寶潔公司企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析

寶潔公司企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析寶潔公司簡介:寶潔公司（Procter&Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑?，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。2008年06月04日TheJ.M.SmuckerCompany和寶潔，雙方簽署了一項最終協(xié)議，寶潔股東將以免稅換股并購方式取得Smucker約53.5%的股權(quán)。始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務業(yè)企業(yè)中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室（WorldBrandLab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第三十七，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。該企業(yè)在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。營銷策略寶潔是全球500強企業(yè)，在中國日化行業(yè)占據(jù)了半壁江山，其營銷和品牌戰(zhàn)略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現(xiàn)在如下方面：多品種戰(zhàn)略從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運作資金，以日化聯(lián)合體的形式來統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運作。戰(zhàn)略管理過程是議價公司想要獲取戰(zhàn)略競爭力和超額利潤而采用一整套約定、決策和動力，以下是寶潔公司的戰(zhàn)略管理過程。一、外部環(huán)境（競爭者）寶潔的產(chǎn)品橫跨多個領域，在其產(chǎn)品所在的各個細分市場，許多不同的跨國公司和國內(nèi)一些比較有實力的公司都在與其競爭市場份額。1、在日用消費品領域，英荷聯(lián)合利華公司成為寶潔最強勁的對手。隨著聯(lián)合利華公司1986年首先入駐上海，寶潔公司1988年進入廣州，二者在中國的競爭逐漸拉開帷幕。如在洗發(fā)水領域，聯(lián)合利華公司在中國有力士、夏士蓮等品牌，還有其他的例如舒蕾、飄影、采樂、蒂花之秀等一系列的品牌與之競爭。在口腔護理領域，聯(lián)合利華公司擁有潔諾和中華、高露潔、黑妹、兩面針、冷酸靈等；在個人清潔領域，聯(lián)合利華的力士、多芬芳和沐浴露；在洗滌用品領域，聯(lián)合利華有奧妙洗衣粉、金紡衣物護理劑，還有其他品牌如立白、奇強、白貓等都對寶潔構(gòu)成極大的威脅。1、個人護膚化妝品行業(yè)，寶潔擁有SKII和玉蘭油兩個知名品牌，在中國，主要對手是歐萊雅。歐萊雅集團自1996年底進入中國，就將旗下的巴黎歐萊雅、卡尼爾、蘭蓉等12個國際知名品牌引進中國，寶潔公司的護膚化妝品品牌僅僅占據(jù)了高端和中端兩個部分，在中國競爭激烈的化妝品領域還是略遜一籌。二、戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)1、開發(fā)象牙香皂：制造出象牙香皂的方案是以專注的策略思考為基礎的，寶潔正系統(tǒng)的開發(fā)一項特定產(chǎn)品。一種不在傳統(tǒng)范圍內(nèi)的產(chǎn)品，諾里斯和其他伙伴一起研究怎么用植物油做香皂，而不是以公司傳統(tǒng)用豬油和獸脂的做法。2、開發(fā)汰漬：寶潔引進打破市場秩序的新技術(shù)，加上巧妙的利用創(chuàng)造出來的戰(zhàn)略機會，打造出前所未有的頂極品牌。汰漬不僅僅是一項新產(chǎn)品，也是“一類”新產(chǎn)品，是以合成化學為基礎，而不是肥皂化學制品，寶潔迅速汲取開發(fā)和推廣清潔劑的經(jīng)驗，讓公司對企業(yè)本身資源和機會有了新的了解，在推出汰漬之后，寶潔將不再是一個香皂公司，而是一家以技術(shù)為主的產(chǎn)業(yè)公司。3、從945年，寶潔積極推廣新產(chǎn)品和新領域，把先前75年所積累的品牌專業(yè)知識應用到這些新產(chǎn)品和新業(yè)務上，從生產(chǎn)香皂和酥油的企業(yè)，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)家庭生活用品的多樣化廠商。寶潔展開消費紙用品業(yè)務，并在食品和洗浴用品的穩(wěn)定業(yè)務中增加新商品。如海飛絲洗發(fā)水、佳潔士牙膏、幫寶適紙尿褲、品客薯片，并且在制藥方面開始擁有雄厚的實力。4、開發(fā)保健品市場：泰倫伯格指出，公司對保健事業(yè)真正的興趣直接源于寶潔自20世紀60年代至70年代初期在消費品研究活動中的重大發(fā)展，尤其是食品營養(yǎng)、牙醫(yī)科學、油脂和皮膚等方面長期持續(xù)的研究方案，已經(jīng)讓公司在特定的藥品上有了一定的主導地位。1973年，寶潔推出旗下第一個注冊商標的藥品：Osteoscan，20世紀70年代，報捷又開發(fā)了另一項處方藥產(chǎn)品：Topicycline。這項面皰局部治療用藥也與1978年獲得美國食品藥物管理局的許可。三、公司治理1、重新確定雇傭方式：1885年庫伯說服公司合伙人讓7人在周六下午休息，在接下來的幾年內(nèi)有系統(tǒng)的擬訂了利潤共享計劃，也努力的說服公司合伙人試行此計劃。寶潔承諾根據(jù)工人薪金和公司生產(chǎn)總成本的比例，在員工與公司之間分配利潤共享計劃代表著一項重大創(chuàng)新，是寶潔內(nèi)部正在試行一種嶄新的方式，把公司重新定義為一個企業(yè)和一個團體。2、公司層戰(zhàn)略：（1）重新改組、創(chuàng)立事業(yè)部：1955年，香皂和清潔劑跟食品一樣成為獨立部門，藥品都則重新命名為洗浴用品。每個部門有自己的一般管理業(yè)務，負責事業(yè)部的整體運作，公司業(yè)設立協(xié)調(diào)部門負責協(xié)調(diào)各部門之間的活動，包括基礎研究、工程、廣告代理商關(guān)系、每體關(guān)系以及產(chǎn)品試用和折扣券活動。（2）簡化高層決策流程：終止了行政委員會，以20人的執(zhí)行委員會取代行政委員會，執(zhí)行委員會主要負責最緊急的策略問題和運作問題，同時，寶潔也把核準例行性支出的權(quán)利交給事業(yè)部及產(chǎn)品管理層極。3、業(yè)務層戰(zhàn)略（20世紀50、60年代）（1）擴展舊業(yè)務寶潔在1945年收購了SPIC和SPAN品牌，JOY洗潔精在949年上市，BLUECHEER洗衣液則在1952年上市。寶潔在1954年推出低殘留物清潔劑DASH，之后又推出激爽香皂，1955年推出CASCADE自動洗潔精，一年后推出家用清潔劑——COMET強力漂白粉。1957年推出象牙洗潔精，1958年推出家用清潔劑MRCLEAN，1960年推出衣物柔順劑DOWNY，1963年推出SAFEGUARD體香皂，1965年推出BOLD洗衣液。最值得一提的是，寶潔公司研究人員在50年代末期研發(fā)出一項控制頭屑的創(chuàng)新產(chǎn)品——海飛絲。（2）開創(chuàng)新業(yè)務1945，寶潔公司成立探索開發(fā)部，謹慎地開始收購案，在紙制品和食品行業(yè)中找出一些小公司試行，研究人員也著手于一項薯片開發(fā)的專案。最后開發(fā)出來的產(chǎn)品稱為品客薯片。1963年，寶潔FOLGERS公司，把食品業(yè)擴展到咖啡市場。漂白劑是另一項跟寶潔現(xiàn)有業(yè)務相關(guān)的家庭用品。1957年，寶潔又收購了一家規(guī)模不大的生產(chǎn)面紙和紙巾的地方性工廠——CHARMIN紙廠。一、合作戰(zhàn)略1、與廣告商的合作：寶潔與代理商建立了良好的合作關(guān)系，即使在廣告業(yè)并購動蕩時期，寶潔公司仍然和這些合作伙伴們維持穩(wěn)定關(guān)系。為二者的長期合作奠定了良好的基礎。2、聯(lián)盟建立：寶潔與印第安納大學簽約合作，并于1949年投入7000美元進行氟化亞錫的研究。3、與愛慕思的結(jié)合：1999年，寶潔收購愛慕思公司，二者的融合將合作精神帶入管理團隊，讓資深員工在高層管理團隊中實力均衡；高層管理團隊以企業(yè)成長為根本目標，節(jié)省成本并提高行政效率為次要目標，為寶潔的發(fā)展提供了條件。四、國際化戰(zhàn)略1、在國際投資事業(yè)上，1980年，寶潔在22個國家設有海外據(jù)點，到1989年，其海外據(jù)點遍布45個國家。2、寶潔于1972年進入日本市場。3、開發(fā)并推廣了暢銷全球的美麗品牌——潘婷。4、2009年，寶潔與IBM簽署了價值4億美元的BPO協(xié)議，與惠普簽署了價值30億美元的IT外包合同，6月份，與美國公司基礎設施簽署了為期5年價值7億美元的業(yè)務外包合同。5、自1987年，寶潔副總裁路.普立特切特與沃爾瑪創(chuàng)始人山姆.沃爾頓見面開始合作發(fā)展到現(xiàn)在，雙方互相連接電腦系統(tǒng)，共享銷售數(shù)據(jù)和市場計劃。寶潔還特地為沃爾瑪設計一些產(chǎn)品，兩家公司經(jīng)常聯(lián)合開展公益活動。6、寶潔在20世紀90年代初期，在中歐、東歐和俄羅斯等市場處女地迅速奪下市場領導地位。7、20世紀80年代末，寶潔在中國設立運營據(jù)點，在護膚和美發(fā)等產(chǎn)品類別中具有領導地位，中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的一連串機會，讓寶潔在21世紀運作具備了優(yōu)越的機會五、創(chuàng)新整合工作制度1887年的利潤共享計劃開始，1892年實行員工持股計劃，20世紀20年代持續(xù)采取的穩(wěn)定雇傭政策，20世紀40年代至50年代，跟衛(wèi)生部協(xié)商出各式的醫(yī)療及保險的福利。六、營銷戰(zhàn)略1、多品牌戰(zhàn)略：寶潔旗下的品牌多達80多種，并試圖將每個品牌進行不同定位，使每個品牌都具有一個獨特而穩(wěn)定的賣點。寶潔有意識的將持續(xù)競爭優(yōu)勢建立在產(chǎn)品外的消費者價值上，而不是產(chǎn)品上。此外，寶潔還建立了“寶潔營銷秘訣”的兩大體系：以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)營體制和獨立品牌體系。寶潔的多品牌戰(zhàn)略為其攬獲很大面積的市場。2、積極開發(fā)新產(chǎn)品：寶潔公司致力于開發(fā)和推廣適合各個市場的產(chǎn)品，注重質(zhì)量和產(chǎn)品地方化特色，與各國頂尖知名學府建立長期合作關(guān)系。3、形象策略：寶潔進攻市場最常用的武器就是廣告。寶潔的廣告策略有這別的品牌所沒有的精妙之處。首先，寶潔的廣告將產(chǎn)品定位與廣告訴求結(jié)合為一體，以概念為基礎，充分發(fā)揮了市場細分的功效，達到了將消費者一網(wǎng)打盡的目的。其次，寶潔的概念廣告極具說服力。最后，寶潔廣告的代言人通常是容易引起受眾認同感，符合產(chǎn)品特質(zhì)的平民化廣告代言人。4、企業(yè)文化：（1）公司宗旨：提供優(yōu)質(zhì)超值的連接標記品牌產(chǎn)品和服務，美化世界各地消費者的生活。（2）公司的價值觀：吸引和招聘世界上最優(yōu)秀的人才，實行從內(nèi)部發(fā)展的組織制度選拔，提升和獎勵表現(xiàn)突出的員工而不受任何與工作表現(xiàn)無關(guān)的因素影響。（3）公司的原則：尊重每一個員工，公司和個人利益緊密掛鉤。創(chuàng)新是成功的即使，重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展，珍視個人的專長，力求做到最好，互相依靠，互相支持的生活方式。七、人力資源管理與其他外企強調(diào)有工作經(jīng)驗不同，寶潔只接收剛從大學畢業(yè)的學生，寶潔很重視年輕人的發(fā)展，實行從內(nèi)部提升的原則，競爭與升遷的條件是均等的。寶潔需要的人才是具有優(yōu)秀的合作精神，良好的表達交流能力，出色的分析能力，創(chuàng)造性和領導才能。寶潔公司對應聘同學的外語能力沒有任何要求，各部門對同學所學的專業(yè)幾乎沒有任何限制，寶潔會為各位新員工制定個人的培訓和工作發(fā)展計劃，這些都為寶潔儲備了優(yōu)秀的人力資源。寶潔公司SWOT分析內(nèi)部能力因素

外部環(huán)境因素強項(S)1、堅持優(yōu)越的品牌管理制度，創(chuàng)造獨特品牌；2、擁有強勢的企業(yè)文化——PVP（宗旨、核心價值、原則）；3、強大的營銷專業(yè)能力；4、建立有豐沛的世界性組織資源弱項（W）1、短缺經(jīng)濟環(huán)境中發(fā)展壯大的團隊；2、缺乏面臨產(chǎn)品過剩時代的管理經(jīng)驗；3、對迅速演進的零售業(yè)態(tài)、媒體形態(tài)認識不夠；4、習慣按西方營銷理論，以五星級的方法經(jīng)營二三成市場。機會（O)1、消費者生活水品提高，趨向個性、新穎、實惠、效果良好的產(chǎn)品；2、普遍群眾戶外衛(wèi)生意識覺醒，紙巾市場迅速成長；3、消費者日益成熟，知道如何挑選品牌；4、互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，使得信息傳播渠道擴大。SO策略S1O1：加快研發(fā)能夠迎合消費者不同、全面的需求的獨特產(chǎn)品；S3O2：利用強大的營銷專業(yè)能力迅速、有效的搶占紙巾市場；S4O4：通過互聯(lián)網(wǎng)健全、完善組織資源，加大網(wǎng)絡廣告投入比例。

WO策略W3O3：重新認識零售業(yè)態(tài)、媒體形態(tài)，以更好的利用，為調(diào)研品牌狀況提供方便；W2O4：利用互聯(lián)網(wǎng)信息傳播渠道，以隨時了解產(chǎn)品銷售情況，學習處理過剩產(chǎn)品的管理經(jīng)驗。

威脅（T)1、日用消費品競爭日益激烈；2、來自日本聯(lián)合利華的強勢攻擊；3、恒安集團紙巾的全方位應戰(zhàn)；4、消費者環(huán)保意識提高，對產(chǎn)品的安全、環(huán)保的要求提高。ST策略S1T1：摸準其他公司的產(chǎn)品的品牌性能，在此基礎上創(chuàng)造出更加優(yōu)越的品牌；S2T2：從對方的企業(yè)文化入手，結(jié)合自己的企業(yè)文化，充挖掘企業(yè)文化優(yōu)勢，打敗對方；S2T4：發(fā)揮企業(yè)文化優(yōu)勢，創(chuàng)造出更多環(huán)保、安全的產(chǎn)品。

WT策略W1T1：在日益激烈的市場競爭中，發(fā)展壯大團隊，加強團隊合作，提高競爭能力；W3T4：從重新認識零售業(yè)態(tài)、媒體形態(tài)的過程中，了解消費者對環(huán)保的要求程度；W4T2：逐步轉(zhuǎn)變西方經(jīng)營理念，漸漸學習、融入到東方經(jīng)營理念中來，從對手那學到更多東方經(jīng)驗。寶潔公司五力分析模式新進入者潛在進入者供應商討價還價能力新進入者潛在進入者供應商討價還價能力行業(yè)競爭者與目前對手的競爭購買者討價還價能力購買者替代品或服務的威脅替代品供應商潛在進入者分析可能進入者和進入方式外資本紛紛介入。一些多元化經(jīng)營的經(jīng)營的企業(yè)將目光投向日化行業(yè)：酒業(yè)巨頭五糧液進軍日化，推出絲姿品牌；娃哈哈集團試水兒童化妝品等待健康藥業(yè)與濟南東風制藥聯(lián)合開化新膚滿靈系列產(chǎn)品；制藥企業(yè)以其專業(yè)背景進入日化行業(yè)尤為引人注目。多有經(jīng)驗和實力派的經(jīng)銷商開始著手建立自己的品牌，如九鑫集團打造的螟婷品牌一些日化行業(yè)的從業(yè)人員，有了一定的資金和網(wǎng)絡后，渴望擁有自己的品牌。部分技術(shù)發(fā)明人或?qū)＠钟姓?，著手組建自己的工廠。主要的進入方式方有：有實力派的企業(yè)投資開發(fā)新的產(chǎn)品，打造新的品牌；部分企業(yè)強強聯(lián)合，共同開發(fā)新品牌；資金較弱的企業(yè)或個人定牌生產(chǎn)。進入障礙規(guī)模經(jīng)濟因日化產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和設備相對簡單，又加上日化行業(yè)競爭加劇，大量專業(yè)OEM廠家的出現(xiàn)大大降低了日化行業(yè)的最小有效規(guī)模，以為潛在進入者降低了門檻。差異化對新進入者而言，差異化包含兩層含義：首先是產(chǎn)品差藝化，在日化產(chǎn)品同質(zhì)化日益明顯的今天，差異化將是新進入者手中的一柄利器；其次是品牌差異化，消費者日益成熟的品牌意識則成為新進入者的一大障礙。資金需求日化行業(yè)一向因進入資金需求較低而使大量的外行業(yè)者進入。眾多的OEM專業(yè)廠家的出現(xiàn)導致只要有幾十萬元甚至幾萬元就可擁有自己的品牌。獲得分銷渠道對于多數(shù)潛在進入者來說。對其進入構(gòu)成最大的障礙的是能否順利獲取分銷渠道。由于分銷能力的限制及對風險的厭惡，分銷商往往不愿意經(jīng)銷新的廠家的產(chǎn)品，進入者必須花大力氣建設新的銷售網(wǎng)絡，而這就會降低其利潤水平。轉(zhuǎn)換成本所謂轉(zhuǎn)換成本就是購買者講一個供應商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換城另一個供應商的產(chǎn)品索支付的一次性成本，主要包括雇員再培訓的成本、購置新設備的成本以及檢測費用等，甚至包括中間關(guān)系的成本。整天上講，洗化行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本較低，有利于潛在進入者進入。有關(guān)法律和政策的限制以前國家對待特殊用途產(chǎn)品的