第2章-理解控制

第二章：理解控制管理控制系統(tǒng)是實(shí)施戰(zhàn)略的工具。不同的組織戰(zhàn)略要求不同的管理控制系統(tǒng)，管理控制應(yīng)該符合具體戰(zhàn)略的要求。戰(zhàn)略是實(shí)施組織目標(biāo)的計(jì)劃。本章結(jié)構(gòu)：組織目標(biāo)戰(zhàn)略概念公司層面的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位層面的戰(zhàn)略（一）：組織目標(biāo)盈利能力。它通常是企業(yè)最重要的指標(biāo)。包括：投資報(bào)酬率、銷售凈利率等。股東價(jià)值最大化。股東價(jià)值通常指企業(yè)的股票的市場(chǎng)價(jià)格。利益相關(guān)者價(jià)值最大化。一個(gè)企業(yè)要參與三個(gè)市場(chǎng)：資本市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)和要素市場(chǎng)。公司對(duì)各利益相關(guān)者（股東、客戶、員工、供應(yīng)商、投資者及社會(huì)）都應(yīng)當(dāng)負(fù)有責(zé)任。（二）：戰(zhàn)略概念戰(zhàn)略描繪組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體行動(dòng)方向。公司把核心競(jìng)爭(zhēng)力與行業(yè)機(jī)會(huì)有機(jī)結(jié)合，制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略制定是公司高層管理者根據(jù)外部環(huán)境呈現(xiàn)的機(jī)會(huì)和威脅，評(píng)估公司優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，繼而決定適合于外部環(huán)境機(jī)會(huì)的公司核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的過程。如圖2.1盡管在不同的層面戰(zhàn)略選擇各異，但各經(jīng)營(yíng)單元的戰(zhàn)略與公司層面的戰(zhàn)略必須保持一致。圖2.2總結(jié)了兩個(gè)層面戰(zhàn)略的關(guān)注和基本戰(zhàn)略選擇。環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)者客戶供應(yīng)商監(jiān)管社會(huì)\政治內(nèi)部分析技術(shù)專長(zhǎng)制造技術(shù)營(yíng)銷能力分銷能力物流技術(shù)機(jī)會(huì)與威脅明確機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)與威脅明確機(jī)會(huì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與外部機(jī)會(huì)有機(jī)結(jié)合公司戰(zhàn)略圖2.1戰(zhàn)略層面主要戰(zhàn)略問題基本戰(zhàn)略選擇涉及的主要組織層面公司層面所跨行業(yè)正確嗎？單一經(jīng)營(yíng)公司總部應(yīng)介入哪些行業(yè)或相關(guān)多元化行業(yè)分支？非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)層面經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)宗旨拓展公司總部和經(jīng)營(yíng)單元應(yīng)該是什么？維持總經(jīng)理收獲剝離經(jīng)營(yíng)單元總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)單元如何競(jìng)爭(zhēng)以低成本實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)宗旨？差異化兩個(gè)層面的戰(zhàn)略圖2.2（三）：公司層面的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略與進(jìn)入正確的行業(yè)相關(guān)。因此，公司戰(zhàn)略更多的關(guān)注在哪個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而不是怎樣在一個(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。后者是經(jīng)營(yíng)單元的戰(zhàn)略。主要問題：（1）界定公司將參與的業(yè)務(wù)（2）在這些業(yè)務(wù)間配置資源（續(xù)上）公司層面的戰(zhàn)略分為三個(gè)戰(zhàn)略（圖2.3）：相關(guān)多元化非相關(guān)多元化單一化經(jīng)營(yíng)公司層面戰(zhàn)略：高關(guān)聯(lián)程度低多元化程度高●單一經(jīng)營(yíng)●相關(guān)多元化●非相關(guān)多元化（圖2.3）1、單一經(jīng)營(yíng)單一經(jīng)營(yíng)公司利用核心競(jìng)爭(zhēng)力追求在本行業(yè)內(nèi)的增長(zhǎng)。如：箭牌、鈕科等。鈕科公司一直專注于鋼鐵業(yè)，實(shí)現(xiàn)了在38年（1966—2004）間增長(zhǎng)率達(dá)20%的目標(biāo)。2、非相關(guān)多元化在圖2.3橫軸方向的另一個(gè)極端：非相關(guān)多元化，或者稱為企業(yè)集團(tuán)（conglomerate）。企業(yè)集團(tuán)主要通過收購實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。如：立頓工業(yè)公司（Litton）和LTV。3、相關(guān)多元化在縱軸的方向包括在多個(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng)，且各項(xiàng)業(yè)務(wù)通過經(jīng)營(yíng)協(xié)同作用彼此關(guān)聯(lián)的公司。我們把這類公司為相關(guān)多元化公司。經(jīng)營(yíng)協(xié)同作用包含兩個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間的聯(lián)系：（1）分享共同資源的能力；（2）分享核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力和公司多元化：研究表明：平均而言，相關(guān)多元化公司經(jīng)營(yíng)的最好，單一化公司次之，而非相關(guān)多元化公司從長(zhǎng)期來看則經(jīng)營(yíng)不善。原因在于：在相關(guān)多元化公司中，公司總部有能力把一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)化為另一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是指公司所擅長(zhǎng)的、能顯著增加客戶價(jià)值的能力。因此基于競(jìng)爭(zhēng)力的增長(zhǎng)和多元化具有很大的潛力。三種基本戰(zhàn)略總結(jié)：公司戰(zhàn)略類型單一經(jīng)營(yíng)公司相關(guān)多元化公司非相關(guān)多元化公司戰(zhàn)略示意圖鮮明的特征只在一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)個(gè)經(jīng)營(yíng)單元分享核心競(jìng)爭(zhēng)能力在完全不同的市場(chǎng)的獨(dú)立單元舉例麥當(dāng)勞愛荷華牛肉箭牌美泰福特汽車鈕科寶潔艾默生電器康寧玻璃強(qiáng)生杜邦通用食品吉列ITT德事隆LTV利頓工業(yè)通用電器圖2.4（四）經(jīng)營(yíng)單位層面的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元層面，存在兩個(gè)主要戰(zhàn)略問題：（1）經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)宗旨是什么？（經(jīng)營(yíng)單元的“基本”經(jīng)營(yíng)宗旨是拓展、維持、收獲）（2）經(jīng)營(yíng)單元應(yīng)怎樣競(jìng)爭(zhēng)以實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)宗旨？（“基本”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是低成本和差異化）1、經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)宗旨在制定經(jīng)營(yíng)單元的戰(zhàn)略時(shí)，可以借助三項(xiàng)工具：經(jīng)營(yíng)組合矩陣、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析以及價(jià)值鏈分析。經(jīng)營(yíng)組合矩陣一般為：波士頓矩陣（一個(gè)軸表示“市場(chǎng)吸引力”，另一個(gè)軸表示“市場(chǎng)份額”，圖2.5）；企業(yè)優(yōu)勢(shì)矩陣（縱軸是行業(yè)吸引力，橫軸是經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。圖2.6A.B），這兩個(gè)矩陣在確立經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)宗旨時(shí)十分有用?！懊餍恰本S持“問號(hào)”拓展“現(xiàn)金?！笔斋@“瘦狗”剝離現(xiàn)金來源相對(duì)市場(chǎng)份額圖2.5高高高高低低低低市場(chǎng)增長(zhǎng)率現(xiàn)金使用勝者勝者問號(hào)勝者行業(yè)平均水平敗者利潤(rùn)創(chuàng)造者敗者敗者經(jīng)營(yíng)組合矩陣經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)吸引力高中中低強(qiáng)弱（圖2.6A）大投資/高增長(zhǎng)（拓展）選擇性投資或增長(zhǎng)（拓展）控制、延伸或剝離選擇性投資或增長(zhǎng)（拓展）盈利/保護(hù)（拓展）收獲或剝離盈利/保護(hù)（維持）收獲或剝離收獲或剝離經(jīng)營(yíng)組合矩陣經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)吸引力高中中低強(qiáng)弱（圖2.6B）拓展（問號(hào)）：這項(xiàng)經(jīng)營(yíng)宗旨表明了增長(zhǎng)市場(chǎng)份額的目標(biāo)，甚至不惜以犧牲短期收益和現(xiàn)金流為代價(jià)。這項(xiàng)戰(zhàn)略建議背后的邏輯涉及經(jīng)驗(yàn)曲線的受益效應(yīng)。通過在行業(yè)增長(zhǎng)階段的初期拓展市場(chǎng)份額，經(jīng)營(yíng)單元就會(huì)享有低成本地位。維持（明星）：這項(xiàng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)宗旨適合保護(hù)經(jīng)營(yíng)單元的市場(chǎng)份額和競(jìng)爭(zhēng)地位。這類經(jīng)營(yíng)單元已經(jīng)在本行業(yè)中擁有了很高的市場(chǎng)份額，其目標(biāo)是投入現(xiàn)金以維持現(xiàn)有市場(chǎng)地位。這類經(jīng)營(yíng)單元會(huì)創(chuàng)造大量現(xiàn)金，但是，他們也需要大量現(xiàn)金支出，以維持其在不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。收獲（現(xiàn)金牛）：這項(xiàng)經(jīng)營(yíng)宗旨的目標(biāo)是最大化短期收益和現(xiàn)金流，甚至犧牲市場(chǎng)份額。因?yàn)檫@些經(jīng)營(yíng)單元擁有較高的市場(chǎng)份額，且單位成本比較低，故而利潤(rùn)也較高。剝離（瘦狗）：這項(xiàng)經(jīng)營(yíng)宗旨表示決定退出一個(gè)行業(yè)，可以通過緩慢的清算過程，也可以直接出售。該種單元處在一個(gè)不具有吸引力的行業(yè)，且競(jìng)爭(zhēng)地位低。除非極有可能出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，否則應(yīng)該被剝離。2、經(jīng)營(yíng)單元的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：發(fā)展一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須回答三個(gè)相關(guān)的問題：（1）該單元所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)？（2）該單元應(yīng)怎樣利用產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)？（3）該單元的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)建立在什么之上。解決以上問題波特提供了兩種方法：行業(yè)分析（圖2.7）和價(jià)值鏈分析（圖2.8）。行業(yè)分析：現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度?？蛻舻淖h價(jià)能力。供應(yīng)商的議價(jià)能力。替代品的威脅。新進(jìn)入者的威脅。新進(jìn)入者供應(yīng)商行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者替代品客戶圖2.7（續(xù)上）：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是系統(tǒng)評(píng)估外部市場(chǎng)環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅的工具。這是通過分析五種競(jìng)爭(zhēng)作用力的合力來實(shí)現(xiàn)的，他有助于確定機(jī)會(huì)和威脅，利用機(jī)會(huì)，打造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即：低成本和差異化。（續(xù)上）：低成本策略是利用生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)、嚴(yán)格成本控制以及成本最小化等方法。差異化戰(zhàn)略的核心是經(jīng)營(yíng)單元生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，創(chuàng)造消費(fèi)者認(rèn)為新奇獨(dú)特的產(chǎn)品。其方法包括：品牌忠誠(chéng)度、優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品性能和設(shè)計(jì)以及其技術(shù)。（續(xù)上）：經(jīng)營(yíng)單元可以根據(jù)低成本、差異化，或者二者兼而有之發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)地位是含成本差異化。即：同等成本下提供最大客戶價(jià)值，或者以較低成本提供同等的客戶價(jià)值。圖2.8含成本差異化優(yōu)勢(shì)差異化優(yōu)勢(shì)低成本優(yōu)勢(shì)夾在中間優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)相對(duì)成本地位相對(duì)差異化地位（圖2.8）價(jià)值鏈分析：價(jià)值鏈分析力圖確定在公司哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中可以提高客戶價(jià)值，降低成本。圖2.9價(jià)值鏈框架是為了理解成本行為和差異化來源而把價(jià)值鏈—從基本原材料到終端消費(fèi)者—分解為具體活動(dòng)的方法。通過系統(tǒng)分析每項(xiàng)活動(dòng)的成本、收入和資產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)單元可以獲得含成本差異化優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品研發(fā)制造營(yíng)銷客服/物流輔助活動(dòng)：財(cái)務(wù)、人力資源和信息技術(shù)圖2.9典型的企業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值鏈活動(dòng)的關(guān)鍵問題：我們能降低這項(xiàng)活動(dòng)的成本，但能維持價(jià)值不變嗎？我們能增加這項(xiàng)活動(dòng)的價(jià)值，但能維持成本不變嗎？我們能降低這項(xiàng)活動(dòng)的資產(chǎn)，但能維持成本和收入不變嗎？最重要的是，我們能同時(shí)做到前三者嗎？本章小結(jié)：每個(gè)組織都有一個(gè)或多個(gè)目標(biāo)。盈利能力是一個(gè)重要目標(biāo)，但是公司還應(yīng)該兼顧員工、供應(yīng)商、客戶以及社區(qū)的目標(biāo)。多元化經(jīng)營(yíng)公司要制定兩個(gè)層面的戰(zhàn)略——公司層面戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單元層面戰(zhàn)略。在公司層面，主要的戰(zhàn)略問題是：公司應(yīng)從事哪些行業(yè)？為公司層面的戰(zhàn)略問題所提供的“基本”選擇是：（1）單一經(jīng)營(yíng)公司；（2）相關(guān)多元化公司；（3）非相關(guān)多元化公司。公司層面戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵概念是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是公司勝于他人的智力資產(chǎn)。在經(jīng)營(yíng)單元層面，存在兩個(gè)主要戰(zhàn)略問題：（1）經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)宗旨是什么？（經(jīng)營(yíng)單元的“基本”經(jīng)營(yíng)宗旨是拓展、維持、收獲）；（2）經(jīng)營(yíng)單元應(yīng)怎樣競(jìng)爭(zhēng)以實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)宗旨？（“基本”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是低成本和差異化）。本章小結(jié)：在制定經(jīng)營(yíng)單元的戰(zhàn)略時(shí)，可以借助三項(xiàng)工具：經(jīng)營(yíng)組合矩陣、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析以及價(jià)值鏈分析。經(jīng)營(yíng)組合矩陣一般把經(jīng)營(yíng)單元定位在一個(gè)坐標(biāo)圖中，其中一個(gè)軸表示“市場(chǎng)吸引力”，另一個(gè)軸表示“市場(chǎng)份額”。這個(gè)矩陣在確立經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)宗旨時(shí)十分有用。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是系統(tǒng)評(píng)估外部市場(chǎng)環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅的工具。這是通過分析五種競(jìng)爭(zhēng)作用力的合力來實(shí)現(xiàn)的，即：現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者、客戶、供應(yīng)商、替代品和市場(chǎng)新