大學企業(yè)戰(zhàn)略管理(全部)復習資料

企業(yè)戰(zhàn)略管理

山東財經(jīng)大學工商管理學院

A.

第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導論1.1企業(yè)戰(zhàn)略的概念、特征與性質(zhì)1.2企業(yè)戰(zhàn)略的體系與層次1.3企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程與地位1.4企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變過程1.5中國企業(yè)成長與戰(zhàn)略形成

1.1企業(yè)戰(zhàn)略的概念、特征與

性質(zhì)1、什么是企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略：“對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略”

-毛澤東：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西”.戰(zhàn)略是運用軍事力量以達到政策所確定之目標的一種藝術

—英國戰(zhàn)略大師：李德哈特一般性的表述企業(yè)戰(zhàn)略：指企業(yè)著眼于未來,根據(jù)其外部環(huán)境的變化和內(nèi)部資源條件,為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展而進行的總體性謀劃。

-制定戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿是企業(yè)未來的生存和發(fā)展問題。

-依據(jù)是對內(nèi)外部環(huán)境條件的分析。

-內(nèi)容是對企業(yè)的發(fā)展目標及實現(xiàn)目標的途徑和手段的總體謀劃。

-其實質(zhì)是要尋求和維持企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理：圍繞戰(zhàn)略的制定、實施與控制而采取的一系列手段與措施的全過程。讀書要從頭看到尾，但是經(jīng)營企業(yè)卻恰恰相反，你要能先規(guī)劃好未來，然后集中一切力量去實現(xiàn)它。戰(zhàn)略管理就是在實踐這一過程。2、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（請學員自行總結）全面性與復雜性前瞻性與風險性系統(tǒng)性與層次性綱領性與可細分性競爭性與保密性穩(wěn)定性與適應性三、幾個概念的界定1.戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、策略的區(qū)別戰(zhàn)略與戰(zhàn)術：全局與局部的關系，戰(zhàn)略是指企業(yè)為達成長期經(jīng)營目標及達成目標的途徑和手段的總體謀劃，而戰(zhàn)術是指為達到戰(zhàn)略目標所采取的具體行動。戰(zhàn)略與策略：主要是目的和手段的關系。一般來講，先有戰(zhàn)略，后有策略，策略必須服從和服務于戰(zhàn)略。例如，企業(yè)為達到某一戰(zhàn)略目標，在投資、技術改造、人才培訓等方面采取的措施和辦法，一般就叫投資策略、技術改造策略、人才培訓策略等。2.戰(zhàn)略與規(guī)劃、計劃的區(qū)別：從廣義上來講，戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃都是對未來的籌劃，也可通稱計劃。國外也往往采用廣義的計劃概念，只是按時間區(qū)分為短期計劃（1年以下）、中期計劃（3—5年）和長期計劃（5年以上）。從狹義上來講，戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃既有聯(lián)系，又有區(qū)別。戰(zhàn)略是規(guī)劃和計劃的靈魂，規(guī)劃和計劃必須體現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，因此戰(zhàn)略是規(guī)劃的基礎，規(guī)劃又是計劃的基礎，應當先有戰(zhàn)略，再有規(guī)劃，再訂計劃，使其成為可以布置、可以檢查的具體行動方案。從這個意義上講，規(guī)劃和計劃又是戰(zhàn)略的繼續(xù)、深入和細化。戰(zhàn)略與規(guī)劃、計劃的區(qū)別企業(yè)發(fā)展計劃（廣義的）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展規(guī)劃企業(yè)發(fā)展計劃范圍全面全面或部分全面或部分期限長期長期或中期短期

特點原則性輪廓性詳細性

方法定性為主定性與定量并重定量為主1.2企業(yè)戰(zhàn)略的體系與層次戰(zhàn)略的體系

總戰(zhàn)略分戰(zhàn)略工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略國家發(fā)展戰(zhàn)略農(nóng)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略宏觀戰(zhàn)略國家產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略國家五年計劃…

中觀戰(zhàn)略地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略地區(qū)工業(yè)戰(zhàn)略地區(qū)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略…地區(qū)科技戰(zhàn)略…

微觀戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略分公司戰(zhàn)略（SBU戰(zhàn)略）其他組織戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略…企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略(corporatestrategy)：又叫企業(yè)總體戰(zhàn)略,決定企業(yè)應該選擇哪類經(jīng)營業(yè)務,進入哪些領域。競爭戰(zhàn)略(competitivestrategy)：又叫基本戰(zhàn)略、一般戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略或SBU戰(zhàn)略。它決定企業(yè)如何在所選定的領域內(nèi)與對手展開有效的競爭。職能戰(zhàn)略(functionalstrategy),包括:研發(fā)戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。它研究企業(yè)的職能部門如何更好地為各級戰(zhàn)略服務，以及提高組織效率的問題。按戰(zhàn)略性質(zhì)企業(yè)總戰(zhàn)略可以分為：增長型戰(zhàn)略。又稱發(fā)展型戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略。又稱標準型戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略。又稱收縮型戰(zhàn)略。按戰(zhàn)略細部組成企業(yè)分戰(zhàn)略可以分為:基礎分戰(zhàn)略。包括：產(chǎn)品組合戰(zhàn)略、市場競爭戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略。擴張分戰(zhàn)略。包括：企業(yè)成長(規(guī)?；?戰(zhàn)略、跨國經(jīng)營(外向化)戰(zhàn)略。軟性分戰(zhàn)略。包括：企業(yè)文化戰(zhàn)略、企業(yè)形象戰(zhàn)略。1.3企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程

與地位（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略是對重大問題的決策結果,是企業(yè)將要采取的重要行動方案。戰(zhàn)略管理則是決定企業(yè)將采取何種戰(zhàn)略的決策過程,它還涉及如何對所選戰(zhàn)略進行評價和實施。也就是說,企業(yè)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、評價、實施和控制的全過程。（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要地位戰(zhàn)略管理：圍繞戰(zhàn)略的制定、實施與控制而采取的一系列手段與措施的全過程。運營管理：在既定企業(yè)規(guī)模、組織結構和有關業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃框架內(nèi),確保資源的取得及其有效地使用的管理過程。作業(yè)管理：在既定的運營管理框架內(nèi)確保各項個別工作高效率地進行而采取的各項措施與方法。小結：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)戰(zhàn)略管理是整合性的和最高層次的管理；戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理者最重要的活動和技能；戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對環(huán)境的適應性，幫助企業(yè)找到并保持自身競爭優(yōu)勢，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展；戰(zhàn)略決策是一個直覺和分析相結合的思維過程。1.4企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變過程背景：70年代石油危機之后，美國經(jīng)濟環(huán)境充滿了太多的不確定性，很多公司由于沒有正確預測環(huán)境變化陷入了經(jīng)營困境，原材料成本上升、商品大量積壓、利潤急劇下降，大批工廠倒閉。殘酷的現(xiàn)實使企業(yè)認識到，只關注內(nèi)部生產(chǎn)，不注意外部環(huán)境變化是不行的---企業(yè)戰(zhàn)略應運而生！1.以計劃與控制為特征的戰(zhàn)略管理思想20世紀初，泰勒就創(chuàng)建了企業(yè)生產(chǎn)的計劃與控制制度。法約爾也提出：計劃與控制制度的重點主要是控制偏差，其主要手段是財務預算。這種計劃與控制制度---被看作是戰(zhàn)略管理思想的萌芽。2、以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論

1962年,錢德勒（A.D.Chanlder）發(fā)表的《戰(zhàn)略與結構》，首次分析了環(huán)境-戰(zhàn)略-結構之間的相互關系;

安德魯斯將戰(zhàn)略形成分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩部分，制定過程實際上是企業(yè)內(nèi)部條件因素和外部環(huán)境因素相匹配的過程，并由此建立了SWOT分析模型。

1965年,安紹夫發(fā)表的《企業(yè)戰(zhàn)略論》等一系列著作初步構成了企業(yè)戰(zhàn)略的基本框架。核心思想：企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于提高市場占有率。企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結構變化與適應。環(huán)境→戰(zhàn)略→.組織結構3、以產(chǎn)業(yè)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論

哈佛商學院教授波特(Michael.E.Porter)在1980年與1985年先后發(fā)表了《競爭戰(zhàn)略》與《競爭優(yōu)勢》兩本書,提出了一整套競爭戰(zhàn)略的理論與方法?！陡偁帒?zhàn)略》在產(chǎn)業(yè)組織理論結構SCP（structure-conduct-performance）分析范式的基礎上，提出了以產(chǎn)業(yè)（市場）結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略論。波特認為，企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競爭戰(zhàn)略，而競爭戰(zhàn)略的選擇應基于以下考慮：選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。方法—“五力模型”分析4、以資源、知識為基礎的核心競爭力理論理論基礎：20世紀80年代中期以后“資源觀”（resource-basedview）和90年代“知識觀”（knowledge-basedview）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢和超額利潤的保證。第二章企業(yè)使命與目標2.1企業(yè)使命的制定與要求2.2企業(yè)使命陳述與評價2.3戰(zhàn)略目標的特征與體系企業(yè)宗旨：是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總目的、總方向、總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者為組織將要經(jīng)營的業(yè)務規(guī)定的價值觀、信念和指導原則；描述了企業(yè)力圖為自己樹立的形象；揭示了本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。包括：愿景、使命、經(jīng)營哲學經(jīng)營哲學：是一個組織為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。2.2企業(yè)使命的制定與要求1、什么叫企業(yè)使命?

企業(yè)使命：就是企業(yè)應滿足顧客何種需要和從事何種業(yè)務，企業(yè)應該成為什么？

它所需要回答的問題是，誰是我們的顧客?他們需要什么?我們能為他們做些什么?我們的業(yè)務是什么?我們要成為什么？

總括講：企業(yè)使命應當反映出企業(yè)任務、企業(yè)哲理、企業(yè)形象。1、戰(zhàn)略目標的特征

戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命的具體化和數(shù)量化，它反映企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。戰(zhàn)略目標的主要特征為：

-長期性

-整體性與可分性。

-挑戰(zhàn)性和風險性。

-可實現(xiàn)性。

-可度量性和可檢驗性。5、企業(yè)戰(zhàn)略目標制定技術盈虧平衡分析法-根據(jù)銷量、成本和利潤三者的關系來確定目標時間序列分析法-移動平均法、指數(shù)平滑法、趨勢外推法回歸分析法線性規(guī)劃和目標規(guī)劃網(wǎng)絡計劃技術第三章企業(yè)外部環(huán)境分析

3.1宏觀環(huán)境分析（PEST分析）

3.2行業(yè)競爭結構分析

3.3競爭對手分析

3.4外部環(huán)境分析技術

外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境政治法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境科技環(huán)境行業(yè)內(nèi)競爭者潛在進入者替代品生產(chǎn)者供應者購買者企業(yè)3.1宏觀環(huán)境分析（PEST分析）

宏觀環(huán)境是指那些來自企業(yè)外部對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響、發(fā)生作用的主要社會力量。它可能影響企業(yè)成敗，但又非企業(yè)自身能控制。主要包括政治法律因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素和科技因素。（political&law，economic，social&culture，technologicalfactor）宏觀環(huán)境還可以包括：人口環(huán)境、地理環(huán)境等。政治法律環(huán)境1.政府的雙重身份2.法律法規(guī)的日益完善經(jīng)濟環(huán)境1.經(jīng)濟增長率2.可支配收入的支出模式3.利率和匯率4.通貨膨脹與通貨緊縮5.經(jīng)濟政治聯(lián)盟社會文化環(huán)境1.人口因素2.受教育水平3.生活觀念4.風俗習慣5.文化傳統(tǒng)科學技術環(huán)境1.技術革新為企業(yè)提供了機會2.新技術的出現(xiàn)也使企業(yè)面臨著威脅政治法律環(huán)境政府政策、政府管制、立法、國家政局……經(jīng)濟環(huán)境GDP增長率、財政和貨幣政策、利率、匯率、消費、投資、就業(yè)、通貨膨脹……社會文化環(huán)境教育水平、生活方式社會價值觀、工作習慣、社會習俗……技術環(huán)境技術總體水平、技術突破、產(chǎn)品壽命周期技術變化速度……企業(yè)宏觀環(huán)境分析表格環(huán)境因素現(xiàn)在將來機會威脅機會威脅政治法律1…2.…3….1…2.…3….經(jīng)濟社會文化科技其他3.2

行業(yè)及其競爭狀況分析什么叫行業(yè)?所謂行業(yè)，是指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。任何一個工業(yè)部門，首先是許多同類企業(yè)的總和。中華人民共和國國家標準《國民經(jīng)濟行業(yè)分類和代碼》將行業(yè)分為行業(yè)門類、大類、中類、小類。行業(yè)小類有538個，也可以理解為538個行業(yè)。行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)現(xiàn)狀及前景（經(jīng)濟特征）行業(yè)競爭結構行業(yè)成功關鍵因素

3.2.3行業(yè)競爭結構分析

邁克爾.波特(MichaelEPorter)在其所著的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出：

任何一種行業(yè)都存在著五種競爭作用力(CompetitiveForce)，企業(yè)的競爭環(huán)境就源于企業(yè)在行業(yè)內(nèi)同這五種競爭作用力之間的相互關系。

行業(yè)競爭力量示意圖

供應者購買者行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭潛在進入者替代品討價還價能力討價還價能力進入的威脅替代的威脅波特五力模型

這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業(yè)競爭的激烈程度，同時也決定了行業(yè)最終獲利能力。在競爭比較激烈的行業(yè)中，企業(yè)獲利較低，如我國的化工行業(yè)、食品加工行業(yè)和機械加工行業(yè)等；而在競爭相對緩和的行業(yè)，許多企業(yè)獲利較豐厚，如我國的郵電通信業(yè)和保險業(yè)等行業(yè)。1．潛在進入者威脅進入壁壘：則是指在特定產(chǎn)業(yè)中各種組織新企業(yè)進入的不利因素或障礙，通常用能阻止新企業(yè)進入的最高價格高于該產(chǎn)業(yè)的平均成本的百分比的大小來測定。進入的威脅取決于進入障礙（壁壘）的影響程度：規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異（顧客對原有品牌的偏好與信賴）資金數(shù)量的需求轉(zhuǎn)換成本-包括：重新培訓職工、增加新設備、建立新業(yè)務關系及員工心理調(diào)整等因素而增加的成本。銷售渠道的獲取絕對成本優(yōu)勢學習與經(jīng)驗曲線政府的政策、法規(guī)的限制2．現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭決定企業(yè)間競爭激烈程度的因素有：

（1）競爭者的多少及力量對比

完全競爭、壟斷市場競爭、寡頭壟斷、完全壟斷（2）市場增長率

（3）固定成本或庫存成本

（4）產(chǎn)品差異（特色）

（5）退出壁壘影響退出壁壘高低的因素有：①專業(yè)化的固定資產(chǎn)的轉(zhuǎn)換成本；②人員安置；③庫存物品處理；④政府和社會的限制(失業(yè)問題、社會穩(wěn)定)；⑤感情障礙等。思考：從企業(yè)進入和退出一個行業(yè)的難易程度來分析，站在企業(yè)長期利益的角度，什么樣的行業(yè)是理想行業(yè)呢？3．替代品生產(chǎn)者的威脅替代品的競爭實質(zhì)上是生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)和生產(chǎn)被替代產(chǎn)品的企業(yè)之間的競爭。-誰可能替代我？-兩者的市場壽命周期階段和總的發(fā)展方向是什么？

防替代戰(zhàn)略：

-阻止新技術（專利）的應用；

-降低成本或改進產(chǎn)品；

-提高顧客的轉(zhuǎn)換成本；

-將目標轉(zhuǎn)向最少受替代威脅的細分市場；

-進入替代品的產(chǎn)業(yè)，以獲取關聯(lián)優(yōu)勢。決定替代威脅的因素：-替代品相對價格表現(xiàn)-轉(zhuǎn)換成本-客戶對替代品的使用傾向4．供方討價還價能力

5．買方討價還價能力影響供應者、購買者討價還價的因素有：

（1）所在行業(yè)的集中程度

（2）占對方的交易量大小

（3）產(chǎn)品差異化情況

（4）縱向一體化的程度（5）信息的掌握程度五力模型分析的意義

邁克·波特所提出的行業(yè)競爭結構分析理論是進行外部環(huán)境分析和戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。對該模型的分析，可以在下列3個方面幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者：（一）預測現(xiàn)有行業(yè)贏利的潛力，決定繼續(xù)從事還是退出這個行業(yè)；（二）分析一個新的行業(yè)，決定是否有充分的理由進入和如何進入一個新的行業(yè)；（三）分析現(xiàn)處行業(yè)的競爭特點，制定相應的競爭戰(zhàn)略，目的是通過調(diào)整資源配置或者改變行業(yè)競爭結構提高企業(yè)的贏利水平。第四章企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析4.1企業(yè)內(nèi)部資源分析4.2企業(yè)戰(zhàn)略能力分析4.3核心競爭力分析4.4內(nèi)部環(huán)境分析技術價值鏈分析法內(nèi)部要素評價(IFE)矩陣SWOT分析法4.1內(nèi)部資源分析

對比：兩種戰(zhàn)略管理理論傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論：企業(yè)獲得高于平均水平的利潤率，關鍵是要選擇一個有吸引力的行業(yè),然后根據(jù)外部環(huán)境和行業(yè)特點制定和實施相應的戰(zhàn)略，以贏得某種優(yōu)勢地位。至于企業(yè)是否具備成功實施戰(zhàn)略所需要的資源條件與能力則是不重要的，因為資源是可以流動的，可以通過市場買賣從各種市場中得到。傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論觀點的成立是有條件的。當外部環(huán)境相當寬松時，該理論條件成立，以此為指導，企業(yè)經(jīng)營可能就會成功。否則，企業(yè)就容易掉入“機會陷阱”之中，不能自拔。

以資源為基礎的戰(zhàn)略管理理論:(1)同一行業(yè)內(nèi)相互競爭的企業(yè)所擁有的資源和能力中，有相當部分是獨特的、難以模仿的，并且也是無法輕易轉(zhuǎn)移或流動的。(2)各個企業(yè)在收益上差異主要不是因為行業(yè)不同，而是因為其所擁有的資源和能力上的差異。(3)一個企業(yè)之所以獲得超額利潤主要是因為它擁有同行企業(yè)沒有的核心能力。(4)形成有效戰(zhàn)略的關鍵在于客觀、準確地評價企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是要充分發(fā)揮和不斷加強自己的優(yōu)勢，使之最有效地被利用。4.2企業(yè)戰(zhàn)略能力分析產(chǎn)品及營銷能力分析財務能力分析人力資源及組織效能分析企業(yè)文化分析（一）企業(yè)產(chǎn)品及市場營銷分析

1．產(chǎn)品生產(chǎn)能力和條件分析

（1）生產(chǎn)能力分析

（2）產(chǎn)品生產(chǎn)設備及工藝分析

（3）能源、原材料、零部件供應分析

（4）生產(chǎn)過程組織的合理性分析

（5）產(chǎn)品質(zhì)量管理與質(zhì)量保證條件分析

2．產(chǎn)品競爭力分析

產(chǎn)品的市場地位分析：指標-市場占有率、市場覆蓋率

產(chǎn)品成長性分析：指標-銷售增長率產(chǎn)品收益性分析：指標-銷售利潤率產(chǎn)品結構性分析：指標-產(chǎn)品線組合圖3．產(chǎn)品營銷分析——營銷組合4Ps核心產(chǎn)品——效用產(chǎn)品形式產(chǎn)品——質(zhì)量、品種、品牌、包裝

Product附加產(chǎn)品——售前售后服務、信用、安裝、維修、培訓成本加成法基價需求導向法價格折扣定價方法競爭導向法

Price付款時間滲透定價法信貸條件撇脂定價法分銷渠道、網(wǎng)點、儲存、運輸

Place廣告宣傳促銷營業(yè)推廣

Promotion人員推銷公共關系（二）企業(yè)財務能力分析

包括企業(yè)收益性、成長性、流動性、安全性、生產(chǎn)性五個方面的分析，又稱企業(yè)經(jīng)濟效益五性分析。（1）企業(yè)收益性指標該類指標反映企業(yè)一定時期的收益及獲利能力。

1.總資產(chǎn)報酬率=稅后凈利潤/資產(chǎn)平均總額

2.權益報酬率=稅后凈利潤/所有者權益

3.銷售毛利率=銷售毛利/銷售收入

4.銷售凈利潤率=稅后凈利潤/銷售收入

（2）企業(yè)資金流動性指標用于分析企業(yè)資金周轉(zhuǎn)能力，該類指標反映企業(yè)資產(chǎn)的經(jīng)營效率。可以了解企業(yè)的營業(yè)狀況、經(jīng)營管理水平、企業(yè)使用經(jīng)濟資源或資本的效率和有效性。

1.存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/平均存貨

2.應收賬款周轉(zhuǎn)率=銷售額/應收賬款平均額

3.流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售額/流動資產(chǎn)平均額

4.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售額/固定資產(chǎn)平均額

5.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售額/資產(chǎn)平均總額

（3）企業(yè)安全性指標該類指標用于分析企業(yè)償債能力，反映企業(yè)資金調(diào)度上的安全性及對債權人的保障程度。

短期償債能力分析：

1.流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債

2.速動比率=(流動資產(chǎn)一庫存)/流動負債

長期償債能力分析：

3.負債比率=負債總額/資產(chǎn)總額

4.股東權益比率=股東權益/資產(chǎn)總額

5.收益利息倍數(shù)=利稅前收益/利息費用

（4）企業(yè)成長性指標該類指標從量和質(zhì)的角度反映企業(yè)的發(fā)展情況及趨勢。

1.銷售收入增長率=本期前期銷售額之差/前期銷售收入

2.稅前利潤增長率=本期前期稅前利潤之差/前期稅前利潤

3.固定資產(chǎn)增長率=本期前期固定資產(chǎn)之差/前期固定資產(chǎn)

4.總資產(chǎn)增長率=本期前期總資產(chǎn)之差/前期總資產(chǎn)

5.成本降低率=本期前期產(chǎn)品成本之差/前期產(chǎn)品成本

（5）企業(yè)生產(chǎn)性指標該類指標反映企業(yè)在一定時期內(nèi)人均生產(chǎn)經(jīng)營能力、生產(chǎn)經(jīng)營水平和生產(chǎn)成果的分配問題

1.人均銷售收入=銷售收入/平均職工人數(shù)

2.人均凈利潤=凈利潤/平均職工人數(shù)

3.人均資產(chǎn)總額=資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)

4.人均工資=工資總額/平均職工人數(shù)

雷達圖分析法（radarchart）亦稱綜合財務比率分析圖法，又可稱為戴布拉圖、螂蛛網(wǎng)圖、蜘蛛圖。是日本企業(yè)界的綜合實力進行評估而采用的一種財務狀況綜合評價方法。按這種方法所繪制的財務比率綜合圖狀似雷達，故得此名。

(三）企業(yè)人力資源與組織效能分析

一家公司盡管喪失了他所有的設備，但憑借其擁有的技能和熟練地勞動力，它能迅速的在商場上東山再起。相反一家公司盡管擁有各種設備，但喪失了勞動力，則無望起死回生。馬克.休斯里德

1．人力資源構成分析1）企業(yè)員工的年齡結構、學歷結構、專業(yè)結構和職稱結構分析。2）企業(yè)員工的學習能力和培訓工作分析。3）企業(yè)薪酬制度分析。4）企業(yè)員工的分層分析。

2.企業(yè)人力資源配置效率評價人力資源配置是否滿足和服務于企業(yè)目標。人員之間是否能相互溝通。人力資源配置能否影響和維系團隊精神。人與事的匹配是否恰當。人力資源配置能否為員工提供升遷的機會和動力。

3．企業(yè)組織效能分析是否統(tǒng)一指揮。管理層次與管理幅度是否合理。責權是否對等。組織是否協(xié)調(diào)一致。（四）企業(yè)文化分析

企業(yè)文化

企業(yè)在學會對外適應環(huán)境、對內(nèi)實現(xiàn)一體化的過程中形成的行為方式。這一方式被認為是行之有效的，并將作為理解、思考和感覺事物的正確方式被傳授給新成員。弗雷德.R.戴維變化表故事標識權力結構儀式和日常慣例控制系統(tǒng)組織結構企業(yè)的文化網(wǎng)4.4內(nèi)部環(huán)境分析技術價值鏈分析法內(nèi)部要素評價(IFE)矩陣SWOT分析法GE分析方法ADL分析方法1.價值鏈分析法

波特于1985年提出“價值鏈”理論。價值鏈理論:企業(yè)要生存和發(fā)展就要創(chuàng)造價值，企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又互相關聯(lián)的經(jīng)濟活動（“增值活動”），這些活動構成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即企業(yè)的“價值鏈”。分析中應注意結構性驅(qū)動因素。價值鏈理論有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)立自己的競爭優(yōu)勢，是進行競爭戰(zhàn)略分析的一個重要工具。按活動順序分類的價值鏈：

技術（專利）→產(chǎn)品設計→制造→營銷→分銷→服務波特提出的價值鏈基礎性活動:計劃、財務、管理信息系統(tǒng)等技術活動：研究、開發(fā)、設計人力資源管理和開發(fā)內(nèi)部后勤生產(chǎn)運營外部后勤營銷和銷售商務支持和顧客服務支持性活動基本活動利潤利潤3.SWOT分析法SWOT分析法:就是對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機會與威脅和企業(yè)內(nèi)部能力的優(yōu)劣勢進行綜合分析,據(jù)此對備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評價,最終選擇出最佳的競爭戰(zhàn)略.企業(yè)內(nèi)部條件:S-Strengths(優(yōu)勢)W-Weakness(劣勢)企業(yè)外部環(huán)境:O-Opportunities(機會)T-Threats(威脅)1、機會與威脅分析（environmentalopportunitiesandthreats）

隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。S（Strength優(yōu)勢）是組織機構的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的財政來源；良好的企業(yè)形象；技術力量；規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品質(zhì)量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。W（Weakness弱勢）是指在競爭中相對弱勢的方面。也是組織機構的內(nèi)部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營不善；產(chǎn)品積壓；競爭力差等。運用SWOT方法制定戰(zhàn)略的思路優(yōu)勢—S列出優(yōu)勢劣勢—W列出劣勢SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會WO戰(zhàn)略利用機會，克服弱點ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略減小弱點，回避威脅機會—O列出機會威脅—T列出威脅SWOT分析圖機會(O)威脅(T)劣勢(W)優(yōu)勢(S)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(由鞏固型向增長型)WO增長型戰(zhàn)略SO收縮型戰(zhàn)略(防御型戰(zhàn)略)WT多樣化戰(zhàn)略(多種經(jīng)營戰(zhàn)略)ST東北方大吉波士頓矩陣分析方法波士頓矩陣（BCGMatrix:BostonConsultingGroup），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結構中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關鍵。67幼童明星金牛瘦狗相對競爭地位業(yè)務增長率高低低高有關活動方向的決策方法瘦狗型：經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損——采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略幼童型：經(jīng)營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變無前途：忍痛割愛，及時放棄該領域金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資——產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要明星型：市場占有率和業(yè)務增長率都較高——不失時機地投入必要的資金，擴大生產(chǎn)規(guī)模問題？現(xiàn)實社會中，為什么瘦狗型仍然會存在？是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。

68有關活動方向的決策方法（續(xù)）

第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因為盈利大的產(chǎn)品不只一個，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。若產(chǎn)品結構顯示的散亂分布，說明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結構未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績必然較差。這時就應區(qū)別不同產(chǎn)品，采用不同策略。第二法則：黑球失敗法則。如果在現(xiàn)金牛區(qū)域一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，說明應當對現(xiàn)有產(chǎn)品結構進行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)。第三法則：西北方向大吉。一個企業(yè)的產(chǎn)品在四個象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結構中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，產(chǎn)品的分布越是集中在東南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結構衰退，經(jīng)營不成功。第四法則：踴躍移動速度法則。從每個產(chǎn)品的發(fā)展過程及趨勢看，產(chǎn)品的銷售增長率越高，為維持其持續(xù)增長所需資金量也相對越高；而市場占有率越大，創(chuàng)造利潤的能力也越大，持續(xù)時間也相對長一些。按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標志了該產(chǎn)品從純資金耗費到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。

GE矩陣(GEMatrix/MckinseyMatrix)——戰(zhàn)略規(guī)劃最常用的工具之一

GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣是美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法。對企業(yè)進行業(yè)務選擇和定位具有重要的價值和意義。GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場吸引力和業(yè)務自身實力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務（或事業(yè)單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據(jù)不同情況確定評價指標。紅色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應優(yōu)先分配資源

灰色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向藍色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略

A.D.Little方法

ArthurD.Little的ADL矩陣，即：生命周期組合矩陣，是一項投資組合管理方法。ADL矩陣是著名的咨詢管理公司阿瑟·D·利特爾公司(ADL)20世紀70年代提出ADL矩陣。它把組織自身在市場上的優(yōu)勢與劣勢同該市場的生命周期階段相結合。特別地,它集中于:

業(yè)務市場成熟階段———從一個年輕和快速增長的業(yè)務市場到一個成熟和衰退的業(yè)務市場。

競爭地位———從一個不占主導地位并能控制行業(yè)的公司到一個較弱、勉強能生存的公司。

①識別行業(yè)所處的生命周期產(chǎn)業(yè)的生命周期分為萌芽階段、增長階段、成熟階段和衰退階段四個階段。各階段由外部因素所決定，它們包括：市場的增長率、增長的可能性、產(chǎn)品線的寬度、競爭者的數(shù)量、競爭者市場占有率的分布、顧客的忠誠度、進入障礙和技術。這些要素的均衡決定了企業(yè)產(chǎn)業(yè)的生命周期階段。不同生命周期階段的產(chǎn)業(yè)具有不同的特點。處于萌芽期時，產(chǎn)業(yè)具有市場增長率較高、競爭者市場占有率分布分散而且變動較快、市場中幾乎沒有顧客的忠誠度、進人障礙低等特征。產(chǎn)業(yè)處于增長階段時，具有高速增長，用戶、市場占有率的技術漸趨明朗和穩(wěn)定，進入障礙提升等特征。產(chǎn)業(yè)處于成熟階段具有增長率降低，但仍以較穩(wěn)定的速度增長，技術、市場穩(wěn)定，產(chǎn)品線寬度增加，進入障礙高等特征。產(chǎn)業(yè)處于衰退階段具有產(chǎn)品需求降低、停止增長，甚至出現(xiàn)負增長，競爭者數(shù)目和產(chǎn)品品種減少等特征。

②確定企業(yè)的競爭地位企業(yè)的競爭地位從強到弱可分為以下五類：統(tǒng)治地位：處于統(tǒng)治地位的企業(yè)能夠控制競爭者的行為，其戰(zhàn)略的制定不受競爭者的影響。強勢地位：處于強勢地位的企業(yè)能夠遵循自己所選擇的戰(zhàn)略而不必過多關注競爭對手的行為。有利地位：處于有利地位的企業(yè)雖不處于主導地位，但這些企業(yè)都是居于良好的競爭地位及擁有各自的競爭優(yōu)勢。維持地位；處于維持地位的企業(yè)具有較好的業(yè)績，能與主要的競爭對手相抗衡，有能夠維持其地位的機會。軟弱地位：處于軟弱地位的企業(yè)競爭地位弱，優(yōu)勢少，很難長久地與競爭昔相抗衡。ADL矩陣的應用根據(jù)ADL矩陣，當企業(yè)和市場條件不同時，相同的戰(zhàn)略可以有不同的形式，如一個占統(tǒng)治的企業(yè)可以主動引導消費，刺激需求量增加，從而達到市場發(fā)展的戰(zhàn)略目標。而在一個成熟的市場上實力弱小的企業(yè)沒有能力使市場需求擴大，只能瞄準一個新的市場區(qū)段進行開發(fā)或及時轉(zhuǎn)向另一個有利的發(fā)展方向上去。這樣才能達到發(fā)展的目的。利用這種方法分析企業(yè)戰(zhàn)略的適宜性，關鍵一點是首先確定企業(yè)當前在矩陣上處于什么位置。在確定在橫軸上的位置，可以從市場增長率、產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿?、產(chǎn)品線寬度、競爭對手數(shù)量、市場位額在各競爭對手之間的分布、客戶忠誠程度、產(chǎn)業(yè)進入障礙和技術水平幾方面考慮。在縱軸位置的確定，可以從分析各類實力的特點獲得。第五章企業(yè)總體戰(zhàn)略5.1密集性成長戰(zhàn)略5.2一體化成長戰(zhàn)略5.3多元化成長戰(zhàn)略5.4企業(yè)進入方式的選擇5.5撤退戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略類型（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略：主要決定企業(yè)應選擇哪類經(jīng)營業(yè)務，進入哪一行業(yè)或領域。實際上是解決企業(yè)如何成長或發(fā)展的問題，也包括在不利環(huán)境上的收縮和撤退問題。（2）競爭戰(zhàn)略：主要涉及如何在選定的行業(yè)或領域內(nèi)與對手展開有效的競爭，即主要解決競爭手段的問題。（3）職能戰(zhàn)略：主要研究不同職能部門如何更好地為各級戰(zhàn)略服務,以及提高組織效率的問題。各種可選戰(zhàn)略方案的向?qū)D

市場滲透

密集性戰(zhàn)略市場開發(fā)

（專業(yè)化戰(zhàn)略）產(chǎn)品開發(fā)

前向一體化

成長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略后向一體化

（擴張戰(zhàn)略）橫向一體化

（發(fā)展戰(zhàn)略）多樣化戰(zhàn)略相關多樣化

公司戰(zhàn)略非相關多樣化

（總體戰(zhàn)略）穩(wěn)定戰(zhàn)略

剝離

撤退戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向

（收縮戰(zhàn)略）清算

成本領先戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

（一般戰(zhàn)略）集中化戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略5.1密集性成長戰(zhàn)略

（intensivegrowthstrategy）密集性成長：又叫專業(yè)化成長、產(chǎn)品-市場增長。是指企業(yè)在原有經(jīng)營范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展。它分為三種具體戰(zhàn)略形式： 現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品

現(xiàn)有市場 1.市場滲透3.產(chǎn)品開發(fā)

新市場 2.市場開發(fā) 多樣化戰(zhàn)略1．市場滲透(marketpenetration)（現(xiàn)有產(chǎn)品——現(xiàn)有市場）市場滲透：是指企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場上進一步滲透，擴大銷售。主要辦法有：

(1)擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量；

(2)擴大產(chǎn)品使用人的使用頻率

(3)

改進產(chǎn)品特性（一）擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量1.轉(zhuǎn)變非使用人。企業(yè)能通過努力把非使用人轉(zhuǎn)變?yōu)楸酒髽I(yè)產(chǎn)品的使用人。例如，飛機貨運服務公司的戶，說服他們相信空運比陸地運輸有更多的好處。2.努力發(fā)掘潛在的顧客（從未使用，但有使用的可能），把產(chǎn)品賣給從未使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。例如，本來為婦女生產(chǎn)的洗發(fā)劑，現(xiàn)在又成功的推銷給男士及兒童使用。3.把競爭者的顧客吸引過來，使之購買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品。例如，百事可樂公司勸說可口可樂的飲用人改用百事可樂。（二）擴大產(chǎn)品使用人的使用頻率：增加對現(xiàn)有顧客的關懷和重視，說服其重復購買。1.增加使用次數(shù)。企業(yè)可以努力使顧客更頻繁的使用本企業(yè)的產(chǎn)品。例如，肉聯(lián)廠可以宣傳它生產(chǎn)的火腿腸不僅可以夾2.增加使用量。企業(yè)努力使用戶在每次使用時增加該產(chǎn)品的使用量。例如，油漆公司可以給用戶暗示，每次使用本企業(yè)3.增加產(chǎn)品的新用途。企業(yè)應努力發(fā)現(xiàn)本企業(yè)產(chǎn)品的各種新用途，并且要使人們相信它有更多的用途。例如，為制作降落傘而發(fā)明了尼龍，后來發(fā)現(xiàn)尼龍還可以做成襯衣等各種服裝，后來又發(fā)現(xiàn)尼龍還可以放在橡膠中做成輪胎，大大增加了輪胎強度及耐磨性。（三）改進產(chǎn)品特性

使其能吸引新用戶和增加原有用戶的使用量，其方法有：1.提高產(chǎn)品質(zhì)量（即增加產(chǎn)品的功能特性），通常這種方法確實能壓倒競爭對手。2.增加產(chǎn)品的特點，例如在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面，使產(chǎn)品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性。3.改進產(chǎn)品的式樣，例如化妝品包裝瓶子上的顏色和形狀應不斷變換，以招徠顧客。例如，康師傅方便面2．市場開發(fā)(marketdevelopment)（現(xiàn)有產(chǎn)品——現(xiàn)有市場）市場開發(fā)：是指用老產(chǎn)品去開發(fā)新市場。當老產(chǎn)品在老市場上已無進一步滲透的余地，或者新市場的發(fā)展?jié)摿Ω螅蛘咝率袌龅母偁幭鄬徍蜁r，企業(yè)可以考慮采用市場開發(fā)戰(zhàn)略。主要方法：

（1）進入新的細分市場（計算機從軍工到民用）；

（2）為產(chǎn)品開發(fā)新的用途；

（3）將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域。市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的低于市場從而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略.市場發(fā)展可以分為區(qū)域性發(fā)展、國內(nèi)市場發(fā)展和國際市場發(fā)展等。日本松下公司曾將國內(nèi)已飽和的黑白電視機和老型號彩色電視機推向國外市場，維持其增長速度，就是市場開發(fā)戰(zhàn)略的一例。3．產(chǎn)品開發(fā)(productdevelopment)（新產(chǎn)品——現(xiàn)有市場、新市場）

產(chǎn)品開發(fā)，是指用改進現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品的辦法，來增加企業(yè)在現(xiàn)有市場上的銷售量。即：增加產(chǎn)品的規(guī)格、式樣，使產(chǎn)品具有新的功能和用途等，以滿足目標顧客不斷變化的要求。產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)往往是同步或相繼進行的。以口服保健液為例，最早開發(fā)出的是蜂王漿。隨著顧客服用次數(shù)的增加及其療效的下降，一些企業(yè)進一步生產(chǎn)出人參蜂王漿。后來考慮到用戶對使用我國人參的顧慮，這些企業(yè)又開發(fā)了西洋參蜂王漿。再后來是腦黃金、金靈魚和中華鱉精等。這些產(chǎn)品有的是直接針對老顧客的，有的是考慮到新的細分市場的要求而設計的。4．密集性成長戰(zhàn)略分析

（1）密集性成長戰(zhàn)略的優(yōu)點

——企業(yè)將資源集中于一種產(chǎn)品或業(yè)務，有利于企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線效應，獲得較高的運作效率。

——有利于企業(yè)形成較強的核心能力和持久的競爭力，成為某一產(chǎn)品市場上的“專業(yè)化巨人”。

（2）密集性成長戰(zhàn)略的缺陷

“將所有雞蛋放入一個籃子里”——將全部資源投入到單一行業(yè)、集中在單一市場上從事經(jīng)營，一旦市場需求下降，或行業(yè)發(fā)生萎縮，采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)容易受到較大打擊。5.2一體化成長戰(zhàn)略

（integrationstrategy）

一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)沿著其業(yè)務鏈的縱向或水平方向，擴大企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略。

后向一體化戰(zhàn)略(backwardintegration)-經(jīng)營業(yè)務向供應方向擴大。

前向一體化戰(zhàn)略(forwardintegration)-經(jīng)營業(yè)務向銷售方向（終端用戶）擴大。

橫向一體化戰(zhàn)略（horizontalintegration）

-對同行業(yè)的競爭者進行聯(lián)合或購并。一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要有三種類型：后向一體化戰(zhàn)略；前向一體化，兩者統(tǒng)稱為縱向一體化；水平一體化。一、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化就是將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中向后擴展到供應源或者向前擴展到最終產(chǎn)品的最終用戶上游企業(yè)企業(yè)下游企業(yè)（一）后向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值鏈進一步反向延伸，擴大經(jīng)營規(guī)模。采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：1.可以降低產(chǎn)品成本。當企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件后，能夠較外購降低成本時，后向一體化才是應該考慮的。只有在以下情況時，后向一體化才能降低成本：（1）當企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應商的生產(chǎn)效率；（2）供應商擁有相當可觀的利潤。（3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，供應商討價還價能力非常強。2.可以產(chǎn)生以差別化為基礎的競爭優(yōu)勢。下列情況可以產(chǎn)生以差別化為基礎的競爭優(yōu)勢：

?將供應品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，改善公司對客戶服務的能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能。例如，肯德基、法國葡萄酒

?能夠更好地掌握對戰(zhàn)略起著關鍵作用的技術，建立或加強公司的核心競爭力。

?能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。3.可以排除依靠供應商提供關鍵零配件或支持服務所帶來的不確定性；可以降低公司面對那些不失一切機會抬價的供應商時所面臨的脆弱。4.提高進入障礙（二）前向一體化戰(zhàn)略前向一體化將企業(yè)的價值鏈進一步向前延伸，企業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領域發(fā)展。1.前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢降低產(chǎn)品成本。提高產(chǎn)品的差別化能力。增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性。提高進入障礙。二、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權控制之下，兼并或與同行業(yè)的競爭者進行聯(lián)合，以實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實力和競爭優(yōu)勢。采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是：能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場、技術及管理等方面的經(jīng)驗。

一體化的優(yōu)勢

(1)將關鍵的生產(chǎn)過程或階段納入本企業(yè)，可減少前后向環(huán)節(jié)的制約或增加獲利的可能性。

(2)便于加強成本和質(zhì)量控制。

(3)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟和降低交易費用。

(4)提高進入障礙，防止競爭對手滲透。

(1)管理的復雜性增加，可能會導致管理的效率下降和管理費用的增加。

(2)風險集中且靈活性下降。

(3)不符合市場競爭原則，因而有可能會受到政府限制。

一體化的局限性5.3多元化成長戰(zhàn)略(diversificationstrategy)也叫多樣化成長、多角化經(jīng)營、多種經(jīng)營。多元化戰(zhàn)略：是指企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務超出一個行業(yè)的范圍，同時提供多種產(chǎn)品或服務的一種經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。1、多元化的形式相關多樣化技術相關多元化（同心圓式多元化）市場相關多元化

非相關多樣化縱向多元化

(混合多元化)復合型多元化多元化程度測量美國學者賴利（L.Wrigley）提出“專業(yè)化率”（SpecializationRatio-SR）專業(yè)化率（SR）=企業(yè)最大經(jīng)營項目的銷售額/企業(yè)銷售總額

據(jù)此將企業(yè)分為四類：單一產(chǎn)品企業(yè)（專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)）：SR>95%主導產(chǎn)品企業(yè)（低度多元化經(jīng)營企業(yè)）：95%>SR>70%相關聯(lián)多元化企業(yè)（中度多元化經(jīng)營企業(yè)）：SR<70%且有相關性無關聯(lián)多元企業(yè)（高度多元化經(jīng)營企業(yè)）：SR<70%且無相關性2.實行多元化的原因和優(yōu)勢(1)尋求新的經(jīng)濟增長點。(2)資源共享，發(fā)揮資源的協(xié)同效益。(3)能使企業(yè)的生命周期與產(chǎn)品的生產(chǎn)周期相分離，從而分散企業(yè)的經(jīng)營風險，提高企業(yè)的應變能力。

——“將雞蛋放入多個籃子”

——“東方不亮西方亮”（一）相關多元化戰(zhàn)略相關多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務相關的產(chǎn)品與服務，這些業(yè)務在技術、市場、經(jīng)驗、特長等方面相互關聯(lián)。

1.相關多元化戰(zhàn)略的適用條件：可以將技術、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務?？梢詫⒉煌瑯I(yè)務的相關活動合并在一起。在新的業(yè)務中可以借用公司品牌的信譽。以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關的價值鏈活動。2.相關多元化戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式：進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經(jīng)營領域；探求密切相關的技術和專有技能；將技術秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營業(yè)務轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務；將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務；購并非常有助于增強公司目前經(jīng)營地位的新業(yè)務。（二）非相關多元化戰(zhàn)略非相關多元化就是公司進入與原有行業(yè)不相關的新業(yè)務，公司經(jīng)營的各行業(yè)之間沒有聯(lián)系。

1.非相關多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：分散經(jīng)營風險通過投資于任何有最佳利潤前景的產(chǎn)業(yè)可以使公司的財力資源發(fā)揮最大的作用。公司的獲利能力更加穩(wěn)定。增加股東財富。例如，當公司的經(jīng)理們能非常聰明的發(fā)現(xiàn)并購得具有利潤上升潛力的價值被低估的公司時，股東財富就能增加。2.非相關多元化戰(zhàn)略的適用性：?當企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。?企業(yè)沒有能力進入相鄰產(chǎn)業(yè)。?企業(yè)具有進入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才。?企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)5.4企業(yè)進入方式的選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟

-除了至少涉及兩家企業(yè)外，很難對戰(zhàn)略聯(lián)盟給確切的定義。這種發(fā)展戰(zhàn)略具有眾多形式，而且可以采用許多不同手段。它為聯(lián)盟者提供了一種保障長期業(yè)務合作關系的紐帶。戰(zhàn)略聯(lián)盟可能會衍生出合資經(jīng)營、技術共享、市場與銷售協(xié)議等發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部投資新建

-企業(yè)通過自己投資在新進入的行業(yè)中開展新業(yè)務，包括建造基礎設施、購買機器設備、雇傭新的員工、開設新的銷售渠道等。兼并收購（merger&acquisition）5.4.1戰(zhàn)略聯(lián)盟(StrategyAlliance)

1.合資經(jīng)營

合資企業(yè)是指兩家或更多的企業(yè)或經(jīng)濟組織共同投資、共同管理、共同承擔風險和共享利潤的企業(yè)。

利弊分析：優(yōu)勢互補VS協(xié)調(diào)成本

2.相互持股雙方均持有對方一定數(shù)量的股份，形成你中有我，我中有你，但雙方資產(chǎn)、人員并不進行合并。日本企業(yè)中常見。3.特許經(jīng)營又叫特許連鎖經(jīng)營（franchisechain）。核心是特許權的轉(zhuǎn)讓。特許權包括商標、專利、商業(yè)秘密、技術秘密、經(jīng)營訣竅等無形資產(chǎn)。轉(zhuǎn)讓方是加盟總店，接受方是加盟店。加盟雙方既是獨立的所有者，又在合同約束下形成的一個資本統(tǒng)一經(jīng)營的外在形象。問題：麥當勞是如何開展特許經(jīng)營的

4、OEM模式

originalequipmentmanufacture“原廠委托制造”在OEM模式中，委托方將自己的知識產(chǎn)權（專利、專有技術、品牌等）授權給受托方生產(chǎn)，受托方按定單生產(chǎn)加工，產(chǎn)品必須標有委托方的品牌標志，收益按各自資源實力進行分配。一種新的分工整合模式，符合經(jīng)濟學中的“木桶理論”。適用于那些勞動成本低廉、生產(chǎn)技術熟練性較強的企業(yè)與擁有產(chǎn)品設計開發(fā)、市場營銷等優(yōu)勢的企業(yè)之間的合作。例：皮爾.卡丹、耐克

結論：兼并在具備下述條件時是較好的戰(zhàn)略選擇：①要進入的行業(yè)處于成熟期；②進入壁壘較高；③要進入的行業(yè)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務無關或關系不密切；④企業(yè)不能承受投資新建所涉及的時間、開發(fā)成本及風險。企業(yè)并購概述——并購的概念

兼并（merger）狹義的兼并是指在市場機制作用下，企業(yè)通過產(chǎn)權交易獲得其他企業(yè)的產(chǎn)權，使這些企業(yè)法人資格喪失，并獲得它們控制權的經(jīng)濟行為。廣義的兼并是指在市場機制作用下，企業(yè)通過產(chǎn)權交易獲得其他企業(yè)產(chǎn)權，并企圖獲得其控制權的經(jīng)濟行為。收購（acquisition） 對企業(yè)的資產(chǎn)和股份的購買行為

主兼并或主收購公司稱為：兼并公司、收購公司、進攻公司、出價公司、標購公司或接管公司被兼并或被收購的公司稱為：被兼并公司、被收購公司、目標公司、標的公司、被標購公司、被出價公司或被接管公司按照并購后的法律狀態(tài)分

新設合并型兩個以上公司通過并成一個新公司的形式而進行的合并，合并雙方都失去法人資格。

吸收合并型一個公司通過吸收其他公司的形式而進行的合并，被吸收公司失去法人資格，存續(xù)公司申請變更，同時繼承被吸收公司的債權、債務。

控股型并購雙方都不解散，但一方為另一方所控制，雙方均合法存在。

并購類型二、并購的類型從行業(yè)角度劃分：橫向并購、縱向并購、混合并購是否通過中介機構：直接收購、間接收購從并購動機分：善意并購、惡意并購按支付方式劃分：現(xiàn)金并購、股票并購、綜合證券并購按照被并購雙方的產(chǎn)業(yè)特征劃分橫向并購并購雙方處于同一行業(yè)的并購活動，即一種競爭者之間的并購

縱向并購指處于生產(chǎn)同一（或相似）產(chǎn)品不同生產(chǎn)階段的企業(yè)之間的并購。從縱向并購方向來看，有前向并購（前向一體化）和后向并購（后向一體化）之分?；旌喜①徶讣确歉偁帉κ钟址乾F(xiàn)實中或潛在的客戶或供應商的企業(yè)之間的并購。

并購類型橫向并購橫向并購的目的是為了迅速擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，提高規(guī)模效益和市場占有率。橫向并購的結果---迅速實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和提高行業(yè)市場集中度。橫向并購的主要動力---追求規(guī)模經(jīng)濟效應，降低產(chǎn)品和服務的平均成本并購的規(guī)模經(jīng)濟效應主要表現(xiàn)在：1）銷售渠道的同一化以及銷售范圍的擴大導致節(jié)約銷售費用。2）平均管理費用因分攤范圍的擴大而降低，因而單位產(chǎn)品的管理費用大大減少。3）新技術、新產(chǎn)品的開發(fā)能力增強。4）企業(yè)擴大后其借貸和籌資變得相對容易，單位產(chǎn)品的籌資費用得以降低。產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應時，造成的不利效果：1）并購后管理幅度和管理層次的增加，使管理的難度加大。2）并購后企業(yè)間的磨合需要時間和精力，這在一定程度上影響了并購的整體經(jīng)濟效應。3）由于競爭激烈，產(chǎn)品生存周期大為縮短，加之并購后企業(yè)規(guī)模的慣性作用往往導致產(chǎn)品積壓，企業(yè)經(jīng)營困難加大。4）由于信息溝通不暢和行動速度減緩，特別是并購后以裁員為代價的“革命式”而不是“漸進式”的組織重建，使并購的實際效果大打折扣?？v向并購縱向并購是指企業(yè)與企業(yè)的供應廠商或客戶的合并，即優(yōu)勢企業(yè)將同本企業(yè)生產(chǎn)緊密相關的生產(chǎn)、營銷企業(yè)并購過來，以形成縱向生產(chǎn)一體化。從并購方向來看，有前向并購和后向并購前者指生產(chǎn)原材料的企業(yè)通過并購進而向經(jīng)營第二次加工階段的業(yè)務擴展，或者一般制造企業(yè)通過并購向經(jīng)營流通領域等業(yè)務擴展;后者指裝配或制造企業(yè)通過并購向零件或者原材料生產(chǎn)業(yè)務擴展等。多納德.海總結了五種傳統(tǒng)的縱向并購的原因:(1)由于存在“策略性識別錯誤”，即企業(yè)可能很難判斷另外一個企業(yè)是否履行了合約，縱向并購可以通過對生產(chǎn)進行細致的監(jiān)督而降低這種道德風險。(2)改變市場結構和供給條件，以及通過縱向并購獲得增長從而增加利潤。(3)下游企業(yè)對買方壟斷或買方寡頭力量的運用。(4)把后向并購視為穩(wěn)定價格的一種方法，特別當投入品的供給被壟斷，價格處于壟斷水平時，只要成本低于壟斷廠商索要的價格，企業(yè)自己生產(chǎn)投入品就是有利的。(5)下游企業(yè)對上游企業(yè)的行動有外引住影響。由縱向并購可能獲得的收益主要有：1）企業(yè)的交易成本可能會降低;2）可能增強壟斷力量;3）可確保投入品的穩(wěn)定供應;4）可將外部經(jīng)濟內(nèi)部化進而糾正因外部性引起的市場失靈;5)某企業(yè)作為市場壟斷力量的受害者或許會通過縱向并購來消除這種力量。企業(yè)通過縱向并購可能承擔的成本主要有:1)企業(yè)供應自己的生產(chǎn)要素或銷售自己產(chǎn)品的成本可能高于依靠有效地為這些需求提供服務的競爭性市場中企業(yè)的成本2)隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理的難度和成本都將增大;3)企業(yè)在進行縱向并購的過程中要花費大量的費用。并購類型混合并購的三種類型：在相關產(chǎn)品市場上企業(yè)間的產(chǎn)品擴張型并購---可口可樂并匯源對尚未滲透的地區(qū)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進行市場擴張型并購---KFC并購勞斯基克斯生產(chǎn)和經(jīng)營彼此間毫無相關產(chǎn)品或服務的企業(yè)間的純粹的混合并購。企業(yè)進行混合并購的目的： 追求組合效應，降低經(jīng)營風險。

合并的真實目的

擴張自己的勢力范圍的意愿，而不是提高自身效率的意愿。5.5撤退戰(zhàn)略（收縮戰(zhàn)略/防御戰(zhàn)略）

1．剝離(divertiture)

定義：剝離戰(zhàn)略，又叫放棄戰(zhàn)略，是指企業(yè)將其屬下的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或經(jīng)營業(yè)務賣給另一個愿意進入該經(jīng)營領域的企業(yè)。原因：某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或經(jīng)營業(yè)務的狀況不理想，企業(yè)無意再經(jīng)營下去；目前所從事的經(jīng)營業(yè)務不適合企業(yè)整體戰(zhàn)略推進的需要，盡管該戰(zhàn)略經(jīng)營單位或經(jīng)營業(yè)務還能盈利；企業(yè)為了籌集資金，保證財務穩(wěn)定和主導經(jīng)營業(yè)務的優(yōu)勢，因而出售某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或經(jīng)營業(yè)務，以增加企業(yè)的現(xiàn)金流量。

2．抽資轉(zhuǎn)向（turnaround）亦稱收獲戰(zhàn)略(HarvestingStrateg