本AC=MC時，平均成本最低；（2）當某產(chǎn)品的邊際收入MR=MC時，企業(yè)能實現(xiàn)最多的利潤。利用規(guī)律1，可以計算產(chǎn)量多大時，才能使AC最低。利用規(guī)律2，可以計算使企業(yè)利潤最大的業(yè)務量。49重置成本是指目前從市場上重新購置一項原有資產(chǎn)所需支付的成本。意義：面向未來考慮價格成本例：去年4月，以每噸800元購進棉花，今年漲到900元，如果以850元售出，盈利還是虧損？900元就是重置成本。應按重置成本考慮。在經(jīng)營決策中，對企業(yè)原有的資產(chǎn)，不應考慮其原始價值，而只應把其重置成本作為相關成本予以考慮。（四）重置成本歷史成本所謂歷史成本是指根據(jù)過去實際發(fā)生的支出而計算的成本，也常被稱為“實際成本”。51付現(xiàn)成本是指現(xiàn)在或將來的任何決策所能夠改變其支出數(shù)額的成本，立即需要動用貨幣資金的成本，付現(xiàn)成本會導致現(xiàn)金流出企業(yè)，也稱現(xiàn)金支付成本，是決策必須考慮的成本。如：買設備——以舊換新，新設備50000元，舊設備作價20000元，30000元付現(xiàn)，30000元就是付現(xiàn)成本。租賃設備——租賃費（五）付現(xiàn)成本例：企業(yè)急需某種設備有兩個廠家可提供甲：50000元一次付清乙：65000元，首付5000元，其余價款在半年內平均償付若企業(yè)目前資金短缺，應選擇乙廠家企業(yè)在短期決策時有時會遇到資金比較短缺，但又不急于上馬的方案。立即全部支付現(xiàn)金，企業(yè)支付能力不足，但總成本會很低；延期支付現(xiàn)金，支付總額將有所提高，但現(xiàn)在支付現(xiàn)金的數(shù)額較小。在這種情況下，企業(yè)通常不以總支出最低為標準選擇方案，而是選擇近期支付現(xiàn)金較少的方案，以較小的資金代價取得所需資產(chǎn)。因此，付現(xiàn)成本主要是在資金拮據(jù)的情況下，確定購買方案所需考慮的一項成本。思考：為什么決策使用付現(xiàn)成本，而不用總成本？54專屬成本：可以明確歸屬于某種、某批產(chǎn)品或某個部門、某個方案的固定成本。如：專門生產(chǎn)某產(chǎn)品的專用廠房、設備的折舊費、保險費等等。專屬成本在決策時應作為相關成本考慮。例：某專門生產(chǎn)甲產(chǎn)品的專有設備其年折舊為1500元。（六）專屬成本（特定成本）55可避免成本是指通過某項決策行動可以改變其數(shù)額的成本。其發(fā)生與否完全取決于與之相聯(lián)系的備選方案是否被選定。若某一特定方案被采用了，與其相聯(lián)系的某項支出就必然發(fā)生；反之，如果方案沒采用，相應的支出就不會發(fā)生。例：某工廠已接受客戶訂貨，為此需要購買一臺價值4萬元的設備，是否發(fā)生和決策是否定貨有關，是可避免成本（變動成本和酌量固定成本都是可避免成本）。

（七）可避免成本56可延緩成本，是指在短期經(jīng)營決策中，對其暫緩開支不會對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大不利影響的那部分成本。例：某企業(yè)決定擴建廠房，需擴建資金25萬元，但鑒于目前資金緊張，擴建方案推遲至明年實施，則：擴建資金25萬元為可延緩成本。（八）可延緩成本相關成本的對立概念——無關成本無關成本包括：沉沒成本共同成本不可延緩成本不可避免成本

無關成本是指不受決策結果影響，與決策關系不大，已經(jīng)發(fā)生或注定要發(fā)生的成本。沉沒成本，又稱沉落成本，指過去已經(jīng)發(fā)生，由現(xiàn)在或未來的任何決策都無法改變的成本。沉落成本對目前的決策沒有影響，在分析評價有關方案的經(jīng)濟性時無需考慮。（一）沉沒成本企業(yè)大多數(shù)固定成本均屬于沉沒成本。如：某廠10年前購置的設備，原值15萬，已提136500元折舊，賬面凈值13500元，13500元就是沉落成本。方案：1.舊設備直接出售，售價13000元。

2.修理后出售，修理費12000元，修理后可以賣38000元。13500為沉落成本，與當前決策無關，可不考慮?？芍苯影磧羰杖氪笮∵M行決策。

38000—12000=26000>13000，選擇修理后賣出沉沒成本、重置成本、付現(xiàn)成本的關系沉落成本、重置成本、與現(xiàn)金支出成本是從不同時間（過去、現(xiàn)在、未來）發(fā)生的成本對決策產(chǎn)生不同影響的角度來說明的。沉落成本是指由于過去決策所引起，并已經(jīng)支付過款項而發(fā)生的成本；重置成本是指某項資產(chǎn)以現(xiàn)時價格衡量的成本；現(xiàn)金支出成本是指未來需以現(xiàn)金支付的成本。共同成本是指同時與若干種或若干批產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營都相聯(lián)的有關成本，是沒有具體而明確的歸屬對象，應由幾種（幾批）產(chǎn)品共同分攤的成本。如：管理部門固定資產(chǎn)的折舊費、企業(yè)高級管理人員工資、聯(lián)合產(chǎn)品的聯(lián)合成本等。例：某車床可用于生產(chǎn)甲乙丙三種產(chǎn)品，年折舊為5000元→共同成本。（二）共同成本是與可避免成本相對立的成本，是指某項決策行動不能改變其數(shù)額的成本。也就是同某一特定決策方案沒有直接聯(lián)系的成本。其發(fā)生與否，并不取決于有關方案的取舍。指在短期經(jīng)營決策中若削減其開支就會對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大不利影響的那部分成本。如：廠房、設備的折舊費，不動產(chǎn)的稅金、保險費以及管理人員的薪金等。例：某企業(yè)現(xiàn)有廠房、設備的年折舊費為10000元，可生產(chǎn)甲產(chǎn)品也可生產(chǎn)乙產(chǎn)品。則年折舊費為10000元為不可避免成本。（三）不可避免成本是與可延緩成本對立的成本，是指一旦采用，必須立即實施，否則，將對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運行產(chǎn)生重大不良影響的決策方案有關的成本。在短期經(jīng)營決策中若對其暫緩開支就會對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大不利影響的那部分成本。如：設備故障維修，違反合同，遭受有形或無損損失（信譽）等。例：某企業(yè)生產(chǎn)線受損導致停產(chǎn)，需馬上修復生產(chǎn)線，修復費用30萬元，則：修復費用30萬元屬于不可延緩成本。（四）不可延緩成本對于決策的各備選方案中項目相同、金額相等的未來成本，無論其是否因決策的產(chǎn)生而產(chǎn)生，均可視為非相關成本。備注：65判斷相關成本的基本步驟：匯總與各個可供選擇的方案相關聯(lián)的所有成本；排除沉落成本；剔除各個可供選擇方案之間的沒有差別的未來成本；經(jīng)過上述分析、篩除后，剩下的成本就是相關成本。

生產(chǎn)決策堅持相關性原則，凡相關的收入、成本、業(yè)務量、生產(chǎn)經(jīng)營能力就考慮，無關的就不考慮。注意經(jīng)營決策分析

——短期經(jīng)營決策分析常用的方法確定型決策方法差量分析法貢獻邊際分析法成本無差別點分析法相關成本分析法非確定型決策方法決策樹法小中取大法大中取小法最大后悔值最小化法差量分析法是通過兩個備選方案的差量收入和差量成本的比較，確定最優(yōu)方案的決策方法。一、差量分析法差量收入=甲方案的預期收入－乙方案的預期收入差量成本=甲方案的預期成本－乙方案的預期成本差別損益=差別收入-差別成本差量分析法依據(jù)的主要觀念：在進行決策分析時，只考慮受方案選擇影響的那些收入和成本，而對其他所有不相關的因素均不予考慮。進而言之，差量分析中起作用的只是能引起方案總收入和總成本增減變動的那些因素。方案1方案2差量R(預期收入)R1R2R1-R2C(預期成本)C1C2C1-C2P(預期利潤)P1=R1-C1P2=R2-C2P1-P2決策標準：若差別損益大于零，則甲方案優(yōu)于乙方案若差別損益等于零，則甲方案與乙方案的效益相同若差別損益小于零，則乙方案優(yōu)于甲方案。注意：在計算差量收入和差量成本時，方案的前后排序必須保持一致某企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力生產(chǎn)甲產(chǎn)品或乙產(chǎn)品，經(jīng)調查測算獲得以下有關資料：

預計甲、乙兩種產(chǎn)品收入總額分別為138000元和150000元，成本總額分別為126000元和128000元，甲、乙兩種產(chǎn)品的預期壽命相同。分析企業(yè)應該生產(chǎn)哪種產(chǎn)品。例1項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品差額預計收入13800015000012000預計成本1260001280002000預計利潤120002200010000因為差量利潤10000元>0，應選擇乙產(chǎn)品練習紅星廠使用同一臺設備，可生產(chǎn)甲產(chǎn)品，也可以生產(chǎn)乙產(chǎn)品。該設備的最大生產(chǎn)能量為40000工時，生產(chǎn)甲產(chǎn)品每件需20工時，生產(chǎn)乙產(chǎn)品每件需10工時。兩種產(chǎn)品的銷售單價、單位變動成本和固定成本總額資料如下表所示。摘要甲乙單價20元30元單位變動成本12元25元固定成本60000元要求：根據(jù)以上資料，采用差量分析法，分析生產(chǎn)哪種產(chǎn)品比較有利。解：甲產(chǎn)品的最大產(chǎn)量=40000/20=2000件乙產(chǎn)品的最大產(chǎn)量=40000/10=4000件差量收入=（2000×20）-（4000×30）=-80000元差量成本=（2000×12）-（4000×25）=-76000元差量利潤=-80000-（-76000）=-4000元生產(chǎn)乙產(chǎn)品比較有利決策標準：哪個方案的相關成本最低，哪個方案最優(yōu)。只計算相關成本差別成本如果兩個備選方案的相關預期收入相同，或不涉及收入，則只需比較其相關成本，并注意盡量省去發(fā)生額相同，不影響“差量”的部分，以簡化計算。注意76某企業(yè)生產(chǎn)B產(chǎn)品，設計生產(chǎn)能力10000件，若超過10000件，需增添設備。年a↑2萬元，單位b=30元（不變）。若產(chǎn)量6000件→8000件→12000件，單位售價50元。若企業(yè)現(xiàn)在的生產(chǎn)量為8

000件，接到一份新訂單，要求再訂購4

000件，對方出價37元，定單是否接受？例277產(chǎn)品產(chǎn)量800012000單價3737差別產(chǎn)量4000差別收入148000差別變動成本120000差別固定成本20000差別總成本140000差別損益

8000接受差量分析法只能回答特定的兩個方案中哪個較好，如果存在兩個以上的備選方案，要從中選取最優(yōu)方案，就需分別兩個、兩個地進行比較分析，在多次“短中取長”的基礎上，再次兩個、兩個地“長中取長”，直至選出最優(yōu)方案。差量分析法是決策分析中最常用的方法。是通過對比各備選方案所提供的邊際貢獻總額的大小來確定最優(yōu)方案的決策方法。在固定成本不需考慮的情況下，分析若干備選方案的邊際貢獻大小，評價有關方案的優(yōu)劣。分為三種情況：1、不存在專屬成本的情況——邊際貢獻總額2、存在專屬成本的情況——剩余邊際貢獻3、資源受限的情況——單位資源貢獻貢獻二、邊際貢獻分析法1、貢獻邊際總額分析法

當有關決策方案的相關收入均不為零，相關成本全部為變動成本時，可以將貢獻邊際總額作為決策評價指標。決策標準哪個方案的該項指標大，哪個方案為優(yōu)理論前提：

在生產(chǎn)經(jīng)營決策中，一般不改變生產(chǎn)能力，固定成本總額通常穩(wěn)定不變；以利潤作為價值標準進行決策分析時，只需要比較各方案能夠提供的邊際貢獻總額。優(yōu)點：

與差量分析法相比，此法在決策分析中具有直觀、易懂的特點，且不受方案個數(shù)的限制。方案較多時，不必將各備選方案兩個兩個的比較。應用條件：

各備選方案的a相同，無專屬a發(fā)生。此法主要適用于不改變生產(chǎn)能力和經(jīng)營規(guī)模條件下的有關經(jīng)濟問題的決策分析。82某企業(yè)的一臺機器既可以生產(chǎn)A產(chǎn)品，也可以生產(chǎn)B產(chǎn)品，產(chǎn)銷平衡，預計的單位變動成本、銷售數(shù)量與價格如表所示：

問：經(jīng)營哪種產(chǎn)品好？產(chǎn)品A產(chǎn)品B預計銷售數(shù)量8000個6000個預計銷售單價21.10元28.90元單位變動成本

15.60元19.80元

例383解：Tcm（A）=8000×（21.2-15.6)=44800元Tcm(B)=6000×(28.9-19.8)=54600元差別收益=54600-44800=9800元經(jīng)營B品種好。如果決策引起專屬固定成本的發(fā)生，則應從各備選方案的邊際貢獻中扣除專屬固定成本，擇其余額較大者為優(yōu)，即應選擇剩余邊際貢獻最大的方案。剩余邊際貢獻=邊際貢獻-專屬成本2、剩余貢獻邊際分析法如果生產(chǎn)產(chǎn)品B需要購置專用設備，設備價格10000元。選擇A產(chǎn)品產(chǎn)品A產(chǎn)品B預計銷售數(shù)量8000個6000個預計銷售單價21.10元28.90元單位變動成本15.60元19.80元貢獻邊際總額4480054600固定成本10000剩余邊際貢獻4480044600差別收益-200例4，承上例3、單位資源貢獻邊際分析法

當企業(yè)生產(chǎn)只受到某一項資源的約束（如某種原材料、人工工時或機器臺時等），未知業(yè)務量的條件下，可采用單位資源貢獻邊際法進行決策。

判斷標準：單位資源邊際貢獻是個正指標，哪個方案的該項指標大，哪個方案為優(yōu)。例：某企業(yè)現(xiàn)有設備的生產(chǎn)能力是40000個機器工時，現(xiàn)有生產(chǎn)能力的利用程度為80%，用剩余生產(chǎn)能力開發(fā)甲、乙或丙，有關資料如下：產(chǎn)品項目甲乙丙單位產(chǎn)品定額工時（小時）2

3

4單位銷售價格（元）

30

40

50單位變動成本（元）

20

26

32.5三種產(chǎn)品銷售不受市場限制，剩余機器工時為8000小時。方案項目生產(chǎn)甲產(chǎn)品生產(chǎn)乙產(chǎn)品生產(chǎn)丙產(chǎn)品單位銷售價格（元）

30

40

50單位變動成本（元）

20

26

32.5單位貢獻毛益（元）101417.5單位產(chǎn)品定額工時（小時）

2

3

4單位工時貢獻毛益（元）

5

4.674.375單價單位貢獻邊際單位利潤記住單位資源貢獻邊際貢獻邊際總額盡管單位產(chǎn)品的邊際貢獻是反映產(chǎn)品盈利能力的重要指標，但在進行決策時，不能以備選方案提供的單位邊際貢獻大小作為選優(yōu)標準。這是因為，在生產(chǎn)能力一定的前提下，不同方案單位產(chǎn)品耗費的生產(chǎn)能力有所不同，因此各方案能夠生產(chǎn)的產(chǎn)品總量也可能不同。如果用單位邊際貢獻評價各備選方案及可能導致決策失誤，因為單位邊際貢獻最大的方案不一定是邊際貢獻總額最大的方案。使用邊際貢獻法有幾點需要注意：（1）在不存在專屬成本的情況下，通過比較不同備選方案的邊際貢獻總額，能夠正確地進行擇優(yōu)決策。（2）存在專屬成本的情況下，首先應該計算備選方案的剩余邊際貢獻，然后通過比較不同備選方案的剩余邊際貢獻總額，能夠正確進行擇優(yōu)決策。（3）在企業(yè)的某項資源受到限制的情況下，應通過計算、比較各備選方案的單位資源邊際貢獻，來進行擇優(yōu)決策。（4）由于邊際貢獻總額的大小，不僅取決于單位產(chǎn)品邊際貢獻的大小，還取決于該產(chǎn)品的產(chǎn)銷量，應該選擇邊際貢獻總額最大的。課后練習假設照明燈具廠，使用同一設備既可生產(chǎn)丙產(chǎn)品又可生產(chǎn)丁產(chǎn)品。如該設備最大生產(chǎn)能力為16000定額工時，生產(chǎn)一件丙產(chǎn)品需要40定額工時，生產(chǎn)一種丁產(chǎn)品需要80定額工時；生產(chǎn)丙、丁產(chǎn)品的單位變動成本分別為120元和150元；丙、丁產(chǎn)品的單位售價分別為200元和240元。根據(jù)上列資料，生產(chǎn)哪一種產(chǎn)品更有利？丙丁單位售價200240單位變動成本120150丙丁最大產(chǎn)量16000/40=40016000/80=200單位售價200240單位變動成本120150單位邊際貢獻8090邊際貢獻總額3200018000成本無差別點分析法（本量利分析法）成本無差別點業(yè)務量是指能使兩方案總成本相等的業(yè)務量。記作X0。關鍵是找到“成本分界點”或“成本平衡點”。成本無差別點分析法是對若干備選方案的預期固定成本和預期變動成本進行計量比較，并在確定臨界業(yè)務量的基礎上評價有關方案優(yōu)劣的決策方法。通常情況下，假設有甲、乙兩個備選方案甲方案的固定成本為a1，單位變動成本為b1乙方案的固定成本為a2，單位變動成本為b2滿足a1﹥a2,b1﹤b2那么，應該存在一個等成本點，所謂等成本點又稱成本平衡點或成本分界點，是指兩個備選方案預期成本總額相等的業(yè)務量。當計算出了成本平衡點，就可以確定在什么業(yè)務范圍內哪個方案最優(yōu)。原理假設成本平衡點的業(yè)務量為X0，兩個方案的總成本相等，則：a1＋b1x=a2＋b2x

因此，X0=圖示成本平衡點也可以通過圖來反映。總成本

業(yè)務量X◎若業(yè)務量X＞X0時，則則固定成本較高的方案為最優(yōu)方案◎當業(yè)務量X＜X0時，則固定成本較低的方案為最優(yōu)方案◎若業(yè)務量X=X0時，則兩方案的成本相等，二者均可決策標準99/41①各個備選方案的業(yè)務量的單位必須相同。②只考慮各個備選方案不同的單位變動成本和不同的固定成本，不需考慮各個備選方案相同的單位變動成本和固定成本。③要使成本臨界點存在，不同方案的相關變動成本和相關固定成本必須存在“矛盾”：

即第一個方案的相關固定成本大于第二個方案的相關固定成本，而第一個方案的相關變動成本小于第二個方案的相關變動成本，否則無法應用此法。小提示例：某企業(yè)計劃生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，現(xiàn)擬有A、B兩種方案，其中：A、B兩種方案的年固定成本總額分別為60000元和90000元，單位變動成本分別為18元和14元。應該采用哪個方案？101/41解：X0=（90000-60000）/（18-14）=75000（件）若該新產(chǎn)品的年生產(chǎn)量預計超過75000件，則應該采用B方案。若該新產(chǎn)品的年生產(chǎn)量預計低于75000件，則應該采用A方案。例2某建筑工地需用大型吊車一輛，現(xiàn)有兩個方案可供選擇：一是外購，需花費140000元，估計可使用12年，每年需支付維修保養(yǎng)費9750元，使用期滿有殘值14000元，吊車每天營運成本為100元；而是向租賃公司租用，每天租金為150元。試問：應選擇哪個方案？解：設：全年使用X天，購買與租賃方案的成本相等，則購買方案總成本=[（140000-14000）/12+9750]+100X租賃方案總成本=（150+100）X20250+100X=250XX0=135天當X<135天選租用，當X>135天選購買相關成本分析法決策標準：哪個方案的相關成本最低，哪個方案最優(yōu)。只計算相關成本相關成本分析法是在各個備選方案收入相同的前提下，只分析每個備選方案新增加的變動成本和固定成本，也就是計算每個方案的差別成本和專屬成本，兩項之和即為相關成本。

在收入相同的前提下，相關成本最低的方案必然是利潤最高的方案。小結差別分析法邊際貢獻分析法成本平衡點分析法相關成本分析法收入型方案決策成本型方案決策業(yè)務量不確定業(yè)務量確定106/41短期經(jīng)營決策的一般標準1.差別（增量，追加）收入＞差別（增量，追加）成本2.能提供邊際貢獻的產(chǎn)品或方案，在經(jīng)濟上都是有利的，可行3.能獲得最大（佳）經(jīng)濟利益的可行性方案都是最優(yōu)的，如：成本、費用最??；收入、利潤最多；虧損最小；風險最小等等4.在現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營能力條件下，能使單位生產(chǎn)能力和單位經(jīng)濟資源的邊際貢獻最大的產(chǎn)品或方案都是最優(yōu)的5.當邊際貢獻為正數(shù)時，可進一步擴充產(chǎn)銷規(guī)模，營業(yè)凈利潤將隨著增加；而當邊際收入小于邊際成本時，則不能進一步擴大產(chǎn)銷規(guī)模，否則，利潤將隨著減少。107/41在決策時應注意的幾個問題1.任何財務成本都不宜直接作為評價有關方案經(jīng)濟性的標準2.對任何決策方案而言，共同成本、沉沒成本和不可避免成本都不構成差量成本，不應列入決策分析過程。

在短期經(jīng)營決策中，核心方法是差量分析方法，其他為輔助方法。生產(chǎn)決策（1）

——是否生產(chǎn)的決策是否繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的決策是否轉產(chǎn)虧損產(chǎn)品的決策是否接受低價追加訂貨的決策【例】中門公司產(chǎn)銷B、C、D三種產(chǎn)品，其B、C兩種產(chǎn)品盈利，D產(chǎn)品虧損，有關資料如表所示。表

中門公司產(chǎn)品產(chǎn)銷情況表項目B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品合計銷售收入60008000400018000生產(chǎn)成本

直接材料80014009003100直接人工7008008002300變動制造費用6006007001900固定制造費用1000160011003700非生產(chǎn)成本

變動銷售管理費用90012006002700固定銷售管理費用6008004001800總成本46006400450015500凈利潤14001600－5002500思考：作出D產(chǎn)品應否停產(chǎn)的決策分析(假定D產(chǎn)品停產(chǎn)后生產(chǎn)能力無法轉移)。一、是否繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的決策對虧損的產(chǎn)品不能簡單的停產(chǎn)，而必須綜合考慮企業(yè)各種產(chǎn)品的經(jīng)營狀況、生產(chǎn)能力的利用以及有關引起的影響，采用變動成本法進行分析后，做出停產(chǎn)、繼續(xù)生產(chǎn)、轉產(chǎn)或出租等最優(yōu)選擇。分析：1.在相對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力無法轉移的情況下：

所謂生產(chǎn)能力無法轉移，是指當虧損產(chǎn)品停產(chǎn)以后，閑置下來的生產(chǎn)能力既不能轉產(chǎn)，也不能將有關設備對外出租。

虧損產(chǎn)品的貢獻邊際總額＞0，則不停產(chǎn)原因分析因為在這種生產(chǎn)能力無法轉移的情況下，停產(chǎn)虧損產(chǎn)品，只能減少其變動成本，并不減少其固定成本。如果繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品，虧損產(chǎn)品所提供的邊際貢獻可以補償一部分固定成本；而停產(chǎn)虧損產(chǎn)品不但不會減少虧損，反而會擴大虧損。根據(jù)上述資料，計算各種產(chǎn)品的邊際貢獻如表所示。表4.12中門公司產(chǎn)品邊際貢獻比較表項目B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品合計銷售收入60008000400018000變動成本直接材料80014009003100直接人工7008008002300變動制造費用6006007001900變動銷售管理費用90012006002700總變動成本30004000300010000邊際貢獻3000400010008000固定成本總額1600240015005500凈利潤14001600－5002500從上述計算結果可看出來，D產(chǎn)品是虧損產(chǎn)品，但如果停產(chǎn)，則企業(yè)可減少虧損500元。即D產(chǎn)品停產(chǎn)后，中門公司的利潤將是3000元(2500＋500)，而不是現(xiàn)在的2500元，表面看來停產(chǎn)D產(chǎn)品對企業(yè)有利。項目B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品合計銷售收入6000800014000變動成本直接材料80014002200直接人工7008001500變動制造費用6006001200變動銷售管理費用90012002100總變動成本300040007000邊際貢獻300040007000固定成本總額1600240015005500凈利潤14001600－15001500假設D產(chǎn)品停產(chǎn)，計算各種產(chǎn)品的利潤如表所示。但實際情況并非如此。因為D產(chǎn)品之所以虧損500元，是因為它負擔了分攤給D的固定成本1500元。但固定成本是一種已經(jīng)存在的，不可避免的成本，與產(chǎn)品D是否停產(chǎn)這一決策無關。如果D產(chǎn)品停產(chǎn)則這部分固定成本則會轉移到B、C產(chǎn)品來擔，則W公司的利潤將由2500元減少為1000元。因此D產(chǎn)品雖然虧損了，但不應該停產(chǎn)。因為它提供了1000元的邊際貢獻，分擔了一部分固定成本。結論只要虧損產(chǎn)品滿足以下條件就不應當停產(chǎn)：虧損產(chǎn)品的邊際貢獻大于零。2.在相對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力可以轉移的情況下：虧損產(chǎn)品的貢獻邊際總額＞機會成本只有存在更有利可圖的機會，使企業(yè)獲得更多的邊際貢獻，那么就應該選擇停產(chǎn)。如果虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后，閑置下來的生產(chǎn)能力能夠轉移，如用于承攬零星加工業(yè)務，或將有關設備對外出租，必須進一步考慮有關機會成本因素。剩余生產(chǎn)能力可以轉移，虧損產(chǎn)品是否轉產(chǎn)的決策分析——直接判斷法如上例分析，D產(chǎn)品不宜停產(chǎn)。但如果D產(chǎn)品可以停產(chǎn)，則閑置下的生產(chǎn)能力可以轉移，如轉為生產(chǎn)其他產(chǎn)品，或將設備對外出租或銷售，就必須考慮繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的機會成本因素(即轉產(chǎn)產(chǎn)品的邊際貢獻)，再對可供備選方案進行對比分析后再作決定?！纠坑蒙侠Y料，假定D產(chǎn)品停產(chǎn)后，其生產(chǎn)設備可以出租給別的單位，每年可獲租金1800元，問是否要進行轉產(chǎn)？解：由于繼續(xù)生產(chǎn)D產(chǎn)品的邊際貢獻為1000元，小于出租設備可獲得的租金為1800元(機會成本)，所以應當停產(chǎn)D產(chǎn)品并將設備出租(進行轉產(chǎn))，可多獲利潤800元。結論（1）虧損產(chǎn)品貢獻邊際>轉移機會成本，則不停產(chǎn)（2）虧損產(chǎn)品貢獻邊際>轉產(chǎn)貢獻邊際，則不轉產(chǎn)（3）虧損產(chǎn)品貢獻邊際>機會成本（租金收入等），則不停產(chǎn)如果虧損產(chǎn)品的停產(chǎn)會影響其他正常的、盈利的產(chǎn)品的銷售，也不能簡單的停產(chǎn)或轉產(chǎn)。注意導入例題紅光燈泡廠生產(chǎn)日光燈管，每支變動生產(chǎn)成本為3元，全廠的固定成本總額為15萬元，每支日光燈管售價為8元，本月產(chǎn)銷燈管40000支?，F(xiàn)本廠有多余生產(chǎn)能力。外地某一商家要求追加訂貨10000支，但每支僅出價5元。經(jīng)了解，接受這筆訂貨不會影響本廠下月正常銷售。問是否接受這筆訂貨。特殊價格，是指低于正常價格甚至低于單位產(chǎn)品成本的價格。追加訂貨通常是指計劃執(zhí)行過程中，由購買單位臨時性提出的額外訂貨任務，即正常業(yè)務以外的訂貨。接受追加訂貨的決策是指企業(yè)目前尚有一定的剩余生產(chǎn)能力，如有客戶提出追加訂貨，但要求以較低的價格追加訂貨，此時企業(yè)是否可以接受這種追加訂貨。是否接受特殊價格追加訂貨的決策簡單條件下的決策——貢獻邊際法：追加訂貨的單價>單位變動生產(chǎn)成本如果追加訂貨量小于或等于企業(yè)的絕對剩余生產(chǎn)能力，絕對剩余生產(chǎn)能力無法轉移，且不需要追加專屬成本，在這種情況下，只要追加訂貨的單價大于該產(chǎn)品的單位變動生產(chǎn)成本，即單位貢獻邊際大于0，就應當接受追加訂貨。

分析當企業(yè)利用剩余生產(chǎn)能力接受追加訂貨時(訂貨量小于或等于剩余生產(chǎn)能力)，就不會妨礙企業(yè)正常訂貨的完成，而且因接受追加訂貨并不需追加專屬成本、剩余生產(chǎn)能力又無法轉移時，只要特殊訂貨的單價大于該產(chǎn)品的單位變動成本，則可接受該追加訂貨。這種情況還可增加利潤。增加的利潤=特別訂貨單位邊際貢獻×特別訂貨數(shù)量例題紅光燈泡廠生產(chǎn)日光燈管，每支變動生產(chǎn)成本為3元，全廠的固定成本總額為15萬元，每支日光燈管售價為8元，本月產(chǎn)銷燈管40000支?，F(xiàn)本廠有多余生產(chǎn)能力。外地某一商家要求追加訂貨10000支，但每支僅出價5元。經(jīng)了解，接受這筆訂貨不會影響本廠下月正常銷售。問是否接受這筆訂貨。解：企業(yè)現(xiàn)有利潤額=40000×（8-3）-150000=50000元現(xiàn)有產(chǎn)品單位成本=3+150000/40000=6.75元企業(yè)正常銷售量已經(jīng)補償了全部固定成本，盡管追加訂貨的單價小于產(chǎn)品的單位成本，但訂貨價5元大于變動成本3元，所以應該接受。所增加的利潤=10000×（5-3）=20000元接受訂貨后利潤=40000×（8-3）+10000×（5-3）-150000=70000元Y公司原來制造G產(chǎn)品，年設計生產(chǎn)能力為10000件，銷售單價68元，其單位成本數(shù)據(jù)如表所示。表Y公司產(chǎn)品成本表項目金額直接材料20直接人工16制造費用20其中：變動制造費用8固定制造費用12單位產(chǎn)品成本56Y公司目前每年有35%的剩余生產(chǎn)能力未被利用?，F(xiàn)有吳江公司提出訂貨3000件，每件訂價45元，剩余生產(chǎn)能力無法轉移，追加訂貨不需追加專屬成本。要求：對Y公司是否接受吳江公司的追加訂貨作出決策。練習Y公司目前因有35%的剩余生產(chǎn)能力未被利用，追加吳江公司的3000件訂貨不需追加專屬成本。在這種情況下，我們只要考慮G產(chǎn)品的單價大于G產(chǎn)品的單位變動成本就可以接受追加訂貨。具體計算如表所示。表Y公司產(chǎn)品單價與單位變動成本比較表項目金額銷售單價45單位變動成本44其中：直接材料20直接人工16制造費用8單價與單位變動成本的差額1解析從上表的計算可以看出，單價大于單位變動成本，因此Y公司可以接受吳江公司的對G產(chǎn)品的追加訂貨。因追加訂貨，每件產(chǎn)品雖然訂價45元低于單位產(chǎn)品成本56元，但高于單位變動成本44元，但因接受追加訂貨3000件時是利用剩余生產(chǎn)能力故不需追加專屬成本，還可以給Y公司帶來3000元(3000件×1元/件)的收益。情況一如果追加訂貨量小于或等于企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力，剩余生產(chǎn)能力無法轉移，但需要追加專屬成本

只要追加訂貨方案的貢獻邊際>追加專屬成本，就應當接受追加訂貨。區(qū)分四種情況決策復雜條件下的決策——差別損益分析法情況二如果追加訂貨量大于企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力，剩余生產(chǎn)能力無法轉移，且不需要追加專屬成本只要追加訂貨的貢獻邊際>沖擊正常業(yè)務的機會成本1（因接受追加訂貨而減少的正常收入），就應當接受追加訂貨。特別訂貨價格-變動成本>單位機會成本單位機會成本=因減少正常銷售而損失的邊際貢獻/特別訂貨數(shù)量增加的利潤=特別訂貨單位邊際貢獻×特別訂貨數(shù)量-因減少正常銷售而損失的邊際貢獻情況三如果追加訂貨量小于或等于企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力，剩余生產(chǎn)能力可以轉移，且不需要追加專屬成本只要追加訂貨方案的貢獻邊際>剩余生產(chǎn)能力轉移的機會成本2（剩余生產(chǎn)能力轉移產(chǎn)生的收益），就應當接受追加訂貨。情況四如果追加訂貨量大于企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力，剩余生產(chǎn)能力可以轉移，但需要追加專屬成本只要追加訂貨方案的貢獻邊際>機會成本1（因接受追加訂貨而減少的正常收入）、機會成本2（剩余生產(chǎn)能力轉移產(chǎn)生的收益）和專屬成本（追加訂貨需要增加的專門的固定成本），就應當接受追加訂貨。差別損益分析表接受追加訂貨拒絕接受訂貨差異額相關收入相關成本其中：增量成本機會成本1機會成本2專屬固定成本特殊單價×追加訂貨量以下各項合計單位變動生產(chǎn)成本*相關產(chǎn)量已知正常單價×沖擊正常業(yè)務量已知00000差量收入差量成本差量損益沿用上例資料假設該廠現(xiàn)在還剩有30000支燈管的生產(chǎn)能力?，F(xiàn)有甲、乙兩個客戶前來訂貨，客戶甲訂貨30000支，每支出價5元；客戶乙訂貨20000支，每支出價5.5元。經(jīng)調查，如果接受客戶甲的訂貨，會使企業(yè)的正常銷售量減少10000支；接受乙的訂貨，會使企業(yè)的正常銷售量中15000支也要降價到每支5.5元。解析：若接受甲客戶訂貨：單位機會成本=10000×（8-3）/30000=1.67元最低價格限度=3+1.67=4.67元<5元可增加利潤=30000×（5-4.67）=10000元若接受乙客戶訂貨：單位機會成本=15000×（8-5.5）/20000=1.875元最低價格限度=3+1.875=4.875元<5.5元可增加利潤=20000×（5.5-4.875）=12500元練習某企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，全年最大生產(chǎn)能力為1200件。年初已按100元/件的價格接受正常任務1000件，該產(chǎn)品的單位完全生產(chǎn)成本為80元/件（其中單位固定生產(chǎn)成本為25元）。剩余生產(chǎn)能力無法轉移，現(xiàn)有一客戶要求以70元/件的價格追加訂貨300件，該追加訂貨量有特殊要求，企業(yè)需追加900元專屬成本。要求：采用差別損益分析法為企業(yè)作出是否接受該低價追加訂貨的決策。解：生產(chǎn)決策（2）

——生產(chǎn)什么的決策新產(chǎn)品開發(fā)的品種決策半成品是否深加工的決策當一個企業(yè)在進行充分的市場需求預測之后，充分利用企業(yè)的現(xiàn)有資源或增加投入的情況下，可用于生產(chǎn)A產(chǎn)品也可用于生產(chǎn)B產(chǎn)品，但不能同時生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品。此時企業(yè)就必須在A、B兩種產(chǎn)品之間進行選擇。這里所說的新產(chǎn)品開發(fā)決策，是基于利用企業(yè)現(xiàn)有的剩余生產(chǎn)能力之上的，不涉及通過投資擴大生產(chǎn)能力來發(fā)展新產(chǎn)品的情況。新產(chǎn)品開發(fā)的品種決策當各備選方案只是利用現(xiàn)有剩余生產(chǎn)能力，而不涉及追加專屬成本時，對于此類問題，一般采用邊際貢獻法進行決策分析，邊際貢獻大的方案為優(yōu)。

因為，在這種情況下，固定成本不會因生產(chǎn)新產(chǎn)品而增加，屬于非相關成本，與決策無關，可以不予考慮。區(qū)分兩種情況決策情況一：不追加專屬成本時的決策分析業(yè)務量已知——貢獻邊際總額分析法業(yè)務量未知——單位產(chǎn)品貢獻邊際分析法若只知道一部分剩余生產(chǎn)能力，并不知道這部分剩余生產(chǎn)能力的具體數(shù)時，仍然可以采用貢獻邊際分析法，但因為無法計算貢獻邊際總額，又不能用單位產(chǎn)品貢獻邊際作為評價指標，所以可以計算單位資源貢獻邊際指標作為決策評價指標。

這種方法一般在企業(yè)的生產(chǎn)受到某一項資源，如原材料、人工工時或機器臺時數(shù)有限制時使用在決策時要優(yōu)先安排單位資源貢獻邊際最大的那種產(chǎn)品進行生產(chǎn)。單位資源貢獻邊際是個正指標，哪個方案的該項指標大，哪個方案為優(yōu)。A有限公司現(xiàn)有的生產(chǎn)能力為3000機器工作小時，可用于生產(chǎn)C產(chǎn)品，也可用于生產(chǎn)D產(chǎn)品，有關的資料如表4.5所示。項目C產(chǎn)品D產(chǎn)品銷售量/件9000030000單位售價2030單位變動成本1620固定成本3600036000單位變動銷售費用22固定成本銷售費用90009000表4.5A有限公司兩種產(chǎn)品情況表元例題根據(jù)上述資料，可通過兩種產(chǎn)品的差別收入和差別成本進行比較兩種產(chǎn)品的盈利大小，再從中選擇最優(yōu)方案。具體計算如表所示。表A有限公司兩種產(chǎn)品盈利比較表元項目C產(chǎn)品D產(chǎn)品差額銷售量/件9000030000

銷售收入1800000900000900000變動成本1440000600000840000固定成本36000360000變動銷售費用18000060000120000固定銷售費用900090000成本合計1665000705000960000凈收益135000195000－60000以上結果表明，該公司利用現(xiàn)有剩余生產(chǎn)能力生產(chǎn)D產(chǎn)品要比生產(chǎn)C產(chǎn)品較為有利，D產(chǎn)品可獲取的利潤要比C產(chǎn)品多60000元。因此應選擇生產(chǎn)D產(chǎn)品的方案作為最優(yōu)方案。另外，從上面的計算可以看出，由于是利用剩余生產(chǎn)能力來選擇增加生產(chǎn)品種，故不管是哪種產(chǎn)品生產(chǎn)方案下，固定成本都是相同的，我們可簡化計算，只需通過比較兩種產(chǎn)品方案下的相關收入和相關變動成本，也就是比較兩種產(chǎn)品的邊際貢獻來選擇最優(yōu)方案。表A有限公司兩種產(chǎn)品邊際貢獻比較表項目C產(chǎn)品D產(chǎn)品差額銷售量/件9000030000銷售收入1800000900000900000變動成本1440000600000840000變動銷售費用18000060000120000變動成本合計1620000660000960000邊際貢獻180000240000－60000從上表可看出，D產(chǎn)品的邊際貢獻比C產(chǎn)品的邊際貢獻多60000元，故應選擇生產(chǎn)D產(chǎn)品。當新產(chǎn)品開發(fā)的品種決策方案中涉及追加專屬成本時，則不可通過直接比較邊際貢獻來進行分析，但可以用剩余邊際貢獻(將邊際貢獻減去追加的固定成本后的差額)來進行評價，也可以考慮使用差別損益分析法進行決策。情況二：追加專屬成本時的決策分析剩余貢獻邊際總額分析法差別分析法南崗公司有一條閑置的生產(chǎn)線，按最初的投資額計算，每年應發(fā)生的折舊額為28000元，現(xiàn)有A、B兩種產(chǎn)品可供選擇，預測有關資料如表所示。項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品可生產(chǎn)量/件8000060000單價1832單位變動成本1223追加固定成本100000200000表

南崗公司產(chǎn)品預測有關情況表要求：分別用邊際貢獻分析法與差別損益分析法分析應選擇哪種產(chǎn)品。例題(1) 可用剩余邊際貢獻指標來進行分析。計算如表所示。項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品可生產(chǎn)量/件8000060000單位邊際貢獻69邊際貢獻總額480000540000追加固定成本100000200000剩余邊際貢獻380000340000表

南崗公司產(chǎn)品剩余邊際貢獻比較表從上表計算可看出，生產(chǎn)A產(chǎn)品的邊際貢獻雖然小于B產(chǎn)品的邊際貢獻，但扣除追加的固定成本后，生產(chǎn)A產(chǎn)品的剩余邊際貢獻大于生產(chǎn)B產(chǎn)品的剩余邊際貢獻，因此應選擇生產(chǎn)A產(chǎn)品。(2) 用差別分析法進行分析評價。計算如表所示。表

差別分析法計算表項目生產(chǎn)A產(chǎn)品生產(chǎn)B產(chǎn)品差額相關收入14400001920000480000變動成本9600001380000420000固定成本128000228000100000凈收益352000312000－40000從上表的計算可以看出，把A產(chǎn)品作為比較的基礎，也就是作為減數(shù)，而把B產(chǎn)品作為被減數(shù)，差額凈收益－40000元表明生產(chǎn)B產(chǎn)品比生產(chǎn)A產(chǎn)品要少獲取利潤40000元。因此應該選擇A產(chǎn)品。練習某公司原設計生產(chǎn)能力為200000機器小時，但實際開工率只有原生產(chǎn)能力的80%，現(xiàn)準備將剩余生產(chǎn)能力用來開發(fā)新產(chǎn)品甲或新產(chǎn)品乙。有關預測資料為：新產(chǎn)品甲：每件定額機器小時為8小時，銷售單價為60元，單位變動成本為36元/件；新產(chǎn)品乙：每件定額機器小時為5小時，銷售單價為40元，單位變動成本為23元/件。要求：（1）做出開發(fā)哪種新產(chǎn)品較為有利的決策分析。（2）如果生產(chǎn)甲新產(chǎn)品需追加專屬固定成本10000元，生產(chǎn)乙新產(chǎn)品需追加專屬固定成本35000元，則決策分析的結論又如何？解：剩余生產(chǎn)能力=200000×（1-80%）=40000（機器小時）（1）甲產(chǎn)品剩余貢獻毛益=（40000/8）×（60-36）=120000（元）乙產(chǎn)品剩余貢獻毛益=（40000/5）×（40-23）=136000（元）生產(chǎn)乙產(chǎn)品比生產(chǎn)甲產(chǎn)品提供更多的剩余貢獻毛益，應選擇開發(fā)乙產(chǎn)品比較有利。（2）此時，專屬成本是相關成本，決策分析過程中必須加以考慮。甲產(chǎn)品剩余貢獻毛益=120000-10000=110000（元）乙產(chǎn)品剩余貢獻毛益=136000-35000=101000（元）生產(chǎn)甲產(chǎn)品比生產(chǎn)乙產(chǎn)品提供更多的剩余貢獻毛益，應選擇開發(fā)甲產(chǎn)品比較有利。半成品是否深加工的決策半成品是否深加工的決策，是對那種既可以直接出售，又可以經(jīng)過深加工變成產(chǎn)成品之后再出售的半成品的決策。

該決策就是在“將半成品深加工為產(chǎn)成品”的方案和“直接出售半成品”兩個備選方案中選擇。（1）在將半成品深加工為產(chǎn)成品的方案中，深加工前的半成品的成本都屬于共同成本，是與決策無關的非相關成本，而需要考慮的相關成本只包括與深加工直接相關的成本，包括：按深加工業(yè)務量計算的將半成品深加工為產(chǎn)成品的加工成本、為了形成深加工能力而追加的專屬成本或已經(jīng)具備且可以轉移的深加工能力有關的機會成本。（2）在直接出售半成品的方案中，相關成本為零。具體決策時區(qū)分不同情況進行決策的關鍵是看半成品進一步加工的增加收入是否超過進一步加工的成本。

無論何種情況下的決策，半成品成本均屬于沉沒成本，決策中不予考慮。只有追加的加工成本才屬于決策的相關成本。差別損益分析法例題某企業(yè)每年生產(chǎn)1000件甲半成品，其單位完全成本為18元（其中單位固定性制造費用為2元），直接出售的價格為20元。企業(yè)目前已具備將80%的甲半成品深加工為乙產(chǎn)品的能力，但每深加工一件甲半成品需要追加5元變動性加工成本。乙產(chǎn)品的單價為30元。假定乙產(chǎn)品的廢品率為1%。要求：（1）如果深加工能力無法轉移，做出是否深加工的決策。（2）深加工能力可用來承攬零星加工業(yè)務，預計可獲得貢獻邊際4000元，做出是否深加工的決策。解：課后練習某企業(yè)生產(chǎn)甲半成品，單位成本50元/件，售價60元/件，年產(chǎn)量1000件，經(jīng)深加工可成為乙產(chǎn)品，單位加工成本為80元，售價為150元。要求：就以下不相關條件作出相關決策

(1)企業(yè)現(xiàn)已具備深加工1000件甲半成品的，不需要追加專屬成本，深加工能力無法轉移。

(2)企業(yè)深加工需要租入專用設備，年租金為15000元。

(3)企業(yè)只有深加工800件甲半成品的能力，該能力用于對外承攬加工業(yè)務，預計可獲邊際貢獻9000元。解：（1）深加工的收入=1000×150=150000深加工的成本=1000×80=80000直接出售的收入=1000×60=60000差別收入=90000差別成本=80000所以，應繼續(xù)深加工（2）深加工的收入=1000×150=150000深加工的成本=1000×80+15000=95000直接出售的收入=1000×60=60000差別收入=90000差別成本=95000所以，應直接出售（3）深加工的收入=800×150=120000深加工的成本=800×80+90000=154000直接出售的收入=1000×60=60000差別收入=60000差別成本=154000所以，應直接出售生產(chǎn)決策（3）

——怎樣生產(chǎn)的決策零部件自制或外購的決策不同生產(chǎn)工藝技術方案的決策企業(yè)單位中所需要的零部件在既可以自制也可以外購的情況，就面臨著是自制還是外購的決策問題。零部件不管自制還是外購，一般不會對產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)生影響。這一類決策其實質是當生產(chǎn)數(shù)量一定時，對購買元件和自制元件兩種方案的成本進行比較(成本較小方案為優(yōu))。一般只需要考慮自制方案和外購方案的成本高低來安排生產(chǎn)或外購，一般選擇成本額低的決策。零部件自制或外購的決策首先要分清自制時是否新增加固定成本，如果自制需要追加專屬固定成本，則追加的專屬固定成本是與決策相關的成本，而原有的固定成本則是與決策無關的成本，自制的另一個相關成本是變動生產(chǎn)成本。其次，要弄清外購方案的相關成本，一般包括：買價、運輸費用和采購費用等。

情況一：自制方案不需增加固定成本，剩余生產(chǎn)能力不能轉移【自制變動成本>外購成本，則外購】

由于自制零部件成本中包括一部分分攤的固定性制造費用，無論是自制還是外購都會發(fā)生，所以該部分固定性制造費用屬于無關成本，決策時不予考慮，只有自制的變動成本和外購成本才是相關成本。如果自制方案的變動成本大于外購成本，則外購；否則，選擇自制。需用量確定時自制或外購的決策——相關成本分析法

情況二：不自制，剩余生產(chǎn)能力可以轉移

【自制變動成本+機會成本>外購成本，則外購】如果零部件不自制，剩余生產(chǎn)能力可以轉移，如將剩余設備出租或用它加工其它產(chǎn)品或零件，在這種情況下，剩余生產(chǎn)能力轉移所得到的收益將是自制方案的機會成本。如果自制方案的變動成本與機會成本之和大于外購成本，選擇外購；否則，選擇自制。需用量確定時自制或外購的決策——相關成本分析法

情況三：自制方案需要增加專屬固定成本【自制變動成本+專屬成本>外購成本，則外購】因為現(xiàn)有生產(chǎn)能力沒有剩余，若自制，需增加專屬固定成本。如果自制方案的變動成本與專屬固定成本之和大于外購成本，選擇外購；否則，選擇自制。需用量確定時自制或外購的決策——相關成本分析法例題某企業(yè)每年需用A零件2000件，原由金工車間組織生產(chǎn)，年總成本為19000元，其中，固定生產(chǎn)成本為7000元。如果改從市場上采購，單價為8元，同時將剩余生產(chǎn)能力用于加工B零件，可節(jié)約外購成本2000元。要求：為企業(yè)作出自制或外購A零件的決策，并說明理由。解：自制成本=（19000-7000）+2000=14000元外購成本=8*2000=16000元自制成本小于外購成本，應