《戰(zhàn)略管理》培訓課件

EnterpriseStrategicManagement企業(yè)戰(zhàn)略管理1兔子與烏龜賽跑輸了以后，認真地進行了一番反省，決定好好總結經驗教訓后，再與烏龜重賽一次。賽跑開始后，烏龜按規(guī)定線路拼命前爬，心想：這次我輸定了，不過比賽不是目的，只要我盡力而為，贏不贏都達到了鍛煉自己的目的?？僧斔搅私K點時，卻不見兔子，正在納悶時，只見兔子氣喘吁吁地跑了過來。烏龜問及緣由：“兔老兄，難道又睡覺了？”兔子哀嘆道：“睡覺倒沒有，卻跑錯了路。”原來兔子求勝心切，一上路就埋頭狂奔，恨不得三步兩躥就到終點。估計快到終點了，它抬頭一看，發(fā)現(xiàn)競跑在另一條路上，不得不返回叉道口重新狂奔，但最后還是落在了烏龜之后。2第一部分什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理3一、企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念（一）企業(yè)宗旨企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產經營的總方向、總目標、總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者為組織將要經營的業(yè)務規(guī)定的價值觀、信念和指導原則；描述了企業(yè)力圖為自己樹立的形象；揭示了本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。4企業(yè)宗旨愿景（遠景）使命經營哲學愿景是企業(yè)為自己制定的長期為之奮斗的目標5愿景

用文字描繪的企業(yè)未來圖景1.從質和量的角度陳述沃爾瑪，1990年：到2000年成為1250億美元的公司索尼，50年代：成為在世界范圍內改變人們認為日本產品質量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成為世界商業(yè)飛機的主角并將世界帶入噴氣時代62.從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述菲利普，50年代：擊敗RJR，成為世界第一煙草公司耐克，60年代：粉碎阿迪達斯本田，70年代：摧毀雅馬哈7企業(yè)使命Mission使命是企業(yè)存在的目的和理由目前和未來將要從事的經營業(yè)務范圍界定使命,必須包括以下內容：顧客的需求顧客技術和活動8惠普的使命設計、制造、銷售和支持高精密電子產品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據，幫助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能。創(chuàng)造信息產品以便加速人類知識進步，并且從本質上改善個人及組織的效能。9（二）企業(yè)目標建立目標體系，使公司的管理者作出承諾，在具體的時間框架下達到具體的業(yè)績目標。

對于你測量不了的事情，你是管理不了的，那些能夠被測量的東西才能被完成。

----惠普的合伙創(chuàng)始人比爾.休利特1011目標目標是企業(yè)宗旨的具體化目標由四個部分組成：目的衡量實現(xiàn)目的的指標企業(yè)應該實現(xiàn)的指標實現(xiàn)目標的時間表12企業(yè)長期目標(戰(zhàn)略目標)企業(yè)的目標是一個體系，可分為長期目標和具體目標。長期目標是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中所要達到的結果一般從兩個大方面考慮建立長期目標財務目標戰(zhàn)略地位目標13長期目標的例子通用電氣公司：在公司進入的每一項業(yè)務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在９８年之前，達到存貨周轉率１０倍、營業(yè)利潤率１６％的目標。3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權益回報率20%-25%，營運資金回報率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產品。14如何確定長期目標根據環(huán)境預測和內部評估，確定長期目標的期望水平；預測企業(yè)未來的績效水平，并找出目標期望水平和未來預測水平的差距；探討彌補差距的戰(zhàn)略方案；綜合調整各項戰(zhàn)略，并修改對企業(yè)未來績效水平的預測。15衡量長期目標的質量標準適合性；可度量性；合意性；易懂性；激勵性；靈活性.16二、戰(zhàn)略strategy

重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略廣義：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。狹義：戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標。17例：

1995年，平安保險公司為了制訂企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，出資2000萬元請了國外一個著名的咨詢公司，幫助他們制訂戰(zhàn)略。結果2000萬元最后買到了兩個字：壽險。1997年，平安保險公司再次出資2000萬元，又請這家咨詢公司制訂戰(zhàn)略，最后還是買到兩個字：華東。4000萬元買到了四個字，但卻是很有價值的四個字，而不是夸夸其談和紙上談兵，企業(yè)總體戰(zhàn)略的價值就體現(xiàn)在這里。

18企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素經營范圍：從事的經營活動領域協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果競爭優(yōu)勢：優(yōu)于競爭對手的競爭地位資源配置：對資源和技能進行配置、整合的能力與方式。19戰(zhàn)略的層次多元化公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位研發(fā)生產營銷人力資源財務公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略20幾個概念之間的關系企業(yè)宗旨長期目標戰(zhàn)略方案具體目標戰(zhàn)術方案21三、企業(yè)戰(zhàn)略管理１、戰(zhàn)略分析明確企業(yè)當前宗旨、目標和戰(zhàn)略。外部環(huán)境分析。內部條件分析。重新評價企業(yè)的使命和目標。22２、戰(zhàn)略決策產生戰(zhàn)略方案評價戰(zhàn)略方案選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢?是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度?該戰(zhàn)略能否被利益相關者所接受?最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。23３、戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動，保持經營活動朝著既定戰(zhàn)略目標與方向不斷前進的過程。這個階段的主要工作包括計劃、組織、領導和控制四種管理職能的活動。24

明確企業(yè)宗旨外部環(huán)境分析內部條件分析提出備選戰(zhàn)略方案評價備選戰(zhàn)略方案選擇滿意方案職能戰(zhàn)略的匹配組織結構的選擇領導、文化的激勵確定戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略控制25例：戰(zhàn)略胸懷：250年的戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)做到一定程度的時候，對企業(yè)家的要求開始提高，不僅要有戰(zhàn)略意識，同時還要有戰(zhàn)略胸懷，就是要有利益共享的企業(yè)胸懷。

松下公司做的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，不是5年，也不是20年，而是250年。他們在上世紀50年代做過一次企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，以25年為一個周期，做了10期，也就是說，在1950年的時候，他們已經把規(guī)劃做到了2200年。在這里，松下幸之助把其中一條重要原則寫入公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中：松下家族在松下公司持有的股份不能超過8%，要實現(xiàn)股權社會化。

這就是松下公司保持長盛不衰的秘訣：企業(yè)家必須有廣闊的戰(zhàn)略胸懷。只有這樣，才能讓員工永遠保持創(chuàng)業(yè)時期的激情，讓員工也能分享到企業(yè)壯大的利益26第二部分外部環(huán)境分析2728一、外部環(huán)境的構成宏觀環(huán)境：政治環(huán)境（political）

經濟環(huán)境（economic）

社會環(huán)境（social）

技術環(huán)境（technological）行業(yè)環(huán)境：主要特征----競爭力量----變革驅動因素----戰(zhàn)略群體----主要競爭對手----成功關鍵因素29二、行業(yè)環(huán)境分析（一）、行業(yè)總體分析

１、行業(yè)的主要經濟特性２、行業(yè)生命周期３、經驗曲線４、規(guī)模經濟30行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會經濟領域所經歷的時間。開發(fā)期成長期成熟期衰退期銷售額31行業(yè)生命周期的判斷市場發(fā)展；增長的可預見性；顧客的穩(wěn)定性；產品系列的開拓性；技術的作用；定價模式；促銷；競爭者的數(shù)量；市場份額的分布；競爭的性質；進入與退出；投資需求；財務狀況等。32經驗曲線與規(guī)模經濟經驗曲線，是指當某一產品的累積生產量增加時，產品的單位成本趨于下降。產品的經驗曲線與規(guī)模經濟往往交叉地影響產品成本的下降水平。這兩者區(qū)別？導致成本下降的原因不同在促使成本下降的方式上不同的現(xiàn)象33行業(yè)最主要的經濟特性（1）市場規(guī)模；（2）市場增長率；（3）市場競爭的地理區(qū)域；（4）競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)模；（5）購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模。（6）前向一體化及后向一體化的普遍程度。（7）產品工藝革新、推出的新產品及其技術變革的速度（8）競爭對手的產品服務是標準化的還是差別化的？（9）規(guī)模經濟和經驗曲線效應的程度如何？（10）生產能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產效率。（11）必要的資源以及進入和退出的難度。（12）行業(yè)的整體盈利水平如何？34行業(yè)競爭分析五種競爭力量潛在競爭者供應方行業(yè)內現(xiàn)有競爭者需求方替代品35當肯德基遇到麥當勞36影響行業(yè)內競爭的因素競爭結構需求條件成本結構產品差異和用戶轉變費用規(guī)模經濟的要求退出障礙高度的戰(zhàn)略性賭注形形色色的競爭者37替代品是否可以獲得價格上有吸引力的替代品？在質量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度如何？購買者轉向替代品的難度。38供應者討價還價能力供應者的集中程度和本行業(yè)的集中程度供應品的可替代程度本行業(yè)對供應者的重要程度供應者對本行業(yè)的重要程度供應品的差異性和轉變費用供應者前向一體化的可能性行業(yè)內企業(yè)后向一體化的可能性39購買者討價還價能力購買者的集中程度。購買者購買產品的數(shù)量。購買者購買的產品對其產品的重要程度購買者從本行業(yè)購買的產品的標準化程度購買者的轉換費用購買者的贏利能力購買者采取后向一體化的威脅購買者掌握的信息40主要競爭者分析

識別主要競爭對手主要競爭對手分析主要競爭者目標分析主要競爭者的假設分析競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析競爭對手的資源和能力預測主要競爭對手下一步行動41三、成功關鍵因素分析

顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么？一個賣方廠商要取得競爭成功必須有些什么樣的資源和競爭能力？行業(yè)中的一個賣方廠商獲得持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？42第三部分企業(yè)資源和能力分析

資源評估資源使用與控制比較研究資源均衡評價確認關鍵事件了解戰(zhàn)略能力43一、資源評估實物資源人力資源財務資源無形資產

44二、核心競爭能力分析核心競爭能力是某一企業(yè)內部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務具有獨特的競爭優(yōu)勢。核心競爭能力的特征

獨特性、擴散性、增值性、可變性核心競爭能力、核心產品與最終產品45三、對核心競爭力的管理１、找出現(xiàn)有的核心競爭力２、制定獲取核心競爭能力的計劃３、培養(yǎng)新的核心競爭能力４、核心競爭能力的部署５、保持核心競爭能力46新核心競爭力現(xiàn)有的10年后領先為了保持并擴大市場份額，需要哪些核心競爭力大商機參與未來最誘人的市場、需要培育哪些新的核心競爭力填補空白通過利用現(xiàn)有的核心競爭力，提高企業(yè)在現(xiàn)有市場中地位的機會是什么？空白領域通過創(chuàng)造性地重新部署或重組合現(xiàn)有的核心競爭力，企業(yè)能夠創(chuàng)造的新產品是什么現(xiàn)有的產品或服務范疇新的47四、保持核心競爭力1、核心競爭能力喪失的原因：核心競爭能力攜帶者的流失。與其他企業(yè)的合作。放棄某些經營業(yè)務。核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力482、保護核心競爭能力的措施：加強對核心競爭能力攜帶者的管理和控制。自行設計和生產核心產品。謹慎處理某些經營不善的業(yè)務。加強對企業(yè)核心技術的保密措施與管理制度。在現(xiàn)有核心技術或技能融合模式基礎上，利用全面質量管理或“小決策”不斷對其進行改良與改進。49五、外部環(huán)境與內部條件的綜合分析

SWOT分析過程１、建立外部因素評價（EFE）矩陣２、建立內部因素評價矩陣３、戰(zhàn)略分析將上述結果在SWOT分析圖上具體定位，確定企業(yè)戰(zhàn)略能力50優(yōu)勢（Strengths）1.······2.·········劣勢Weaknesses1.······2.·········機會Opportunities1.······2.·········S＋O戰(zhàn)略選擇1.······2.·········W＋O戰(zhàn)略選擇1.······2.·········威脅Threats1.······2.·········S＋T戰(zhàn)略選擇1.······2.·········W＋T戰(zhàn)略選擇1.······2.·········51第四部分企業(yè)總體戰(zhàn)略

52一、企業(yè)總體戰(zhàn)略及加強型戰(zhàn)略

１、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展可選擇的方向和方法企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有三種態(tài)勢：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略。對于各樣可選發(fā)展戰(zhàn)略或可選發(fā)展方向而言，每一個都有不同的開發(fā)方案，這些方案可以分為三類：內部開發(fā)、購并以及聯(lián)合開發(fā)或聯(lián)盟。5354可供選擇的發(fā)展方向

當前產品新產品當前市場新市場撤退穩(wěn)定市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)一體化相關多樣化不相關多樣化55２、密集型發(fā)展戰(zhàn)略密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有業(yè)務范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。包括市場滲透、市場開發(fā)和產品開發(fā)。又被統(tǒng)稱為加強型戰(zhàn)略，因為它們要求加強努力的程度，以提高企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務的競爭地位。5657市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產品或服務在現(xiàn)有市場上的銷售收入。<1>、市場滲透戰(zhàn)略的適用性(1)企業(yè)特定產品與服務在當前市場中還未達到飽和(2)現(xiàn)有用戶對產品的使用率還可顯著提高。(3)在整個產業(yè)的銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降。(4)在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關。(5)規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。58<2>、市場滲透戰(zhàn)略的實施措施把產品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產品的用戶。把競爭者的顧客吸引過來促使使用者更加頻繁的使用。59市場開發(fā)戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產品或服務打入新的地區(qū)市場

<1>、市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性(1)可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道(2)企業(yè)在所經營的領域非常成功。(3)存在未開發(fā)或未飽和的市場。(4)企業(yè)擁有擴大經營所需要的資金和人力資源。(5)企業(yè)存在過剩的生產能力。(6)企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴張型或正在迅速全球化的產業(yè)60<2>、市場開發(fā)戰(zhàn)略的實施措施(1)將本企業(yè)原有產品打入從未進入過的新市場。(2)要在新市場尋找潛在用戶，激發(fā)其購買欲望，擴大新市場的占有率。(3)企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略比市場滲透具有更廣闊的成長空間，但風險也可能增大。61產品開發(fā)戰(zhàn)略產品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進和改變產品或服務而增加產品銷售。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。特別適合于采用產品開發(fā)戰(zhàn)略的情況主要是：(1)企業(yè)擁有成功的、處于產品壽命周期中成熟階段的產品。(2)企業(yè)所參與競爭的行業(yè)屬快速發(fā)展的高技術行業(yè)(3)主要競爭對手以可比價格提供更高質量的產品(4)企業(yè)在高速增長的行業(yè)中參與競爭。(5)企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能力。62二、穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略（一）穩(wěn)定戰(zhàn)略1、穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型無變化戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略謹慎實施戰(zhàn)略63642、穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性(1)當宏觀經濟保持總量不變或低速增長時(2)當企業(yè)所在的產業(yè)技術相對成熟(3)消費者需求偏好變動較小(4)對于處于行業(yè)或產品的成熟期的企業(yè)(5)當企業(yè)所處行業(yè)的進入壁壘非常高或該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定(6)當企業(yè)資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源缺乏時653、穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點：管理難度較小，效益有保證，風險較小。風險：長期實行穩(wěn)定戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)減弱風險意識，降低企業(yè)對環(huán)境的敏感性和適應性。66（二）緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經營戰(zhàn)略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。1、緊縮戰(zhàn)略的類型轉向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有經營領域不能完成原有產銷規(guī)模和市場規(guī)模，或者企業(yè)有了新的發(fā)展機會，壓縮原有領域的投資。放棄戰(zhàn)略在前一戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。

清算戰(zhàn)略672、緊縮戰(zhàn)略的適用性當大企業(yè)戰(zhàn)略重組時，為了籌措所需資金，開發(fā)新的市場領域，會將整個企業(yè)的業(yè)務集中，發(fā)展有潛力的明星業(yè)務，放棄衰退業(yè)務。由于經濟形勢、行業(yè)周期、技術發(fā)展的變化，市場飽和、競爭等，使行業(yè)發(fā)展停滯及下滑。由于企業(yè)內部決策失誤、管理不善及經營機制等問題，削弱了企業(yè)在其業(yè)務領域的競爭優(yōu)勢和競爭實力。68三、一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產品、技術、市場上的優(yōu)勢，向經營領域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要有三種類型：后向一體化戰(zhàn)略；前向一體化，兩者統(tǒng)稱為縱向一體化；水平一體化。

69（一）縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化就是將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中向后擴展到供應源或者向前擴展到最終產品的最終用戶。供應商企業(yè)下游企業(yè)70１、后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值鏈進一步反向延伸，擴大經營規(guī)模。企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：

＝可以降低產品成本。

＝可以產生以差別化為基礎的競爭優(yōu)勢。

＝可以排除依靠供應商提供關鍵零配件或支持服務所帶來的不確定性。

＝提高進入障礙712、前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性前向一體化將企業(yè)的價值鏈進一步向前延伸，企業(yè)向產品的深加工或向流通領域發(fā)展。（1）前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢降低產品成本。提高產品的差別化能力。增加生產經營的穩(wěn)定性。提高進入障礙。72（2）、前向一體化戰(zhàn)略的適用性企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要?？衫玫母哔|量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預計將快速增長。企業(yè)具備進行前面經營領域的資金和人力資源。企業(yè)需要保持生產的穩(wěn)定性。現(xiàn)在利用的經銷商或以企業(yè)產品為原料的企業(yè)利潤豐厚。73（3）、縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題縱向一體化會提高公司在本產業(yè)的投資，增大風險?？v向一體化會迫使公司依賴自己的內部活動而不是外部供應源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴。縱向一體化有一個保持在價值鏈的各階段生產能力的平衡問題一體化戰(zhàn)略的實施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務能力后向一體化進入零配件的生產可能會使公司降低生產的靈活性。需要較多的資金。74（二）橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產相似產品的企業(yè)置于同一所有權控制之下，兼并或與同行業(yè)的競爭者進行聯(lián)合，以實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實力和競爭優(yōu)勢。采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是：能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經濟效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場、技術及管理等方面的經驗。75四、多元化戰(zhàn)略

多元化的類型低層次多元化

單一事業(yè)型：越過95%的收入來自于某一項業(yè)務主導事業(yè)型：70%—95%的收入來自某一項業(yè)務中層次多元化

相關約束型：不到70%的收入來自主導業(yè)務，所有業(yè)務共享產品、技術、分銷渠道

相關型：不到70%的收入來自于主導業(yè)務，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的

不相關型：不到70%的收入來自主導業(yè)務，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系

76（一）相關多元化戰(zhàn)略

相關多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。1、相關多元化的優(yōu)勢相關多元化的戰(zhàn)略匹配關系給企業(yè)帶來優(yōu)勢。戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來機會的不同經營業(yè)務之間，它主要從兩個方面給相關多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢。一是產生范圍經濟；二是增加市場力量。戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：技術匹配、市場匹配、動作匹配、管理匹配。772、相關多元化戰(zhàn)略適用條件可以將技術、生產能力從一種業(yè)務轉向另一種業(yè)務?？梢詫⒉煌瑯I(yè)務的相關活動合并在一起。在新的業(yè)務中可以借用公司品牌的信譽。以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關的價值鏈活動。783、相關多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域；探求密切相關的技術和專有技能；將技術秘訣和專有技能，從一種經營業(yè)務轉移到另一種經營業(yè)務；將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產品和服務；購并非常有助于增強公司目前經營地位的新業(yè)務。79例：長虹：穩(wěn)居第一后開始多元化

“中國彩電大王”長虹電子集團十多年來奉行“獨生子”策略，不斷擴大生產規(guī)模，1989年一1996年以四川為生產基地，拓展全國市場，1994年推出“紅太陽一族”大屏幕彩電，進入北京、上海等大城市市場。1996年長虹彩電產銷量達480萬臺，國內市場占有率達27％，穩(wěn)居國內電視銷售第一位。

在穩(wěn)坐中國彩電業(yè)第一把交椅后；于1997年大規(guī)模進軍空調器、VCD等家用電器行業(yè)，1999年又宣布進入電池行業(yè)，力求“多生貴子”，向長虹家電“家族”發(fā)展。1997年銷售總額160億元，居全國電子行業(yè)第一位。80（二）不相關多元化戰(zhàn)略

不相關多元化就是公司進入與原有行業(yè)不相關的新業(yè)務，公司經營的各行業(yè)之間沒有聯(lián)系。1、不相關多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢分散經營風險通過投資于任何有最佳利潤前景的產業(yè)可以使公司的財力資源發(fā)揮最大的作用。公司的獲利能力更加穩(wěn)定。增加股東財富。812、不相關多元化戰(zhàn)略的適用性當企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。企業(yè)沒有能力進入相鄰產業(yè)。企業(yè)具有進入新產業(yè)所需的資金和人才。企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)823、不相關多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式購并挑選被收購公司要考慮以下因素：達到公司獲利能力和投資回報率的目標？是否需要注入資金？有著重大增長潛力的產業(yè)？出現(xiàn)業(yè)務統(tǒng)一困難或者違反政府有關產品安全環(huán)境的規(guī)定？對經濟波動和政府經濟政策變動的敏感程度等？考慮快速獲得財務收益，有三種公司可選擇：資產被低估的公司。財務困難的公司。增長前景很好但缺少投資資本的公司。834、不相關多元化的弱點管理難度很大；不存在戰(zhàn)略匹配利益。

要提高股東價值，必須做到：在多元化進入能連續(xù)產生優(yōu)良的投資回報的新業(yè)務方面做得很好。在將以前購并的公司處于頂峰時賣掉并獲得溢價方面足夠聰敏。明智和積極進取地將公司財務資源由盈利機會暗淡的業(yè)務中轉出，投入到正在快速增長和獲得高投資回報的業(yè)務中去。在監(jiān)察業(yè)務子公司和對之進行管理方面做得非常好84例：武鋼的非相關多元化

武漢鋼鐵（集團）公司從總體戰(zhàn)略角度看是一個專業(yè)化企業(yè)：非鋼鐵生產收人僅占企業(yè)全部收人的4．7％。但從企業(yè)生產組織角度來看，武鋼卻是一個非專業(yè)化生產企業(yè)。當時，武鋼有職12．3萬人，其中：直接從事鋼鐵生產職工僅為2．79萬人，占總數(shù)的22．7％；非鋼鐵生產職工從事的工作主要有：（1）社區(qū)服務范圍內的工作，例如廠區(qū)、家屬區(qū)的保安、交通管理、義務教育、醫(yī)療衛(wèi)生等。（2）企業(yè)內部的生產生活服務工作。

1992年，武鋼開始了"精干主體、分離輔助"的企業(yè)改革實踐。陸續(xù)將16個非鋼鐵生產的輔助單位從鋼鐵生產主體中分離出來，按市場經濟的原則和行業(yè)經營的內在要求，進行生產要素重組。1997年，武鋼實現(xiàn)銷售收人16O．78億元，鋼產量達到608．79萬噸，在全世界大型鋼鐵企業(yè)中排名第29位，創(chuàng)歷史最高水平。武鋼非鐵產業(yè)從業(yè)人員6萬多人，固定資產重估價值為5O億元，全年實現(xiàn)銷售收人40．30億元（合外銷13．66億元），占公司銷售收人總額的25．O7％。85（三）多元化經營的條件企業(yè)要具備必要的資源有較完善的資本市場和管理者市場企業(yè)應建立一套多元化投資決策管理體系和程式，使多元化經營決策科學化。多元化戰(zhàn)略的實施至關重要。86第五部分企業(yè)競爭戰(zhàn)略87成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場目標最優(yōu)成本戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場五種一般競爭戰(zhàn)略被追求的競爭優(yōu)勢低成本差異化88一、成本領先戰(zhàn)略（一）成本領先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢成本領先戰(zhàn)略是通過設計一整套行動，以最低的成本生產并提供為顧客所接受的產品和服務。成本領先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。

89（二）成功獲得低成本領導地位的關鍵因素1.建立注重成本的企業(yè)文化2.準確地把握成本驅動因素。3.積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力4.嚴格的成本控制組織體系和管理90（三）成本領先戰(zhàn)略的風險1、成本領導者的生產設備可能因競爭對手的技術創(chuàng)新而過時2、過于強調削減成本可能會導致公司忽視顧客需求或對有關問題的擔心3、仿效成為成本領先戰(zhàn)略的風險91(四)成本領先戰(zhàn)略的適用性1.市場中有很多對價格敏感的客戶。2.實現(xiàn)產品差別化的途徑很少，使購買者對價格的差異特別敏感。3.購買者不太在意品牌間的差別。4.賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈。5.存在大量討價還價的購買者。92例：巴賈杰公司的成本降低戰(zhàn)略

巴賈杰摩托車公司是印度最大的輕型機車制造商，它面臨來自全球輕型機車和摩托車領導性的出口商品激烈競爭。巴賈杰公司每年生產1300萬輛車，它的第一層直接供應商大約有900家。依照通用汽車公司的模式，應當只有80家供應商。公司認識到，更進一步的成本降低更有可能從供應商下手，而不是在其制造過程中完成。

巴賈杰公司依照通用汽車公司的原則，將其供應商劃分成不同的種類,還設定了四個供應商方面的問題要考慮：決定買的決策，損壞元件問題，供應商考核系統(tǒng)，以及一個供應商整合運動。將供應鏈合理化花費了幾年的時間。巴賈杰公司這些動作能帶來成本的降低和質量的提高，這能在顧客越來越識貨的市場上，有利于與世界級的產品競爭。93二、差異化戰(zhàn)略（一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略是通過設計一整套行動，生產并提供一種顧客認為很重要的與眾不同的產品或服務,并不斷地使產品或服務升級以具有顧客認為有價值的差異化特征。成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤，能成功抵御五種競爭力量。94（二）實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件實施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價值所需的各種活動有機連接起來。實現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。事實上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的基礎。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。95（三）差異化戰(zhàn)略的風險顧客可能認為差異者與成本領導者的價格之差過于懸殊企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價值，顧客不愿為此多付錢。不斷學習可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風險。96（四）差別化戰(zhàn)略的適用性可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產品與競爭對手的產品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值。對產品的需求和使用多種多樣。采用類似差別化戰(zhàn)略的競爭對手很少。技術創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產品。97例：差異化戰(zhàn)略改造老飯店

地處上海市中心的揚子飯店始建于三十年代，到九十年代，飯店因設施設備陳舊，業(yè)績出現(xiàn)大規(guī)?；?，飯店針對市場的變化及發(fā)展趨勢，決定運用差異化戰(zhàn)略，在進行大量市場調研的同時，還發(fā)放了近千份征詢意見表，了解顧客對飯店設施設備的需求。發(fā)現(xiàn)我國加入WTO后，商務客市場將逐漸膨脹，商務飯店需求大增，在進行飯店改造時，大大突出了其商務功能，飯店在客房內布設了四個信息點，可分別接駁電話、傳真、電腦及其他信息設備。商務客在客房內可同時上網、收發(fā)傳真、打電話。并在商務會議室配置了大屏幕投影機和帶有同聲傳譯借口的數(shù)字化會議系統(tǒng)，24臺多媒體電腦實現(xiàn)聯(lián)網操作，提供Internet寬帶接入和多媒體視頻等服務，極大地方便了商務客在滬的工作與生活。差異化戰(zhàn)略的實施逐步使飯店出租率、平均房價逐年提升，賓客滿意率、回頭率顯著提高，確立了揚子飯店市場競爭優(yōu)勢地位。98三、集中化戰(zhàn)略（一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略是通過設計一整套行動來生產并提供產品或服務，以滿足某一特定競爭性細分市場的需求。企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以低成本為基礎的集中成本領先戰(zhàn)略和以差異化為基礎的集中差異化戰(zhàn)略。

99（二）集中化戰(zhàn)略的風險競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細分市場上而使本來的集中不再集中。在整個行業(yè)內競爭的企業(yè)可能會認為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。細分市場與總體市場之間在產品或服務的需求上差別變小，細分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。由于狹小的目標市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風險。100（三）集中化戰(zhàn)略的適用性1.目標小市場足夠大，可以盈利。2.小市場具有很好的成長潛力。3.小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4.公司有相應的資源和能力，能比競爭對手更好地滿足目標市場的需求。5.公司能憑借其建立的顧客商譽和服務來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。101例：格蘭仕：把所有“雞蛋”放在微波爐里

1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的唯一行業(yè)，集中全部資源，朝認定的方向以規(guī)模化為重點發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此，格蘭仕副總經理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，則什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點”。

1994年格蘭仕微波爐產量為1O萬臺，1995年達20萬臺，市場占有率為25．1％；96年產量為65萬臺，市場占有率為34．85％；97年產量接近200萬臺，市場占有率為47．6％，高居全國國內外品牌第一位。

在市場占有率超過國際通用的壟斷點41％的基礎上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴大規(guī)模，1998年設計生產能力為450萬臺。該目標實現(xiàn)后，格蘭仕將成為全世界最大規(guī)模的微波爐生產企業(yè)。102四、成本領先與差異化整合戰(zhàn)略（一）成本領先與差異化整合戰(zhàn)略優(yōu)勢目的是為顧客所支付的價格提供更多的價值。也被稱為最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略，公司追求的是竭盡全力成為一家成本不斷降低、同時產品質量越來越高的廠商。在質量、服務、特色、性能上緊跟最好的競爭對手，在成本上打敗它們。103（二）成功實施融合戰(zhàn)略的條件

為了順利、成功地實施成本領先與差異化整合戰(zhàn)略，企業(yè)必須在戰(zhàn)略上保持靈活機動。提高戰(zhàn)略靈活性有以下方面。靈活生產系統(tǒng)（FMS）企業(yè)范圍的信息網絡（ERP）全面質量管理系統(tǒng)（TQM）104五、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間通過一定方式形成一種合作關系，使它們的資源、能力和核心競爭力相結合，從而實現(xiàn)各方在設計、制造、產品和服務上的共同利益。戰(zhàn)略聯(lián)盟是對經濟活動、技術發(fā)展和經濟全球化所帶來的市場迅速而巨大變化的及時和理性的反應。105106（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因擴大市場份額迅速獲取新的技術經營國際化降低風險107（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式合資企業(yè)松散的（市場）關系契約關系108（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟應注意的問題合作伙伴的選擇組織管理溝通與協(xié)作徹底而快速地學習聯(lián)盟對方的技術和管理，盡快將那些寶貴的觀點和慣例轉移到公司自己的經營和運作中去。109第六部分企業(yè)戰(zhàn)略評價110一、影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂和評價的基本因素

1、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性影響

2、管理者對待風險的影響

3、企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響

4、企業(yè)中的權力關系

5、中層管理人員職能人員的影響

111二、影響戰(zhàn)略評價的基本因素１、戰(zhàn)略評價者的價值觀與行為偏好２、戰(zhàn)略評價者所采取的工具與方法３、戰(zhàn)略評價者掌握的信息與資料４、戰(zhàn)略評價的時效限制112三、投資組合分析法１、市場增長率－占有率評價法２、行業(yè)吸引力－競爭能力分析法３、產品－市場演變矩陣113

高相對市場份額低高市場增長率低明星金牛問題瘦狗114對于多元化經營的企業(yè)來說，其下屬經營單位可能分布于矩陣的各個象限。它們的經營戰(zhàn)略組合可概括為：擴張明星單位，有選擇地發(fā)展問題單位，維持金牛單位，放棄瘦狗單位和部分問題單位。金牛單位提供的利潤，則用來發(fā)展明星單位和一部分問題單位。115行業(yè)吸引力

高中低

競爭地位強中弱123456789116競爭地位和行業(yè)吸引力該單位的實力(即競爭地位)

可以通過市場份額、單位(銷售)增長率、產品線寬度、營銷策略的有效性、生產能力和生產率、相對的產品質量、研究開發(fā)的優(yōu)勢、總體形象等因素綜合該單位所處行業(yè)的吸引力

可以通過行業(yè)的規(guī)模、市場增長率、競爭結構、盈利性、技術環(huán)境的影響、經濟周期的影響、政治因素的影響等因素綜合判斷。117戰(zhàn)略選擇擴張型戰(zhàn)略。列入矩陣左上角的1、2、4三個象限中的單位，一般可采用追加投資的擴張型戰(zhàn)略緊縮或放棄戰(zhàn)略。列入矩陣右下角6、8、9三個象限中的經營單位一般可采用緊縮型戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。穩(wěn)定或抽資戰(zhàn)略。列入3象限的單位宜于采用維持現(xiàn)狀、抽走利潤、支持其他單位的戰(zhàn)略。選擇型投資戰(zhàn)略。列入5、7兩個象限的單位，應一分為二對待，選擇其中確有發(fā)展前途的業(yè)務實施擴張型戰(zhàn)略，其余業(yè)務采取放棄戰(zhàn)略。118119

競爭地位強中弱開發(fā)增長擴張成熟衰退產品、市場演變階段120產品---市場演