第六章目標(biāo)與計劃學(xué)生

第六章目標(biāo)與計劃本章的主要內(nèi)容

組織的目標(biāo)組織的計劃現(xiàn)代計劃方法一．組織的目標(biāo)(一)目標(biāo)的概念

目標(biāo)是組織或個人在一定時期內(nèi)通過努力爭取達到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，即個體、群體和整個組織期望的產(chǎn)出，它提供了所有管理決策的方向，構(gòu)成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，參照這些標(biāo)準(zhǔn)就可以度量實際工作的完成情況。(二)目標(biāo)的作用抓住重點——20/80法則關(guān)注結(jié)果，避免爭論考核的依據(jù)明確激發(fā)下屬的承諾和工作主動性統(tǒng)一目標(biāo)，“勁往一處使”各自職責(zé)明確提升下屬的能力20/80法則:意即80%的收獲來自20%的努力，即關(guān)鍵的少數(shù)是決定企業(yè)的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。所占比例目標(biāo)狀態(tài)27%沒有目標(biāo)60%目標(biāo)模糊10%有清晰但比較短期的目標(biāo)3%有清晰且長期的目標(biāo)今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！哈佛的調(diào)查：目標(biāo)對人生的影響對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人25年后成就狀態(tài)社會最底層社會中下層社會中上層頂尖成功人士(三)確定目標(biāo)的原則（SMART原則）可以被目標(biāo)執(zhí)行人接受,并且是執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認同這一目標(biāo)。5可衡量的Measurable如果目標(biāo)無法衡量，就無法檢查實際與期望之間的差異。為此，目標(biāo)不應(yīng)該用形容詞，而是盡可能用數(shù)字、時間、程度或狀態(tài)等準(zhǔn)確客觀表示。制造高素質(zhì)的產(chǎn)品（×）將產(chǎn)品的可靠度增至99.99%（√）可接受的Acceptable可實現(xiàn)的Realistic目標(biāo)值應(yīng)盡可能合理，過高或過低都會影響目標(biāo)作用的發(fā)揮。目標(biāo)容易達到－→失去激勵員工的作用比登天還難－→員工會放棄爭取有時限的Time-bound目標(biāo)必須有起點、終點和固定的時間段。沒有確切的時間要求，就無法檢驗。沒有時間要求的目標(biāo)，容易導(dǎo)致目標(biāo)被拖延。明確具體的Specific所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對應(yīng)的工作；所謂明確指目標(biāo)的工作量、達成日期、責(zé)任人、資源都是一定的，可以明確的。目標(biāo)表述1目標(biāo)表述21、獲取合理的利潤2、提高制造部門的生產(chǎn)率3、安裝一套計算機系統(tǒng)在本會計年度末實現(xiàn)投資收益率12%到2015年12月30日止，在不增加成本并保持現(xiàn)有的質(zhì)量水平下增加產(chǎn)品產(chǎn)出量的5%在2015年12月30日前，為制造部門安裝一套計算機控制系統(tǒng)，在投入運行的最初3個月內(nèi)，停機時間不超過5%。有效目標(biāo)設(shè)定舉例(四)目標(biāo)的類型羅P2021、單一目標(biāo)與多重目標(biāo)（1）單一目標(biāo)企業(yè)：利潤非營利組織：滿足某個（某些）特定群體的需求（2）多重目標(biāo)一般目標(biāo)是多重的，不是單一的。如，如企業(yè)試圖增加市場份額，以及保持員工對組織的熱情；教堂提供了宗教活動的場所，同時還給所在社區(qū)的弱勢個體經(jīng)濟上的幫助，而且還是教會成員社會聚會的場所。

如：企業(yè)目標(biāo)的多重性目標(biāo)類型承認目標(biāo)的程度1.利潤率89%2.增長（銷售額、雇員數(shù)量的增長）82%3.市場份額66%4.社會責(zé)任65%5.雇員的福利62%6.產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)62%7.研究與開發(fā)54%8.多元化（識別和進入新市場的能力）51%9.效率50%10.財務(wù)的穩(wěn)定性48%2、財務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)：與組織的財務(wù)績效相聯(lián)系。例如：麥當(dāng)勞的財務(wù)目標(biāo)的陳述是：銷售額和收益的平均年度增長率為3%-5%，運營收入的平均年度增長率為6%-7%以及百分之十幾的投入資本收益率。戰(zhàn)略目標(biāo)：與組織其他領(lǐng)域的績效相聯(lián)系。阿里巴巴：“讓天下沒有難做的生意”華為：“豐富人們的溝通和生活，提升工作效率”Facebook：“成為一種把你和你周圍的人聯(lián)系起來的社會工具”福特公司在20世紀(jì)初提出了“使汽車大眾化”，如此描述“我要為大眾生產(chǎn)一種汽車……它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時光……當(dāng)我使之實現(xiàn)時，每個人都能夠買得起它，每個人都將擁有它。馬會從我們的馬路上消失，汽車?yán)硭鶓?yīng)當(dāng)?shù)秩〈怂ㄎ覍┙o眾多的人提供就業(yè)機會，而且報酬不薄”。中國工商銀行想成為“建設(shè)最盈利、最優(yōu)秀、最受尊重的國際一流現(xiàn)代金融企業(yè)”。騰訊公司想成為“最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。吉利汽車“讓世界充滿吉利”。3、陳述目標(biāo)與真實目標(biāo)陳述目標(biāo)：是指組織向外界宣稱的和試圖使各種利益相關(guān)群體相信的正式陳述。它可以從公司的章程、年度報告、公共關(guān)系發(fā)布以及管理者在各種場合公開的陳述中找到。陳述目標(biāo)可能和它的真實目標(biāo)相沖突。真實目標(biāo)是組織在內(nèi)部貫徹執(zhí)行的。要了解組織的真實目標(biāo)，就必須仔細觀察組織成員實際在做什么。如，大學(xué)可能會宣稱它們的目標(biāo)是限制班級規(guī)模，促進緊密的師生關(guān)系，但是實際課堂人數(shù)達到300人以上。中小學(xué)宣稱實行素質(zhì)教育，實際在錄取時看重各種競賽。麥當(dāng)勞和歐萊雅的陳述目標(biāo)執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃—“贏的計劃”增長有利可圖的業(yè)務(wù)識別和發(fā)展多樣化人才提倡均衡的、積極的生活方式(麥當(dāng)勞)繼續(xù)贏得全球市場份額聚焦更高附加值的產(chǎn)品降低生產(chǎn)成本降低采購成本整合多元化所有工廠獲得ISO14001認證(歐萊雅)你做過計劃嗎？如果做過，那做過什么計劃？為什么要做計劃？是如何做的？二．組織的計劃古語有言：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，預(yù)者即計劃之意。(一)計劃的含義P233、羅P201從名詞方面看，用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。從動詞方面看，為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進行的行動安排。(二)計劃的主要內(nèi)容（5W1H）P2341.做什么（Whattodoit?)：目標(biāo)與內(nèi)容2.為什么做（Whytodoit?）：原因3.在什么時候做（Whentodoit?

）：時間4.在什么地方做（Wheretodoit?

）：地點5.由誰去做（Whotodoit?

）：人員6.怎么做（Howtodoit?

）：方式.手段(三)計劃工作的性質(zhì)P236目的性首要性普遍性效率性任何計劃都是為了解決某個問題或?qū)崿F(xiàn)某種目標(biāo)在管理的四個職能（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制）中，計劃是首要職能任何管理活動都需要計劃；各個層次的管理人員都要做計劃提高產(chǎn)出與投入之比的比值（四）計劃類型P238、羅P203計劃的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類型時間長短長期計劃短期計劃職能空間業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃人事計劃綜合性程度（涉及的時間長短和涉及的范圍廣狹）戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃明確性具體性計劃指導(dǎo)性計劃程序化程度程序性計劃非程序性計劃1、按計劃的時間長短長期計劃短期計劃時間長度超過5年的計劃為期一年或短于一年的計劃2、按計劃的職能空間分業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃人事計劃組織的主要計劃，包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進等研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務(wù)活動的有效進行分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證3、按涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度標(biāo)準(zhǔn)（或計劃的寬度劃分）戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃（業(yè)務(wù)計劃）應(yīng)用于整個組織的，確定組織總體目標(biāo)、尋求組織在環(huán)境中的地位，作用時間較長的計劃（高層管理者）組織中某個特定運營領(lǐng)域的計劃，作用時間短（中層或基層管理者）4、按計劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)性計劃（方向性計劃）具體計劃清晰定義沒有任何解釋余地的計劃確定一般指導(dǎo)原則的彈性方案，具有方向性、靈活性的計劃具體計劃與指導(dǎo)性計劃5、按計劃的程序化程度程序性計劃非程序性計劃例行活動，一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨、材料的出入庫等非例行活動，不重復(fù)出現(xiàn)，如新產(chǎn)品的開發(fā)，生產(chǎn)規(guī)模的擴大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工資制度的改變等(五)制訂計劃的步驟P245一、確定目標(biāo)組織要在什么方向、需要實現(xiàn)什么目標(biāo)和何時完成1.“方向”一般表達組織的使命（“我是誰”的思考)：阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”華為的使命是“豐富人們的溝通和生活，提升工作效率”Facebook的使命是“成為一種把你和你周圍的人聯(lián)系起來的社會工具”澳大利亞國家心臟基金會的使命是“減少澳大利亞因為心臟病、中風(fēng)和血管疾病而引發(fā)的痛苦和死亡”2.目標(biāo)表達組織“我要到哪里去”的思考，是組織未來期望達到的一種狀態(tài)，是組織遠大的理想和追求，是需要花幾年甚至十幾年實現(xiàn)的目標(biāo)。目標(biāo)分為戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)。福特公司在20世紀(jì)初提出了“使汽車大眾化”，如此描述“我要為大眾生產(chǎn)一種汽車……它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時光……當(dāng)我使之實現(xiàn)時，每個人都能夠買得起它，每個人都將擁有它。馬會從我們的馬路上消失，汽車?yán)硭鶓?yīng)當(dāng)?shù)秩〈怂ㄎ覍┙o眾多的人提供就業(yè)機會，而且報酬不薄”。財務(wù)目標(biāo)，比如麥當(dāng)勞的陳述是“銷售額和收益的平均年度增長率為3%-5%，運營收入的平均年度增長率為6%-7%，以及百分之十幾的投入資本收益率。3.目標(biāo)設(shè)立的方法包括傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)立方法和目標(biāo)管理法（后面分析），而且目標(biāo)不斷從上到下層層分解，并定下完成目標(biāo)的時間。傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)立方法（從上到下的目標(biāo)層層分解）根據(jù)組織的層次來看（層層分解）★高層目標(biāo)：整個組織及所有目標(biāo)的共同目標(biāo)(如：改善組織的績效，提高利潤）★中層目標(biāo)：組織內(nèi)主要部門或單位的目標(biāo)（生產(chǎn)部門控制生產(chǎn)成本在一定的水平上，銷售部門未來一定時間銷售水平達到什么程度）★基層目標(biāo)：簡單而且易于度量（員工工作在任何時間點的績效是多少以及有哪些地方需要重點關(guān)注）二、認清現(xiàn)在外部環(huán)境、競爭對手和組織自身的實力1.外部環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟體制、居民收入、通貨膨脹率、各種稅收政策、利率等（自由市場經(jīng)濟還是計劃經(jīng)濟）政治與法律環(huán)境：組織所在國家的政治體制、政策的穩(wěn)定性與連貫性以及政府官員對組織所持有的態(tài)度，同時政府制定的法律、法規(guī)和政策對組織發(fā)展的激勵和約束(政治風(fēng)險高的國家：阿富汗、伊朗、伊拉克、朝鮮、索馬里、蘇丹、委內(nèi)瑞拉、津巴布韋等國）人口環(huán)境：人口數(shù)量、質(zhì)量及構(gòu)成技術(shù)環(huán)境：組織利用的先進工藝、設(shè)備、方法等（互聯(lián)網(wǎng)的使用等）社會與文化：價值觀、風(fēng)俗習(xí)慣、行為方式（民族文化與組織文化）2.競爭對手：通過“競爭者情報”了解競爭者情報是指收集關(guān)于競爭者的信息，以使自己的管理者能夠預(yù)見競爭者的行動，而不僅僅是對他們的行動作出消極應(yīng)對。搜尋競爭者的基本信息：競爭者是誰？他們正在做什么？他們做的事情將如何影響我們？競爭者情報并不是商業(yè)間諜。獲取的方式包括（員工、供應(yīng)商和顧客）：廣告、宣傳材料、新聞發(fā)布會、向政府機構(gòu)提交的報告、公司年報、招聘廣告、新聞報道、行業(yè)研究。電子數(shù)據(jù)庫可以容易獲取某個行業(yè)及相關(guān)組織的具體信息?？梢再徺I這些數(shù)據(jù)的使用權(quán)限。參加貿(mào)易展會并向公司的銷售人員詢問相關(guān)情況也能成為很好的競爭者情報來源。許多組織定期購買競爭者的產(chǎn)品并要求本組織的工程師對這些產(chǎn)品予以評估，以更好地了解新的技術(shù)創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)。因為許多公司的網(wǎng)頁上都包含新產(chǎn)品信息以及各種新聞發(fā)布會的信息。案例鄧白氏公司是一家領(lǐng)先的商業(yè)信息提供商，擁有一個活躍的商業(yè)情報部門，該部門的經(jīng)理接到了一個來自本公司某個地區(qū)銷售副總裁助理的電話。這位副總裁助理在電話中提到，他曾與一位大客戶通過電話，而這位客戶碰巧提到自己剛剛處理完與另一家公司對他的拜訪，那家公司向他介紹了其提供的服務(wù)。有意思的是，雖然鄧白氏公司具有相當(dāng)多的競爭對手，但是剛剛提到的這家公司不在鄧白氏公司的競爭對手名單中。這位經(jīng)理立即采取了行動，他們召集一個團隊通過多種途徑（調(diào)查機構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)、私人關(guān)系以及其他外部信息來源）收集有關(guān)信息，很快就發(fā)現(xiàn)確實存在這種情況，即這家公司正在“拿槍標(biāo)準(zhǔn)我們”。于是，鄧白氏公司的管理者立即采取行動，制定應(yīng)對方案來抵御該競爭對手發(fā)起的攻擊。3.組織自身的實力（組織內(nèi)部分析）組織有哪些資源和能力組織的資源：是指該組織用來開發(fā)、制造以及向顧客供應(yīng)產(chǎn)品的各種資產(chǎn)——金融資產(chǎn)、有形資產(chǎn)、人力資本和無形資產(chǎn)，表示組織擁有“什么”。組織的能力：是指用來從事一切必要活動的技能和才智——它“如何”開展工作。組織最主要的價值創(chuàng)造能力成為它的“核心競爭力”。華為公司總裁任正非：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦…”阿里巴巴的核心競爭力是“商業(yè)模式還是？”小米的核心競爭力是“互聯(lián)網(wǎng)營銷模式還是？”外部環(huán)境和內(nèi)部分析結(jié)合起來則成為SWOT分析。外部環(huán)境分析之后，管理者需要準(zhǔn)確找出組織可以利用的機遇以及組織必須抵御或應(yīng)對的威脅。機遇（opportunities）是外部環(huán)境中的積極趨勢；威脅（threats）則是消極趨勢。組織內(nèi)部分析之后，管理者可以識別組織的優(yōu)勢和劣勢。組織擅長的行動或者擁有的獨特資源成為優(yōu)勢（strengths）；組織不擅長的行動或者該組織需要但卻并不擁有的資源就是劣勢（wesknesses）。孫武寫了兵法13篇獻給吳王，吳王問：“兵法容易學(xué)嗎？”

孫武說：“不難，只要用心，人人都能學(xué)會?！眳峭跽f：“我看你寫的兵書，整整裝了兩車，我很忙，沒有時間讀，你能不能給我講一講？”“13篇只有4個字，就是知己知彼。不論什么樣的軍隊，只要真正做到了知己知彼，就沒有不打勝仗的”吳王聽了很高興，馬上封孫武為將軍。游戲自我稱贊謙虛是中國人的傳統(tǒng)美德，所以中國人絕對不會在別人面前夸獎自己，但有時候太謙虛，到最后也許你就不知道自己到底能干什么了，這個游戲?qū)⒔o你一個機會——一個展示自己優(yōu)點的機會。每個同學(xué)需要分別回答對方下面的三個問題：（1）你喜歡自己身體或相貌的哪個部分?（2）在個人品質(zhì)方面，你認為自己什么地方最好?（3）在個人才能方面，你最喜歡自己的哪個方面?三、研究過去、預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件對過去發(fā)生事件的分析和總結(jié)（歸納法和演繹法）然后預(yù)測并討論實現(xiàn)計劃的可能的前提條件情景分析法，這種方法要求組織先設(shè)計幾種未來可能發(fā)生的情形，接著再去討論可能會發(fā)生哪些事情。德爾菲法進行預(yù)測回歸分析法等比如，根據(jù)企業(yè)過去某一段時間的成本變動趨勢和產(chǎn)量情況進行成本預(yù)測的方法。可以采用一元回歸預(yù)測法來分析。年度產(chǎn)量（萬噸）總成本（百萬元）2012229201344420147652015552合計例如：某鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)量及成本如下：如果預(yù)計2016年產(chǎn)量為6萬噸，試運用一元線性回歸預(yù)測法預(yù)測該企業(yè)2016年生鐵的總成本和單位成本?；貧w分析法舉例：不考慮其他因素對成本的影響，利用最小二乘法求出直線回歸方程y=a+bx，其中

∑y—n–b∑x—nb=n(∑xy)-(∑x)(∑y)n(∑x2)-(∑x)2歷年產(chǎn)量為x，每年成本為y，n為數(shù)據(jù)個數(shù)xy........y=a+bxa=設(shè)x為產(chǎn)量，y為成本，則根據(jù)回歸分析法年度xyxyX22012229584201344417616201476545549201555226025合計∑x=18∑y=190∑xy=949∑x2=94b=[n∑xy–(∑x)(∑y)]/[n∑x2–(∑x)2=(4×949-18×190)/(4×94–18×18)=7.23a=(∑y-b∑x)/n=(190-18×7.23)/4=14.97當(dāng)x=6時，y=14.97+7.23×6=58.35（3分）故2016年預(yù)計總成本將達到58350000元。單位成本=58350000/60000=972.5元四、擬定和選擇可行性行動方案擬定可行性行動方案：擬定盡可能多的方案評估可供選擇的方案：對各個方案根據(jù)前提條件和目標(biāo)進行評估，評估要考慮多個方面的因素，如預(yù)期收益、風(fēng)險程度、需要的現(xiàn)金投入等選定方案：從多個方案中選擇最為合適的一個。五、制定主要計劃將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件清楚地確定和描述5W1H的內(nèi)容六、制定派生計劃當(dāng)行動方案選定之后，就要編制支持性的派生計劃。例如人員的招聘或者培訓(xùn)、設(shè)備的采購、原材料的采購等。七、制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化組織對計劃的全面預(yù)算能夠體現(xiàn)收入和支出的總額、預(yù)計所獲得的利潤或者盈余，以及主要資產(chǎn)負債表項目的預(yù)算，如現(xiàn)金支出與資本支出等包括項目預(yù)算、銷售預(yù)算、采購預(yù)算、工資預(yù)算等

討論：長期目標(biāo)和短期目標(biāo)

1.你想在五年內(nèi)達到什么位置？你是否擁有具體的五年目標(biāo)？請你設(shè)定你希望在五年內(nèi)實現(xiàn)的三個目標(biāo)，確保這些目標(biāo)是具體的，有挑戰(zhàn)性和可測量的？2.請設(shè)定你希望在本學(xué)期結(jié)束時實現(xiàn)的個人生活目標(biāo)和學(xué)業(yè)目標(biāo)，為這些目標(biāo)排列優(yōu)先順序，并對它們的困難程度進行評定。3.由每個小組組長組織課后討論，組長給出每個組員成績（1—10分不等），每個小組選出一位同學(xué)介紹。補充：管理實訓(xùn)1、培養(yǎng)做事的計劃性和邏輯性2、掌握計劃的制訂程序推理判斷開關(guān)有兩個房間，一間房里有三盞燈，另一間房有控制著三盞燈的三個開關(guān)，這兩個房間是分割開的，從一間里不能看到另一間的情況。如何判斷出這三盞燈分別是由哪個開關(guān)控制的。1、先走進有開關(guān)的房間，將三個開關(guān)編號為abc。2、將開關(guān)a打開5分鐘，然后關(guān)閉，然后打開b3、然后走到另一個房間，即可辨別出正亮著的燈是由b開關(guān)控制的。再用手摸另兩個燈泡，發(fā)熱的是由開關(guān)a控制的，另一個就一定是開關(guān)c了。三.現(xiàn)代計劃方法滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)目標(biāo)管理法2009年編

五年計劃

20102011201220132014

執(zhí)行后修訂

五年計劃2011201220132014

2015（一）滾動計劃法P258例如，某電子公司在2009年制定了2010至2014年的五年計劃，采用滾動計劃法。到2010年底，該公司的管理者就要根據(jù)2010年計劃的實際完成情況和客觀條件的變化，對原定的五年計劃進行必要的調(diào)整和修訂，據(jù)此編制2011年至2015年的五年計劃，以此類推。如圖所示。根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期、中期和長期計劃有機地結(jié)合起來（二）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)P260、羅P250

產(chǎn)生

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)于1950年代后期在美國產(chǎn)生和發(fā)展起來的。這種方法包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等?；驹?/p>

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理，是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高效的速度完成工作。網(wǎng)絡(luò)圖是由工序、事項、虛工序和路線四部分組成的：P2611、“”，工序。是一項工作的過程，有人力、物力參加，經(jīng)過一段時間才能完成。圖中箭線下的數(shù)字便是完成該項工作所需的時間。2、“”，事項，是兩個工序間的連接點。事項既不消耗資源，也不占用時間，只表示前道工序結(jié)束、后道工序開始的時間。3、“”，虛工序。網(wǎng)絡(luò)圖中應(yīng)用虛工序的目的也是為避免工序之間關(guān)系的含混不清，表明工序之間先后的邏輯關(guān)系。4、關(guān)鍵路線。PEST網(wǎng)絡(luò)中最長或最耗時的事件或作業(yè)。關(guān)鍵路線的活動決定了整個計劃所需要時間；任何工作在關(guān)鍵路線上延遲，都會造成整個計劃的延誤。網(wǎng)絡(luò)圖構(gòu)成實例：工作清單：實例：根據(jù)工作清單編制網(wǎng)絡(luò)圖，找出關(guān)鍵路線并計算項目所需時間。下表描述了建筑項目中的主要時間，以及你對每項活動期望時間的估計。事件描述期望時間之前事件ABCDEFGHIJK批準(zhǔn)設(shè)計和得到開工許可挖地下車庫搭腳手架和外墻板砌墻安裝窗戶吊裝屋頂內(nèi)部布線安裝電梯鋪地板上門和內(nèi)裝修與大樓物業(yè)管理辦理移交1061463355431—ABCCCD,E,FGDI,HJ請你畫出網(wǎng)絡(luò)圖，找出關(guān)鍵路線并計算出整個項目的完成時間ABCEF10I6143D63GGG5554H5J3K1（三）目標(biāo)管理法（

managementbyobjective,MBO）P252、羅P2061.目標(biāo)管理的提出：目標(biāo)管理是美國管理學(xué)家彼得·德魯克(PeterF.Drucker)1954年提出的我國企業(yè)于1980年代初開始引進目標(biāo)管理法，并取得較好成效（1）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)（2）目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準(zhǔn)則（3）每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻（4）管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進行自我管理，他們以所要達到的目標(biāo)為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制（5）企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)2.目標(biāo)管理基本思想P252563.目標(biāo)的性質(zhì)P253目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持，這樣組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)具有如下的特征：多樣性可考核性目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)挑戰(zhàn)性層次性伴隨信息反饋性可接受性·4.目標(biāo)管理的過程P256明確組織的作用制定新目標(biāo)開始新循環(huán)制定目標(biāo)實行獎懲目標(biāo)管理的過程執(zhí)行目標(biāo)評價成果補充：目標(biāo)管理的過程（1）確定工作職責(zé)范圍。員工和上級各自列出員工的主要職責(zé)，然后雙方把所列清單放在一起進行比較，并達成一致，最終產(chǎn)生雙方同意的下級工作目標(biāo)的清單。（2）確定具體的目標(biāo)值。第一，員工的個人績效目標(biāo)必須依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及本部門的分目標(biāo)來制定。第二，目標(biāo)確定時應(yīng)當(dāng)考慮到員工的能力素質(zhì)和以往的業(yè)績。第三，目標(biāo)一般要符合以下要求：目標(biāo)數(shù)在5—6個左右為宜，不宜太多，且應(yīng)有針對性；目標(biāo)是可以衡量和比較的；目標(biāo)是成果導(dǎo)向型的，例如銷售人員的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)側(cè)重于銷售收入增長率、新市場開拓率等指標(biāo).（3）審閱確定目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)后，主管審閱并和員工討論，形成一致同意的目標(biāo)。（4）實施目標(biāo)。目標(biāo)管理的推進階段。在目標(biāo)實施的過程中，執(zhí)行者有充分的自主權(quán)。但是目標(biāo)的執(zhí)行者要定期(通常是每季度)不定期向上級主管人員匯報進展情況。（5）總結(jié)報告。在目標(biāo)管理預(yù)定時間的期末，執(zhí)行者要提供一份工作完成情況報告，包括所取得的主要成績、存在問題及對實際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果之間偏差的陳述等。（6）考核及后續(xù)措施。看員工的目標(biāo)完成情況，找出完成目標(biāo)的成功原因或者沒有達到目標(biāo)的失敗原因，為下一次制定目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。此外，還要制定計劃幫助員工改進下一階段的工作。這實質(zhì)上構(gòu)成一種循環(huán)。某電子公司崗位目標(biāo)考核表目標(biāo)序號目標(biāo)名稱計劃目標(biāo)完成日期截止5月1日目標(biāo)進展情況截止10月1日目標(biāo)進展情況年度考核（%）困難及不可控影響因素考核分數(shù)1銷售電話撥打次數(shù)1002012/12/2033761043.122接觸新顧客人數(shù)202012/12/201418903.603批發(fā)3號新產(chǎn)品數(shù)302012/12/207301005.004銷售1號產(chǎn)品數(shù)100002012/12/204360975097.54.885銷售2號產(chǎn)品數(shù)170002012/12/208320187001105.506客戶投訴/服務(wù)電話352012/12/2021131.41.267成功完成銷售課程42012/12/200250上半年外地出差多2.208月底完成銷售報告次數(shù)122012/12/20510831.66目標(biāo)考核基數(shù)30考核等級優(yōu)目標(biāo)整體完成率90考核總分27.02姓名：張某崗位：推銷員主管：錢某所屬部門：市場部考核期間：自至5.對目標(biāo)管理的評價優(yōu)點：形式上，通過目標(biāo)的制定，執(zhí)行和評價的過程實現(xiàn)對組織的管理，即使沒有抓住目標(biāo)管理的實質(zhì)，也能給組織帶來好的效果．內(nèi)容上，目標(biāo)管理強調(diào)職工的參與，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)個人目標(biāo)，因此是激勵組織成員工作積極性的有效方法．有助于提高管理水平,迫使管理人員在目標(biāo)框架內(nèi)考慮問題等．目標(biāo)管理要求建立目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，迫使人們把組織的作用和結(jié)構(gòu)弄清楚．缺點：上下級之間很難共同制定目標(biāo)為了考核和評價，過分強調(diào)數(shù)量指標(biāo)。如提高組織的社會公眾形象，改進組織的認識管理工作等對于那些不穩(wěn)定的，變化無常的環(huán)境中活動的組織不適用案例

一家大的快餐連鎖店總部決定要對每個分店經(jīng)理實行目標(biāo)管理法，這樣對各分店經(jīng)理都制定了一個目標(biāo)，要比上一年銷售額增加某個固定的值，盡管每個分店經(jīng)理同意了這個固定的目標(biāo)，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經(jīng)理的強烈不滿和工作積極性的下降。原因在于這些經(jīng)理們抱怨單一的衡量指標(biāo)（增加銷售額）并不是他們能直接憑努力就能達到的。會有很多外在的客觀因素影響了目標(biāo)的達成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價格、市場情況以及總部的廣告水平等。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導(dǎo)致這樣的后果：有一些經(jīng)理費了很大力氣，卻未達到目標(biāo)，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實現(xiàn)了這一目標(biāo)。為了解決這一問題，一位管理顧問建議應(yīng)把銷售額同其他與個人技術(shù)、知識、能力相關(guān)的指標(biāo)結(jié)合起來作為評估標(biāo)準(zhǔn)（其他指標(biāo)：人事管理方面、快餐店的衛(wèi)生環(huán)境等）。這一案