大學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略管理(全部)復(fù)習(xí)資料

企業(yè)戰(zhàn)略管理

山東財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院

A.

第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論1.1企業(yè)戰(zhàn)略的概念、特征與性質(zhì)1.2企業(yè)戰(zhàn)略的體系與層次1.3企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程與地位1.4企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變過(guò)程1.5中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)與戰(zhàn)略形成

1.1企業(yè)戰(zhàn)略的概念、特征與

性質(zhì)1、什么是企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略：“對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和謀略”

-毛澤東：“戰(zhàn)略問(wèn)題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局的規(guī)律性的東西”.戰(zhàn)略是運(yùn)用軍事力量以達(dá)到政策所確定之目標(biāo)的一種藝術(shù)

—英國(guó)戰(zhàn)略大師：李德哈特一般性的表述企業(yè)戰(zhàn)略：指企業(yè)著眼于未來(lái),根據(jù)其外部環(huán)境的變化和內(nèi)部資源條件,為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。

-制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿是企業(yè)未來(lái)的生存和發(fā)展問(wèn)題。

-依據(jù)是對(duì)內(nèi)外部環(huán)境條件的分析。

-內(nèi)容是對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。

-其實(shí)質(zhì)是要尋求和維持企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略管理：圍繞戰(zhàn)略的制定、實(shí)施與控制而采取的一系列手段與措施的全過(guò)程。讀書要從頭看到尾，但是經(jīng)營(yíng)企業(yè)卻恰恰相反，你要能先規(guī)劃好未來(lái)，然后集中一切力量去實(shí)現(xiàn)它。戰(zhàn)略管理就是在實(shí)踐這一過(guò)程。2、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（請(qǐng)學(xué)員自行總結(jié)）全面性與復(fù)雜性前瞻性與風(fēng)險(xiǎn)性系統(tǒng)性與層次性綱領(lǐng)性與可細(xì)分性競(jìng)爭(zhēng)性與保密性穩(wěn)定性與適應(yīng)性三、幾個(gè)概念的界定1.戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略的區(qū)別戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)：全局與局部的關(guān)系，戰(zhàn)略是指企業(yè)為達(dá)成長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，而戰(zhàn)術(shù)是指為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的具體行動(dòng)。戰(zhàn)略與策略：主要是目的和手段的關(guān)系。一般來(lái)講，先有戰(zhàn)略，后有策略，策略必須服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。例如，企業(yè)為達(dá)到某一戰(zhàn)略目標(biāo)，在投資、技術(shù)改造、人才培訓(xùn)等方面采取的措施和辦法，一般就叫投資策略、技術(shù)改造策略、人才培訓(xùn)策略等。2.戰(zhàn)略與規(guī)劃、計(jì)劃的區(qū)別：從廣義上來(lái)講，戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃都是對(duì)未來(lái)的籌劃，也可通稱計(jì)劃。國(guó)外也往往采用廣義的計(jì)劃概念，只是按時(shí)間區(qū)分為短期計(jì)劃（1年以下）、中期計(jì)劃（3—5年）和長(zhǎng)期計(jì)劃（5年以上）。從狹義上來(lái)講，戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃既有聯(lián)系，又有區(qū)別。戰(zhàn)略是規(guī)劃和計(jì)劃的靈魂，規(guī)劃和計(jì)劃必須體現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，因此戰(zhàn)略是規(guī)劃的基礎(chǔ)，規(guī)劃又是計(jì)劃的基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)先有戰(zhàn)略，再有規(guī)劃，再訂計(jì)劃，使其成為可以布置、可以檢查的具體行動(dòng)方案。從這個(gè)意義上講，規(guī)劃和計(jì)劃又是戰(zhàn)略的繼續(xù)、深入和細(xì)化。戰(zhàn)略與規(guī)劃、計(jì)劃的區(qū)別企業(yè)發(fā)展計(jì)劃（廣義的）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展規(guī)劃企業(yè)發(fā)展計(jì)劃范圍全面全面或部分全面或部分期限長(zhǎng)期長(zhǎng)期或中期短期

特點(diǎn)原則性輪廓性詳細(xì)性

方法定性為主定性與定量并重定量為主1.2企業(yè)戰(zhàn)略的體系與層次戰(zhàn)略的體系

總戰(zhàn)略分戰(zhàn)略工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略農(nóng)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略宏觀戰(zhàn)略國(guó)家產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略國(guó)家五年計(jì)劃…

中觀戰(zhàn)略地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略地區(qū)工業(yè)戰(zhàn)略地區(qū)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略…地區(qū)科技戰(zhàn)略…

微觀戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略分公司戰(zhàn)略（SBU戰(zhàn)略）其他組織戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略…企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略(corporatestrategy)：又叫企業(yè)總體戰(zhàn)略,決定企業(yè)應(yīng)該選擇哪類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),進(jìn)入哪些領(lǐng)域。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(competitivestrategy)：又叫基本戰(zhàn)略、一般戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略或SBU戰(zhàn)略。它決定企業(yè)如何在所選定的領(lǐng)域內(nèi)與對(duì)手展開有效的競(jìng)爭(zhēng)。職能戰(zhàn)略(functionalstrategy),包括:研發(fā)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。它研究企業(yè)的職能部門如何更好地為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，以及提高組織效率的問(wèn)題。按戰(zhàn)略性質(zhì)企業(yè)總戰(zhàn)略可以分為：增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。又稱發(fā)展型戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略。又稱標(biāo)準(zhǔn)型戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略。又稱收縮型戰(zhàn)略。按戰(zhàn)略細(xì)部組成企業(yè)分戰(zhàn)略可以分為:基礎(chǔ)分戰(zhàn)略。包括：產(chǎn)品組合戰(zhàn)略、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。擴(kuò)張分戰(zhàn)略。包括：企業(yè)成長(zhǎng)(規(guī)?；?戰(zhàn)略、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)(外向化)戰(zhàn)略。軟性分戰(zhàn)略。包括：企業(yè)文化戰(zhàn)略、企業(yè)形象戰(zhàn)略。1.3企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程

與地位（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程戰(zhàn)略是對(duì)重大問(wèn)題的決策結(jié)果,是企業(yè)將要采取的重要行動(dòng)方案。戰(zhàn)略管理則是決定企業(yè)將采取何種戰(zhàn)略的決策過(guò)程,它還涉及如何對(duì)所選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)和實(shí)施。也就是說(shuō),企業(yè)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)、實(shí)施和控制的全過(guò)程。（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要地位戰(zhàn)略管理：圍繞戰(zhàn)略的制定、實(shí)施與控制而采取的一系列手段與措施的全過(guò)程。運(yùn)營(yíng)管理：在既定企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和有關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃框架內(nèi),確保資源的取得及其有效地使用的管理過(guò)程。作業(yè)管理：在既定的運(yùn)營(yíng)管理框架內(nèi)確保各項(xiàng)個(gè)別工作高效率地進(jìn)行而采取的各項(xiàng)措施與方法。小結(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)戰(zhàn)略管理是整合性的和最高層次的管理；戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理者最重要的活動(dòng)和技能；戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，幫助企業(yè)找到并保持自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展；戰(zhàn)略決策是一個(gè)直覺(jué)和分析相結(jié)合的思維過(guò)程。1.4企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變過(guò)程背景：70年代石油危機(jī)之后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境充滿了太多的不確定性，很多公司由于沒(méi)有正確預(yù)測(cè)環(huán)境變化陷入了經(jīng)營(yíng)困境，原材料成本上升、商品大量積壓、利潤(rùn)急劇下降，大批工廠倒閉。殘酷的現(xiàn)實(shí)使企業(yè)認(rèn)識(shí)到，只關(guān)注內(nèi)部生產(chǎn)，不注意外部環(huán)境變化是不行的---企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生！1.以計(jì)劃與控制為特征的戰(zhàn)略管理思想20世紀(jì)初，泰勒就創(chuàng)建了企業(yè)生產(chǎn)的計(jì)劃與控制制度。法約爾也提出：計(jì)劃與控制制度的重點(diǎn)主要是控制偏差，其主要手段是財(cái)務(wù)預(yù)算。這種計(jì)劃與控制制度---被看作是戰(zhàn)略管理思想的萌芽。2、以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論

1962年,錢德勒（A.D.Chanlder）發(fā)表的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，首次分析了環(huán)境-戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系;

安德魯斯將戰(zhàn)略形成分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩部分，制定過(guò)程實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部條件因素和外部環(huán)境因素相匹配的過(guò)程，并由此建立了SWOT分析模型。

1965年,安紹夫發(fā)表的《企業(yè)戰(zhàn)略論》等一系列著作初步構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的基本框架。核心思想：企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場(chǎng)占有率。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)變化與適應(yīng)。環(huán)境→戰(zhàn)略→.組織結(jié)構(gòu)3、以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論

哈佛商學(xué)院教授波特(Michael.E.Porter)在1980年與1985年先后發(fā)表了《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》與《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》兩本書,提出了一整套競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理論與方法。《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》在產(chǎn)業(yè)組織理論結(jié)構(gòu)SCP（structure-conduct-performance）分析范式的基礎(chǔ)上，提出了以產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略論。波特認(rèn)為，企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下考慮：選擇有吸引力的、高潛在利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)。在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位。方法—“五力模型”分析4、以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論理論基礎(chǔ)：20世紀(jì)80年代中期以后“資源觀”（resource-basedview）和90年代“知識(shí)觀”（knowledge-basedview）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)的保證。第二章企業(yè)使命與目標(biāo)2.1企業(yè)使命的制定與要求2.2企業(yè)使命陳述與評(píng)價(jià)2.3戰(zhàn)略目標(biāo)的特征與體系企業(yè)宗旨：是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總目的、總方向、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者為組織將要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)規(guī)定的價(jià)值觀、信念和指導(dǎo)原則；描述了企業(yè)力圖為自己樹立的形象；揭示了本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。包括：愿景、使命、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：是一個(gè)組織為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。2.2企業(yè)使命的制定與要求1、什么叫企業(yè)使命?

企業(yè)使命：就是企業(yè)應(yīng)滿足顧客何種需要和從事何種業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)該成為什么？

它所需要回答的問(wèn)題是，誰(shuí)是我們的顧客?他們需要什么?我們能為他們做些什么?我們的業(yè)務(wù)是什么?我們要成為什么？

總括講：企業(yè)使命應(yīng)當(dāng)反映出企業(yè)任務(wù)、企業(yè)哲理、企業(yè)形象。1、戰(zhàn)略目標(biāo)的特征

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化和數(shù)量化，它反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平。戰(zhàn)略目標(biāo)的主要特征為：

-長(zhǎng)期性

-整體性與可分性。

-挑戰(zhàn)性和風(fēng)險(xiǎn)性。

-可實(shí)現(xiàn)性。

-可度量性和可檢驗(yàn)性。5、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定技術(shù)盈虧平衡分析法-根據(jù)銷量、成本和利潤(rùn)三者的關(guān)系來(lái)確定目標(biāo)時(shí)間序列分析法-移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法、趨勢(shì)外推法回歸分析法線性規(guī)劃和目標(biāo)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)第三章企業(yè)外部環(huán)境分析

3.1宏觀環(huán)境分析（PEST分析）

3.2行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析

3.3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

3.4外部環(huán)境分析技術(shù)

外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境科技環(huán)境行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者潛在進(jìn)入者替代品生產(chǎn)者供應(yīng)者購(gòu)買者企業(yè)3.1宏觀環(huán)境分析（PEST分析）

宏觀環(huán)境是指那些來(lái)自企業(yè)外部對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響、發(fā)生作用的主要社會(huì)力量。它可能影響企業(yè)成敗，但又非企業(yè)自身能控制。主要包括政治法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)文化因素和科技因素。（political&law，economic，social&culture，technologicalfactor）宏觀環(huán)境還可以包括：人口環(huán)境、地理環(huán)境等。政治法律環(huán)境1.政府的雙重身份2.法律法規(guī)的日益完善經(jīng)濟(jì)環(huán)境1.經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率2.可支配收入的支出模式3.利率和匯率4.通貨膨脹與通貨緊縮5.經(jīng)濟(jì)政治聯(lián)盟社會(huì)文化環(huán)境1.人口因素2.受教育水平3.生活觀念4.風(fēng)俗習(xí)慣5.文化傳統(tǒng)科學(xué)技術(shù)環(huán)境1.技術(shù)革新為企業(yè)提供了機(jī)會(huì)2.新技術(shù)的出現(xiàn)也使企業(yè)面臨著威脅政治法律環(huán)境政府政策、政府管制、立法、國(guó)家政局……經(jīng)濟(jì)環(huán)境GDP增長(zhǎng)率、財(cái)政和貨幣政策、利率、匯率、消費(fèi)、投資、就業(yè)、通貨膨脹……社會(huì)文化環(huán)境教育水平、生活方式社會(huì)價(jià)值觀、工作習(xí)慣、社會(huì)習(xí)俗……技術(shù)環(huán)境技術(shù)總體水平、技術(shù)突破、產(chǎn)品壽命周期技術(shù)變化速度……企業(yè)宏觀環(huán)境分析表格環(huán)境因素現(xiàn)在將來(lái)機(jī)會(huì)威脅機(jī)會(huì)威脅政治法律1…2.…3….1…2.…3….經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化科技其他3.2

行業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)狀況分析什么叫行業(yè)?所謂行業(yè)，是指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。任何一個(gè)工業(yè)部門，首先是許多同類企業(yè)的總和。中華人民共和國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類和代碼》將行業(yè)分為行業(yè)門類、大類、中類、小類。行業(yè)小類有538個(gè)，也可以理解為538個(gè)行業(yè)。行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)現(xiàn)狀及前景（經(jīng)濟(jì)特征）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)行業(yè)成功關(guān)鍵因素

3.2.3行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析

邁克爾.波特(MichaelEPorter)在其所著的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中提出：

任何一種行業(yè)都存在著五種競(jìng)爭(zhēng)作用力(CompetitiveForce)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境就源于企業(yè)在行業(yè)內(nèi)同這五種競(jìng)爭(zhēng)作用力之間的相互關(guān)系。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量示意圖

供應(yīng)者購(gòu)買者行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者替代品討價(jià)還價(jià)能力討價(jià)還價(jià)能力進(jìn)入的威脅替代的威脅波特五力模型

這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，同時(shí)也決定了行業(yè)最終獲利能力。在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的行業(yè)中，企業(yè)獲利較低，如我國(guó)的化工行業(yè)、食品加工行業(yè)和機(jī)械加工行業(yè)等；而在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和的行業(yè)，許多企業(yè)獲利較豐厚，如我國(guó)的郵電通信業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)等行業(yè)。1．潛在進(jìn)入者威脅進(jìn)入壁壘：則是指在特定產(chǎn)業(yè)中各種組織新企業(yè)進(jìn)入的不利因素或障礙，通常用能阻止新企業(yè)進(jìn)入的最高價(jià)格高于該產(chǎn)業(yè)的平均成本的百分比的大小來(lái)測(cè)定。進(jìn)入的威脅取決于進(jìn)入障礙（壁壘）的影響程度：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異（顧客對(duì)原有品牌的偏好與信賴）資金數(shù)量的需求轉(zhuǎn)換成本-包括：重新培訓(xùn)職工、增加新設(shè)備、建立新業(yè)務(wù)關(guān)系及員工心理調(diào)整等因素而增加的成本。銷售渠道的獲取絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線政府的政策、法規(guī)的限制2．現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)決定企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的因素有：

（1）競(jìng)爭(zhēng)者的多少及力量對(duì)比

完全競(jìng)爭(zhēng)、壟斷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、寡頭壟斷、完全壟斷（2）市場(chǎng)增長(zhǎng)率

（3）固定成本或庫(kù)存成本

（4）產(chǎn)品差異（特色）

（5）退出壁壘影響退出壁壘高低的因素有：①專業(yè)化的固定資產(chǎn)的轉(zhuǎn)換成本；②人員安置；③庫(kù)存物品處理；④政府和社會(huì)的限制(失業(yè)問(wèn)題、社會(huì)穩(wěn)定)；⑤感情障礙等。思考：從企業(yè)進(jìn)入和退出一個(gè)行業(yè)的難易程度來(lái)分析，站在企業(yè)長(zhǎng)期利益的角度，什么樣的行業(yè)是理想行業(yè)呢？3．替代品生產(chǎn)者的威脅替代品的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)和生產(chǎn)被替代產(chǎn)品的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。-誰(shuí)可能替代我？-兩者的市場(chǎng)壽命周期階段和總的發(fā)展方向是什么？

防替代戰(zhàn)略：

-阻止新技術(shù)（專利）的應(yīng)用；

-降低成本或改進(jìn)產(chǎn)品；

-提高顧客的轉(zhuǎn)換成本；

-將目標(biāo)轉(zhuǎn)向最少受替代威脅的細(xì)分市場(chǎng)；

-進(jìn)入替代品的產(chǎn)業(yè)，以獲取關(guān)聯(lián)優(yōu)勢(shì)。決定替代威脅的因素：-替代品相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)-轉(zhuǎn)換成本-客戶對(duì)替代品的使用傾向4．供方討價(jià)還價(jià)能力

5．買方討價(jià)還價(jià)能力影響供應(yīng)者、購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的因素有：

（1）所在行業(yè)的集中程度

（2）占對(duì)方的交易量大小

（3）產(chǎn)品差異化情況

（4）縱向一體化的程度（5）信息的掌握程度五力模型分析的意義

邁克·波特所提出的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析理論是進(jìn)行外部環(huán)境分析和戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。對(duì)該模型的分析，可以在下列3個(gè)方面幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者：（一）預(yù)測(cè)現(xiàn)有行業(yè)贏利的潛力，決定繼續(xù)從事還是退出這個(gè)行業(yè)；（二）分析一個(gè)新的行業(yè)，決定是否有充分的理由進(jìn)入和如何進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)；（三）分析現(xiàn)處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)，制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，目的是通過(guò)調(diào)整資源配置或者改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)提高企業(yè)的贏利水平。第四章企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析4.1企業(yè)內(nèi)部資源分析4.2企業(yè)戰(zhàn)略能力分析4.3核心競(jìng)爭(zhēng)力分析4.4內(nèi)部環(huán)境分析技術(shù)價(jià)值鏈分析法內(nèi)部要素評(píng)價(jià)(IFE)矩陣SWOT分析法4.1內(nèi)部資源分析

對(duì)比：兩種戰(zhàn)略管理理論傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論：企業(yè)獲得高于平均水平的利潤(rùn)率，關(guān)鍵是要選擇一個(gè)有吸引力的行業(yè),然后根據(jù)外部環(huán)境和行業(yè)特點(diǎn)制定和實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)略，以贏得某種優(yōu)勢(shì)地位。至于企業(yè)是否具備成功實(shí)施戰(zhàn)略所需要的資源條件與能力則是不重要的，因?yàn)橘Y源是可以流動(dòng)的，可以通過(guò)市場(chǎng)買賣從各種市場(chǎng)中得到。傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論觀點(diǎn)的成立是有條件的。當(dāng)外部環(huán)境相當(dāng)寬松時(shí)，該理論條件成立，以此為指導(dǎo)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)可能就會(huì)成功。否則，企業(yè)就容易掉入“機(jī)會(huì)陷阱”之中，不能自拔。

以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論:(1)同一行業(yè)內(nèi)相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)所擁有的資源和能力中，有相當(dāng)部分是獨(dú)特的、難以模仿的，并且也是無(wú)法輕易轉(zhuǎn)移或流動(dòng)的。(2)各個(gè)企業(yè)在收益上差異主要不是因?yàn)樾袠I(yè)不同，而是因?yàn)槠渌鶕碛械馁Y源和能力上的差異。(3)一個(gè)企業(yè)之所以獲得超額利潤(rùn)主要是因?yàn)樗鼡碛型衅髽I(yè)沒(méi)有的核心能力。(4)形成有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于客觀、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是要充分發(fā)揮和不斷加強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)，使之最有效地被利用。4.2企業(yè)戰(zhàn)略能力分析產(chǎn)品及營(yíng)銷能力分析財(cái)務(wù)能力分析人力資源及組織效能分析企業(yè)文化分析（一）企業(yè)產(chǎn)品及市場(chǎng)營(yíng)銷分析

1．產(chǎn)品生產(chǎn)能力和條件分析

（1）生產(chǎn)能力分析

（2）產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)備及工藝分析

（3）能源、原材料、零部件供應(yīng)分析

（4）生產(chǎn)過(guò)程組織的合理性分析

（5）產(chǎn)品質(zhì)量管理與質(zhì)量保證條件分析

2．產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析

產(chǎn)品的市場(chǎng)地位分析：指標(biāo)-市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)覆蓋率

產(chǎn)品成長(zhǎng)性分析：指標(biāo)-銷售增長(zhǎng)率產(chǎn)品收益性分析：指標(biāo)-銷售利潤(rùn)率產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析：指標(biāo)-產(chǎn)品線組合圖3．產(chǎn)品營(yíng)銷分析——營(yíng)銷組合4Ps核心產(chǎn)品——效用產(chǎn)品形式產(chǎn)品——質(zhì)量、品種、品牌、包裝

Product附加產(chǎn)品——售前售后服務(wù)、信用、安裝、維修、培訓(xùn)成本加成法基價(jià)需求導(dǎo)向法價(jià)格折扣定價(jià)方法競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向法

Price付款時(shí)間滲透定價(jià)法信貸條件撇脂定價(jià)法分銷渠道、網(wǎng)點(diǎn)、儲(chǔ)存、運(yùn)輸

Place廣告宣傳促銷營(yíng)業(yè)推廣

Promotion人員推銷公共關(guān)系（二）企業(yè)財(cái)務(wù)能力分析

包括企業(yè)收益性、成長(zhǎng)性、流動(dòng)性、安全性、生產(chǎn)性五個(gè)方面的分析，又稱企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益五性分析。（1）企業(yè)收益性指標(biāo)該類指標(biāo)反映企業(yè)一定時(shí)期的收益及獲利能力。

1.總資產(chǎn)報(bào)酬率=稅后凈利潤(rùn)/資產(chǎn)平均總額

2.權(quán)益報(bào)酬率=稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益

3.銷售毛利率=銷售毛利/銷售收入

4.銷售凈利潤(rùn)率=稅后凈利潤(rùn)/銷售收入

（2）企業(yè)資金流動(dòng)性指標(biāo)用于分析企業(yè)資金周轉(zhuǎn)能力，該類指標(biāo)反映企業(yè)資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)效率?？梢粤私馄髽I(yè)的營(yíng)業(yè)狀況、經(jīng)營(yíng)管理水平、企業(yè)使用經(jīng)濟(jì)資源或資本的效率和有效性。

1.存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/平均存貨

2.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=銷售額/應(yīng)收賬款平均額

3.流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售額/流動(dòng)資產(chǎn)平均額

4.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售額/固定資產(chǎn)平均額

5.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售額/資產(chǎn)平均總額

（3）企業(yè)安全性指標(biāo)該類指標(biāo)用于分析企業(yè)償債能力，反映企業(yè)資金調(diào)度上的安全性及對(duì)債權(quán)人的保障程度。

短期償債能力分析：

1.流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債

2.速動(dòng)比率=(流動(dòng)資產(chǎn)一庫(kù)存)/流動(dòng)負(fù)債

長(zhǎng)期償債能力分析：

3.負(fù)債比率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額

4.股東權(quán)益比率=股東權(quán)益/資產(chǎn)總額

5.收益利息倍數(shù)=利稅前收益/利息費(fèi)用

（4）企業(yè)成長(zhǎng)性指標(biāo)該類指標(biāo)從量和質(zhì)的角度反映企業(yè)的發(fā)展情況及趨勢(shì)。

1.銷售收入增長(zhǎng)率=本期前期銷售額之差/前期銷售收入

2.稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)率=本期前期稅前利潤(rùn)之差/前期稅前利潤(rùn)

3.固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率=本期前期固定資產(chǎn)之差/前期固定資產(chǎn)

4.總資產(chǎn)增長(zhǎng)率=本期前期總資產(chǎn)之差/前期總資產(chǎn)

5.成本降低率=本期前期產(chǎn)品成本之差/前期產(chǎn)品成本

（5）企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)該類指標(biāo)反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)人均生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平和生產(chǎn)成果的分配問(wèn)題

1.人均銷售收入=銷售收入/平均職工人數(shù)

2.人均凈利潤(rùn)=凈利潤(rùn)/平均職工人數(shù)

3.人均資產(chǎn)總額=資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)

4.人均工資=工資總額/平均職工人數(shù)

雷達(dá)圖分析法（radarchart）亦稱綜合財(cái)務(wù)比率分析圖法，又可稱為戴布拉圖、螂蛛網(wǎng)圖、蜘蛛圖。是日本企業(yè)界的綜合實(shí)力進(jìn)行評(píng)估而采用的一種財(cái)務(wù)狀況綜合評(píng)價(jià)方法。按這種方法所繪制的財(cái)務(wù)比率綜合圖狀似雷達(dá)，故得此名。

(三）企業(yè)人力資源與組織效能分析

一家公司盡管喪失了他所有的設(shè)備，但憑借其擁有的技能和熟練地勞動(dòng)力，它能迅速的在商場(chǎng)上東山再起。相反一家公司盡管擁有各種設(shè)備，但喪失了勞動(dòng)力，則無(wú)望起死回生。馬克.休斯里德

1．人力資源構(gòu)成分析1）企業(yè)員工的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)和職稱結(jié)構(gòu)分析。2）企業(yè)員工的學(xué)習(xí)能力和培訓(xùn)工作分析。3）企業(yè)薪酬制度分析。4）企業(yè)員工的分層分析。

2.企業(yè)人力資源配置效率評(píng)價(jià)人力資源配置是否滿足和服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)。人員之間是否能相互溝通。人力資源配置能否影響和維系團(tuán)隊(duì)精神。人與事的匹配是否恰當(dāng)。人力資源配置能否為員工提供升遷的機(jī)會(huì)和動(dòng)力。

3．企業(yè)組織效能分析是否統(tǒng)一指揮。管理層次與管理幅度是否合理。責(zé)權(quán)是否對(duì)等。組織是否協(xié)調(diào)一致。（四）企業(yè)文化分析

企業(yè)文化

企業(yè)在學(xué)會(huì)對(duì)外適應(yīng)環(huán)境、對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)一體化的過(guò)程中形成的行為方式。這一方式被認(rèn)為是行之有效的，并將作為理解、思考和感覺(jué)事物的正確方式被傳授給新成員。弗雷德.R.戴維變化表故事標(biāo)識(shí)權(quán)力結(jié)構(gòu)儀式和日常慣例控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的文化網(wǎng)4.4內(nèi)部環(huán)境分析技術(shù)價(jià)值鏈分析法內(nèi)部要素評(píng)價(jià)(IFE)矩陣SWOT分析法GE分析方法ADL分析方法1.價(jià)值鏈分析法

波特于1985年提出“價(jià)值鏈”理論。價(jià)值鏈理論:企業(yè)要生存和發(fā)展就要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程可以分解為一系列互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)（“增值活動(dòng)”），這些活動(dòng)構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即企業(yè)的“價(jià)值鏈”。分析中應(yīng)注意結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素。價(jià)值鏈理論有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析的一個(gè)重要工具。按活動(dòng)順序分類的價(jià)值鏈：

技術(shù)（專利）→產(chǎn)品設(shè)計(jì)→制造→營(yíng)銷→分銷→服務(wù)波特提出的價(jià)值鏈基礎(chǔ)性活動(dòng):計(jì)劃、財(cái)務(wù)、管理信息系統(tǒng)等技術(shù)活動(dòng)：研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)人力資源管理和開發(fā)內(nèi)部后勤生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)外部后勤營(yíng)銷和銷售商務(wù)支持和顧客服務(wù)支持性活動(dòng)基本活動(dòng)利潤(rùn)利潤(rùn)3.SWOT分析法SWOT分析法:就是對(duì)企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)與威脅和企業(yè)內(nèi)部能力的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行綜合分析,據(jù)此對(duì)備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評(píng)價(jià),最終選擇出最佳的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略.企業(yè)內(nèi)部條件:S-Strengths(優(yōu)勢(shì))W-Weakness(劣勢(shì))企業(yè)外部環(huán)境:O-Opportunities(機(jī)會(huì))T-Threats(威脅)1、機(jī)會(huì)與威脅分析（environmentalopportunitiesandthreats）

隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過(guò)程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱?，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡(jiǎn)明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。S（Strength優(yōu)勢(shì)）是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；充足的財(cái)政來(lái)源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品質(zhì)量；市場(chǎng)份額；成本優(yōu)勢(shì)；廣告攻勢(shì)等。W（Weakness弱勢(shì)）是指在競(jìng)爭(zhēng)中相對(duì)弱勢(shì)的方面。也是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營(yíng)不善；產(chǎn)品積壓；競(jìng)爭(zhēng)力差等。運(yùn)用SWOT方法制定戰(zhàn)略的思路優(yōu)勢(shì)—S列出優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)—W列出劣勢(shì)SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅WT戰(zhàn)略減小弱點(diǎn)，回避威脅機(jī)會(huì)—O列出機(jī)會(huì)威脅—T列出威脅SWOT分析圖機(jī)會(huì)(O)威脅(T)劣勢(shì)(W)優(yōu)勢(shì)(S)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(由鞏固型向增長(zhǎng)型)WO增長(zhǎng)型戰(zhàn)略SO收縮型戰(zhàn)略(防御型戰(zhàn)略)WT多樣化戰(zhàn)略(多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略)ST東北方大吉波士頓矩陣分析方法波士頓矩陣（BCGMatrix:BostonConsultingGroup），又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由美國(guó)著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來(lái)分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時(shí)，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵。67幼童明星金牛瘦狗相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高低低高有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法瘦狗型：經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較低，只能帶來(lái)很少的現(xiàn)金和利潤(rùn)，甚至可能虧損——采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略幼童型：經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較高，目前市場(chǎng)占有率較低，需要大量現(xiàn)金有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變無(wú)前途：忍痛割愛，及時(shí)放棄該領(lǐng)域金牛型：市場(chǎng)占有率較高，而業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低，為企業(yè)帶來(lái)較多的利潤(rùn)，同時(shí)需要較少的資金投資——產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要明星型：市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較高——不失時(shí)機(jī)地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模問(wèn)題？現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，為什么瘦狗型仍然會(huì)存在？是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營(yíng)，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。

68有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法（續(xù)）

第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因?yàn)橛蟮漠a(chǎn)品不只一個(gè)，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問(wèn)題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說(shuō)明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績(jī)必然較差。這時(shí)就應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，采用不同策略。第二法則：黑球失敗法則。如果在現(xiàn)金牛區(qū)域一個(gè)產(chǎn)品都沒(méi)有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個(gè)大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒(méi)有任何盈利大的產(chǎn)品，說(shuō)明應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)。第三法則：西北方向大吉。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在四個(gè)象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿Γ幌喾?，產(chǎn)品的分布越是集中在東南角，說(shuō)明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說(shuō)明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營(yíng)不成功。第四法則：踴躍移動(dòng)速度法則。從每個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展過(guò)程及趨勢(shì)看，產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率越高，為維持其持續(xù)增長(zhǎng)所需資金量也相對(duì)越高；而市場(chǎng)占有率越大，創(chuàng)造利潤(rùn)的能力也越大，持續(xù)時(shí)間也相對(duì)長(zhǎng)一些。按正常趨勢(shì)，問(wèn)題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進(jìn)入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標(biāo)志了該產(chǎn)品從純資金耗費(fèi)到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過(guò)程，但是這一趨勢(shì)移動(dòng)速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。

GE矩陣(GEMatrix/MckinseyMatrix)——戰(zhàn)略規(guī)劃最常用的工具之一

GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣是美國(guó)通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法。對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇和定位具有重要的價(jià)值和意義。GE矩陣可以用來(lái)根據(jù)事業(yè)單位在市場(chǎng)上的實(shí)力和所在市場(chǎng)的吸引力對(duì)這些事業(yè)單位進(jìn)行評(píng)估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。在需要對(duì)產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時(shí)，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級(jí)，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級(jí)別的組合。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。紅色區(qū)域：采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源

灰色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護(hù)規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向藍(lán)色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略

A.D.Little方法

ArthurD.Little的ADL矩陣，即：生命周期組合矩陣，是一項(xiàng)投資組合管理方法。ADL矩陣是著名的咨詢管理公司阿瑟·D·利特爾公司(ADL)20世紀(jì)70年代提出ADL矩陣。它把組織自身在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)同該市場(chǎng)的生命周期階段相結(jié)合。特別地,它集中于:

業(yè)務(wù)市場(chǎng)成熟階段———從一個(gè)年輕和快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)市場(chǎng)到一個(gè)成熟和衰退的業(yè)務(wù)市場(chǎng)。

競(jìng)爭(zhēng)地位———從一個(gè)不占主導(dǎo)地位并能控制行業(yè)的公司到一個(gè)較弱、勉強(qiáng)能生存的公司。

①識(shí)別行業(yè)所處的生命周期產(chǎn)業(yè)的生命周期分為萌芽階段、增長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段四個(gè)階段。各階段由外部因素所決定，它們包括：市場(chǎng)的增長(zhǎng)率、增長(zhǎng)的可能性、產(chǎn)品線的寬度、競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量、競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)占有率的分布、顧客的忠誠(chéng)度、進(jìn)入障礙和技術(shù)。這些要素的均衡決定了企業(yè)產(chǎn)業(yè)的生命周期階段。不同生命周期階段的產(chǎn)業(yè)具有不同的特點(diǎn)。處于萌芽期時(shí)，產(chǎn)業(yè)具有市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高、競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)占有率分布分散而且變動(dòng)較快、市場(chǎng)中幾乎沒(méi)有顧客的忠誠(chéng)度、進(jìn)人障礙低等特征。產(chǎn)業(yè)處于增長(zhǎng)階段時(shí)，具有高速增長(zhǎng)，用戶、市場(chǎng)占有率的技術(shù)漸趨明朗和穩(wěn)定，進(jìn)入障礙提升等特征。產(chǎn)業(yè)處于成熟階段具有增長(zhǎng)率降低，但仍以較穩(wěn)定的速度增長(zhǎng)，技術(shù)、市場(chǎng)穩(wěn)定，產(chǎn)品線寬度增加，進(jìn)入障礙高等特征。產(chǎn)業(yè)處于衰退階段具有產(chǎn)品需求降低、停止增長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目和產(chǎn)品品種減少等特征。

②確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位從強(qiáng)到弱可分為以下五類：統(tǒng)治地位：處于統(tǒng)治地位的企業(yè)能夠控制競(jìng)爭(zhēng)者的行為，其戰(zhàn)略的制定不受競(jìng)爭(zhēng)者的影響。強(qiáng)勢(shì)地位：處于強(qiáng)勢(shì)地位的企業(yè)能夠遵循自己所選擇的戰(zhàn)略而不必過(guò)多關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為。有利地位：處于有利地位的企業(yè)雖不處于主導(dǎo)地位，但這些企業(yè)都是居于良好的競(jìng)爭(zhēng)地位及擁有各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。維持地位；處于維持地位的企業(yè)具有較好的業(yè)績(jī)，能與主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡，有能夠維持其地位的機(jī)會(huì)。軟弱地位：處于軟弱地位的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位弱，優(yōu)勢(shì)少，很難長(zhǎng)久地與競(jìng)爭(zhēng)昔相抗衡。ADL矩陣的應(yīng)用根據(jù)ADL矩陣，當(dāng)企業(yè)和市場(chǎng)條件不同時(shí)，相同的戰(zhàn)略可以有不同的形式，如一個(gè)占統(tǒng)治的企業(yè)可以主動(dòng)引導(dǎo)消費(fèi)，刺激需求量增加，從而達(dá)到市場(chǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在一個(gè)成熟的市場(chǎng)上實(shí)力弱小的企業(yè)沒(méi)有能力使市場(chǎng)需求擴(kuò)大，只能瞄準(zhǔn)一個(gè)新的市場(chǎng)區(qū)段進(jìn)行開發(fā)或及時(shí)轉(zhuǎn)向另一個(gè)有利的發(fā)展方向上去。這樣才能達(dá)到發(fā)展的目的。利用這種方法分析企業(yè)戰(zhàn)略的適宜性，關(guān)鍵一點(diǎn)是首先確定企業(yè)當(dāng)前在矩陣上處于什么位置。在確定在橫軸上的位置，可以從市場(chǎng)增長(zhǎng)率、產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿Αa(chǎn)品線寬度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量、市場(chǎng)位額在各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的分布、客戶忠誠(chéng)程度、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙和技術(shù)水平幾方面考慮。在縱軸位置的確定，可以從分析各類實(shí)力的特點(diǎn)獲得。第五章企業(yè)總體戰(zhàn)略5.1密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略5.2一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略5.3多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略5.4企業(yè)進(jìn)入方式的選擇5.5撤退戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略類型（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略：主要決定企業(yè)應(yīng)選擇哪類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪一行業(yè)或領(lǐng)域。實(shí)際上是解決企業(yè)如何成長(zhǎng)或發(fā)展的問(wèn)題，也包括在不利環(huán)境上的收縮和撤退問(wèn)題。（2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：主要涉及如何在選定的行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)與對(duì)手展開有效的競(jìng)爭(zhēng)，即主要解決競(jìng)爭(zhēng)手段的問(wèn)題。（3）職能戰(zhàn)略：主要研究不同職能部門如何更好地為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù),以及提高組織效率的問(wèn)題。各種可選戰(zhàn)略方案的向?qū)D

市場(chǎng)滲透

密集性戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)

（專業(yè)化戰(zhàn)略）產(chǎn)品開發(fā)

前向一體化

成長(zhǎng)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略后向一體化

（擴(kuò)張戰(zhàn)略）橫向一體化

（發(fā)展戰(zhàn)略）多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化

公司戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化

（總體戰(zhàn)略）穩(wěn)定戰(zhàn)略

剝離

撤退戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向

（收縮戰(zhàn)略）清算

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

（一般戰(zhàn)略）集中化戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略5.1密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略

（intensivegrowthstrategy）密集性成長(zhǎng)：又叫專業(yè)化成長(zhǎng)、產(chǎn)品-市場(chǎng)增長(zhǎng)。是指企業(yè)在原有經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)發(fā)展。它分為三種具體戰(zhàn)略形式： 現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品

現(xiàn)有市場(chǎng) 1.市場(chǎng)滲透3.產(chǎn)品開發(fā)

新市場(chǎng) 2.市場(chǎng)開發(fā) 多樣化戰(zhàn)略1．市場(chǎng)滲透(marketpenetration)（現(xiàn)有產(chǎn)品——現(xiàn)有市場(chǎng)）市場(chǎng)滲透：是指企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場(chǎng)上進(jìn)一步滲透，擴(kuò)大銷售。主要辦法有：

(1)擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量；

(2)擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率

(3)

改進(jìn)產(chǎn)品特性（一）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量1.轉(zhuǎn)變非使用人。企業(yè)能通過(guò)努力把非使用人轉(zhuǎn)變?yōu)楸酒髽I(yè)產(chǎn)品的使用人。例如，飛機(jī)貨運(yùn)服務(wù)公司的戶，說(shuō)服他們相信空運(yùn)比陸地運(yùn)輸有更多的好處。2.努力發(fā)掘潛在的顧客（從未使用，但有使用的可能），把產(chǎn)品賣給從未使用過(guò)本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。例如，本來(lái)為婦女生產(chǎn)的洗發(fā)劑，現(xiàn)在又成功的推銷給男士及兒童使用。3.把競(jìng)爭(zhēng)者的顧客吸引過(guò)來(lái)，使之購(gòu)買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品。例如，百事可樂(lè)公司勸說(shuō)可口可樂(lè)的飲用人改用百事可樂(lè)。（二）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率：增加對(duì)現(xiàn)有顧客的關(guān)懷和重視，說(shuō)服其重復(fù)購(gòu)買。1.增加使用次數(shù)。企業(yè)可以努力使顧客更頻繁的使用本企業(yè)的產(chǎn)品。例如，肉聯(lián)廠可以宣傳它生產(chǎn)的火腿腸不僅可以?shī)A2.增加使用量。企業(yè)努力使用戶在每次使用時(shí)增加該產(chǎn)品的使用量。例如，油漆公司可以給用戶暗示，每次使用本企業(yè)3.增加產(chǎn)品的新用途。企業(yè)應(yīng)努力發(fā)現(xiàn)本企業(yè)產(chǎn)品的各種新用途，并且要使人們相信它有更多的用途。例如，為制作降落傘而發(fā)明了尼龍，后來(lái)發(fā)現(xiàn)尼龍還可以做成襯衣等各種服裝，后來(lái)又發(fā)現(xiàn)尼龍還可以放在橡膠中做成輪胎，大大增加了輪胎強(qiáng)度及耐磨性。（三）改進(jìn)產(chǎn)品特性

使其能吸引新用戶和增加原有用戶的使用量，其方法有：1.提高產(chǎn)品質(zhì)量（即增加產(chǎn)品的功能特性），通常這種方法確實(shí)能壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2.增加產(chǎn)品的特點(diǎn)，例如在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面，使產(chǎn)品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性。3.改進(jìn)產(chǎn)品的式樣，例如化妝品包裝瓶子上的顏色和形狀應(yīng)不斷變換，以招徠顧客。例如，康師傅方便面2．市場(chǎng)開發(fā)(marketdevelopment)（現(xiàn)有產(chǎn)品——現(xiàn)有市場(chǎng)）市場(chǎng)開發(fā)：是指用老產(chǎn)品去開發(fā)新市場(chǎng)。當(dāng)老產(chǎn)品在老市場(chǎng)上已無(wú)進(jìn)一步滲透的余地，或者新市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Ω?，或者新市?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和時(shí)，企業(yè)可以考慮采用市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。主要方法：

（1）進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)從軍工到民用）；

（2）為產(chǎn)品開發(fā)新的用途；

（3）將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的低于市場(chǎng)從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略.市場(chǎng)發(fā)展可以分為區(qū)域性發(fā)展、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展和國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展等。日本松下公司曾將國(guó)內(nèi)已飽和的黑白電視機(jī)和老型號(hào)彩色電視機(jī)推向國(guó)外市場(chǎng)，維持其增長(zhǎng)速度，就是市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的一例。3．產(chǎn)品開發(fā)(productdevelopment)（新產(chǎn)品——現(xiàn)有市場(chǎng)、新市場(chǎng)）

產(chǎn)品開發(fā)，是指用改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品的辦法，來(lái)增加企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的銷售量。即：增加產(chǎn)品的規(guī)格、式樣，使產(chǎn)品具有新的功能和用途等，以滿足目標(biāo)顧客不斷變化的要求。產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)往往是同步或相繼進(jìn)行的。以口服保健液為例，最早開發(fā)出的是蜂王漿。隨著顧客服用次數(shù)的增加及其療效的下降，一些企業(yè)進(jìn)一步生產(chǎn)出人參蜂王漿。后來(lái)考慮到用戶對(duì)使用我國(guó)人參的顧慮，這些企業(yè)又開發(fā)了西洋參蜂王漿。再后來(lái)是腦黃金、金靈魚和中華鱉精等。這些產(chǎn)品有的是直接針對(duì)老顧客的，有的是考慮到新的細(xì)分市場(chǎng)的要求而設(shè)計(jì)的。4．密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略分析

（1）密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

——企業(yè)將資源集中于一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，獲得較高的運(yùn)作效率。

——有利于企業(yè)形成較強(qiáng)的核心能力和持久的競(jìng)爭(zhēng)力，成為某一產(chǎn)品市場(chǎng)上的“專業(yè)化巨人”。

（2）密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的缺陷

“將所有雞蛋放入一個(gè)籃子里”——將全部資源投入到單一行業(yè)、集中在單一市場(chǎng)上從事經(jīng)營(yíng)，一旦市場(chǎng)需求下降，或行業(yè)發(fā)生萎縮，采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)容易受到較大打擊。5.2一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略

（integrationstrategy）

一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)沿著其業(yè)務(wù)鏈的縱向或水平方向，擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。

后向一體化戰(zhàn)略(backwardintegration)-經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)向供應(yīng)方向擴(kuò)大。

前向一體化戰(zhàn)略(forwardintegration)-經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)向銷售方向（終端用戶）擴(kuò)大。

橫向一體化戰(zhàn)略（horizontalintegration）

-對(duì)同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行聯(lián)合或購(gòu)并。一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要有三種類型：后向一體化戰(zhàn)略；前向一體化，兩者統(tǒng)稱為縱向一體化；水平一體化。一、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化就是將企業(yè)的活動(dòng)范圍在同行業(yè)中向后擴(kuò)展到供應(yīng)源或者向前擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶上游企業(yè)企業(yè)下游企業(yè)（一）后向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步反向延伸，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：1.可以降低產(chǎn)品成本。當(dāng)企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件后，能夠較外購(gòu)降低成本時(shí)，后向一體化才是應(yīng)該考慮的。只有在以下情況時(shí)，后向一體化才能降低成本：（1）當(dāng)企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過(guò)供應(yīng)商的生產(chǎn)效率；（2）供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤(rùn)。（3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力非常強(qiáng)。2.可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。下列情況可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

?將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，改善公司對(duì)客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能。例如，肯德基、法國(guó)葡萄酒

?能夠更好地掌握對(duì)戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，建立或加強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

?能夠增加那些能夠提高客戶價(jià)值的特色。3.可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來(lái)的不確定性；可以降低公司面對(duì)那些不失一切機(jī)會(huì)抬價(jià)的供應(yīng)商時(shí)所面臨的脆弱。4.提高進(jìn)入障礙（二）前向一體化戰(zhàn)略前向一體化將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步向前延伸，企業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。1.前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)降低產(chǎn)品成本。提高產(chǎn)品的差別化能力。增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性。提高進(jìn)入障礙。二、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行聯(lián)合，以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是：能夠呑并或減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；能夠形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力量去和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場(chǎng)、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。

一體化的優(yōu)勢(shì)

(1)將關(guān)鍵的生產(chǎn)過(guò)程或階段納入本企業(yè)，可減少前后向環(huán)節(jié)的制約或增加獲利的可能性。

(2)便于加強(qiáng)成本和質(zhì)量控制。

(3)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)和降低交易費(fèi)用。

(4)提高進(jìn)入障礙，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滲透。

(1)管理的復(fù)雜性增加，可能會(huì)導(dǎo)致管理的效率下降和管理費(fèi)用的增加。

(2)風(fēng)險(xiǎn)集中且靈活性下降。

(3)不符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則，因而有可能會(huì)受到政府限制。

一體化的局限性5.3多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略(diversificationstrategy)也叫多樣化成長(zhǎng)、多角化經(jīng)營(yíng)、多種經(jīng)營(yíng)。多元化戰(zhàn)略：是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超出一個(gè)行業(yè)的范圍，同時(shí)提供多種產(chǎn)品或服務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。1、多元化的形式相關(guān)多樣化技術(shù)相關(guān)多元化（同心圓式多元化）市場(chǎng)相關(guān)多元化

非相關(guān)多樣化縱向多元化

(混合多元化)復(fù)合型多元化多元化程度測(cè)量美國(guó)學(xué)者賴?yán)↙.Wrigley）提出“專業(yè)化率”（SpecializationRatio-SR）專業(yè)化率（SR）=企業(yè)最大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的銷售額/企業(yè)銷售總額

據(jù)此將企業(yè)分為四類：?jiǎn)我划a(chǎn)品企業(yè)（專業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)）：SR>95%主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)（低度多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)）：95%>SR>70%相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)（中度多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)）：SR<70%且有相關(guān)性無(wú)關(guān)聯(lián)多元企業(yè)（高度多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)）：SR<70%且無(wú)相關(guān)性2.實(shí)行多元化的原因和優(yōu)勢(shì)(1)尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。(2)資源共享，發(fā)揮資源的協(xié)同效益。(3)能使企業(yè)的生命周期與產(chǎn)品的生產(chǎn)周期相分離，從而分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的應(yīng)變能力。

——“將雞蛋放入多個(gè)籃子”

——“東方不亮西方亮”（一）相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)或擴(kuò)展已有的資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力而有意識(shí)采用的一種戰(zhàn)略。實(shí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)、經(jīng)驗(yàn)、特長(zhǎng)等方面相互關(guān)聯(lián)。

1.相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用條件：可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起。在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽(yù)。以能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。2.相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式：進(jìn)入能夠共享銷售隊(duì)伍、廣告、品牌和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；將技術(shù)秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)；將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)；購(gòu)并非常有助于增強(qiáng)公司目前經(jīng)營(yíng)地位的新業(yè)務(wù)。（二）非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化就是公司進(jìn)入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營(yíng)的各行業(yè)之間沒(méi)有聯(lián)系。

1.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)投資于任何有最佳利潤(rùn)前景的產(chǎn)業(yè)可以使公司的財(cái)力資源發(fā)揮最大的作用。公司的獲利能力更加穩(wěn)定。增加股東財(cái)富。例如，當(dāng)公司的經(jīng)理們能非常聰明的發(fā)現(xiàn)并購(gòu)得具有利潤(rùn)上升潛力的價(jià)值被低估的公司時(shí)，股東財(cái)富就能增加。2.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性：?當(dāng)企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤(rùn)下降。?企業(yè)沒(méi)有能力進(jìn)入相鄰產(chǎn)業(yè)。?企業(yè)具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才。?企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)5.4企業(yè)進(jìn)入方式的選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟

-除了至少涉及兩家企業(yè)外，很難對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟給確切的定義。這種發(fā)展戰(zhàn)略具有眾多形式，而且可以采用許多不同手段。它為聯(lián)盟者提供了一種保障長(zhǎng)期業(yè)務(wù)合作關(guān)系的紐帶。戰(zhàn)略聯(lián)盟可能會(huì)衍生出合資經(jīng)營(yíng)、技術(shù)共享、市場(chǎng)與銷售協(xié)議等發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部投資新建

-企業(yè)通過(guò)自己投資在新進(jìn)入的行業(yè)中開展新業(yè)務(wù)，包括建造基礎(chǔ)設(shè)施、購(gòu)買機(jī)器設(shè)備、雇傭新的員工、開設(shè)新的銷售渠道等。兼并收購(gòu)（merger&acquisition）5.4.1戰(zhàn)略聯(lián)盟(StrategyAlliance)

1.合資經(jīng)營(yíng)

合資企業(yè)是指兩家或更多的企業(yè)或經(jīng)濟(jì)組織共同投資、共同管理、共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利潤(rùn)的企業(yè)。

利弊分析：優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)VS協(xié)調(diào)成本

2.相互持股雙方均持有對(duì)方一定數(shù)量的股份，形成你中有我，我中有你，但雙方資產(chǎn)、人員并不進(jìn)行合并。日本企業(yè)中常見。3.特許經(jīng)營(yíng)又叫特許連鎖經(jīng)營(yíng)（franchisechain）。核心是特許權(quán)的轉(zhuǎn)讓。特許權(quán)包括商標(biāo)、專利、商業(yè)秘密、技術(shù)秘密、經(jīng)營(yíng)訣竅等無(wú)形資產(chǎn)。轉(zhuǎn)讓方是加盟總店，接受方是加盟店。加盟雙方既是獨(dú)立的所有者，又在合同約束下形成的一個(gè)資本統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的外在形象。問(wèn)題：麥當(dāng)勞是如何開展特許經(jīng)營(yíng)的

4、OEM模式

originalequipmentmanufacture“原廠委托制造”在OEM模式中，委托方將自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)（專利、專有技術(shù)、品牌等）授權(quán)給受托方生產(chǎn)，受托方按定單生產(chǎn)加工，產(chǎn)品必須標(biāo)有委托方的品牌標(biāo)志，收益按各自資源實(shí)力進(jìn)行分配。一種新的分工整合模式，符合經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“木桶理論”。適用于那些勞動(dòng)成本低廉、生產(chǎn)技術(shù)熟練性較強(qiáng)的企業(yè)與擁有產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等優(yōu)勢(shì)的企業(yè)之間的合作。例：皮爾.卡丹、耐克

結(jié)論：兼并在具備下述條件時(shí)是較好的戰(zhàn)略選擇：①要進(jìn)入的行業(yè)處于成熟期；②進(jìn)入壁壘較高；③要進(jìn)入的行業(yè)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)或關(guān)系不密切；④企業(yè)不能承受投資新建所涉及的時(shí)間、開發(fā)成本及風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)概述——并購(gòu)的概念

兼并（merger）狹義的兼并是指在市場(chǎng)機(jī)制作用下，企業(yè)通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使這些企業(yè)法人資格喪失，并獲得它們控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。廣義的兼并是指在市場(chǎng)機(jī)制作用下，企業(yè)通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)，并企圖獲得其控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。收購(gòu)（acquisition） 對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)和股份的購(gòu)買行為

主兼并或主收購(gòu)公司稱為：兼并公司、收購(gòu)公司、進(jìn)攻公司、出價(jià)公司、標(biāo)購(gòu)公司或接管公司被兼并或被收購(gòu)的公司稱為：被兼并公司、被收購(gòu)公司、目標(biāo)公司、標(biāo)的公司、被標(biāo)購(gòu)公司、被出價(jià)公司或被接管公司按照并購(gòu)后的法律狀態(tài)分

新設(shè)合并型兩個(gè)以上公司通過(guò)并成一個(gè)新公司的形式而進(jìn)行的合并，合并雙方都失去法人資格。

吸收合并型一個(gè)公司通過(guò)吸收其他公司的形式而進(jìn)行的合并，被吸收公司失去法人資格，存續(xù)公司申請(qǐng)變更，同時(shí)繼承被吸收公司的債權(quán)、債務(wù)。

控股型并購(gòu)雙方都不解散，但一方為另一方所控制，雙方均合法存在。

并購(gòu)類型二、并購(gòu)的類型從行業(yè)角度劃分：橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)是否通過(guò)中介機(jī)構(gòu)：直接收購(gòu)、間接收購(gòu)從并購(gòu)動(dòng)機(jī)分：善意并購(gòu)、惡意并購(gòu)按支付方式劃分：現(xiàn)金并購(gòu)、股票并購(gòu)、綜合證券并購(gòu)按照被并購(gòu)雙方的產(chǎn)業(yè)特征劃分橫向并購(gòu)并購(gòu)雙方處于同一行業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)，即一種競(jìng)爭(zhēng)者之間的并購(gòu)

縱向并購(gòu)指處于生產(chǎn)同一（或相似）產(chǎn)品不同生產(chǎn)階段的企業(yè)之間的并購(gòu)。從縱向并購(gòu)方向來(lái)看，有前向并購(gòu)（前向一體化）和后向并購(gòu)（后向一體化）之分?；旌喜①?gòu)指既非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又非現(xiàn)實(shí)中或潛在的客戶或供應(yīng)商的企業(yè)之間的并購(gòu)。

并購(gòu)類型橫向并購(gòu)橫向并購(gòu)的目的是為了迅速擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高規(guī)模效益和市場(chǎng)占有率。橫向并購(gòu)的結(jié)果---迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高行業(yè)市場(chǎng)集中度。橫向并購(gòu)的主要?jiǎng)恿?--追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低產(chǎn)品和服務(wù)的平均成本并購(gòu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)主要表現(xiàn)在：1）銷售渠道的同一化以及銷售范圍的擴(kuò)大導(dǎo)致節(jié)約銷售費(fèi)用。2）平均管理費(fèi)用因分?jǐn)偡秶臄U(kuò)大而降低，因而單位產(chǎn)品的管理費(fèi)用大大減少。3）新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)能力增強(qiáng)。4）企業(yè)擴(kuò)大后其借貸和籌資變得相對(duì)容易，單位產(chǎn)品的籌資費(fèi)用得以降低。產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)時(shí)，造成的不利效果：1）并購(gòu)后管理幅度和管理層次的增加，使管理的難度加大。2）并購(gòu)后企業(yè)間的磨合需要時(shí)間和精力，這在一定程度上影響了并購(gòu)的整體經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。3）由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品生存周期大為縮短，加之并購(gòu)后企業(yè)規(guī)模的慣性作用往往導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難加大。4）由于信息溝通不暢和行動(dòng)速度減緩，特別是并購(gòu)后以裁員為代價(jià)的“革命式”而不是“漸進(jìn)式”的組織重建，使并購(gòu)的實(shí)際效果大打折扣。縱向并購(gòu)縱向并購(gòu)是指企業(yè)與企業(yè)的供應(yīng)廠商或客戶的合并，即優(yōu)勢(shì)企業(yè)將同本企業(yè)生產(chǎn)緊密相關(guān)的生產(chǎn)、營(yíng)銷企業(yè)并購(gòu)過(guò)來(lái)，以形成縱向生產(chǎn)一體化。從并購(gòu)方向來(lái)看，有前向并購(gòu)和后向并購(gòu)前者指生產(chǎn)原材料的企業(yè)通過(guò)并購(gòu)進(jìn)而向經(jīng)營(yíng)第二次加工階段的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，或者一般制造企業(yè)通過(guò)并購(gòu)向經(jīng)營(yíng)流通領(lǐng)域等業(yè)務(wù)擴(kuò)展;后者指裝配或制造企業(yè)通過(guò)并購(gòu)向零件或者原材料生產(chǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)展等。多納德.?？偨Y(jié)了五種傳統(tǒng)的縱向并購(gòu)的原因:(1)由于存在“策略性識(shí)別錯(cuò)誤”，即企業(yè)可能很難判斷另外一個(gè)企業(yè)是否履行了合約，縱向并購(gòu)可以通過(guò)對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行細(xì)致的監(jiān)督而降低這種道德風(fēng)險(xiǎn)。(2)改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和供給條件，以及通過(guò)縱向并購(gòu)獲得增長(zhǎng)從而增加利潤(rùn)。(3)下游企業(yè)對(duì)買方壟斷或買方寡頭力量的運(yùn)用。(4)把后向并購(gòu)視為穩(wěn)定價(jià)格的一種方法，特別當(dāng)投入品的供給被壟斷，價(jià)格處于壟斷水平時(shí)，只要成本低于壟斷廠商索要的價(jià)格，企業(yè)自己生產(chǎn)投入品就是有利的。(5)下游企業(yè)對(duì)上游企業(yè)的行動(dòng)有外引住影響。由縱向并購(gòu)可能獲得的收益主要有：1）企業(yè)的交易成本可能會(huì)降低;2）可能增強(qiáng)壟斷力量;3）可確保投入品的穩(wěn)定供應(yīng);4）可將外部經(jīng)濟(jì)內(nèi)部化進(jìn)而糾正因外部性引起的市場(chǎng)失靈;5)某企業(yè)作為市場(chǎng)壟斷力量的受害者或許會(huì)通過(guò)縱向并購(gòu)來(lái)消除這種力量。企業(yè)通過(guò)縱向并購(gòu)可能承擔(dān)的成本主要有:1)企業(yè)供應(yīng)自己的生產(chǎn)要素或銷售自己產(chǎn)品的成本可能高于依靠有效地為這些需求提供服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中企業(yè)的成本2)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理的難度和成本都將增大;3)企業(yè)在進(jìn)行縱向并購(gòu)的過(guò)程中要花費(fèi)大量的費(fèi)用。并購(gòu)類型混合并購(gòu)的三種類型：在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上企業(yè)間的產(chǎn)品擴(kuò)張型并購(gòu)---可口可樂(lè)并匯源對(duì)尚未滲透的地區(qū)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張型并購(gòu)---KFC并購(gòu)勞斯基克斯生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)彼此間毫無(wú)相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)間的純粹的混合并購(gòu)。企業(yè)進(jìn)行混合并購(gòu)的目的： 追求組合效應(yīng)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

合并的真實(shí)目的

擴(kuò)張自己的勢(shì)力范圍的意愿，而不是提高自身效率的意愿。5.5撤退戰(zhàn)略（收縮戰(zhàn)略/防御戰(zhàn)略）

1．剝離(divertiture)

定義：剝離戰(zhàn)略，又叫放棄戰(zhàn)略，是指企業(yè)將其屬下的某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)賣給另一個(gè)愿意進(jìn)入該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的企業(yè)。原因：某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的狀況不理想，企業(yè)無(wú)意再經(jīng)營(yíng)下去；目前所從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不適合企業(yè)整體戰(zhàn)略推進(jìn)的需要，盡管該戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)還能盈利；企業(yè)為了籌集資金，保證財(cái)務(wù)穩(wěn)定和主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，因而出售某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以增加企業(yè)的現(xiàn)金流量。

2．抽資轉(zhuǎn)向（turnaround）亦稱收獲戰(zhàn)略(HarvestingStrateg