管理學(xué)第二章決策

決策的概念 決策的有限理性 決策的過程 確定型決策 風(fēng)險型決策 不確定型決策第二章決策決策計劃組織控制領(lǐng)導(dǎo)決策與管理的職能決策的概述決策：是指人們做出決定、選擇、抉擇的過程。

（目的/提出方案/選擇）決策的構(gòu)成要素：決策者、目標(biāo)、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準(zhǔn)則決策的標(biāo)準(zhǔn)：決策的質(zhì)量、可接受性、時效性、經(jīng)濟性決策的特征 目標(biāo)性可行性選擇性 滿意性 過程性 動態(tài)性

理性決策的前提(假設(shè)）一個完全理性的決策者，會是完全客觀的、合乎邏輯的。（目標(biāo)最大化）問題清楚，不模棱兩可。 目標(biāo)單一、清楚。 所有備擇方案及其結(jié)果是可知的。 備擇方案優(yōu)劣順序是可知的并保持不變。 無時間和費用限制。理性假設(shè)的局限個人信息處理能力是有限的。感性偏見可以歪曲問題本質(zhì)（背景地位利益經(jīng)驗）。選擇信息出于其易獲得性。過早偏向某個具體方案。承諾升級（證明原來的決策）。以前的決策先例制約現(xiàn)在的選擇。組織是由不同的利益群體組成的（你站在哪取決于你坐在哪）。時間成本壓力。組織文化強化維持現(xiàn)狀，不鼓勵風(fēng)險和創(chuàng)新。決策的要求 定性分析與定量分析相結(jié)合 參謀分析與經(jīng)理判斷相結(jié)合 民主與集中相結(jié)合發(fā)現(xiàn)問題確定目標(biāo)制定各種方案選擇理想方案組織實施檢查效果分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件集體討論研究定性和定量分析集體討論、分析比較制定實施方案不可行可行反饋決策過程確定當(dāng)前的宗旨機會威脅優(yōu)勢劣勢重新評價目標(biāo)制定戰(zhàn)略實施評估過程決策類型1、從決策的重要性：戰(zhàn)略（籌劃/指導(dǎo)，干什么）、戰(zhàn)術(shù)（方法/手段，怎么干）2、從問題的性質(zhì)：程序化（重復(fù)發(fā)生/程序標(biāo)準(zhǔn)）、非程序化（一次性決策/不確定）3、從決策的主體看：個體、群體4、從決策影響的時間：長期、短期5、從環(huán)境因素的可控程度：確定型、風(fēng)險型、不確定型（自然狀態(tài)）影響決策的因素環(huán)境（推動和制約決策）決策者的素質(zhì)和作風(fēng)組織文化（團結(jié)和諧平等、渙散壓抑等級森嚴(yán)；保守懷舊維持、開拓創(chuàng)新）過去的決策（利于連貫性/穩(wěn)定，不利用創(chuàng)新）時間的緊迫性（時間敏感決策—迅速、知識敏感決策—質(zhì)量）決策方法一、集體決策方法頭腦風(fēng)暴法名義群體法群體決策德爾菲法群體決策

優(yōu)點：

有更完整的知識和信息

能產(chǎn)生更多的方案 最終決策更容易被接受 最終決策更容易被理解

缺點：

較費時間 個別或少數(shù)人處于支配地位 屈從于群體壓力，導(dǎo)致群體思維

責(zé)任不清

想法相互作用決策

頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming)頭腦風(fēng)暴法決策時應(yīng)注意的事項 參與者人數(shù)適當(dāng)（5—6） 不許批評別人的方案 參與者自由想象提出盡可能多的方案 相互啟發(fā)，不斷改善方案 時間安排在1—2小時名義群體法

（NominalGroupTechnique)參與者獨自提出方案把所有方案列出，供大家評議討論、闡述、評議參與者各自將所有方案排序參與者投票，決定方案優(yōu)先順序作出最終決策德爾菲法（DelphiTechnique)確定問題，要求參與者提出方案參與者獨立（匿名）提出自己的方案將參與者的意見匯總、編輯，并反饋給所有參與者參與者根據(jù)匯總的意見再次提出自己的方案重復(fù)3、4步的做法，直至取得大體一致意見德爾菲法主要特點匿名性。（不透露名字、不知道人數(shù)）集中反饋。（減少干擾）對回答進(jìn)行統(tǒng)計學(xué)處理。關(guān)鍵：1、選擇好專家2、專家人數(shù)一般在10—50人3、擬訂意見征詢表決策風(fēng)格

思考型 情感型

ThinkingType FeelingType

不輕易表露感情 十分注意他人的感情會不知覺地傷害他人感情 喜歡取悅他人喜歡邏輯分析 喜歡和諧非人格化地決策 根據(jù)他人的好惡決策需要公平對待 需要偶爾的表揚能在必要時批評他人 不喜歡對他人說不愉快的事心腸較硬 較富同情心

感覺型 直覺型

(SensingType) (IntuitiveType)

不喜歡解決新問題 不喜歡做重復(fù)的事情喜歡使用已學(xué)會的技能 喜歡不斷學(xué)習(xí)新技能經(jīng)過推理后下結(jié)論 很快下結(jié)論對復(fù)雜的事情不耐心 對日常具體的事情不耐心不相信直覺和靈感 跟著感覺走不易犯常識性錯誤 易犯常識性錯誤善于干細(xì)致的工作 不喜歡做細(xì)致的工作

左腦型右腦型

善記名字 善記面容響應(yīng)口頭指令 響應(yīng)視覺指令不喜歡即興發(fā)揮 喜歡即興發(fā)揮運用邏輯系統(tǒng)地解決問題 憑直覺游戲般地解決問題服從于邏輯推理 易服從于情緒一次處理一個問題 同時處理多個問題很少使用比喻 經(jīng)常使用比喻喜歡口頭傳遞信息 喜歡用動作傳遞信息二、企業(yè)經(jīng)營決策的方法SWOT分析法經(jīng)營業(yè)務(wù)組合法目標(biāo)管理法量本利分析法決策樹法非確定方法的決策方向和內(nèi)容方案選擇SWOTSWOT分析法就是幫助企業(yè)決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(strengths)和劣勢(weaknesses)以及外部環(huán)境的機會(opportunities)和威脅(threats)的動態(tài)綜合分析中，確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種有用而簡單的決策分析法SWOT分析圖T（威脅）W（劣勢）S（優(yōu)勢）

增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

O（機會）經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法美國波士頓咨詢公司為大企業(yè)確定和平衡其各項經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向和資源分配而提出的戰(zhàn)略決策方法。前提假設(shè)是，企業(yè)都經(jīng)營有兩項以上的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)擴展、維持還是收縮，應(yīng)該立足于企業(yè)全局的角度加以確定，以便使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)能在現(xiàn)金需要和來源方面形成相互補充、相互促進(jìn)的良性循環(huán)局面。決策方法主張：在確定每個經(jīng)營單位的方向時，企業(yè)應(yīng)綜合考慮到經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場增長情況以及企業(yè)在該市場上的相對競爭地位。相對競爭地位是通過企業(yè)在該項業(yè)務(wù)中擁有的市場占有率與該市場上最大的競爭對手的市場占有率的比值來表示的，它決定了企業(yè)在該項業(yè)務(wù)中獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度。較高的市場占有率能為企業(yè)帶來較高的銷售量和利潤，從而給企業(yè)帶來較多的現(xiàn)金流量。市場增長情況則反映該項業(yè)務(wù)所屬市場的吸引力，主要用該市場領(lǐng)域最近兩年平均的銷售增長率（業(yè)務(wù)增長率）來表示。平均市場銷售增長率在10%以上的劃定為高增長業(yè)務(wù)，10%以下為低增長業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)增長率對方向的選擇有兩方面的影響：有利于市場占有率的擴大；決定著投資機會的大小。根據(jù)業(yè)務(wù)增長率和相對競爭地位，可以把企業(yè)所有的經(jīng)營業(yè)務(wù)區(qū)分為四種類型（如下圖）經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法（圖）

美國波士頓咨詢公司明星金牛幼童放棄瘦狗清算高高低低市場增長率相對競爭地位比較理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合情況應(yīng)該是：企業(yè)有較多的“明星”類和“金牛”類業(yè)務(wù)，同時有一定數(shù)量的“幼童”類業(yè)務(wù)和及少量的“瘦狗”類業(yè)務(wù)，這樣企業(yè)在當(dāng)前和未來都可以取得比較好的現(xiàn)金流量平衡決策者可以根據(jù)以下兩條確定經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略：1、把“金牛”類業(yè)務(wù)作為企業(yè)近期利潤和資金的主要來源加以保護(hù)，但不作為重點投資的對象2、本著有選擇和集中地運用企業(yè)有限資源的原則，將資金重點投放到將來有希望的“明星”類或“幼童”類業(yè)務(wù)上根據(jù)情況有選擇地拋棄“瘦狗”類業(yè)務(wù)和無望的“幼童”類業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法的步驟：（1）把企業(yè)分成不同的經(jīng)營單位；（2）計算各個經(jīng)營單位的市場占有率和業(yè)務(wù)增長率；（3）根據(jù)其占有資產(chǎn)的比例衡量各個經(jīng)營單位的相對規(guī)模；（4）繪制企業(yè)的經(jīng)營單位組合圖；（5）根據(jù)每個經(jīng)營單位在圖中的位置，確定應(yīng)選擇的活動方向。經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法以“企業(yè)的目標(biāo)是追求增長和利潤”這一假設(shè)為前提。對擁有多個經(jīng)營單位的企業(yè)來說，可以將獲利較多而潛在增長率不高的經(jīng)營單位所產(chǎn)生的利潤投向那些增長率和潛在獲利能力都較高的經(jīng)營單位，從而使資金在企業(yè)內(nèi)部得到有效利用。

確定風(fēng)險不確定CertaintyRiskUncertainty1.00.50.0

充分擁有部分擁有沒有或缺乏各種信息各種信息相關(guān)信息不同條件下的決策確定型決策指決策者對未來的情況有比較確定的了解，掌握決策時所需要的信息，而且能夠準(zhǔn)確地了解決策的必然后果。量本利分析法

量本利分析法也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析產(chǎn)品成本、銷售量和銷售利潤這三個變量之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點（既保本點），從而定出能產(chǎn)生最大老人的經(jīng)營方案。銷售收入（S）=產(chǎn)量（Q）×單價（P）

生產(chǎn)成本=固定成本+變動成本

=固定成本（F）+Q×單位變動成本

當(dāng)：銷售收入=生產(chǎn)成本時

Q×P=F+Q×C

Q=F/（P–C）公式SCFQ圖形風(fēng)險型決策

指決策者對未來的確切情況和決策可能產(chǎn)生的后果均無法確定，決策執(zhí)行后將面臨幾種情況和可能，但決策者能判斷未來情況發(fā)生的概率。決策樹法----風(fēng)險型

決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益，從而作出決策的方法。在圖中，矩形結(jié)點稱為決策點（方案枝），圓形結(jié)點稱為狀態(tài)點（狀態(tài)枝，表示若干種自然狀態(tài)），狀態(tài)枝末端是各方案在不同自然狀態(tài)下的損益值。決策樹決策一例

某公司決定擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，方案有二：一是新建車間，需投資90萬元；二是改造老車間，需投資35萬元。使用期均為8年。兩方案在各種自然狀態(tài)下每年銷售利潤（或虧損）以及各種自然狀態(tài)的概率如下表：單位：萬元 方案自然狀態(tài) 概率 新建車間年利潤 改造車間年利潤銷路好 0.7 90 40銷路差 0.3 －40 30 318408296新建改造—90—350.70.30.70.390—40403051×837×8不確定型決策指決策者對未來事件不僅無法估計在各種特定情況下的確定結(jié)果，而且也無法估計各種情況下發(fā)生結(jié)果的概率。

1、樂觀原則（大中取大）決策目標(biāo)：在最好的自然狀態(tài)下獲得最高的收益步驟：首先確定每一方案的最大收益值；然后，在這些最大收益值中選出最大值，與其對應(yīng)的方案就是決策所選擇的方案。2、悲觀原則（小中取大)

決策目標(biāo)：避免最壞的結(jié)果，力求風(fēng)險最小步驟：首先確定每一方案的最小收益值；然后，在這些最小收益值中選出一個最大值，與其對應(yīng)的方案就是決策所選擇的方案。3、折中原則這種方法是在樂觀原則和悲觀原則之間進(jìn)行折衷。步驟：決策者給最好自然狀態(tài)一個樂觀系數(shù)，給最差自然狀態(tài)一個悲觀系數(shù)，兩者之和為1；計算各方案的期望收益值；期望收益值最大的方案就是決策所選擇的方案。4、最小最大后悔值法決策目標(biāo)：避免較大的機會損失。步驟：首先計算各方案在每種自然狀態(tài)下的后悔值（用某自然狀態(tài)下各方案的最大收益值減去同一自然狀態(tài)下各方案的收益值），然后確定方案的最大機會損失；最后，在這些最大機會損失中，選一個最小值，與其對應(yīng)的方案就是決策選擇的方案。

例題：

A企業(yè)在競爭對手B三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇BAA1A2A3A4B1B2B313924181415211411181528樂觀悲觀14