國際企業(yè)管理 第七章 全球經(jīng)營控制

第七章全球經(jīng)營控制第七章全球經(jīng)營控制1跨國經(jīng)營與跨國公司“走出去”的動機(jī)“走出去”的國家選擇“走出去”的方式選擇全球經(jīng)營控制國際企業(yè)供應(yīng)與生產(chǎn)國際企業(yè)市場營銷國際企業(yè)財務(wù)管理國際企業(yè)人力資源全球經(jīng)營一體化全球經(jīng)營當(dāng)?shù)鼗n程結(jié)構(gòu)框架圖2案例---ＡＢＢ公司ABB集團(tuán)是一個業(yè)務(wù)遍布全球100多個國家、擁有107,000名員工的全球知名電力工程集團(tuán)。ABB迄今在中國已擁有26家合資與獨資企業(yè)、在38多個主要城市設(shè)有銷售與服務(wù)分公司和10,000多名員工，并擁有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)全方位業(yè)務(wù)。第七章全球經(jīng)營控制31988年，瑞典的ASEA公司和瑞士的BBC公司合并成世界最強(qiáng)大的電力工程集團(tuán)之一，ABB。兩者的共同意愿是通過合并真正實行全球化經(jīng)營，而不僅僅在歐洲經(jīng)營。第七章全球經(jīng)營控制4結(jié)構(gòu)重組合并后的ABB公司將全球范圍內(nèi)的經(jīng)營活動分成8個經(jīng)營部門，其中包括電力工廠、電力變壓器、配電設(shè)備、工業(yè)（比如，冶金及加工自動化設(shè)備）、運輸設(shè)備、環(huán)境監(jiān)控設(shè)備、金融服務(wù)設(shè)備及其他各種活動。這些部門監(jiān)督管理因產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)一步細(xì)分而形成50個經(jīng)營地區(qū)。第七章全球經(jīng)營控制5經(jīng)營地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)盡可能地優(yōu)化各種可利用資源，使研究開發(fā)、供應(yīng)管理、產(chǎn)品和技術(shù)、融資等方面分享“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的效應(yīng)，并使其業(yè)務(wù)服務(wù)于集團(tuán)的全球戰(zhàn)略。經(jīng)營地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)人及其管理團(tuán)隊掌握全球各個工廠統(tǒng)一預(yù)算、成本與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，有權(quán)決定哪個工廠生產(chǎn)哪一種產(chǎn)品，并且分配相應(yīng)的出口市場。第七章全球經(jīng)營控制6向經(jīng)營地區(qū)經(jīng)理人員報告工作的是經(jīng)營單位、公司及其利潤中心，它們是經(jīng)營地區(qū)的組成部分，在各方面都緊密的聯(lián)系在一起。在全球經(jīng)營范圍內(nèi)，它們只集中生產(chǎn)特定的產(chǎn)品或提供特定的服務(wù)，其功能就象機(jī)器中的螺絲釘一樣服務(wù)于整個機(jī)器的運轉(zhuǎn)。第七章全球經(jīng)營控制7公司總裁電力變壓器配電設(shè)備冶金及自動化設(shè)備運輸設(shè)備環(huán)境監(jiān)控設(shè)備金融服務(wù)設(shè)備其他----------------------------------全球50個經(jīng)營地區(qū)-----------------全球基層經(jīng)營單位、子公司第七章全球經(jīng)營控制8全球擴(kuò)張進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組的同時，ABB公司開始了新一輪的全球擴(kuò)張。提出了“三位一體”的全球戰(zhàn)略，即鞏固ABB公司在歐洲已經(jīng)占領(lǐng)的市場，同時先在歐洲進(jìn)行市場擴(kuò)張，進(jìn)而從歐洲市場擴(kuò)大到美洲市場和亞洲市場。亞洲市場的重點在印度和中國.第七章全球經(jīng)營控制9三位一體戰(zhàn)略的總目標(biāo)是在那些至今仍然沒有生產(chǎn)能力的東道國建立生產(chǎn)企業(yè)，使公司產(chǎn)品生產(chǎn)緊密的同東道國市場聯(lián)系起來；然后ABB公司利用其全球布局合理、集中的全球企業(yè)網(wǎng)，使公司成為世界生產(chǎn)成本最低的產(chǎn)品供應(yīng)商，真正成為所有相關(guān)產(chǎn)品供應(yīng)者中的領(lǐng)跑人。第七章全球經(jīng)營控制10全球母公司組織形式90年代初,公司決定推行“全球憲章”。即總裁決定在哪個地區(qū)建立或者關(guān)閉工廠，誰來負(fù)責(zé)開發(fā)、市場分配、戰(zhàn)略和技術(shù)，等等。他還負(fù)責(zé)推行內(nèi)部營銷，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，全球供應(yīng)。地區(qū)總裁無論是負(fù)責(zé)一個公司還是負(fù)責(zé)一個國家，都必須在憲章規(guī)定的范圍內(nèi)行事。第七章全球經(jīng)營控制111993年公司將全球組織形式進(jìn)行了巨大的調(diào)整和重組。（1）將執(zhí)行委員會成員減少到8人，由總裁巴勒維克和其他七名執(zhí)行副總裁組成。（2）對公司的職能部門作了精簡。（3）重組形成了三個地區(qū)：歐洲地區(qū)、中東和非洲地區(qū)、美洲和亞洲地區(qū)。（4）公司在每個地區(qū)設(shè)立一個總部，由一名執(zhí)行委員會成員負(fù)責(zé)管理。總部分別設(shè)在比利時的布魯塞爾、美國康涅狄格州的斯坦福和中國的香港。

(5)執(zhí)行委員會的其他四位成員分別負(fù)責(zé)四個獨立的經(jīng)營部門，即ABB公司經(jīng)過合并調(diào)整后的產(chǎn)品領(lǐng)域：發(fā)電廠設(shè)備、電力變壓器和配電設(shè)備、工業(yè)和建筑物電力設(shè)備，以及輸變電設(shè)備。（6）負(fù)責(zé)地區(qū)經(jīng)營活動的執(zhí)行委員會成員只對所在地區(qū)的產(chǎn)品銷售負(fù)責(zé)，而負(fù)責(zé)產(chǎn)品的執(zhí)行委員會成員要對產(chǎn)品的生產(chǎn)、制造、研發(fā)和營銷負(fù)責(zé)。第七章全球經(jīng)營控制12總裁副總裁歐洲區(qū)副總裁中東和非洲區(qū)副總裁美洲和亞洲區(qū)副總裁發(fā)電廠設(shè)備副總裁電力變壓器和配電設(shè)備副總裁工業(yè)和建筑物電力設(shè)備副總裁輸變電設(shè)備負(fù)責(zé)銷售負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)、營銷第七章全球經(jīng)營控制13全球人力資源管理---多國經(jīng)理團(tuán)隊強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一團(tuán)隊以實現(xiàn)整個公司用“一個聲音”說話的境界。跨國家經(jīng)營地區(qū)經(jīng)理隊伍，通過崗位輪換進(jìn)行混合編隊，創(chuàng)造多國籍人員團(tuán)隊，避免出現(xiàn)民族主義“群體”。每個經(jīng)營地區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個當(dāng)?shù)亟?jīng)理團(tuán)隊，這些當(dāng)?shù)亟?jīng)理負(fù)責(zé)ABB公司設(shè)在不同國家的公司的日常經(jīng)營管理工作。這些基層公司經(jīng)理使用當(dāng)?shù)厝耍粡钠渌麌疫x派人去擔(dān)任。第七章全球經(jīng)營控制14公司成立由70位經(jīng)理組成的公司高層管理咨詢委員會，每年召開3~4次會議，專門總結(jié)公司的經(jīng)營管理工作，討論公司的全球發(fā)展戰(zhàn)略。這個委員會的成員包括執(zhí)行委員會的全體成員、職能部門的高級主管、大多數(shù)經(jīng)營地區(qū)的經(jīng)理和國家經(jīng)理、主要地區(qū)的經(jīng)理和經(jīng)營管理人員。這類會議不但促進(jìn)了全球范圍內(nèi)的相互協(xié)調(diào)，還能有助于消除ABB公司內(nèi)部的文化沖突。全球一體化的人力資源管理可以發(fā)揮高工資與低工資的協(xié)同作用，以利用廉價的人力資本。第七章全球經(jīng)營控制15全球財務(wù)管理全球統(tǒng)一的會計和財務(wù)核算計算機(jī)系統(tǒng)。統(tǒng)一所有地區(qū)使用計算機(jī)系統(tǒng)的規(guī)章制度。統(tǒng)一規(guī)范各公司提交年度報告的最后期限、報告的項目、計量標(biāo)準(zhǔn)等，便于年底ABB公司進(jìn)行總的會計核算，更有利于ABB公司對全球財務(wù)狀況的掌控與協(xié)調(diào)。第七章全球經(jīng)營控制16全球經(jīng)營的財務(wù)預(yù)算體系。（1）匯總經(jīng)過公司首席執(zhí)行官批準(zhǔn)的每一個經(jīng)營地區(qū)的全球戰(zhàn)略計劃，這些計劃是公司首席執(zhí)行官和執(zhí)行委員會同意各個部門和經(jīng)營地區(qū)所決定的資本收入、毛利率和增長目標(biāo)的基礎(chǔ)。（2）不同的經(jīng)營地區(qū)負(fù)有不同的市場責(zé)任，因此，在集團(tuán)公司確定各個地區(qū)的經(jīng)營目標(biāo)時，一些經(jīng)營地區(qū)的目標(biāo)訂得比其他經(jīng)營地區(qū)高。（3）各個經(jīng)營地區(qū)再根據(jù)本地區(qū)的具體情況，將這些經(jīng)營目標(biāo)分解到各個經(jīng)營單位（各個公司），各個公司再將其經(jīng)營目標(biāo)分解到利潤中心。（4）所有公司預(yù)算都必須經(jīng)過公司總裁、經(jīng)營地區(qū)經(jīng)理和國家經(jīng)理共同批準(zhǔn)。第七章全球經(jīng)營控制17全球信息管理全球計算機(jī)信息系統(tǒng)。這個系統(tǒng)每個月都可以向集團(tuán)提供一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)，如按照經(jīng)營部門、地區(qū)和國家分類的銷售額、收到的訂單數(shù)、財務(wù)狀況與利潤額等。通過該系統(tǒng)還能查詢到集團(tuán)公司內(nèi)500個不同公司包括所有不同的經(jīng)營部門、主要國家及ABB公司經(jīng)營管理和與所在國共同經(jīng)營管理的公司的更為詳細(xì)的信息，使得ABB公司隨時了解全球范圍的業(yè)績情況。該系統(tǒng)一個微妙的設(shè)計在于可以分別提供按照“企業(yè)腿”和“地區(qū)腿”劃分的業(yè)績報告?！捌髽I(yè)腿”報告提供了經(jīng)營部門、經(jīng)營地區(qū)和經(jīng)營單位（利潤中心）的信息資料。“地區(qū)腿”報告提供了關(guān)于區(qū)域、次區(qū)域/國家和公司的信息資料。第七章全球經(jīng)營控制18問題提出：案例僅僅提到了通過全球組織架構(gòu)并在財務(wù)、人員和信息方面采取統(tǒng)一管理的方式。跨國公司全球經(jīng)營控制還包括哪些內(nèi)容與途徑？第七章全球經(jīng)營控制19本章主要內(nèi)容：跨國經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)跨國經(jīng)營控制的集權(quán)與分權(quán)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略計劃跨國經(jīng)營的報告制度跨國經(jīng)營的企業(yè)文化第七章全球經(jīng)營控制20集團(tuán)控制模式之爭子公司自主控制（Vancil,R.F.1975)正式、官僚型與非正式、文化型（Jaeger1982,1983包Jaeger&Baliga1984,1985)五控制機(jī)制:控股公司、策略控制、過渡性調(diào)整、運作決策以及適度部門化（Williamson，O.E.&Bhargava,N.1986)行為導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向Govindarajan,V.&Fisher,J.(1988,1990)第七章全球經(jīng)營控制21基于控股權(quán)的控制模式指集團(tuán)總部在擁有子公司的控股權(quán)的基礎(chǔ)上形成的一種控制關(guān)系。這種控制模式以集團(tuán)總部控股子公司為前提，并通過控制子公司的董事會而將集團(tuán)總部的意愿傳遞到子公司。第七章全球經(jīng)營控制221、組織控制:設(shè)立專門部門指導(dǎo)、監(jiān)督和評價各下屬企業(yè)的營銷工作；組織制度、程序規(guī)定。2、人事控制:董事名額及部門總監(jiān)審批3、財務(wù)控制:下屬企業(yè)部門的財務(wù)預(yù)決算制度、財務(wù)報告制度、內(nèi)部審計制度、現(xiàn)金流進(jìn)行管理。第七章全球經(jīng)營控制23基于非控股權(quán)的控制模式指集團(tuán)總部對子公司不擁有控股權(quán)，而是通過參股的方式進(jìn)入子公司，通過對子公司某些重要崗位、資源和環(huán)境的控制來達(dá)到對子公司一定程度控制的模式第七章全球經(jīng)營控制241、重要崗位2、資源:技術(shù)、渠道、品牌3、環(huán)境：與利益相關(guān)者的競爭合作環(huán)境第七章全球經(jīng)營控制25控制機(jī)制董事會控制組織或部門控制人事及崗位控制財務(wù)預(yù)決算控制渠道控制技術(shù)控制品牌控制制度及企業(yè)文化控制營銷績效的考評與激勵第七章全球經(jīng)營控制26一、跨國經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)出口部結(jié)構(gòu)人事部市場部財務(wù)部出口部公司總經(jīng)理第七章全球經(jīng)營控制27國內(nèi)子公司A各職能部門國外子公司D國外子公司C國內(nèi)子公司B母公司（總經(jīng)理）一、跨國經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)母子公司組織機(jī)構(gòu)第七章全球經(jīng)營控制28總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品部A副總經(jīng)理產(chǎn)品部B副總經(jīng)理產(chǎn)品部C國外子公司A國外子公司B國外子公司C各職能部門一、跨國經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)副總經(jīng)理國際事業(yè)部第七章全球經(jīng)營控制29總經(jīng)理產(chǎn)品部A產(chǎn)品部B總公司各職能部門各職能部門各職能部門甲國乙國丙國甲國乙國丙國一、跨國經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)全球性結(jié)構(gòu)——產(chǎn)品式：第七章全球經(jīng)營控制30總經(jīng)理總公司各職能部門副總經(jīng)理歐洲副總經(jīng)理亞洲副總經(jīng)理北美洲子公司中國子公司日本地區(qū)分部各職能部門一、跨國經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)全球性結(jié)構(gòu)——地區(qū)式第七章全球經(jīng)營控制31總經(jīng)理全球生產(chǎn)廠家全球營銷機(jī)構(gòu)全球財務(wù)機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理營銷一、跨國經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)全球性結(jié)構(gòu)——職能式：第七章全球經(jīng)營控制32一、跨國經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)全球矩陣式結(jié)構(gòu)總部產(chǎn)品分部A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部C區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域3這里的管理人員既屬于產(chǎn)品分部B也屬于區(qū)域2第七章全球經(jīng)營控制33殼牌公司20世紀(jì)60年代-90年代末,殼牌公司所采取的矩陣結(jié)構(gòu)將公司經(jīng)營的井井有條,該結(jié)構(gòu)使公司對消費者的品位、喜好,政府的規(guī)章制度,以及競爭性狀況等民族差異作出反應(yīng);同時，給予總部控制主要戰(zhàn)略決策和投資的權(quán)力。這種組織結(jié)構(gòu)帶來了高額的管理成本、遲緩的決策過程和設(shè)施重復(fù)配置。90年代，成本的壓力，殼牌選擇了以全球產(chǎn)品為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)。第七章全球經(jīng)營控制34二、全球經(jīng)營控制的集權(quán)與分權(quán)哪些方面集權(quán)?總體:企業(yè)文化人事調(diào)配項目投資財務(wù)預(yù)決算技術(shù)開發(fā)質(zhì)量認(rèn)證及管理市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)第七章全球經(jīng)營控制35集團(tuán)總部履行的核心管理職能為：戰(zhàn)略管理投資管理年度預(yù)算管理內(nèi)部審計管理績效考核管理權(quán)屬公司高級經(jīng)營者任命管理信息規(guī)劃管理科技管理及運營協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理。二、全球經(jīng)營控制的集權(quán)與分權(quán)第七章全球經(jīng)營控制36營銷方面:產(chǎn)供銷一體化安排分銷模式與網(wǎng)絡(luò)的統(tǒng)一規(guī)劃與建立服務(wù)規(guī)范與服務(wù)模式建立統(tǒng)一企業(yè)文化品牌運作與整體形象推廣項目投資與產(chǎn)品研發(fā)下屬企業(yè)定位（發(fā)展方向及目標(biāo)）下屬企業(yè)的目標(biāo)客戶與產(chǎn)品定位產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)定與生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化二、全球經(jīng)營控制的集權(quán)與分權(quán)第七章全球經(jīng)營控制37二、全球經(jīng)營控制的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)還是分權(quán)？公司效率的考慮：成本、資源流動、標(biāo)準(zhǔn)化、競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品因素的考慮：研發(fā)，技術(shù)性、關(guān)聯(lián)性海外業(yè)務(wù)情況考慮：環(huán)境差異度、業(yè)務(wù)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)規(guī)模第七章全球經(jīng)營控制38三、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略計劃步驟：長期戰(zhàn)略設(shè)想公司內(nèi)部環(huán)境分析公司外部環(huán)境分析跨國經(jīng)營戰(zhàn)略目的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略選擇跨國經(jīng)營戰(zhàn)略實施第七章全球經(jīng)營控制39三、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略計劃內(nèi)部環(huán)境分析：財務(wù)人力技術(shù)產(chǎn)品第七章全球經(jīng)營控制40三、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略計劃外部環(huán)境分析：政策法規(guī)市場需求政治穩(wěn)定性經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r社會公眾態(tài)度第七章全球經(jīng)營控制41三、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略目的：盈利市場資源競爭第七章全球經(jīng)營控制42三、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略選擇：產(chǎn)品生產(chǎn)地點產(chǎn)品銷售市場產(chǎn)品組合國際業(yè)務(wù)比重要素供應(yīng)一體化安排第七章全球經(jīng)營控制43戰(zhàn)略實施公司戰(zhàn)