《決議計(jì)劃》課件

第三章決策范例第一節(jié) 決策類(lèi)型與程序第二節(jié) 決策原則與原理第三節(jié) 決策方法12:581范例：西南航空公司的決策(1)赫布·凱萊赫(HerbKelleher)是西南航空公司(SouthwestAirlines)的總裁，他決定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的坐位，而是為了縮短乘客上下飛機(jī)的時(shí)間。由于西南航空公司的所有飛機(jī)都實(shí)行不對(duì)號(hào)入座，所以第一個(gè)登機(jī)的乘客會(huì)徑直走向機(jī)艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的坐位坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時(shí)，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。12:582范例：西南航空公司的決策(2)正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過(guò)是“1000項(xiàng)簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)小決策”之一，其他一些為達(dá)到簡(jiǎn)化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點(diǎn)，不預(yù)定坐位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計(jì)算機(jī)化定票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外，當(dāng)其他小航空公司決定開(kāi)通歐洲航線或與大航空公司面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，凱萊赫仍堅(jiān)持他的細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略。他說(shuō)：“你必須對(duì)大量的能做什么和不能做什么的選擇做出判斷?！彼茉缇蜎Q定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場(chǎng)。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個(gè)城市，“我們不會(huì)以1個(gè)~2個(gè)航班進(jìn)入一個(gè)城市市場(chǎng)，要進(jìn)就是10個(gè)—12個(gè)航班。”12:583范例：西南航空公司的決策(3)凱萊赫看來(lái)很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來(lái)，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國(guó)第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價(jià)和準(zhǔn)時(shí)，該公司將近85%的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個(gè)小時(shí)）。西南航空公司是美國(guó)極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時(shí)間達(dá)11個(gè)小時(shí)，而該行業(yè)的平均飛行時(shí)間是8小時(shí)。同時(shí)，西南航空公司每有效座位里程的成本為6.5美分，將美國(guó)航空公司和聯(lián)合航空公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在了后面，它們的成本分別為9美分和15美分。12:584第一節(jié)決策類(lèi)型與程序一、決策的含義二、決策的類(lèi)型三、決策的程序12:585一、決策的含義決策是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向的選擇或調(diào)整過(guò)程。1、決策的主體可以是個(gè)人也可以是組織。2、任何決策總是面向未來(lái)而不是過(guò)去。3、決策是在不同方案中進(jìn)行選擇或調(diào)整。你印象最深或最重大的決策是什么？12:586二、決策的類(lèi)型1、根據(jù)決策的主體不同分類(lèi)2、根據(jù)決策的全局性不同分類(lèi)3、根據(jù)決策的初始性不同分類(lèi)4、根據(jù)決策的常規(guī)性不同分類(lèi)5、根據(jù)決策的確定性不同分類(lèi)12:5871、根據(jù)決策的主體不同分類(lèi)個(gè)人決策組織決策特點(diǎn)指?jìng)€(gè)人在參與組織活動(dòng)中的各種決策，決策主體是組織中的個(gè)人。個(gè)人決策對(duì)其他人有影響但不具強(qiáng)制性。決策主體是組織。決策的依據(jù)是組織在一定時(shí)期的目標(biāo)。組織決策對(duì)組織內(nèi)個(gè)人具強(qiáng)制性。例子個(gè)人是否接受任務(wù)、是否努力工作等企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、廣告策略選擇、政府投資選擇12:5882、根據(jù)決策的全局性不同分類(lèi)戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策管理決策業(yè)務(wù)決策含義事關(guān)組織興衰成敗的帶全局性、長(zhǎng)期性的大政方針的決策執(zhí)行戰(zhàn)略決策中，在組織管理中合理選擇、使用人、財(cái)、物又稱作業(yè)決策，執(zhí)行管理決策中，日常作業(yè)方面的具體決策特點(diǎn)影響時(shí)間長(zhǎng)范圍廣，重點(diǎn)在組織與環(huán)境的關(guān)系，解決組織做什么；高層管理者影響時(shí)間較短范圍較小，重點(diǎn)在組織內(nèi)部資源的有效利用，解決如何做；中層屬單純執(zhí)行性決策，重點(diǎn)是對(duì)日常作業(yè)進(jìn)行有效的組織，解決具體怎樣做；基層例子企業(yè)方針、目標(biāo)、技術(shù)引進(jìn)等銷(xiāo)售、生產(chǎn)計(jì)劃，職工招聘等任務(wù)的日常分配、人力安排等12:5893、根據(jù)決策的初始性不同分類(lèi)初始決策追蹤決策含義組織對(duì)擬從事的某種活動(dòng)進(jìn)行的初次選擇。在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容或方式的調(diào)整特點(diǎn)決策執(zhí)行前對(duì)環(huán)境無(wú)影響，從零開(kāi)始初始決策后因環(huán)境變化而做出調(diào)整例子是否進(jìn)入新市場(chǎng)的決策進(jìn)入新市場(chǎng)后銷(xiāo)售渠道的改變、組織變革12:58104、根據(jù)決策策的常規(guī)性不不同分類(lèi)程序性決策(Programmeddecisions)非程序性決策(Nonprogrammed~)含義常規(guī)或例行性決策，在日常管理中以(基本)相同形式重復(fù)出現(xiàn)的決策非常規(guī)或例外決策，在管理中很少重復(fù)出現(xiàn)、無(wú)先例可循的決策問(wèn)題類(lèi)型常規(guī)、例行、重復(fù)、頻繁、因果關(guān)系極其確定非常規(guī)、例外、新的、因果關(guān)系不確定步驟依賴政策、規(guī)則和確定的步驟需要?jiǎng)?chuàng)造性、具有模糊性例子企業(yè)：定期記錄存貨政府：公務(wù)員晉升體系企業(yè)：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、政府：機(jī)構(gòu)重組、危機(jī)17:15115、根據(jù)決決策的確定定性不同分分類(lèi)確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策含義指掌握了各可行方案的全部條件，可準(zhǔn)確預(yù)測(cè)各方案后果并從中選擇一最有利方案的決策指決策事件的某些條件是已知的，但還不能完全確定決策的后果，只能根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)資料估計(jì)各種結(jié)果出現(xiàn)的可能性(概率)指決策事件未來(lái)可能出現(xiàn)的幾種后果及概率都無(wú)法確定，只能依靠決策者的經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)和估計(jì)做出決策17:1512三、決策的的程序(decision-makingprocess)提出目標(biāo)確定目標(biāo)收集情報(bào)擬定方案評(píng)估方案選擇方案實(shí)施方案外部環(huán)境調(diào)調(diào)研內(nèi)部環(huán)境調(diào)調(diào)研反饋?zhàn)粉櫺拚拚拚拚^續(xù)17:1513評(píng)估估方方案案1、、價(jià)值值論論證證：：指論論證證該該方方案案付付諸諸實(shí)實(shí)施施后后能能否否帶帶來(lái)來(lái)價(jià)價(jià)值值和和帶帶來(lái)來(lái)多多大大的的價(jià)價(jià)值值。。即即經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)、、社社會(huì)會(huì)、、當(dāng)當(dāng)前前和和長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)、、物物質(zhì)質(zhì)和和精精神神、、投投入入和和產(chǎn)產(chǎn)出出、、發(fā)發(fā)展展等等方方面面的的價(jià)價(jià)值值。。2、可行性論證：：指論證方案是是否可以在實(shí)實(shí)踐中付諸行行動(dòng)。3、應(yīng)變論證：指估計(jì)原有決決策條件發(fā)生生變化的各種種可能性，提提出相應(yīng)的應(yīng)應(yīng)變措施，對(duì)對(duì)這些措施進(jìn)進(jìn)行論證，論論證的結(jié)果就就是應(yīng)變方案案。目的是在在最壞的情況況出現(xiàn)時(shí)不至至于遭受大的的損失。返回17:1514第二節(jié)決決策原則與與原理一、決策的原原則二、決策的原原理17:1515一、決策的原原則滿意原則層級(jí)原則集體決策與個(gè)個(gè)人決策相結(jié)結(jié)合的原則系統(tǒng)原則17:1516(一)、滿意意原則指決策不可能能避免一切風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，不可能能利用一切可可以利用的機(jī)機(jī)會(huì)，不可能能達(dá)到“最優(yōu)優(yōu)化”，而只只能要求“令令人滿意的””或“較為適適宜”的方案案。該原則最最早由西蒙提提出。與滿意原則相相對(duì)應(yīng)的理性性假設(shè)：決策對(duì)相關(guān)的的一切信息能能全部掌握決策者對(duì)未來(lái)來(lái)的外部環(huán)境境和內(nèi)部條件件的變化能準(zhǔn)準(zhǔn)確預(yù)測(cè)決策者對(duì)可供供選擇的方案案及其后果能能完全知曉。。決策不受時(shí)間間和其他資源源的約束。17:1517(二)、層層級(jí)原原則在一個(gè)個(gè)組織織中，，各個(gè)個(gè)管理理領(lǐng)域域、各各個(gè)管管理層層次都都有大大量的的決策策工作作，不不可能能全部部由高高層管管理者者集中中完成成，只只能按按決策策的難難度和和重要要程度度分層層級(jí)進(jìn)進(jìn)行。。17:1518層級(jí)原原則戰(zhàn)略決決策、、非程程序性性決策策、不不確定定型決決策高層管管理者者戰(zhàn)術(shù)決決策、、程序序性決決策、、確定定型決決策中低層層管理理者17:1519(三)、、群體決決策與個(gè)個(gè)人決策策相結(jié)合合的原則則群體決策策指通過(guò)過(guò)組織成成員的參參與、集集思廣益益而進(jìn)行行決策的的一種決決策方式式，比如如以委員員會(huì)、工工作隊(duì)、、研究小小組等形形式?jīng)Q策策；個(gè)人人決策則則主要由由決策者者單獨(dú)進(jìn)進(jìn)行決策策，獨(dú)自自拍板。。之所以兩兩者結(jié)合合是因?yàn)闉閮煞N方方式各有有優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)和各自自的適用用范圍。。17:1520群體決策策的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)和缺點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、提供供更完整整的信息息2、產(chǎn)生生更多的的方案3、增加加對(duì)某個(gè)個(gè)解決方方案的接接受性4、提高高合法性性缺點(diǎn)：1、消耗耗時(shí)間2、少數(shù)數(shù)人統(tǒng)治治3、屈從從壓力：：在群體體中要屈屈從社會(huì)會(huì)壓力，，從而導(dǎo)導(dǎo)致所謂謂的群體體思維(Groupthink)，，它抑制制不同觀觀點(diǎn)、少少數(shù)派和和標(biāo)新立立異以取取得表面面的一致致。4、責(zé)任任不清17:1521全球視野野的管理理：民族文化化對(duì)決策策風(fēng)格的的影響決策風(fēng)格格(是群群體參與與還是個(gè)個(gè)人專(zhuān)斷斷)以及及決策者者愿意承承擔(dān)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)程度度，是反反映一國(guó)國(guó)文化環(huán)環(huán)境下決決策差異異的兩個(gè)個(gè)方面。。例如，，日本人人就比美美國(guó)人更更傾向于于群體決決策，這這可以從從日本的的民族文文化特征征得到解解釋。日本人崇崇尚尊奉奉與合作作，你可可以在他他們的學(xué)學(xué)校和企企業(yè)組織織中體會(huì)會(huì)到這一一點(diǎn)。制制定決策策前，日日本企業(yè)業(yè)的CEO要收收集大量量的信息息，以便便在群體體決策時(shí)時(shí)形成一一致的輿輿論。由由于日本本組織中中的雇員員享有高高度的工工作保障障，所以以管理決決策是從從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀觀點(diǎn)出發(fā)發(fā)的，而而不是只只考慮短短期的利利潤(rùn)，而而后者在在美國(guó)企企業(yè)中卻卻十分普普遍。17:1522其他國(guó)家家的高層層管理者者(包括括法國(guó)、、德國(guó)和和瑞典)，也使使他們的的決策風(fēng)風(fēng)格適應(yīng)應(yīng)本國(guó)的的文化。。例如，，在法國(guó)國(guó)普遍以以獨(dú)裁方方式制定定決策。。德國(guó)的的管理方方式反映映了德國(guó)國(guó)文化講講究結(jié)構(gòu)構(gòu)和秩序序的特征征。在德德國(guó)組織織中制定定有大量量的規(guī)則則和條例例，管理理者有明明確的責(zé)責(zé)任并按按規(guī)定的的組織路路徑進(jìn)行行決策。。瑞典管管理者的的決策風(fēng)風(fēng)格與法法國(guó)和德德國(guó)的管管理者不不同，他他們更富富于進(jìn)取取性，主主動(dòng)提出出問(wèn)題，，并且不不怕冒風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。瑞瑞典的高高層管理理者也是是把決策策權(quán)層層層委讓?zhuān)?，他們鼓鼓?lì)低層層管理人人員和雇雇員參與與影響他他們利益益的決策策。這些例子子表明，，管理者者需要改改變他們們的決策策風(fēng)格，，以反映映他們所所在國(guó)家家的民族族文化和和所在公公司的組組織文化化。17:1523改善群體決決策的方法法簡(jiǎn)介1、頭腦風(fēng)風(fēng)暴法(Brainstorming)：群體體成員圍桌桌而坐，群群體領(lǐng)導(dǎo)者者以一種明明確的方式式向所有參參與者闡明明問(wèn)題，然然后成員在在一定時(shí)間間內(nèi)“自由由”提出盡盡可能多的的方案，不不允許任何何批評(píng)，并并且所有方方案都當(dāng)場(chǎng)場(chǎng)記錄下來(lái)來(lái)，留待稍稍后再討論論和分析。。17:1524改善群體決決策的方法法簡(jiǎn)介2、名義群群體法(Nominalgrouptechnique)在討論前，，每個(gè)成員員獨(dú)立地寫(xiě)寫(xiě)下他對(duì)問(wèn)問(wèn)題的看法法經(jīng)過(guò)一段沉沉默后，每每個(gè)成員將將自己的想想法提交給給群體，依依次闡明自自己的想法法并記錄下下來(lái)。群體開(kāi)始討討論，搞清清楚每個(gè)想想法并作出出評(píng)價(jià)。每個(gè)群體成成員獨(dú)立地地把各種想想法排出次次序，最后后的決策是是綜合排序序最高的想想法。17:1525改善善群群體體決決策策的的方方法法簡(jiǎn)簡(jiǎn)介介3、、德德?tīng)枲柗品品ǚ?Delphitechnique)1)確定問(wèn)題題。通過(guò)一系系列仔細(xì)設(shè)計(jì)計(jì)的問(wèn)卷，要要求成員提供供可能的解決決方案。2)每個(gè)成員員匿名地、獨(dú)獨(dú)立地完成第第一組問(wèn)卷。。3)第一組問(wèn)問(wèn)卷的結(jié)果集集中在一起編編輯、眷寫(xiě)和和復(fù)制。4)每個(gè)成員員收到一本問(wèn)問(wèn)卷結(jié)果的復(fù)復(fù)制件。5)看過(guò)結(jié)果果后，再次請(qǐng)請(qǐng)成員提出他他們的方案，，第一輪的結(jié)結(jié)果常常是激激發(fā)出新的方方案或改變某某些人的原有有觀點(diǎn)。6)重復(fù)3、、4和5三步步直到取得大大體上一致的的意見(jiàn)。優(yōu)點(diǎn)：成員不不必在一起。。缺點(diǎn)：耗時(shí)；；成員間無(wú)法法直接交流。。17:1526改善群體決策策的方法簡(jiǎn)介介4、電子會(huì)議議(Electronicmeeting)：群體成員員圍坐在一張張馬蹄形桌子子旁，這張桌桌子上除了一一系列的計(jì)算算機(jī)終端外別別無(wú)它物。將將問(wèn)題顯示給給決策參與者者，他們把自自己的回答打打在計(jì)算機(jī)屏屏幕上，個(gè)人人評(píng)論和票數(shù)數(shù)統(tǒng)計(jì)都投影影在會(huì)議室內(nèi)內(nèi)的屏幕上。。優(yōu)點(diǎn)：匿名、、誠(chéng)實(shí)和快速速。決策參與與者能不透露露姓名地打出出自己所要表表達(dá)的任何信信息，一敲鍵鍵盤(pán)即顯示在在屏幕上，使使所有人都能能看到，它也也不必?fù)?dān)心打打斷別人的““講話”缺點(diǎn)：思想表表述受到打字字速度影響；；缺乏口頭交交流所傳遞的的豐富信息。。17:1527(四)、系統(tǒng)統(tǒng)原則把決策本身看看作一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)，以這個(gè)系系統(tǒng)的整體目目標(biāo)為核心，，追求整體效效應(yīng)、統(tǒng)籌兼兼顧、全面安安排，并建立立反饋系統(tǒng)，，保證決策的的正確實(shí)施。。17:1528二、決決策的的原理理決策的的原理理是人人們?cè)谠跊Q策策實(shí)踐踐中總總結(jié)出出的決決策過(guò)過(guò)程的的一般般規(guī)律律性，，有助助于決決策者者更好好地理理解決決策，，采取取更合合理的的決策策方法法。原理1：參參與同同一決決策的的人數(shù)數(shù)越多多，每每位決決策者者分擔(dān)擔(dān)的責(zé)責(zé)任越越小。。原理2：在在決策策者素素質(zhì)一一定的的條件件下，，個(gè)人人決策策比集集體決決策失失誤的的可能能性大大。原理3：決決策人人數(shù)越越少，，決策策本身身的成成本越越低。。17:1529原理4：決決策者者人數(shù)數(shù)越少少，決決策““推銷(xiāo)銷(xiāo)”成成本越越高。。原理5：決決策當(dāng)當(dāng)事者者越超超脫，，越能能從新新的角角度觀觀察、、提出出決策策中的的問(wèn)題題。即即所謂謂“旁旁觀者者清，，當(dāng)局局者迷迷”。。17:1530第三三節(jié)節(jié)決決策策的的方方法法范例例：：錯(cuò)錯(cuò)誤誤決決策策與與正正確確決決策策一、、定定性性決決策策法法（一一））淘淘汰汰法法（二二））環(huán)環(huán)比比法法（三三））歸歸類(lèi)類(lèi)法法二、、定定量量決決策策法法（一一））確確定定型型決決策策方方法法（二二））風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)型型決決策策方方法法（三三））不不確確定定型型決決策策方方法法1/6/202331范例例：：錯(cuò)錯(cuò)誤誤決決策策與與正正確確決決策策摩托托羅羅拉拉銥銥星星童童話話的的破破滅滅IBM的的失失算算失敗敗的的收收購(gòu)購(gòu)微軟軟的的一一個(gè)個(gè)成成功功決決策策17:1532摩托托羅羅拉拉銥銥星星童童話話的的破破滅滅1987年年以以摩摩托托羅羅拉拉公公司司為為首首聯(lián)聯(lián)合合80多多個(gè)個(gè)投投資資者者組組建建銥銥星星公公司司（（IridiumWorldCommunicationsLtd.））（（摩摩托托羅羅拉拉占占18%的的股股份份，，為為第第一一大大股股東東）），，開(kāi)開(kāi)始始實(shí)實(shí)施施銥銥星星計(jì)計(jì)劃劃。。銥銥星星計(jì)計(jì)劃劃的的核核心心是是建建立立由由77顆顆（（后后減減為為66顆顆））低低軌軌衛(wèi)衛(wèi)星星組組成成的的把把地地球球包包起起來(lái)來(lái)的的全全球球移移動(dòng)動(dòng)通通信信網(wǎng)網(wǎng)，，目目的的是是讓讓世世界界上上任任何何人人在在任任何何地地方方、、任任何何時(shí)時(shí)間間與與任任何何人人都都能能相相互互溝溝通通（（哪哪怕怕你你在在沙沙漠漠里里、、大大海海上上））。。因因?yàn)闉樵谠谠厮刂苤芷谄诒肀砩仙吓排诺诘?7位位的的金金屬屬是是““銥銥””，，所所以以整整個(gè)個(gè)系系統(tǒng)統(tǒng)被被稱稱為為““銥銥星星系系統(tǒng)統(tǒng)””。。17:1533該計(jì)劃歷時(shí)11年投資超超過(guò)50億美美元之后，于于1998年年11月宣布布在全球范圍圍內(nèi)提供業(yè)務(wù)務(wù)。人們對(duì)于于銥星的狂熱熱使得銥星公公司的股票價(jià)價(jià)格由發(fā)行時(shí)時(shí)的20美元元最高上升到到70美元。。然而這個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)真正運(yùn)營(yíng)不不到一年，市市場(chǎng)危機(jī)、財(cái)財(cái)務(wù)危機(jī)便紛紛至沓來(lái)。因因無(wú)法償還1999年8月11日到到期的債務(wù)，，銥星公司8月13日宣宣布破產(chǎn)保護(hù)護(hù)，該公司股股票也于3個(gè)個(gè)月后被納斯斯達(dá)克交易所所“停牌”。。此后，銥星星公司及其最最大的股東摩摩托羅拉公司司一直想盡辦辦法，希望通通過(guò)資產(chǎn)重組組來(lái)使銥星公公司擺脫財(cái)務(wù)務(wù)危機(jī)，但最最終是有心無(wú)無(wú)力，2000年3月17日，銥星星公司沒(méi)有能能夠找到救命命的稻草，向向紐約破產(chǎn)法法庭提出了破破產(chǎn)清算申請(qǐng)請(qǐng)，宣告公司司正式破產(chǎn)。。銥星公司于于3月17日日一3月18日午夜停止止全部運(yùn)營(yíng)。。其后，66顆銥星也被被摩托羅拉申申請(qǐng)銷(xiāo)毀。17:1534銥星公司為什什么會(huì)破產(chǎn)？？表面看來(lái)，，破產(chǎn)的導(dǎo)火火線是到期無(wú)無(wú)法償還40億美元的巨巨額債務(wù)，但但實(shí)質(zhì)上與銥銥星計(jì)劃本身身技術(shù)上的缺缺陷、不成熟熟以及由此導(dǎo)導(dǎo)致銥星手機(jī)機(jī)、通話費(fèi)都都其貴無(wú)比，，這些因素，，使得銥星系系統(tǒng)的消費(fèi)者者數(shù)量和通話話量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)達(dá)不到預(yù)期值值。比如，技術(shù)術(shù)上，銥星星手機(jī)無(wú)法法在建筑物物內(nèi)通話、、過(guò)于笨重重、在不同同國(guó)家信號(hào)號(hào)傳輸標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不一樣；；消費(fèi)上，，一部銥星星手機(jī)每部部高達(dá)3000美元元，加上高高昂的通話話費(fèi)用（國(guó)國(guó)際話費(fèi)平平均7美元元／分鐘）），使得通通信公司運(yùn)運(yùn)營(yíng)最基礎(chǔ)礎(chǔ)的前提————用戶戶發(fā)展遠(yuǎn)低低于它的預(yù)預(yù)想。它開(kāi)開(kāi)業(yè)的前兩兩個(gè)季度，，在全球只只發(fā)展了1萬(wàn)用戶，，而根據(jù)銥銥星方面的的預(yù)計(jì)，初初期僅在中中國(guó)市場(chǎng)就就要做到10萬(wàn)用戶戶，這使得得銥星公司司前兩個(gè)季季度的虧損損即達(dá)10億美元。。盡管銥星星手機(jī)后來(lái)來(lái)降低了收收費(fèi)，但仍仍未能扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)頹勢(shì)。直直到破產(chǎn)前前夕，該公公司的用戶戶也只有2萬(wàn)多，而而他要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)盈利至少少需要65萬(wàn)個(gè)用戶戶，因?yàn)槊棵磕旯饩S護(hù)護(hù)費(fèi)就要幾幾億美元。。17:1535IBM的失失算1981年年8月，IBM公司司將IBM個(gè)人電腦腦（PC））投放市場(chǎng)場(chǎng)，通過(guò)這這一大膽的的舉動(dòng)控制制了PC市市場(chǎng)。短短短的幾個(gè)月月，IBM就支配了了這個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)，但是在在制定了一一系列的十十年規(guī)劃后后，IBM拱手將這這個(gè)市場(chǎng)奉奉送給了微微軟公司。。按照微軟軟現(xiàn)在的市市值，IBM已經(jīng)““送給”微微軟幾千億億美元了。。17:1536失敗的收購(gòu)購(gòu)1988年年，加拿大大房地產(chǎn)巨巨商RobertCampeau在在與Macy進(jìn)行行了投標(biāo)大大戰(zhàn)之后以以６７億美美元買(mǎi)下了了聯(lián)合百貨貨商店（FederatedDepartmentStore），這這次投標(biāo)中中，標(biāo)價(jià)從從最初的每每股47美美元漲到73.5美美元。聯(lián)合百貨商商店包括有有17家連連鎖店Bloomingdale’s（1988年銷(xiāo)售售額12億億美元），，許多人認(rèn)認(rèn)為它是全全美國(guó)消費(fèi)費(fèi)者心中最最好的零售售商店。然然而甚至在在賣(mài)掉8家家連鎖店、、解雇了3500名名雇員后，，零售資金金流量仍無(wú)無(wú)法彌補(bǔ)巨巨額負(fù)債的的利息。1989年年9月，在在巨大的財(cái)財(cái)務(wù)壓力下下，Campeau非常不情情愿地提出出賣(mài)掉Bloomingdale’s。1990年1月月初，由于于競(jìng)標(biāo)方出出價(jià)較低，，Campeau終終止了賣(mài)Bloomingdale’’s的計(jì)劃劃，并根據(jù)據(jù)美國(guó)破產(chǎn)產(chǎn)法的第11章申請(qǐng)請(qǐng)保護(hù)。1990年年8月Campeau公司經(jīng)經(jīng)歷了9個(gè)個(gè)月的重組組努力后，，罷免了RobertCampeau的主席席和首席執(zhí)執(zhí)行官的職職務(wù)。17:1537微軟的一個(gè)個(gè)成功決策策微軟于1981年7月分兩次次付清總額額為7.5萬(wàn)美元的的價(jià)款買(mǎi)下下了“初出出茅廬”的的個(gè)人計(jì)算算機(jī)操作系系統(tǒng)86-DOS的的所有權(quán)利利。86-DOS是是由西雅圖圖計(jì)算機(jī)產(chǎn)產(chǎn)品公司出出于個(gè)人電電腦操作系系統(tǒng)總體目目標(biāo)的需要要而開(kāi)發(fā)的的。開(kāi)發(fā)工作始始于1980年4月月，并且第第一個(gè)版本本（QDOS0.1）于于8月份正正式發(fā)布，，且運(yùn)行狀狀況非常好好。QDOS0.3版本，，也就是大大家熟知的的86-DOS，是是在1980年的最最后幾天發(fā)發(fā)布的。西西雅圖公司司將這個(gè)版版本轉(zhuǎn)讓給給微軟，雖雖然當(dāng)時(shí)只只有微軟一一家用戶，，但微軟只只購(gòu)買(mǎi)了非非獨(dú)家的市市場(chǎng)權(quán)。在1981年7月，，微軟立刻刻購(gòu)買(mǎi)了DOS的全全部權(quán)利。。此后不久久，IBM宣布IBMPC使用這個(gè)個(gè)操作系統(tǒng)統(tǒng)，但是不不得不在DOS前加加上微軟的的名字。17:1538一、定性決決策法（一）淘淘汰法決策者根根據(jù)一定定條件和和評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)對(duì)全部備備選方案案進(jìn)行逐逐個(gè)篩選選，淘汰汰那些不不理想或或達(dá)不到到要求的的方案，，縮小選選擇范圍圍。具體體方法：：1、規(guī)定定最低的的滿意程程度（臨臨界水平平）：凡凡達(dá)不到到臨界水水平的方方案即被被淘汰。。比如，，規(guī)定最最低的收收入目標(biāo)標(biāo)為1個(gè)個(gè)億，則則達(dá)不到到該目標(biāo)標(biāo)的方案案被淘汰汰。17:15392、規(guī)規(guī)定約約束條條件：：凡備備選方方案中中不符符合約約束條條件的的就加加以淘淘汰。。比如如，約約束條條件是是資金金預(yù)算算不能能超過(guò)過(guò)1000萬(wàn)，，那么么凡是是超過(guò)過(guò)該預(yù)預(yù)算的的方案案就被被淘汰汰。3、根根據(jù)目目標(biāo)的的主次次篩選選：即即將只只能實(shí)實(shí)現(xiàn)次次要目目標(biāo)，，對(duì)主主要目目標(biāo)作作用不不大的的方案案首先先淘汰汰掉。。17:1540（二）環(huán)比比法即將不同方方案進(jìn)行兩兩兩比較，，方案優(yōu)者者得分，相相對(duì)劣者不不得分，然然后計(jì)算總總積分來(lái)定定方案的優(yōu)優(yōu)劣次序。。當(dāng)各方案案優(yōu)勢(shì)不明明顯，并且且相互間優(yōu)優(yōu)劣關(guān)系又又比較復(fù)雜雜時(shí)，可采采用環(huán)比法法。17:1541環(huán)比法舉舉例比較者被比較者總分甲乙丙丁戊甲11013乙00112丙01102丁10001戊0011217:1542（三）歸歸類(lèi)法當(dāng)備選方方案太多多時(shí)，如如逐個(gè)選選擇淘汰汰或環(huán)比比就比較較復(fù)雜，，因而把把全部方方案分為為幾大類(lèi)類(lèi)，然后后用兩種種方法來(lái)來(lái)簡(jiǎn)化。。1、由下下往上分分組淘汰汰：即先先在每一一類(lèi)方案案內(nèi)部進(jìn)進(jìn)行比較較，選出出一個(gè)或或兩個(gè)較較好方案案作為該該類(lèi)方案案的代表表，而舍舍去其他他方案；；然后對(duì)對(duì)選出來(lái)來(lái)的方案案再進(jìn)行行比較選選優(yōu)。優(yōu)優(yōu)點(diǎn)是所所有方案案都經(jīng)過(guò)過(guò)了篩選選，不會(huì)會(huì)遺漏掉掉滿意方方案，缺缺點(diǎn)是篩篩選的工工作量較較大。比比如，企企業(yè)準(zhǔn)備備進(jìn)入新新行業(yè)而而提出了了投資于于鋼鐵、、石油和和汽車(chē)三三類(lèi)方案案，每類(lèi)類(lèi)中有若若干具體體方案，，決策者者先從每每類(lèi)中選選一兩個(gè)個(gè)較好方方案，再再把三類(lèi)類(lèi)中的好好方案放放在一起起進(jìn)行比比較。17:15432、、由由上上往往下下分分類(lèi)類(lèi)篩篩選選：：即即先先分分類(lèi)類(lèi)進(jìn)進(jìn)行行淘淘汰汰，，然然后后再再?gòu)膹妮^較好好的的類(lèi)類(lèi)別別中中挑挑選選滿滿意意的的方方案案。。比比如如，，某某企企業(yè)業(yè)為為解解決決產(chǎn)產(chǎn)品品滯滯銷(xiāo)銷(xiāo)問(wèn)問(wèn)題題提提出出了了若若干干方方案案，，可可分分為為全全面面降降價(jià)價(jià)、、局局部部降降價(jià)價(jià)、、不不降降價(jià)價(jià)三三類(lèi)類(lèi)，，通通過(guò)過(guò)分分析析認(rèn)認(rèn)為為全全面面降降價(jià)價(jià)比比較較好好，，因因此此就就可可淘淘汰汰掉掉其其他他兩兩類(lèi)類(lèi)的的方方案案，，而而在在全全面面降降價(jià)價(jià)方方案案中中選選擇擇一一個(gè)個(gè)合合適適的的方方案案。。17:1544二、、定定量量決決策策法法（一一））確確定定型型決決策策方方法法1、、直直觀觀判判斷斷法法2、、量量本本利利分分析析法法3、、差差量量分分析析法法（二二））風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)型型決決策策方方法法1、、最最大大可可能能法法2、、決決策策樹(shù)樹(shù)法法3、、敏敏感感性性分分析析（三三））不不確確定定型型決決策策方方法法1、、最最大大最最小小值值法法2、、最最小小后后悔悔值值法法3、、機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)均均等等法法17:1545（一一））確確定定型型決決策策方方法法1、、直直觀觀判判斷斷法法：：從從已已有有的的定定量量分分析析資資料料中中，，直直觀觀、、方方便便地地選選擇擇有有利利方方案案的的方方法法。。通通常常只只適適用用于于很很簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的的決決策策。。例：：應(yīng)應(yīng)向向哪哪家家銀銀行行貸貸款款？？銀行A銀行B銀行C銀行利率7.5%8%8.5%17:15462、、量量本本利利分分析析法法(盈盈虧虧平平衡衡分分析析法法)(1)量量、、本本、、利利的的含含義義：：量----產(chǎn)產(chǎn)量量，，X；；本本----成成本本，，Z；；利利----利利潤(rùn)潤(rùn)，，P(2)量量、、本本、、利利之之間間的的關(guān)關(guān)系系：：成本本=固固定定成成本本+變變動(dòng)動(dòng)成成本本Z=C+V··XV…………單單位位變變動(dòng)動(dòng)成成本本收入入=價(jià)價(jià)格格··產(chǎn)產(chǎn)量量I=S··XI……收收入入S……價(jià)價(jià)格格利潤(rùn)潤(rùn)=收收入入-成成本本P=I-Z=S··X-(C+V··X)=(S-V)··X-C17:1547量本利利分析析示意意圖產(chǎn)量X0I00固定成成本變動(dòng)成成本收入成本總成本本總收入入盈虧平平衡點(diǎn)點(diǎn)盈利區(qū)區(qū)虧損區(qū)區(qū)E17:1548盈虧平平衡點(diǎn)點(diǎn)公式式盈虧平平衡點(diǎn)點(diǎn)：利利潤(rùn)=0即即P=0有有(S-V)·X0-C=0所所以X0=C/(S-V)即即盈虧平平衡點(diǎn)點(diǎn)產(chǎn)量量=固固定成成本/(價(jià)價(jià)格-單位位變動(dòng)動(dòng)成本本)盈虧平平衡點(diǎn)點(diǎn)的收收入I0=S··X0=S·C/(S-V)=C/(1-V/S)17:1549盈虧平平衡分分析之之例題題某企業(yè)業(yè)產(chǎn)品品的銷(xiāo)銷(xiāo)售價(jià)價(jià)格為為10萬(wàn)元元/臺(tái)臺(tái)，單單位變變動(dòng)成成本為為6萬(wàn)萬(wàn)元，，固定定成本本為400萬(wàn)元元，求求：(1)臨界界產(chǎn)量量為多多少？？(2)臨界界產(chǎn)量量的銷(xiāo)銷(xiāo)售額額是多多少？？(3)若計(jì)計(jì)劃完完成200臺(tái)能能否盈盈利？？盈利利額為為多大大？17:1550例題之之解答答(1)直接接利用用盈虧虧平衡衡點(diǎn)公公式：：X0=C/(S-V)=400/(10-6)=100(臺(tái)臺(tái))(2)利用用公式式：I0=S·X0I0=10萬(wàn)萬(wàn)元100=1000萬(wàn)萬(wàn)元(3)由由于計(jì)劃劃產(chǎn)量200臺(tái)臺(tái)大于臨臨界產(chǎn)量量100臺(tái)，所所以能夠夠盈利，，盈利額額的計(jì)算算則有兩兩種方法法：方法一：：P=I-Z=X·(S-V)-C=200(10-6)-400=400萬(wàn)元方法二：：P=(S-V)·(X-X0)=(10-6)·(200-100)=400萬(wàn)元17:15513、差量分析析法當(dāng)存在多個(gè)方方案時(shí)，不同同方案之間的的收入和成本本都有差異，，通過(guò)比較這這種差異可以以選擇更好的的方案。通過(guò)比較收入入差異形成差差量收入通過(guò)比較成本本差異形成差差量成本差量收入-差差量成本=差差量利潤(rùn)差量利潤(rùn)>0則前者方案案更優(yōu)，否則則后者方案更更優(yōu)。17:1552差量收入分析析之例題某公司擬對(duì)A、B兩個(gè)投投資項(xiàng)目進(jìn)行行決策，其預(yù)預(yù)測(cè)資料如下下表所示。問(wèn)問(wèn)題：應(yīng)選擇擇哪個(gè)投資項(xiàng)項(xiàng)目更好？項(xiàng)目AB銷(xiāo)售量(臺(tái))1000800單位售價(jià)(萬(wàn)元/臺(tái))2.22.5單位變動(dòng)成本(萬(wàn)元)0.80.617:1553例題解答A項(xiàng)目與B項(xiàng)目的差量收入：10002.2-8002.5=200(萬(wàn)元)A項(xiàng)目與B項(xiàng)目的差量成本：10000.8-8000.6=320(萬(wàn)元)A項(xiàng)目與B項(xiàng)目的差量利潤(rùn)：200-320=-120(萬(wàn)元)<0所以，B方方案更好。。17:1554(二)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)型決策方方法風(fēng)險(xiǎn)型決策策最大的特特征是存在在著不以決決策者主管管意志為轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移的不同同的自然狀狀態(tài)，而決決策者可以以推斷出各各自然狀態(tài)態(tài)出現(xiàn)的概概率。而且且，不同方方案在不同同自然狀態(tài)態(tài)下有不同同的損益值值。風(fēng)險(xiǎn)型決策策的方法主主要有最大大可能法、、決策樹(shù)法法和敏感性性分析。決決策樹(shù)法是是重點(diǎn)。17:15551、、最最大大可可能能法法含義義：：在在各各備備選選方方案案中中選選擇擇概概率率最最大大的的自自然然狀狀態(tài)態(tài)下下的的損損益益值值最最高高(低低)的的方方案案為為決決策策方方案案。。適適合合于于最最大大概概率率特特別別大大，，而而損損益益值值又又相相差差不不大大的的情情況況。。例：：某某公公司司愿愿成成為為某某外外國(guó)國(guó)公公司司的的代代理理商商，，有有三三家家外外國(guó)國(guó)公公司司的的產(chǎn)產(chǎn)品品可可供供選選擇擇，，該該公公司司應(yīng)應(yīng)如如何何決決策策？？三三家家外外國(guó)國(guó)公公司司產(chǎn)產(chǎn)品品的的損損益益如如下下表表所所示示。。自然狀態(tài)概率不同公司的產(chǎn)品損益(萬(wàn)元)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷(xiāo)售好0.5201816銷(xiāo)售一般0.218107銷(xiāo)售差0.3-15-10-817:15562、、決決策策樹(shù)樹(shù)法法含義義：：把把各各備備選選方方案案、、自自然然狀狀態(tài)態(tài)、、損損益益值值等等通通過(guò)過(guò)一一種種樹(shù)樹(shù)形形結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖形形象象地地表表現(xiàn)現(xiàn)出出來(lái)來(lái)，，并并進(jìn)進(jìn)行行決決策策的的方方法法。。決策策樹(shù)樹(shù)的的5要要素素：：決決策策點(diǎn)點(diǎn)、、方方案案枝枝、、狀狀態(tài)態(tài)結(jié)結(jié)點(diǎn)點(diǎn)、、概概率率枝枝和和損損益益值值17:1557決策策樹(shù)樹(shù)的的5要要素素012決策策點(diǎn)點(diǎn)方案案枝枝方案案枝枝狀態(tài)態(tài)結(jié)結(jié)點(diǎn)點(diǎn)概率率枝枝損益益值值概率率枝枝損益益值值17:1558決策策樹(shù)樹(shù)法法的的步步驟驟第一一步步：：繪制制決決策策樹(shù)樹(shù)。。從左左到到右右層層層層展展開(kāi)開(kāi)。。第二二步步：：計(jì)算算期期望望值值。。從右右到到左左依依次次計(jì)計(jì)算算。。第三三步步：：剪枝枝決決策策。。逐一一比比較較各各方方案案的的期期望望值值，，將將期期望望值值小小的的方方案案剪剪掉掉，，僅僅保保留留期期望望值值最最大大的的一一個(gè)個(gè)方方案案。。17:1559決策樹(shù)法法之例題題某企業(yè)開(kāi)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品，需需對(duì)A、、B、C三方案案進(jìn)行決決策。三三方案的的有效利利用期均均按6年年計(jì)，所所需投資資：A方方案為2000萬(wàn)元，，B方案案為1600萬(wàn)萬(wàn)元，C方案為為1000萬(wàn)元元。據(jù)估估計(jì)，該該產(chǎn)品市市場(chǎng)需求求量最高高的概率率為0.5，需需求量一一般的概概率為0.3，，需求量量低的概概率為0.2。。各方案案每年的的損益值值如下表表所示。。問(wèn)題：：應(yīng)選擇擇哪個(gè)投投資方案案？

需求高0.5需求一般0.3需求低0.2A項(xiàng)目(萬(wàn)元)1000400100B項(xiàng)目(萬(wàn)元)80025080C項(xiàng)目(萬(wàn)元)5001505017:1560例題之解答答-10BCA-2000-1000-16000.50.30.20.50.30.20.50.30.21000400800250805001505010017:1561例題題之之解解答答-2A、、B、、C三三個(gè)個(gè)狀狀態(tài)態(tài)結(jié)結(jié)點(diǎn)點(diǎn)所所對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)的的期期望望值值的的計(jì)計(jì)算算：：A：：(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840萬(wàn)萬(wàn)元元B：：(8000.5+2500.3+800.2)6=2946萬(wàn)萬(wàn)元元C：：(5000.5+1500.3+500.2)6=1830萬(wàn)萬(wàn)元元17:1562例題題之之解解答答-3方案案A的的期期望望值值：：3840-2000=1840萬(wàn)萬(wàn)元元方案案B的的期期望望值值：：2946-1600=1346萬(wàn)萬(wàn)元元方案案C的的期期望望值值：：1830-1000=830萬(wàn)萬(wàn)元元因?yàn)闉榉椒桨赴窤的的期期望望值值最最大大，，所所以以方方案案A最最合合適適。。17:1563例題之解答-318402946184083013460.50.30.20.50.30.20.50.30.2100040080025080500150501003840183017:15643、、敏敏感感性性分分析析在風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)型型決決策策中中，，如如果果概概率率分分布布變變化化了了，，那那么么各各方方案案的的期期望望值值也也就就會(huì)會(huì)發(fā)發(fā)生生變變化化，，此此時(shí)時(shí)最最優(yōu)優(yōu)方方案案會(huì)會(huì)變變化化嗎嗎？？答案案是是不不一一定定。。如果果概概率率稍稍有有變變動(dòng)動(dòng)，，方方案案期期望望值值變變化化很很大大，，則則很很可可能能要要改改變變決決策策，，此此時(shí)時(shí)被被稱稱為為是是敏敏感感的的；；反反之之，，則則是是不不敏敏感感的的。。對(duì)對(duì)概概率率的的敏敏感感性性不不強(qiáng)強(qiáng)，，說(shuō)說(shuō)明明決決策策穩(wěn)穩(wěn)定定性性強(qiáng)強(qiáng)，，決決策策風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)也也就就比比較較小?。?；反反之之，，敏敏感感性性強(qiáng)強(qiáng)，，則則決決策策穩(wěn)穩(wěn)定定性性差差，，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)也也大大。。敏感感性性分分析析的的目目的的就就在在于于分分析析決決策策穩(wěn)穩(wěn)定定性性強(qiáng)強(qiáng)還還是是弱弱。。17:1565敏感性分析之之例題某企業(yè)擬開(kāi)發(fā)發(fā)一種時(shí)尚新新產(chǎn)品。若開(kāi)開(kāi)發(fā)成功，則則能獲利600萬(wàn)元；若若失敗，則將將損失300萬(wàn)元的開(kāi)發(fā)發(fā)投資。該企企業(yè)應(yīng)如何決決策？分析：顯然，，企業(yè)決策的的關(guān)鍵在于他他對(duì)開(kāi)發(fā)成功功可能性大小小即概率的預(yù)預(yù)測(cè)，即有多多大的勝算。。那么，成功功概率至少要要達(dá)到多少企企業(yè)才可能選選擇開(kāi)發(fā)呢？？17:1566例題之解答設(shè)開(kāi)發(fā)成功的的概率為P，，那么不成功功的概率則為為(1-P)，相應(yīng)的期期望值E為：：E=600P+(-300)(1-P)=900P-300要開(kāi)發(fā)至少得得E>0，即即900P-300>0，得到：P>0.33這里P=0.33被稱為為轉(zhuǎn)折概率，，因?yàn)槌晒Ω鸥怕食^(guò)它就就可開(kāi)發(fā)，反反之不應(yīng)開(kāi)發(fā)發(fā)。實(shí)際預(yù)測(cè)的概概率與轉(zhuǎn)折概概率有什么關(guān)關(guān)系呢？顯然，如果預(yù)預(yù)測(cè)概率離轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折概率越遠(yuǎn)遠(yuǎn)，那么敏感感性將越弱，，決策穩(wěn)定性性將越強(qiáng)；離離轉(zhuǎn)折概率越越近，敏感性性將越強(qiáng)，穩(wěn)穩(wěn)定性將越弱弱。17:1567例題之解答答作為衡量預(yù)預(yù)測(cè)概率與與轉(zhuǎn)折概率率之間關(guān)系系的一個(gè)指指標(biāo)，引入入一個(gè)新概概念：敏感感系數(shù)敏感系數(shù)=轉(zhuǎn)折概率率/預(yù)測(cè)概概率敏感系數(shù)越越接近于1，決策的的敏感性越越強(qiáng)，穩(wěn)定定性越差，，風(fēng)險(xiǎn)越大大。敏感系數(shù)越越遠(yuǎn)離1，，決策的敏敏感性越弱弱，穩(wěn)定性性越強(qiáng)，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)越小。。例：預(yù)測(cè)概概率0.7時(shí)的敏感感系數(shù)為0.33/0.7=0.48；預(yù)測(cè)概概率0.4時(shí)的敏感感系數(shù)為0.33/0.4=0.83；說(shuō)明后后者的敏感感性更強(qiáng)。。17:1568(三)不確定定型決策方法法對(duì)于不確定型型決策，決策策者無(wú)法