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文檔簡介

控制第一節(jié)控制與控制工作管理的任何工作中都不可避免的存在著控制活動,自從管理科學誕生,控制就被認定為管理的基本職能之一。破窗理論美國斯坦福大學心理學家詹巴斗曾做過這樣一項試驗:他找來兩輛一模一樣的汽車,一輛停在中產(chǎn)階級社區(qū),一輛停在比較雜亂的街區(qū)。他把停在雜亂街區(qū)的那輛車牌摘掉,頂棚打開,結(jié)果一天之內(nèi)就被人偷走了。而擺在中產(chǎn)階級社區(qū)的那輛過了一星期還安然無恙。后來,詹巴斗用錘子把這輛車的玻璃敲了個大洞,結(jié)果,僅僅過了幾個小時,它就不見了。破窗理論后來,政治學家威爾遜和犯罪學家凱林依托這項試驗,提出了一個“破窗理論”。這一理論認為:如果有人打壞了一個建筑物的窗戶玻璃,而這扇窗戶又未得到及時維修,別人就可能受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之,這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。那么在這種公眾麻木不仁的氛圍中,犯罪就會滋生、蔓延。一、控制的含義管理的控制職能是為了確保組織目標及擬定的計劃得以實現(xiàn),對組織內(nèi)部管理活動及其績效按照既定標準進行衡量和糾正的過程??刂剖墙M織活動正常進行的保障,沒有控制,管理工作很難完成,目標無法實現(xiàn)。

在這個定義中,有以下幾點值得大家注意:

進行控制的目的——確保組織目標以及為此而擬訂的計劃的實現(xiàn);

實施控制的管理者級別——控制工作并非某一層次管理者的特權(quán),它是各級管理者都必須履行的重要管理職能,只不過進行控制的范圍和要求有所差別而已;

實施控制的一般步驟——確定標準,考核業(yè)績,將實際業(yè)績與標準進行對比,如果存在偏差則進行糾正;

實施控制的結(jié)果——偏差的消失。經(jīng)過長達15年的精心準備,耗資15億美元的哈勃太空望遠鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是,美國國家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦,導致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預(yù)期那樣清晰地聚焦,結(jié)果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。更讓人覺得可悲的是,如果有一點更細心的控制,這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯-埃默公司,使用了一個有缺陷的光學模板平生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是,在鏡片生產(chǎn)過程中,進行檢驗的一種無反射校正裝置沒設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導致鏡片研磨、拋光成了誤差形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。具有諷刺意味的是,與其他許多NSSA項目所不同的是,這一次并沒有時間上的壓力,而是有足夠充分的時間來發(fā)現(xiàn)望遠鏡上的錯誤。實際上,鏡片的粗磨在1978年就開始了,直到1981年才拋光完畢,此后,由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的失事,完工后望遠鏡又在地上待了兩年。美國國家航天局(NASA)中負責哈勃項目的官員,對望遠鏡制造中的細節(jié)根本不關(guān)心。事后航天管理局中一個6人組成的調(diào)查委員會的負責人說“至少有三次明顯的證據(jù)說明問題的存在,但這三次機會都失去了”。

理想狀態(tài)并不存在。無論計劃如何周密,在執(zhí)行計劃的活動中總會出現(xiàn)與計劃不一致的現(xiàn)象。管理控制的必要性主要是由下述原因決定的:(1)環(huán)境與組織變化的需要(2)組織分權(quán)管理的需要

任何企業(yè)的管理權(quán)限都制度化或非制度化地分散在各個管理部門和層次。企業(yè)分權(quán)程度越高,控制就越有必要。控制系統(tǒng)可以提供被授予了權(quán)力的助手的工作績效的信息,以保證授予他們的權(quán)力得到正確的利用,促使這些權(quán)力組織的業(yè)務(wù)活動符合計劃的要求。二、控制的地位和作用(3)組織成員素質(zhì)與工作能力差異的需要即使企業(yè)制定了全面、完善的計劃,經(jīng)營環(huán)境在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定,對經(jīng)營活動的控制也仍然是必要的。由于組織成員是在不同的時空進行工作的,他們的認識能力不同,對計劃要求的理解可能發(fā)生差異;即使每個員工都能完全正確地理解計劃的要求,但由于工作能力的差異,他們的實際工作結(jié)果也可能在質(zhì)和量上與計劃要求不符。某個環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的偏離計劃的現(xiàn)象會對整個企業(yè)的活動造成沖擊。因此,需要加強對組織成員工作的控制。因此,控制是管理過程中不可缺少的一個環(huán)節(jié)??刂仆ㄟ^監(jiān)視組織各方面的活動和組織環(huán)境的變化,保證組織計劃與實際運行狀況保持動態(tài)適應(yīng)。國王理查三世和他的對手里奇蒙德伯爵亨利要決一死戰(zhàn)了,這場戰(zhàn)斗將決定誰統(tǒng)治英國。戰(zhàn)斗進行的當天早上,理查派了一個馬夫去備好自己最喜歡的戰(zhàn)馬?!翱禳c給它釘掌,”馬夫?qū)﹁F匠說,“國王希望騎著它打頭陣?!薄澳愕玫鹊?,”鐵匠回答,“我前幾天給國王全軍的馬都釘了掌.現(xiàn)在我得找點兒鐵片來?!薄拔业炔患傲恕!瘪R夫不耐煩地叫道,“國王的敵人正在推進,我們必須在戰(zhàn)場上迎擊敵兵,有什么你就用什么吧?!辫F匠埋頭干活,從一根鐵條上弄下四個馬掌,把它們砸平、整形,固定在馬蹄上,然后開始釘釘子。釘了三個掌后,他發(fā)現(xiàn)沒有釘子來釘?shù)谒膫€掌了?!拔倚枰粌蓚€釘子,”他說,“得需要點兒時間砸出兩個?!薄拔腋嬖V過你等不及了,”馬夫急切地說,“我聽見軍號了,你能不能湊合?”“我能把馬掌釘上,但是不能像其他幾個那么牢實。”“能不能掛???”馬夫問?!皯?yīng)該能,”鐵匠回答,“但我沒把握?!薄昂冒?,就這樣,”馬夫叫道,“快點,要不然國王會怪罪到咱們倆頭上的。”兩軍開始交戰(zhàn)了,理查國王沖鋒陷陣,鞭策士兵迎戰(zhàn)敵人。“沖啊,沖??!”他喊著,率領(lǐng)部隊沖向敵陣。遠遠地,他看見戰(zhàn)場另一頭幾個自己的士兵退卻了。如果別人看見他們這樣,也會后退的,所以理查策馬揚鞭沖向那個缺口,召喚士兵調(diào)頭戰(zhàn)斗。

他還沒走到一半,一只馬掌掉了,戰(zhàn)馬跌翻在地,理查也被掀在地上。國王還沒有再抓住韁繩,驚恐的畜生就跳起來逃走了。理查環(huán)顧四周,他的士兵們紛紛轉(zhuǎn)身撤退,敵人的軍隊包圍了上來。他在空中揮舞寶劍,“馬!”他喊道,“一匹馬,我的國家傾覆就因為這一匹馬。”他沒有馬騎了,他的軍隊已經(jīng)分崩離析,士兵們自顧不暇。不一會兒,敵軍俘獲了理查,戰(zhàn)斗結(jié)束了。初始條件的十分微小的變化經(jīng)過不斷放大,對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。我們可以用在西方流傳的一首民謠對此作形象的說明。這首民謠說:丟失一個釘子,壞了一只蹄鐵;壞了一只蹄鐵,折了一匹戰(zhàn)馬;折了一匹戰(zhàn)馬,傷了一位騎士;傷了一位騎士,輸了一場戰(zhàn)斗;輸了一場戰(zhàn)斗,亡了一個帝國。但控制過度是有害的——影響員工的積極主動性;創(chuàng)新所需要的混沌狀態(tài)和寬容。時機和目的不同分類輸入處理輸出前饋控制預(yù)期出現(xiàn)的問題同期控制糾正發(fā)生的問題反饋控制糾正發(fā)生后的問題第二節(jié)管理控制的類型反饋控制也稱為事后控制,是指將計劃執(zhí)行工作的結(jié)果與控制標準進行比較,發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施糾正,以防止偏差存在或繼續(xù)惡化的控制方法。優(yōu)點事后控制不但有利于總結(jié)經(jīng)驗教訓和指導未來工作,而且還具有評價部門、人員工作業(yè)績、確定人員的報酬、晉升、轉(zhuǎn)換、辭退等功能。缺點事后控制是在工作結(jié)束以后進行的,因此,不論其分析如何中肯,結(jié)論如何正確,對于已經(jīng)形成的結(jié)果和發(fā)生的偏差都無濟于事,它們無法改變已經(jīng)存在的事實。在我們的現(xiàn)實生活中,冰箱的溫控系統(tǒng)都是典型的反饋控制系統(tǒng):當冰箱的溫控系統(tǒng)察覺到冰箱內(nèi)部的溫度高于預(yù)先設(shè)定的溫度標準時,就會發(fā)出信號,制冷功能隨即啟動,隨著制冷設(shè)備的持續(xù)作業(yè),冰箱內(nèi)部的溫度開始下降,當溫度開始低于預(yù)先設(shè)定的溫控標準時,溫控系統(tǒng)重新發(fā)出信號,制冷設(shè)備隨即停止工作。

同期控制也被稱為即時控制、現(xiàn)場控制,是在計劃執(zhí)行過程中對活動的人和事進行監(jiān)督和指導,隨時檢查發(fā)現(xiàn)實際與計劃的偏差進行糾正的一種控制方法。作用:首先,管理人員在工作現(xiàn)場,能及時發(fā)現(xiàn)下屬的工作偏差;其次,可以將問題消滅在萌芽狀態(tài);再次,有利于密切上下級關(guān)系。缺點:一是可能造成人事沖突;二是有些工作不適用現(xiàn)場控制

正如我們前面所介紹的,不論是“反饋控制”還是罕見的“同期控制”都只能在“偏差出現(xiàn)以后”才能夠發(fā)揮作用。例如經(jīng)理通過閱讀十月份的會計報表來考察公司的財務(wù)指標時,如果發(fā)現(xiàn)了虧損,那么這個虧損已經(jīng)產(chǎn)生了,至于產(chǎn)生虧損的原因,可能是九月份、甚至九月份以前的某些錯誤的決策所造成的換句話說,當反饋控制開始發(fā)揮作用時“羊已經(jīng)被狼給叼走了”,

思考題:

我們能不能在狼吃羊之前,就把狼干掉呢?

這種可能性是存在的,只要能夠成功的預(yù)測“狼的行蹤”并且采取及時、準確的行動來“打狼”,我們就可以有效預(yù)防“狼吃羊”這種“牧羊管理偏差”的出現(xiàn)。砰注:請自覺保護野生動物。前饋控制又稱為事前控制,是在某項經(jīng)營活動開始之前,預(yù)測未來將出現(xiàn)的偏差,提前采取措施修正行動,確保實際工作達到預(yù)期目標的控制方法。優(yōu)點事前控制能最大限度地避免和減少可能的損失,同時由于控制的對象是事件、行為、條件而非具體人員,所以易于被人們接受執(zhí)行。缺點行動前通常較難獲得所需要的全部信息。前饋控制的工作原理與預(yù)防‘狼吃羊’的工作原理非常相似。

例如,我們可以通過對前十個月的銷售業(yè)績進行分析和評估,預(yù)測出按照現(xiàn)在的趨勢可能會無法完成今年的銷售指標,此時我們可以提前采取行動,例如通過加大廣告的投入力度等,來避免“年底無法完成銷售指標”這一偏差的出現(xiàn);而反饋控制系統(tǒng),則是要等到年底的時候,全年銷售目標無法完成的時候,才能發(fā)揮作用。

既然是預(yù)測,就不可能完全準確,因而風險是一定會存在的——如果,錯誤的預(yù)測了狼的行蹤,牧民和牧羊犬出擊打狼不成,輕者白白浪費時間和精力,嚴重的還可能被狼趁機拖走更多的羊。

二戰(zhàn)時期美國一家主要生產(chǎn)降落傘的軍工企業(yè),每生產(chǎn)十個傘包出來時,就會由十位傘兵背著這十個傘包從試驗塔上跳下,以檢驗傘包質(zhì)量是否合格。然而由于傘包質(zhì)量問題,每檢驗十個傘包即會摔死一個傘兵,看到此情況,企業(yè)領(lǐng)導立即組織質(zhì)量檢驗專家小組對每一道生產(chǎn)工序進行仔細的檢查,但卻沒有發(fā)現(xiàn)任何問題,可是傘兵由于傘包質(zhì)量問題摔死的事件還在發(fā)生。

為了找到切實可行的方法來杜絕傘包質(zhì)量問題,并使企業(yè)生存下去,企業(yè)決定重金聘請新廠長來解決該問題。沒過多久,一名軍人應(yīng)聘了此職位,新廠長到任后立刻頒布一條規(guī)定:所有生產(chǎn)傘包的工人在生產(chǎn)出傘包后都必須背著自己所生產(chǎn)的傘包從試驗塔上跳下,來檢驗傘包的質(zhì)量。

沒想到,在規(guī)定實施后,傘包的質(zhì)量問題立刻消失了,質(zhì)量合格率達到了100%,企業(yè)也由此而不斷的發(fā)展壯大。好馬與騎師一位騎師讓他的馬接受了徹底的訓練。騎師的話,馬句句明白,他可以隨心所欲地使喚它?!敖o這樣的馬加上韁繩是多余的?!庇幸惶祢T馬出去時,騎師把韁繩解掉了。馬兒開頭跑的還不是太快,但當它知道什么控制都沒有時,就越發(fā)大膽了。它的眼睛冒著火,腦子里充滿了血,再也不聽主人的使喚了,它飛弛過遼闊的原野。不幸的騎師想把韁繩重新套上馬頭,但已經(jīng)無法辦到。完全失控的馬一路狂奔,竟把騎師摔下馬來,它瘋狂地向前沖,一股勁沖下深谷。第三節(jié)控制的過程控制要經(jīng)過確立標準、衡量績效和糾正偏差這三個基本過程計劃目標①建立控制標準②對照標準衡量績效有無偏差工作繼續(xù)進行偏差能否接受③糾正偏差標準能否接受修訂標準有否否能無找出偏差產(chǎn)生原因能控制的過程一、確立標準控制標準的確定是控制能否有效實行的關(guān)鍵。沒有切實可行的控制標準,控制就可能流于形式。標準就是計量實際或預(yù)期工作成果的尺度。確定控制標準,首先應(yīng)該明確控制的對象,也就是體現(xiàn)目標特性、影響目標實現(xiàn)的要素。由于計劃是進行控制的依據(jù),所以從邏輯上講,控制標準來源于計劃,但因為計劃是為實現(xiàn)某一決策目標而制定的綜合性的行動方案,往往只是一個行動綱領(lǐng),不可能有具體的實施過程。因此,標準來源于計劃但不同于計劃。其次,應(yīng)該抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié),集中資源優(yōu)勢進行控制才是切實可行的。標準不明確會怎樣?標準不清會導致效率低下、工作質(zhì)量不符合要求和上下級挫折感請你把這份文件打一下分配任務(wù)時你怎么還沒有打好?一天后我還以為你周未才要··你怎么打成這樣?你又沒有說要怎樣驗收時最終結(jié)果我真沒用氣死我了!制定控制標準的方法統(tǒng)計方法:指利用歷史資料,在統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上,制定當前工作的控制標準。工程方法:指通過對控制對象進行全面的、科學的分析,以分析所得到數(shù)據(jù)和參數(shù)為基礎(chǔ)制定控制標準。經(jīng)驗估計法:指由經(jīng)驗豐富的管理者來制定標準。二、衡量績效這一步是將實際工作成績與控制標準進行比較,對工作做出客觀的評價,從中發(fā)現(xiàn)二者的偏差,為進一步采取控制措施提供全面準確的信息。這就要求我們知道衡量什么和怎樣衡量,即衡量的對象和方法。二、衡量績效具有可行的衡量績效的手段和方法建立信息系統(tǒng),保證信息的及時性、適用性和可靠性常采用四種收集信息的方式:個人觀察統(tǒng)計報告口頭匯報書面報告三、糾正偏差在衡量實際績效后,若沒有偏差發(fā)生,或偏差在規(guī)定的“容限”之內(nèi),則該控制過程只需前兩個階段即可完成。但是如果有偏差,且超出范圍,就要采取措施加以糾正,并鑒定出偏差的大小和方向。三、糾正偏差正偏差和負偏差要同樣重視判斷偏差可能導致的結(jié)果找出偏差產(chǎn)生的主要原因制定恰當?shù)募m偏措施1.計劃操作原因

當由于計劃執(zhí)行者的自身原因發(fā)生偏差時,如工作不認真、缺乏責任心、不執(zhí)行相應(yīng)的規(guī)章制度等或者能力不夠,不能勝任工作等。這時可采取如重申規(guī)章制度、明確責任、按規(guī)定處罰有關(guān)人員;或調(diào)整工作人員、加強員工培訓、改組領(lǐng)導班子等措施。

俄羅斯火災(zāi)啟示問責就要問到痛

2009年12月5日,俄羅斯彼爾姆市夜總會發(fā)生嚴重火災(zāi)事故,導致120多人死亡、120多人入院。這場火災(zāi)災(zāi)情之慘烈,影響之惡劣,已深深刺痛了俄羅斯人,當?shù)毓賳T不可能無動于衷,如彼爾姆市長卡茨所說,至少在道德上已經(jīng)不能繼續(xù)擔任市長一職。9日,俄羅斯彼爾姆邊疆區(qū)政府宣布集體辭職。俄羅斯總統(tǒng)要求,要懲處所有對事故負有責任的人員,包括相關(guān)政府官員和監(jiān)管部門人員。這樣的問責力度前所未聞。俄羅斯也是個安全事故高發(fā)國家,僅最近幾年,類似的嚴重事故已多次發(fā)生。經(jīng)驗表明,事故高發(fā)的地區(qū),往往都是政府監(jiān)管不嚴、執(zhí)法環(huán)境不好、以罰代管嚴重的地區(qū)。就像我們所熟悉的,當事故發(fā)生之后,俄羅斯也照例會開展全國突擊檢查,出臺相關(guān)法規(guī)和條例,但事故依然發(fā)生,說明主要問題出在執(zhí)行上。硬件之失,可以通過整改“亡羊補牢”,公眾安全意識不高,可以通過教育逐漸提升。但監(jiān)管不力甚至執(zhí)法犯法,只能通過嚴厲問責和依法懲處來根治。沒有問責的監(jiān)管,形同虛設(shè);沒有威懾力的問責,同樣形同虛設(shè)。問責就要問到痛,就不要走過場。政府集體總辭,或許才算徹底問責,方能讓所有失職瀆職者有所警醒。

2.外部環(huán)境發(fā)生重大變化當外部環(huán)境發(fā)生重大變化而發(fā)生偏差時,如國家政策法規(guī)發(fā)生變化、某個大客戶或供應(yīng)商突然破產(chǎn)、自然界不可抗拒的災(zāi)害等,由于這些因素是企業(yè)所不能控制的,所以只能采取一些補救措施或變換目標。3.計劃不合理

有時制定計劃不切合實際,如我國在建政初期提出用較短的時間“趕英超美”,這是管理者在制定計劃時脫離實際、盲目樂觀、好高騖遠,把目標定得太高。這時應(yīng)根據(jù)實際情況,及時調(diào)整目標,調(diào)整到合理的水平。也有時在制定目標時,過于保守,把目標定得過低,起不到激勵作用,也應(yīng)進行調(diào)整。但應(yīng)該注意不能憑一時沖動,隨意更改計劃,那樣計劃就將失去存在意義,也談不上有效控制了。麥當勞的成功之魂問題:1、你喜歡去麥當勞嗎?2、你為什么喜歡去麥當勞?3、你認為麥當勞為什么會如此成功?喜歡去麥當勞的原因1、環(huán)境清潔舒適(干凈整潔)2、食物美味可口(標準化,所有的分店都一樣)3、品味經(jīng)久不衰(永遠一個樣)4、服務(wù)始終如一(迅速而又令人愉快)5、在陌生的地方有一種親切感第四節(jié)控制的技術(shù)和方法在管理活動中,使用最廣泛的一種控制方法就是預(yù)算控制,其清楚地表明了計劃與控制的聯(lián)系,但除了預(yù)算控制之外,還存在多種控制手段和方法一、預(yù)算控制收支預(yù)算:這是以貨幣形式表現(xiàn)的最基本、最常見的預(yù)算,包括收入和支出兩種預(yù)算?,F(xiàn)金預(yù)算這是組織計劃期內(nèi)對現(xiàn)金的流入和流出所作的預(yù)算,是在收支預(yù)算的基礎(chǔ)上編織的。資金支出預(yù)算主要包括用于廠房、機器設(shè)備、產(chǎn)品技術(shù)改進與研發(fā)、員工培訓、廣告宣傳等投資的安排。非貨幣形式的預(yù)算在企業(yè)計劃與控制中,以實物位單位的預(yù)算具有重要意義。資產(chǎn)負債預(yù)算這是對企業(yè)會計年度末的財務(wù)狀況進行的預(yù)測。預(yù)算的作用用統(tǒng)一的貨幣單位作為組織各部門的各項活動編制計劃,由此使得組織在不同時期的活動及不同部門的績效具有可

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