作業(yè)成本計(jì)算+

成本計(jì)算與管理傳統(tǒng)成本計(jì)算原理作業(yè)成本計(jì)算與管理成本分類直接材料直接人工制造費(fèi)用主要成本轉(zhuǎn)換成本成本流動(dòng)與分類直接材料直接人工制造費(fèi)用在成品產(chǎn)成品銷售產(chǎn)品成本銷售及管理管理費(fèi)用產(chǎn)品成本資產(chǎn)負(fù)債表存貨銷售產(chǎn)品銷售收入毛利凈利潤期間成本直接成本共同成本甲原材料乙原材料丙原材料產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D折舊費(fèi)判斷間接費(fèi)用的成本區(qū)分直接成本以同一設(shè)備生產(chǎn)幾種產(chǎn)品時(shí),按產(chǎn)品直接判斷、跟蹤的成本。如：直接材料費(fèi)共同成本各種產(chǎn)品的全部或一部分共同發(fā)生的成本。當(dāng)以相同的機(jī)器生產(chǎn)兩種產(chǎn)品時(shí)，機(jī)器折舊費(fèi)等屬于共同費(fèi)用。部門部門個(gè)別費(fèi)用部門共同費(fèi)用物資檢驗(yàn)物流業(yè)務(wù)制造1科2科類型1類型2類型3部門個(gè)別費(fèi)用成本的發(fā)生場所和金額很清楚，可以按部門直接匯總的成本。部門共同費(fèi)用在所有或一部分部門共同發(fā)生的成本。間接費(fèi)用、共同費(fèi)用必須分別按某種標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偝善烦杀痉植匠杀居?jì)算（A產(chǎn)品）分批成本計(jì)算（B產(chǎn)品）原材料費(fèi)間接費(fèi)用輔助部門費(fèi)用制造部門費(fèi)用財(cái)務(wù)會計(jì)（交易數(shù)據(jù)）直接費(fèi)用人工費(fèi)用制造費(fèi)用直接計(jì)入分?jǐn)偘促M(fèi)用項(xiàng)目計(jì)算按部門計(jì)算按產(chǎn)品計(jì)算成本匯總程序按費(fèi)用項(xiàng)目計(jì)算首先將成本按原材料、人工費(fèi)用、管理費(fèi)用的形式分類再輔以按功能的分類、與產(chǎn)品有關(guān)的分類，最后分成直接費(fèi)用和間接費(fèi)用按部門計(jì)算將費(fèi)用項(xiàng)目算出的成本，再按各發(fā)生場所加以匯總。當(dāng)按部門分別生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，需要按部門分別計(jì)算各種產(chǎn)品的成本。為了正確地計(jì)算制造成本，需要按成本發(fā)生場所，合理地匯總成本，并將它合理地分配給在這里制造的產(chǎn)品，再按照產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)過的工序和部門的順序，依次匯總成本。按產(chǎn)品計(jì)算按產(chǎn)品進(jìn)行成成本計(jì)算時(shí)，，要將成本要要素分別按所所生產(chǎn)的產(chǎn)品品加以匯總。。這種成本計(jì)算算方式可以分分為：分步成本計(jì)算算分批成本計(jì)算算傳統(tǒng)成本計(jì)算算兩步制程序序第一步第二步資源成本庫(歸集點(diǎn))工廠或部門成本對象成本、成本（（庫）歸集點(diǎn)點(diǎn)、成本對象象作業(yè)成本庫成本對象電動(dòng)傳送材料處理監(jiān)督包裝材料最后檢查組裝車間包裝車間洗碗機(jī)洗衣機(jī)傳統(tǒng)成本計(jì)算算直接費(fèi)用全部按照不同同的產(chǎn)品進(jìn)行行匯總；間接費(fèi)用只是特定部門門發(fā)生的部門門個(gè)別費(fèi)用和和部門共同費(fèi)費(fèi)用，這些費(fèi)用將通通過適當(dāng)?shù)姆址謹(jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)按一一定比例分?jǐn)倲偂鹘y(tǒng)成本計(jì)算算輔助服務(wù)部門門為了幫助制造造部門順利地地進(jìn)行生產(chǎn)而而提供服務(wù)時(shí)時(shí)所發(fā)生的費(fèi)費(fèi)用將根據(jù)各各個(gè)部門受到到的服務(wù)量，，分別由各制制造部門分?jǐn)倲?。制造部門匯總的間接制制造費(fèi)用將根根據(jù)直接作業(yè)業(yè)時(shí)間和機(jī)械械運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間等等分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，，分?jǐn)偟礁鱾€(gè)個(gè)產(chǎn)品身上。。間接制造費(fèi)用用的分?jǐn)偧俣称髽I(yè)生生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，已已知直接材料料和直接人工工在不同產(chǎn)品品上發(fā)生的金金額。間接制造費(fèi)用用必須分?jǐn)偟降紸、B產(chǎn)品上。假定制造部門門匯總的間接接制造費(fèi)用為為720000元，應(yīng)應(yīng)根據(jù)直接作作業(yè)時(shí)間分?jǐn)倲?。傳統(tǒng)成本計(jì)算算A產(chǎn)品B產(chǎn)品合計(jì)年產(chǎn)量2000件1000件3000件直接材料（元）直接人工（元）間接制造費(fèi)用（元）300000400000220000280000520000680000720000直接作業(yè)時(shí)間（小時(shí)）400030007000傳統(tǒng)成本計(jì)算算直接作業(yè)時(shí)間（小時(shí)）分配率（元／小時(shí)）分?jǐn)傤~（元）A產(chǎn)品4000411429B產(chǎn)品3000308571合計(jì)7000102.857720000傳統(tǒng)成本計(jì)算算A產(chǎn)品（2000件）B產(chǎn)品（1000件）總額單位總額單位直接材料直接人工間接制造費(fèi)用300000400000411429150200206220000280000308571220280309制造成本合計(jì)1111429556808571809傳統(tǒng)成本計(jì)算算的局限性作業(yè)成本法(ABC)的必要性影響企業(yè)盈利利性的市場力力量：低成本競爭對對手替代品的出現(xiàn)現(xiàn)（創(chuàng)新）迅猛發(fā)展的科科技快速多變的顧顧客需求產(chǎn)品新特色、、多選擇的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)、、產(chǎn)品質(zhì)量作業(yè)成本法(ABC)的必要性企業(yè)的反應(yīng)：：采取許多措施施以保持其競競爭優(yōu)勢結(jié)果：成本結(jié)結(jié)構(gòu)變化對策：成本管管理的日益重重視作業(yè)成本法(ABC)的必要性競爭對經(jīng)理們們提出的要求求：了解產(chǎn)品、客客戶、分銷渠渠道的盈利性性掌握利潤和成成本動(dòng)因明確影響總體體盈利能力的的作業(yè)或流程程滿足顧客需求求、快速反應(yīng)應(yīng)市場之措施施企業(yè)盈利、成成本信息狀況況不一致的方法法和不全面的的分析導(dǎo)致不不同工作小組組對同一產(chǎn)品品或客戶的業(yè)業(yè)績和盈利能能力得出完全全不同的結(jié)論論：各部門的總和和與企業(yè)總體體不相等不同角度（如如產(chǎn)品、客戶戶、部門）得得出的盈利能能力結(jié)果，與與在最高層次次進(jìn)行加總之之后得出的結(jié)結(jié)果并不一致致。企業(yè)盈利、成成本信息狀況況成本和盈利能能力信息的不不全面或不正正確，導(dǎo)致?lián)?jù)此作出的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)決策和戰(zhàn)戰(zhàn)略決策的不不正確性。解決方案：ABC可以為多角度度分析提供更更好的、一致致的管理信息息作業(yè)成本計(jì)算算原理作業(yè)消耗資源源成本對象（產(chǎn)品、客戶戶、部門）消耗作業(yè)作業(yè)成本計(jì)算算兩步制程序序資源源成本對象(產(chǎn)品/客戶戶/部門)成本庫(歸集集點(diǎn)):作業(yè)或作業(yè)中中心資源動(dòng)因作業(yè)動(dòng)因作業(yè)成本計(jì)算算基本步驟第一步確確認(rèn)主要作業(yè)中心第二步將將成本(資源源）分配作業(yè)中心心第三步將將成本分配到到各種成本對象象資源成本資源成本資源成本作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)C產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C步驟1－作業(yè)業(yè)的確定采購部門銷售上的確定定、訂貨、交交貨期的確認(rèn)認(rèn)等銷售部門業(yè)務(wù)承攬的處處理、顧客訪訪問、估價(jià)報(bào)報(bào)告、收回貨貨款、投訴的的處理、公司司內(nèi)部營銷會會議、報(bào)告等等步驟1－識別別作業(yè)并進(jìn)行行作業(yè)分析4類作業(yè)單位級作業(yè)(unit-levelactivity)完成單位產(chǎn)品品所發(fā)生的作作業(yè)批別級作業(yè)(batch-levelactivity):因每批產(chǎn)品而而發(fā)生的作業(yè)業(yè)產(chǎn)品級作業(yè)(product-levelactivity):為支持不同產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)而而發(fā)生的作業(yè)業(yè)設(shè)備級作業(yè)(facility-levelactivity)在總體上支持持產(chǎn)品生產(chǎn)而而發(fā)生的作業(yè)業(yè)步驟2－作業(yè)業(yè)中心的設(shè)置置各項(xiàng)作業(yè)都設(shè)設(shè)立相應(yīng)的作作業(yè)中心，然然后對各自的的間接制造費(fèi)費(fèi)用進(jìn)行匯總總。例如如：：通通過過對對設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)、、零零部部件件集集散散、、材材料料采采購購、、機(jī)機(jī)械械作作業(yè)業(yè)、、組組裝裝、、檢檢查查、、搬搬運(yùn)運(yùn)等等各各項(xiàng)項(xiàng)作作業(yè)業(yè)進(jìn)進(jìn)行行匯匯總總，，就就可可以以設(shè)設(shè)立立有有效效的的作作業(yè)業(yè)中中心心。。步驟驟3－－將將資資源源成成本本分分配配給給作作業(yè)業(yè)典型型的的資資源源動(dòng)動(dòng)因因：：公用用事事業(yè)業(yè)----儀儀表表數(shù)數(shù)薪酬酬作作業(yè)業(yè)----雇雇員員人人數(shù)數(shù)調(diào)整整作作業(yè)業(yè)----調(diào)調(diào)整整次次數(shù)數(shù)材料料整整理理作作業(yè)業(yè)----材材料料移移動(dòng)動(dòng)次次數(shù)數(shù)機(jī)器器運(yùn)運(yùn)行行作作業(yè)業(yè)----機(jī)機(jī)器器小小時(shí)時(shí)門衛(wèi)、、清潔潔作業(yè)業(yè)----空空間大大小步驟4－確確定作作業(yè)動(dòng)動(dòng)因?qū)⑴c各各項(xiàng)作作業(yè)的的成本本有密密切關(guān)關(guān)系的的數(shù)量量數(shù)據(jù)據(jù)作為為分?jǐn)倲偟幕鶞?zhǔn)（（成本本動(dòng)因因）。。例如：：就零零部件件集散散來說說，訂訂購單單上的的數(shù)量量、訂訂購零零部件件種類類數(shù)等等通常常作為為分?jǐn)倲偦鶞?zhǔn)準(zhǔn)來考考慮。。步驟4－將將作業(yè)成本本分配給成成本對象典型的作業(yè)業(yè)動(dòng)因：采購訂單份份數(shù)驗(yàn)收單份數(shù)數(shù)檢驗(yàn)報(bào)告數(shù)數(shù)或時(shí)數(shù)零部件儲存存數(shù)支付次數(shù)直接人工小小時(shí)機(jī)器小時(shí)步驟5－最終產(chǎn)品品的明確化化使用分配基基準(zhǔn)將各項(xiàng)項(xiàng)作業(yè)的成成本分配到到各產(chǎn)品中中，然后進(jìn)進(jìn)行成本計(jì)計(jì)算。步驟5－將將作業(yè)成本本分配給成成本對象典型的成本本對象：產(chǎn)品服務(wù)顧客部門業(yè)務(wù)單位間接制造費(fèi)費(fèi)生產(chǎn)現(xiàn)場檢查材料采購設(shè)計(jì)A產(chǎn)品B產(chǎn)品直接材料費(fèi)費(fèi)直接人工費(fèi)費(fèi)設(shè)計(jì)次數(shù)零部件數(shù)檢查數(shù)組裝時(shí)間／機(jī)械時(shí)間間作業(yè)中心作業(yè)動(dòng)因作業(yè)成本分分配作業(yè)成本計(jì)計(jì)算作業(yè)金額作業(yè)動(dòng)因作業(yè)量單位作業(yè)成本作業(yè)成本合計(jì)合計(jì)ABAB材料采購100000采購次數(shù)1064100006000040000檢查340000檢查項(xiàng)目20000100001000017170000170000機(jī)械作業(yè)280000作業(yè)時(shí)間70004000300040160000120000合計(jì)720000－－－－－－－－－－390000330000作業(yè)成本計(jì)計(jì)算A產(chǎn)品（2000件）B產(chǎn)品（1000件）總額單位成本總額單位成本直接材料300000150220000220直接人工400000200280000280間接制造費(fèi)用材料采購檢查機(jī)械作業(yè)600001700001600003085804000017000012000040170120合計(jì)1090000545630000830北方高科有有限公司案案例生產(chǎn)和銷售售兩種打印印機(jī)。有關(guān)關(guān)資料如下下：作業(yè)及其動(dòng)因因?qū)嶋H作業(yè)傳統(tǒng)成本計(jì)算算法下工廠間間接成本分配配直接人工小時(shí)時(shí)分分配率分分配額($)普通型750001500000豪華型25000500000合計(jì)計(jì)100000$20/DLH2000000單位間接成本本：普通型：$1500000／15000＝$100豪華型：$500000/5000=$100傳統(tǒng)成本計(jì)算算制下產(chǎn)品盈盈利能力分析析豪華型普普通型單位售價(jià)$400$200單位產(chǎn)品成本本直接材料和人人工20080工廠間接成本本100100單位成本300180產(chǎn)品利潤$100$20作業(yè)成本計(jì)算算（1）（（2）（（3）（（4）=(2)/(3)作業(yè)動(dòng)因成成本作作業(yè)業(yè)消耗作作業(yè)業(yè)分配率工程作業(yè)時(shí)間間$12500012500$10調(diào)整次數(shù)3000003001000機(jī)器小時(shí)150000015000010包裝單數(shù)量75000150005間接成本分配配豪華型打印機(jī)機(jī)（1）（（2））（（3）（4）＝（2）／（3））（5）作業(yè)動(dòng)因分分配率作作業(yè)量量間間接成本本單單位間接成成本工程作業(yè)時(shí)間間$105000$50000$10機(jī)器小時(shí)1050000500000100包裝單數(shù)量5500250005間接成本分配配普通型打印機(jī)機(jī)（1）（（2））（（3）（4）＝（2）／（3））（5）作業(yè)動(dòng)因分分配率作作業(yè)量量間間接成本本單單位間接成成本工程作業(yè)時(shí)間間$107500$75000$5.00機(jī)器小時(shí)10100000100000066.67包裝單數(shù)量51000500003.33ABC制下產(chǎn)品盈利利能力分析豪華型普普通通型單位售價(jià)$400$200單位成本直接材料和人人工$200$80工廠間接成本本技術(shù)$10$5.00調(diào)整406.67機(jī)器運(yùn)行10066.67利潤$45$38.33作業(yè)成本計(jì)算算的實(shí)證結(jié)果果在傳統(tǒng)的產(chǎn)品品/服務(wù)成本本制度下，往往往會高估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、大批批量生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品的成本，，且往往會高估達(dá)5%-15%。。相反地，小小批量、顧客客化產(chǎn)品或服服務(wù)的成本則則往往會被低低估，且低估估達(dá)、50%。當(dāng)ABC充分發(fā)揮其潛潛能時(shí)，成本本計(jì)算可通過過分銷渠道、、顧客細(xì)分和和／或地理區(qū)區(qū)域等進(jìn)行。。以作業(yè)業(yè)為基基礎(chǔ)的的產(chǎn)品品／服服務(wù)成成本可可包括括分銷銷、銷銷售、、工程程設(shè)計(jì)計(jì)以及及一般般和管管理成成本。。作業(yè)成成本計(jì)計(jì)算的的實(shí)證證結(jié)果果組織往往往會會驚奇奇地發(fā)發(fā)現(xiàn)，，當(dāng)考考慮到到所有有與開開發(fā)、、分銷銷、生生產(chǎn)、、營銷銷和銷銷售相相關(guān)的作業(yè)業(yè)時(shí)，，很多多分銷銷渠道道、顧顧客細(xì)細(xì)分和和地域域劃分分都變變得無無利可可圖了了。一個(gè)組組織若若發(fā)現(xiàn)現(xiàn)60%-70%的的顧客客能帶帶來100%的的報(bào)告告利潤潤，那那是一一點(diǎn)兒兒也不不奇怪怪的。。資源動(dòng)動(dòng)因資源耗耗費(fèi)業(yè)務(wù)活活動(dòng)（作業(yè)業(yè)）成本對對象（流程程、產(chǎn)產(chǎn)品、客客戶)成本動(dòng)因績效評評價(jià)指標(biāo)標(biāo)流程改進(jìn)作業(yè)動(dòng)動(dòng)因ABM成本視視角成本視視角作業(yè)分分析成本動(dòng)動(dòng)因分分析業(yè)績分分析ABM從業(yè)務(wù)務(wù)流程程的角角度消消除浪浪費(fèi)作作業(yè)，，達(dá)到到消減減成本本、改改善經(jīng)經(jīng)營狀狀況的的目的的。依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)經(jīng)營革革新：：對所有有的活活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行篩篩選，，按照顧顧客滿滿意度度標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)將所所有活活動(dòng)（（作業(yè)業(yè)）區(qū)區(qū)分為為產(chǎn)生生顧客客價(jià)值值的增值作業(yè)業(yè)非增值作作業(yè)。依據(jù)ABM進(jìn)行行經(jīng)營革革新增值作業(yè)業(yè)促進(jìn)和強(qiáng)強(qiáng)化其工工作效率率非增值作作業(yè)予以撤銷銷或消除除依據(jù)ABM進(jìn)行行經(jīng)營革革新為降低成成本必須須重視現(xiàn)現(xiàn)場和流流程導(dǎo)向向意識：：產(chǎn)品流程程變革，，縮短產(chǎn)品品開發(fā)時(shí)時(shí)間縮短產(chǎn)品品交貨時(shí)時(shí)間排除多余余浪費(fèi)、、不合理理和重復(fù)復(fù)現(xiàn)象，，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營營效率化化顧客服務(wù)務(wù)的滲透透成本的降降低質(zhì)量的改改善依據(jù)ABM進(jìn)行行經(jīng)營革革新根據(jù)ABC編制作業(yè)業(yè)預(yù)算進(jìn)行業(yè)績績分析，，據(jù)以了了解：無效作業(yè)業(yè)無效作業(yè)業(yè)成本改善作業(yè)業(yè)ABM在業(yè)務(wù)務(wù)改善方面的的作用把握業(yè)務(wù)流程程（業(yè)務(wù)活動(dòng)））增值作業(yè)設(shè)定行業(yè)基準(zhǔn)非增值作業(yè)減少或消除本公司業(yè)務(wù)改善ABM在業(yè)務(wù)務(wù)改善方面的的作用掌握成本動(dòng)因因分析造成非增增值作業(yè)的原原因了解他同改善善活動(dòng)的關(guān)系系例如：“獲得業(yè)務(wù)訂訂單”作業(yè)的的相關(guān)原因：：訂單票據(jù)的頁頁數(shù)銷售人員數(shù)“發(fā)送貨物””作業(yè)的相關(guān)關(guān)原因：產(chǎn)品單位數(shù)量量距離重量等ABM在業(yè)務(wù)務(wù)改善方面的的作用確定問題和成成本降低活動(dòng)動(dòng)在把握問題的的基礎(chǔ)上，通通過日常作業(yè)業(yè)，降低成本本：減少浪費(fèi)的時(shí)時(shí)間消除無效率作作業(yè)和重復(fù)性性作業(yè)機(jī)械化重組和整合利用外部資源源ABC工作原理流程／中心作業(yè)動(dòng)因：處理件件數(shù)服務(wù)部門產(chǎn)品客客戶復(fù)核編碼支票服務(wù)儲蓄貨幣市場A分行B分行J.SmithXYZ公司公司信托住房信貸ABC的戰(zhàn)略略性作用1.提供真真實(shí)的成本數(shù)數(shù)據(jù)從作業(yè)層次收收集成本信息息，按因果關(guān)關(guān)系進(jìn)行成本本分配，保證證了成本信息息的真實(shí)性間接制造費(fèi)用用管理可視化化解決了從產(chǎn)產(chǎn)品、客戶戶、組織機(jī)機(jī)構(gòu)等多角角度核算成成本的一致致性問題ABC的戰(zhàn)戰(zhàn)略性作用用2.優(yōu)化化業(yè)務(wù)流程程和成本結(jié)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品耗費(fèi)作作業(yè)，作業(yè)業(yè)耗費(fèi)資源源控制成本的的關(guān)鍵在于于：業(yè)務(wù)流程的的優(yōu)化作業(yè)的持續(xù)續(xù)改善－－－ABMABC的戰(zhàn)戰(zhàn)略性作用用3.有效效支持市場場定位決策策企業(yè)市場定定位應(yīng)解決決的問題：：應(yīng)開發(fā)和推推廣何種產(chǎn)產(chǎn)品？產(chǎn)品應(yīng)確定定什么樣的的價(jià)格？產(chǎn)品應(yīng)該賣賣給誰才能能盈利？何種分銷渠渠道向客戶戶銷售產(chǎn)品品？用ABC信息進(jìn)行盈盈利能力分分析作業(yè)成本計(jì)計(jì)算的應(yīng)用用戰(zhàn)略成本管管理產(chǎn)品成本計(jì)計(jì)算客戶的盈利利能力經(jīng)營成本管管理戰(zhàn)略規(guī)劃資源管理績效管理作業(yè)管理成本降低作業(yè)預(yù)算盈利能力分分析ABC如何進(jìn)行績效評價(jià)如何進(jìn)行定價(jià)哪些產(chǎn)品需要促銷哪些客戶有盈利利用哪些分銷渠道那些產(chǎn)品需要促銷？分析產(chǎn)品和勞務(wù)的利潤貢獻(xiàn)和其相關(guān)性的影響

那類客戶有利可圖，為什么？識別客戶或不同客戶類型的真實(shí)成本/盈利水平如何定價(jià)？識別產(chǎn)品和勞務(wù)的真實(shí)成本和盈利水平如何考評績效？識別成本性態(tài)的責(zé)任（責(zé)任成本）選用那些分銷渠道？分析備選分配渠道的成本和績效贏得競爭優(yōu)勢顧客盈利能能力分析不管所處行行業(yè)如何不不同，通過過顧客盈利利能力分析析，我們可可以發(fā)現(xiàn)企企業(yè)之間的的許多共同同點(diǎn)。許多公司通通過顧客盈盈利能力分分析后驚訝訝地發(fā)現(xiàn)，，在它們所所服務(wù)的顧顧客中，不不能為企業(yè)業(yè)提供利潤潤的顧客比比例是如此此之大。一一般說來，，超過30％的顧客客是不能為為企業(yè)創(chuàng)造造任何價(jià)值值的，這不不是特殊情情況，而是是規(guī)律。顧客盈利能能力分析企業(yè)的利潤潤和損失在在顧客中分分布的巨大大不平衡性性，已經(jīng)成成為影響企企業(yè)生存和和發(fā)展的戰(zhàn)戰(zhàn)略問題。。企業(yè)解決決這類問題題的方法是是采用以豐豐補(bǔ)欠的策策略，用可可盈利顧客客創(chuàng)造的利利潤來彌補(bǔ)補(bǔ)不盈利顧顧客的損失失，以便維維持顧客的的忠誠度比比例。這種種策略一個(gè)個(gè)致命的缺缺陷是它很很容易受到到競爭對式式的攻擊，，他們會努努力吸引那那些最具盈盈利性的顧顧客，如果果企業(yè)的盈盈利顧客比比例只有30％，那那么，危險(xiǎn)險(xiǎn)是顯而易易見的。顧客盈利能能力分析管理理論總總是拿出帕帕累托定律律來說明這這個(gè)問題。。按照這個(gè)個(gè)定律，20％的顧顧客創(chuàng)造了了公司80％的利潤潤。這顯然然是不正確確的。20％的顧客客也許會帶帶來公司80％的銷銷售量，但但利用利潤潤指標(biāo)來衡衡量，情況況可能就截截然不同了了。因?yàn)殇N銷售量不一一定帶來利利潤，而且且這種利潤潤在不同的的顧客之間間的分布也也是極其不不平衡的。。資料來源：：ThisillustrationwasdevelopedbyKajStorbacka,CRMCustomerRelationshipManagement,Ltd.顧客盈利能能力分析顧客盈利能能力分析能能夠?qū)ΜF(xiàn)有有的顧客重重新進(jìn)行分分類，可以以更有效地地指導(dǎo)企業(yè)業(yè)的營銷和和服務(wù)工作作的開展。。企業(yè)業(yè)應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)關(guān)關(guān)注注那那些些為為企企業(yè)業(yè)利利潤潤貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)大大的的顧顧客客群群體體。。20％％的的優(yōu)優(yōu)質(zhì)質(zhì)客客戶戶帶帶來來80％％的的利利潤潤顧客客盈盈利利能能力力分分析析根據(jù)據(jù)KajStorbacka對商商業(yè)業(yè)企企業(yè)業(yè)的的調(diào)調(diào)查查，，滿滿意意顧顧客客中中有有相相當(dāng)當(dāng)大大一一部部分分是是不不能能為為企企業(yè)業(yè)帶帶來來利利潤潤的的，，這這些些顧顧客客的的交交易易量量通通常常是是很很小小的的，，盡盡管管并并不不總總是是這這樣樣。。更更深深入入的的考考察察會會發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，，即即使使交交易易量量很很大大的的顧顧客客也也并并不不都都是是盈盈利利的的顧顧客客。。因此，顧顧客可以以分為這這樣幾類類：少量購買買并滿意意的不盈盈利顧客客、大量購買買的不盈盈利顧客客、少量購買買的盈利利顧客、、大量購買買的盈利利顧客。。對這些顧顧客的管管理顯然然需要不不同的策策略、不不同的方方法。顧客盈利利能力分分析企業(yè)A購買量大量中等量少量－0＋＋顧客關(guān)系系盈利能能力ⅤⅥⅢⅣⅠⅡ顧客盈利利能力分分析企業(yè)B購買量大量中等量少量－0＋＋顧客關(guān)系盈盈利能力ⅤⅥⅥⅢⅣⅣⅠⅡⅡ顧客盈利能能力分析如果企業(yè)不不了解不同同顧客或顧顧客群對企企業(yè)利潤的的貢獻(xiàn)，就就沒有辦法法采取恰當(dāng)當(dāng)?shù)牟呗?。。例如，對那那些不盈利利的少量顧顧客?yīng)當(dāng)提提供一種不不同的而且且費(fèi)用相對對低廉的服服務(wù)系統(tǒng)。。如企業(yè)鼓勵(lì)勵(lì)那些零散散的顧客充充分利用網(wǎng)網(wǎng)上企業(yè)或或者在家里里利用計(jì)算算機(jī)來付款款，而對大大量購買但但不盈利的的顧客則采采用另外的的策略。顧客盈利能能力分析需要注意的的是，從企企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表或報(bào)告告中獲取這這些資料是是相當(dāng)困難難的，因?yàn)闉樨?cái)務(wù)會計(jì)計(jì)系統(tǒng)是按按產(chǎn)品了設(shè)設(shè)計(jì)的，而而不是按顧顧客來設(shè)計(jì)計(jì)的。因此此，需要對對會計(jì)數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)行單獨(dú)獨(dú)分析－－－顧客盈利利能力分析析。顧客盈利利能力分分析--確定定合適的的產(chǎn)品和和客戶組組合傳統(tǒng)戰(zhàn)略略：“向所有有客戶提提供所有有產(chǎn)品””已經(jīng)不再再奏效面臨的問問題：潛在客戶戶和產(chǎn)品品數(shù)量的的增加，，企業(yè)資資源有限限顧客盈利利能力分分析關(guān)鍵性對對策：發(fā)現(xiàn)盈利利市場或或產(chǎn)品組組合結(jié)合企業(yè)業(yè)自身競競爭優(yōu)勢勢選擇決定定為誰服服務(wù)以及及如何提提供服務(wù)務(wù)。必須確定定合適的產(chǎn)品和和服務(wù)組組合，在在合適的市場提提供給合適的客戶群群體顧客盈利利能力分分析高市場份份額并注注意味著著高利潤潤關(guān)鍵不是是你擁有有大量的的顧客，，而是擁擁有合適適的顧客客，并留留住這些些顧客要想從你的的顧客關(guān)系系管理投資資中獲取回回報(bào)，首先先要搞清楚楚你公司的的利潤地帶帶在哪里金錢無法買買到顧客的的忠誠顧客盈利能能力分析設(shè)某公司生生產(chǎn)銷售甲甲產(chǎn)品，其其顧客分為為大顧客群群、中顧客客群、小顧顧客群三類類，向他們們銷售產(chǎn)品品的數(shù)量、、金額等指指標(biāo)如下表表所示：顧客盈利能能力分析根據(jù)ABC信息，可得得出各顧客客群的盈利利能力如下下：銷售收入％％經(jīng)經(jīng)營利利潤％小顧客群39.2(0.1)顧客盈利能能力分析顧客盈利能能力分析顧客盈利能能力分析顧客盈利能能力分析顧客盈利能能力分析困難：支持產(chǎn)品管管理和客戶戶盈利能力力的分析信信息是相互互矛盾的，，客戶盈利利和產(chǎn)品盈盈利不能同同時(shí)實(shí)現(xiàn)。。對策：采用一套綜綜合信息解解決方案，，同時(shí)滿足足產(chǎn)品和客客戶兩個(gè)視視角的要求求。這一解決方方案應(yīng)該涵涵蓋客戶所所使用的所所有產(chǎn)品系系列和服務(wù)務(wù)。顧客盈利能能力分析產(chǎn)品管理過過程產(chǎn)品的整體體概念設(shè)計(jì)計(jì)、營銷、、培訓(xùn)、監(jiān)監(jiān)督、定價(jià)價(jià)、交付（（包括包裝裝、上市、、分銷、監(jiān)監(jiān)督）。顧客盈利能能力分析客戶盈利能能力過程定位并定義義客戶群、、制定財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)和期期望、招攬攬客戶、產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)的捆綁、、達(dá)成交易易（包括客客戶定價(jià)、、客戶初始始轉(zhuǎn)換、培培訓(xùn)、完成成合同所需需的其他工工作）、監(jiān)監(jiān)控。顧客盈利能能力分析產(chǎn)品管理系系統(tǒng)將從垂直的的方向或單單純從交付付系統(tǒng)收集集信息客戶視角對各個(gè)垂直直產(chǎn)品和系系統(tǒng)產(chǎn)品信信息進(jìn)行合合并。建立在產(chǎn)品品視角基礎(chǔ)礎(chǔ)上的客戶戶盈利能力力視角能夠夠全面地反反映企業(yè)總總體經(jīng)營和和生產(chǎn)情況況。顧客盈利能能力分析按帳戶或產(chǎn)品代碼劃分的收入、平均余額及作業(yè)量作業(yè)定義、作業(yè)分析、及其與與產(chǎn)品的聯(lián)系,單位成本表按產(chǎn)品、帳戶和客戶的收入、平均余額和作業(yè)量帳戶與客戶相互聯(lián)系并按客戶分類的客戶靜態(tài)數(shù)據(jù)按責(zé)任劃分的成本數(shù)據(jù)，以及當(dāng)成本金額較大時(shí)按產(chǎn)品和客戶劃分的例外數(shù)據(jù)由于計(jì)算機(jī)無法自動(dòng)生成或因咨詢業(yè)務(wù)而無法從系統(tǒng)中獲取的數(shù)據(jù)，采用人工收集作業(yè)成本法，按產(chǎn)品和客戶進(jìn)行比較分析和報(bào)告。（包括部門內(nèi)及跨部門）顧客盈利能能力分析顧客類型細(xì)細(xì)分全面成本管管理1.本公公司的業(yè)務(wù)務(wù)流程和作作業(yè)2.這些些業(yè)務(wù)流程程和作業(yè)的成本有多多大？3.為什什么成本會會很高？－審查非增增值業(yè)務(wù)流流程和作業(yè)業(yè)4.如何何改進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)流程和作作業(yè)－改進(jìn)機(jī)會會、成本削削減5.我們們的工作情情況如何？？－績效評價(jià)價(jià)分析深度業(yè)務(wù)流程分析作業(yè)成本計(jì)算流程價(jià)值分析流程改進(jìn)／成本削減績效評價(jià)全面成本管管理全面成本管管理機(jī)構(gòu)不能管管理成本本本身，而是是要管理導(dǎo)導(dǎo)致成本發(fā)發(fā)生的內(nèi)在在流程和作作業(yè)傳統(tǒng)成本管管理和成本本削減方法法：降低成本預(yù)預(yù)算在部門層次次考核實(shí)際際費(fèi)用按比例進(jìn)行行成本削減減裁員等全面成本管管理傳統(tǒng)成本管管理的結(jié)果果：并未刪除產(chǎn)產(chǎn)生成本的的動(dòng)因－－－作業(yè)成本會恢復(fù)復(fù)到原有水水平除非工作量量會真正減減少，否則，成成本削減行行為只能是是導(dǎo)致更少少的人來完完成同樣的的工作，最最終仍會帶帶來企業(yè)成成本的不自自覺上升。。全面成本管管理削減作業(yè)，，成本自然然就會減少少Peter··F··Drucker：“唯一一真真正正有有效效的的成成本本削削減減途途徑徑就就是是同同時(shí)時(shí)減減少少作作業(yè)業(yè)。。一一個(gè)個(gè)應(yīng)應(yīng)注注意意的的細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)是是，，要要盡盡量量刪刪去去那那些些無無效效的的成成本本，，但但不不能能輕輕意意去去做做那那些些不不該該做做的的事事””。業(yè)務(wù)務(wù)流流程程分分析析應(yīng)該該將將企企業(yè)業(yè)視視為為相相互互關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程網(wǎng)網(wǎng)。。每一一個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程是是一一系系列列相相關(guān)關(guān)作作業(yè)業(yè)的的集集合合，，而而且且由由多多個(gè)個(gè)部部門門共共同同承承擔(dān)擔(dān)整整個(gè)個(gè)流流程程的的責(zé)責(zé)任任。。業(yè)務(wù)務(wù)流流程程和和作作業(yè)業(yè)在在企企業(yè)業(yè)中中水水平平流流動(dòng)動(dòng)。。一一個(gè)個(gè)部部門門從從事事多多個(gè)個(gè)不不同同流流程程相相關(guān)關(guān)的的作作業(yè)業(yè)；；而而單單個(gè)個(gè)流流程程要要由由企企業(yè)業(yè)中中的的多多個(gè)個(gè)部部門門來來實(shí)實(shí)施施。。業(yè)務(wù)務(wù)流流程程分分析析流程程分分析析能能使使企企業(yè)業(yè)圍圍繞繞管管理理目目標(biāo)標(biāo)和和客客戶戶需需要要中中心心安安排排任任務(wù)務(wù)，，而而不不必必改改變變組組織織。。外部客戶戶：購買產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)，要求高質(zhì)質(zhì)、廉價(jià)價(jià)、快速速服務(wù)內(nèi)部客戶戶：利用上有有單位的的輸出作作為自己己的輸入入，自己己的輸出出將為下下有單位位的輸入入，要求保質(zhì)質(zhì)、保量量、保時(shí)時(shí)間。業(yè)務(wù)流程程分析全面成本本管理的的關(guān)注點(diǎn)點(diǎn)：確定客戶戶需要滿足客戶戶需要的的必備工工作完成工作作的成本本節(jié)約方方法不關(guān)注：：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和部門門業(yè)務(wù)流程程分析的的步驟確定相關(guān)關(guān)作業(yè)確定并論論證對其其他領(lǐng)域域的輸入入要求估計(jì)完成成作業(yè)所所需時(shí)間間確定作業(yè)業(yè)動(dòng)因和和作業(yè)使使用者確定每項(xiàng)項(xiàng)作業(yè)對對顧客需需要的價(jià)價(jià)值確定根本本原因找到引起起成本或或作業(yè)發(fā)發(fā)生的原原因。流程動(dòng)因因：不兼容的的系統(tǒng)多余的流流程（如如多余的的數(shù)據(jù)錄錄入）設(shè)計(jì)粗糙糙的數(shù)據(jù)據(jù)收集工工具（很差的的表格））妨礙工作作流程的的工作領(lǐng)領(lǐng)域控制不足足或過度度控制等等流程價(jià)值值分析定義從客戶的的角度出出發(fā)考核核每項(xiàng)作作業(yè)和任任務(wù)，并并按是否否滿足增增值或非非增值標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行歸類。。增值作業(yè)業(yè)實(shí)際增值值作業(yè)：：為了滿滿足客戶戶需要經(jīng)營增值值作業(yè)：：本身并不不能增值值，但是是經(jīng)營活活動(dòng)所必必需的流程價(jià)值值分析非增值作作業(yè)實(shí)現(xiàn)期望望產(chǎn)出并并不需要要進(jìn)行的的作業(yè)客戶認(rèn)為為不重要要、不愿愿意支付付其費(fèi)用用的作業(yè)業(yè)例如：存存儲、返返工等根據(jù)流程程價(jià)值分分析的信信息，就就可進(jìn)行行成本削削減、流流程改善善等。全面成本本管理的的細(xì)分能能力1號流程程這些流程程ABC和作業(yè)成成本有多大1號作業(yè)業(yè)2號作作業(yè)3號作業(yè)業(yè)為什么流流程價(jià)價(jià)成本很高高值值分析析根本原因分析如何改進(jìn)進(jìn)改改進(jìn)進(jìn)機(jī)會客戶服務(wù)咨詢接到咨詢調(diào)查－客戶帳戶－產(chǎn)品政策－支付選擇答復(fù)咨詢令人迷惑的帳戶報(bào)表多種支付方式重新設(shè)計(jì)表格限制選擇方式增值和非非增值成成本分析析ABC傳統(tǒng)方法法增增值值作業(yè)非非增值作作業(yè)總總計(jì)工資119211設(shè)備2112場地租賃應(yīng)計(jì)利息息1－－11日常管理理費(fèi)3213總計(jì)控制流程程中的非非增值因因素增值----流流程的的客戶戶愿意意為這這個(gè)活活動(dòng)付付錢流程----增增值鏈鏈但流程程中對對輸出出不直直接產(chǎn)產(chǎn)生價(jià)價(jià)值的的活動(dòng)動(dòng)究竟竟占多多大比比例?----思考的的企業(yè)業(yè)比例例不高高國際研研究結(jié)結(jié)果:流程程中增增值活活動(dòng)時(shí)時(shí)間占占全流流程周周期的的比例例通常常不到到5%,大大量的的資源源和時(shí)時(shí)間浪浪費(fèi)在在非增增值活活動(dòng)（（作業(yè)業(yè)）上上.流程程中中非非增增值值作作業(yè)業(yè)作業(yè)業(yè)與與作作業(yè)業(yè)之之間間緩緩慢慢傳傳遞遞和和等等待待,造造成成時(shí)時(shí)間間上上的的延延誤誤;過多多的的檢檢查查、、評評審審點(diǎn)點(diǎn)，，導(dǎo)導(dǎo)致致流流程程整整體體效效率率的的下下降降；；不能能第第一一次次執(zhí)執(zhí)行行正正確確導(dǎo)導(dǎo)致致的的返返工工，，造造成成時(shí)時(shí)間間上上的的延延誤誤和和成成本本增增加加；；復(fù)雜的客戶界界面，或太多多的客戶接觸觸點(diǎn)，導(dǎo)致溝溝通上的障礙礙，造成顧客客的不便、時(shí)時(shí)間上的延誤誤和顧客滿意意度的下降控制流程中非非增值作業(yè)的的方法消除或壓縮等等待和傳遞時(shí)時(shí)間優(yōu)化檢查、評評審點(diǎn)減少返工優(yōu)化客戶接觸觸點(diǎn)消除或壓縮等等待和傳遞時(shí)時(shí)間將串行活動(dòng)變變成并行活動(dòng)動(dòng)在產(chǎn)品開發(fā)流流程中導(dǎo)入并并行工程思想想，市場、采采購、生產(chǎn)、、財(cái)務(wù)、售后后服務(wù)等職能能部門及早介介入，可以加加快產(chǎn)品上市市時(shí)間。消除或壓縮等等待和傳遞時(shí)時(shí)間合并內(nèi)部的界界面（環(huán)節(jié)））流程中如果涉涉及得角色太太多，就意味味著轉(zhuǎn)手的環(huán)環(huán)節(jié)太多，容容易造成延誤誤，溝通障礙礙而易出錯(cuò)。。IBM信貸業(yè)務(wù)流程程從客戶提出出信貸申請到到返回信貸結(jié)結(jié)果要經(jīng)過公公司內(nèi)部5個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)處理，，流程周期要要1－2周，，而流程實(shí)際際操作性時(shí)間間不到1.5個(gè)小時(shí)，大大多數(shù)時(shí)間浪浪費(fèi)在公文旅旅行上，后來來將5個(gè)角色色合并為2個(gè)個(gè)角色，結(jié)果果等待和傳遞遞的時(shí)間就大大為降低，流流程的周期縮縮短為4個(gè)小小時(shí)。將專業(yè)性相近近的作業(yè)整合合到一個(gè)角色色去執(zhí)行，可可以提高留成成的整體效率率，降低人工工成本。消除或壓縮等等待和傳遞時(shí)時(shí)間調(diào)整各環(huán)節(jié)的的地理位置，，壓縮傳遞時(shí)時(shí)間壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)的時(shí)間，規(guī)規(guī)定時(shí)間期限限優(yōu)化檢查、評評審點(diǎn)本來目的為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)偏差并加以以糾正，以減減少損失。實(shí)際執(zhí)行行效果銷售流程程中合同同評審環(huán)環(huán)節(jié)太多多，喪失失商機(jī)物料采購購流程中中層層審審批，導(dǎo)導(dǎo)致采購購周期太太長產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程中中審批點(diǎn)點(diǎn)效率太太低等等等領(lǐng)導(dǎo)審批批成了行行政干預(yù)預(yù)，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)簽字的的實(shí)際作作用：體體現(xiàn)權(quán)力力和導(dǎo)致致流程周周期緩慢慢優(yōu)化檢查查、評審審點(diǎn)實(shí)際執(zhí)行行效果克萊斯勒勒公司的的辦公用用品審批批流程流程中控控制點(diǎn)過過多，降降低控制制功效某高科技技公司物物料報(bào)廢廢流程要要求4個(gè)個(gè)簽字環(huán)環(huán)節(jié)，通通常要1－2個(gè)個(gè)月。順利通過過4個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)審批批簽字而而報(bào)廢的的貴重儀儀器竟然然發(fā)現(xiàn)部部分尚可可以使用用，原因因是4個(gè)個(gè)簽字人人都沒有有看到實(shí)實(shí)物，而而且這幾幾位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)并沒有有掌握只只有技術(shù)術(shù)人員才才有能力力判斷的的、評審審結(jié)論所所需要的的信息。。優(yōu)化檢查查、評審審點(diǎn)優(yōu)化流程程評審點(diǎn)點(diǎn)的方法法：根據(jù)發(fā)生生錯(cuò)誤的的概率來來決定檢檢查、評評審點(diǎn)設(shè)設(shè)置的必必要性，，以及采采用抽查查還是全全部檢查查；取消重復(fù)復(fù)審批點(diǎn)點(diǎn)，明確確審批點(diǎn)點(diǎn)的審批批目的、、要素、、輸入和和輸出、、責(zé)任人人，增加加審批的的透明度度；將不同環(huán)環(huán)節(jié)的串串行審批批變?yōu)椴⒉⑿袑徟?，縮短短審批時(shí)時(shí)間；根據(jù)控制制對象金金額的大大小，進(jìn)進(jìn)行分層層授權(quán)審審批；選擇合適適的審批批人，讓讓最明白白的人最最有權(quán)；；采用窗口口式服務(wù)務(wù)或集中中式評審審，避免免提交評評審的人人員在多多個(gè)地點(diǎn)點(diǎn)來回奔奔波。減少返工工返工現(xiàn)象象上門維修修服務(wù)因因少帶工工具而二二次上門門；事先沒有與與客戶溝通通而二次上上門服務(wù)；；因信息不充充分而二次次、三次評評審等返工原因流程設(shè)計(jì)問問題只有高端流流程，缺乏乏子流程、、重要活動(dòng)動(dòng)的操作規(guī)規(guī)范、模板板定義，僅僅憑員工的的經(jīng)驗(yàn)行事事易出錯(cuò)；；流程執(zhí)行問問題沒有理解客客戶需求、、對員工缺缺少培訓(xùn)、、沒有參考考標(biāo)準(zhǔn)，人人為造成返返工優(yōu)化客戶接接觸點(diǎn)缺少對客戶戶接觸點(diǎn)的的深入關(guān)注注，經(jīng)常導(dǎo)導(dǎo)致客戶的的投訴太多客戶接接觸點(diǎn)讓客客戶不方便便每個(gè)接觸點(diǎn)點(diǎn)存在服務(wù)務(wù)質(zhì)量問題題讓顧客多次次往返、重重填等非增增值活動(dòng)，，既延誤時(shí)時(shí)間又使顧顧客不滿意意。解決的辦法法在客戶接觸觸點(diǎn)上盡量量減少客戶戶的工作量量，通過信信息技術(shù)等等手段簡化化接觸點(diǎn)避免太多不不同的人直直接與客戶戶接觸，流流程設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)明確統(tǒng)一一對客戶的的人員，減減少轉(zhuǎn)手，，簡化接口口正和客戶接接觸點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)獲得和保持持競爭優(yōu)勢勢，須持續(xù)續(xù)改進(jìn)原則：建立成本、、盈利能力力和績效信信息制定關(guān)鍵成成功要素利用業(yè)務(wù)流流程分析和和ABC信息提高企企業(yè)的決策策支持能力力企業(yè)實(shí)施ABC的一一般步驟成本流動(dòng)的的基本模式式實(shí)施ABC的基本步步驟確定ABC范圍用途收集財(cái)務(wù)信息確定作業(yè)與流程建立成本流動(dòng)模式確定成本動(dòng)因收集成本動(dòng)因信息

計(jì)算作業(yè)成本按成本對象計(jì)算成本(產(chǎn)品、細(xì)分市場等)9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Saturday,January7,202310、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。18:19:2018:19:2018:191/7/20236:19:20PM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見見頻。。1月-2318:19:2018:19Jan-2307-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。18:19:2018:19:2018:19Saturday,January7,202313、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。1月-231月-2318:19:2018:19:20January7,202314、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。07一一月月20236:19:20下下午18:19:201月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月236:19下下午1月-2318:19January7,202316、行動(dòng)動(dòng)出成成果，，工作作出財(cái)財(cái)富。。。2023/1/718:19: