企業(yè)管理研修聯(lián)想三

企業(yè)管理研修聯(lián)想電腦公司大聯(lián)想學(xué)院崗位責(zé)任體系概述引言

管理的三個(gè)層次戰(zhàn)略管理組織管理業(yè)務(wù)管理聯(lián)想管理三要素崗位責(zé)任體系概述引言 1、建班子2、定戰(zhàn)略3、帶隊(duì)伍建班子------五要點(diǎn)崗位責(zé)任體系概述引言1、班子成員的素質(zhì)和能力2、班子的組建與分工、獎(jiǎng)罰3、班子的議事方法與決策程序4、班子決策的推進(jìn)5、如何防止宗派的產(chǎn)生定戰(zhàn)略------五步驟崗位責(zé)任體系概述引言 1、確定一個(gè)中長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)2、確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體路線和階段3、制定目前的目標(biāo)4、確定采取什么方式、進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作分解5、在實(shí)施中如何進(jìn)行調(diào)整帶隊(duì)伍-----五要點(diǎn)崗位責(zé)任體系概述引言 1、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置2、建立崗位責(zé)任制與工作流程3、建立完善的規(guī)章制度4、建立績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)制度5、加強(qiáng)員工培訓(xùn)和企業(yè)文化建設(shè)引言

企業(yè)管理研修目的1、了解聯(lián)想管理歷程和經(jīng)驗(yàn)2、案例練習(xí)、掌握方法3、研討、交流、互相提高研修內(nèi)容：四個(gè)專(zhuān)題崗位責(zé)任體系概述1、如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)2、如何制定崗位職責(zé)3、如何分設(shè)定和分解目標(biāo)4、績(jī)效管理及薪酬體系如何帶隊(duì)伍

如何帶隊(duì)伍職責(zé)：我應(yīng)該做什么？目標(biāo)：我應(yīng)該做到什么程度？

考核：我做得怎么樣？研討專(zhuān)題的關(guān)聯(lián)性如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位第一部分：：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位聯(lián)想經(jīng)驗(yàn)案例練習(xí)點(diǎn)評(píng)及歸納納聯(lián)想優(yōu)化組組織結(jié)構(gòu)的的理論崗位責(zé)任體體系概述1、木桶理理論2、打包理理論3、專(zhuān)業(yè)分分工理論4、繼承與與創(chuàng)新理論論如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位1993聯(lián)聯(lián)想集團(tuán)團(tuán)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總裁PMC生產(chǎn)基地進(jìn)出口部技服部業(yè)務(wù)一部財(cái)務(wù)部國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部行業(yè)一部金融部行業(yè)二部評(píng)測(cè)部銷(xiāo)售如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位93年突出出的問(wèn)題崗位責(zé)任體體系概述如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)與與崗位面臨國(guó)外廠廠家的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)1、計(jì)劃導(dǎo)導(dǎo)向，而非非市場(chǎng)導(dǎo)向向2、協(xié)調(diào)困困難、反應(yīng)應(yīng)慢3、直銷(xiāo)、、分銷(xiāo)并存存，內(nèi)部搶搶客戶總經(jīng)理銷(xiāo)售部市場(chǎng)部技術(shù)部生產(chǎn)部軟件部綜合部1994聯(lián)聯(lián)想電腦腦公司組織織結(jié)構(gòu)如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位聯(lián)想電腦公公司95年組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖總經(jīng)理理室室市場(chǎng)場(chǎng)部部綜合管管理部部技術(shù)術(shù)部部生產(chǎn)產(chǎn)部部物控控部部商務(wù)務(wù)部部軟件件部部銷(xiāo)售售部部如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位聯(lián)想電腦公公司96年年組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖總經(jīng)理理室室采購(gòu)購(gòu)部部質(zhì)控控部部綜合管管理部部商務(wù)務(wù)部部技術(shù)服服務(wù)部部制造造部部研發(fā)發(fā)部部市場(chǎng)場(chǎng)部部如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位物控控部部96以后的的變化崗位責(zé)任體體系概述隨企業(yè)飛速速發(fā)展，結(jié)結(jié)構(gòu)變化表表現(xiàn)為：1、直接和間接接增值鏈不不斷細(xì)化和和完善；2、隨單一一業(yè)務(wù)向多多業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變變，產(chǎn)生更更多的事業(yè)部部3、逐步形形成矩陣管管理體系如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位我們稱其為直接增值活動(dòng)直接增值活動(dòng)從直接滿足足客戶需求求價(jià)值的角角度，產(chǎn)品鏈、供供應(yīng)鏈和市市場(chǎng)（客戶戶服務(wù)）等等三類(lèi)增值活活動(dòng)，是直直接滿足客客戶以下三方面的需需求：

對(duì)其的關(guān)懷與服務(wù)（包括售前、售中及售后）購(gòu)買(mǎi)的迅速、方便產(chǎn)品本身功能帶來(lái)的用途（使用價(jià)值）對(duì)增值活動(dòng)動(dòng)分類(lèi)如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位企業(yè)要開(kāi)展展業(yè)務(wù)，除除了需要直直接增值活活動(dòng)外，還還有對(duì)這三三個(gè)增值活活動(dòng)提供必必要的支持持，包括企劃、信息息、人力資資源、財(cái)務(wù)務(wù)四方面職能能，我們稱稱其為：間接增值活活動(dòng)聯(lián)想電腦公司2000財(cái)年管理體系介紹對(duì)企業(yè)管理模式的分析與認(rèn)識(shí)對(duì)增值活動(dòng)動(dòng)分類(lèi)如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位聯(lián)想電腦公司2000財(cái)年管理體系介紹對(duì)企業(yè)管理模式的分析與認(rèn)識(shí)質(zhì)量研發(fā)資材產(chǎn)品財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)軸增值軸商務(wù)制造渠道品牌服務(wù)企劃信息人力業(yè)務(wù)N業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3……業(yè)務(wù)4……………………………………………………………………直接增值活動(dòng)產(chǎn)品鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)（客戶服務(wù)）間接增值活動(dòng)如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位企業(yè)開(kāi)展某某項(xiàng)或某幾幾項(xiàng)業(yè)務(wù)，，必須針對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行行產(chǎn)品鏈、、供應(yīng)鏈、、市場(chǎng)等直直接增值活活動(dòng)，以及及企劃、信信息、人力力資源、財(cái)財(cái)務(wù)等間接接增值活動(dòng)動(dòng)?？偨Y(jié)聯(lián)想電腦公司2000財(cái)年管理體系介紹對(duì)企業(yè)管理模式的分析與認(rèn)識(shí)如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位96以后的的變化崗位責(zé)任體體系概述隨企業(yè)飛速速發(fā)展，結(jié)結(jié)構(gòu)變化表表現(xiàn)為：1、直接和和間接增值值鏈不斷細(xì)細(xì)化和完善善；2、隨單一一業(yè)務(wù)向多多業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變變，產(chǎn)生更更多的事業(yè)部部3、逐步形形成矩陣管管理體系如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位總經(jīng)理室企管辦發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部綜合管理部信息管理部市場(chǎng)部商務(wù)部技服部財(cái)稅部研發(fā)部采購(gòu)部制造部物控部質(zhì)控部運(yùn)輸部產(chǎn)品部1997組組織結(jié)構(gòu)大區(qū)管理部中央?yún)^(qū)華東區(qū)西南區(qū)西北區(qū)北方廠中南區(qū)國(guó)際業(yè)務(wù)部如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位總經(jīng)理室企管辦海外區(qū)經(jīng)營(yíng)管理部部華南區(qū)中央?yún)^(qū)華東區(qū)北方區(qū)西南區(qū)西北區(qū)商用市場(chǎng)部部消費(fèi)市場(chǎng)部部國(guó)際市場(chǎng)部部大客戶市場(chǎng)場(chǎng)部技術(shù)服務(wù)部部商務(wù)部臺(tái)式電腦事事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)絡(luò)事業(yè)部筆記本電腦腦事業(yè)部軟件事業(yè)部部北方制造廠南方制造廠發(fā)展規(guī)劃部部客戶關(guān)系部部公關(guān)關(guān)部部人力資源部部財(cái)務(wù)監(jiān)控部部行政后勤部部信息管理部部大區(qū)管理部部1998組組織結(jié)構(gòu)如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位總經(jīng)理室品牌推廣部部商用市場(chǎng)本本部消費(fèi)市場(chǎng)本本部技術(shù)服務(wù)本本部海外業(yè)務(wù)拓拓展部商務(wù)部大區(qū)管理部部臺(tái)式電腦事事業(yè)部筆記本電腦腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部部OEM事業(yè)業(yè)部QDI事業(yè)業(yè)部南方廠北方廠發(fā)展規(guī)劃部部制造發(fā)展部部客戶關(guān)系部部人力資源部部財(cái)務(wù)監(jiān)控部部行政后勤部部信息管理部部海外平臺(tái)管管理部華北區(qū)深圳分部華東區(qū)東北區(qū)西北區(qū)西南區(qū)(美國(guó))美洲區(qū)大聯(lián)想學(xué)院院秘書(shū)處海外商務(wù)部部(荷蘭)歐洲區(qū)(香港)亞太區(qū)深圳分部QDI中國(guó)國(guó)市場(chǎng)部1999年年公司組織織結(jié)構(gòu)圖如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位2000聯(lián)聯(lián)想電腦公公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖總裁室財(cái)務(wù)部信息管理部部企劃部法務(wù)部審計(jì)部策略投資部企劃人力資源部文化培訓(xùn)部行政后勤部人力資源供應(yīng)鏈采購(gòu)商務(wù)部銷(xiāo)售商務(wù)部供應(yīng)鏈管理部惠陽(yáng)廠北京廠…華北區(qū)華東區(qū)深圳分部西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)客戶關(guān)系海外市場(chǎng)部部海外商務(wù)部部品牌市場(chǎng)部部渠道市場(chǎng)部部大客戶/應(yīng)應(yīng)用集成部部企業(yè)應(yīng)用集集成部市場(chǎng)發(fā)展部部區(qū)域發(fā)展部部客戶服務(wù)本本部國(guó)內(nèi)市場(chǎng)海外市場(chǎng)臺(tái)式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部信息服務(wù)事業(yè)部QDI事業(yè)部手持接入事業(yè)部外部設(shè)備事業(yè)部寬帶網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

科惠線路板制造有限公司聯(lián)想專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)有限公司聯(lián)想研究院院技術(shù)發(fā)展部部質(zhì)量管理部部產(chǎn)品鏈如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位第一部分：：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)案例練習(xí)點(diǎn)評(píng)及歸納納如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位案例練習(xí)崗位責(zé)任體體系概述如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位請(qǐng)分析案例例設(shè)置公司組組織機(jī)構(gòu)及及崗位分組展展示示如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位第一部分：：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位聯(lián)想的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)案例練練習(xí)點(diǎn)評(píng)及及歸納納如何帶帶隊(duì)伍伍組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗崗位設(shè)置組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的思路路列出公公司主主要業(yè)業(yè)務(wù)（（產(chǎn)品品）項(xiàng)項(xiàng)列出每每項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)的的增值值鏈從增值值鏈、、業(yè)務(wù)務(wù)項(xiàng)、、客戶戶群三三個(gè)緯緯度并顧顧及人才資資源等因素素，進(jìn)行部部門(mén)設(shè)定定（歸歸并或或拆分分）。。隨規(guī)模模發(fā)展展，組組織結(jié)結(jié)構(gòu)將將不斷斷變化化如何帶帶隊(duì)伍伍組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗崗位合理的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)崗位責(zé)責(zé)任體體系概概述1、部部門(mén)結(jié)結(jié)構(gòu)清清晰2、人人員精精簡(jiǎn)3、集集權(quán)與與分權(quán)權(quán)合理理4、控控制幅幅度適適中如何帶帶隊(duì)伍伍組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗崗位如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)第二部部分：：崗位位職責(zé)責(zé)聯(lián)想的的崗位位職責(zé)責(zé)練習(xí)制制定關(guān)關(guān)鍵崗崗位職職責(zé)討論歸歸納聯(lián)想的的崗位位職責(zé)責(zé)崗位責(zé)責(zé)任是是什么么崗位職職責(zé)制制定的的好處處崗位責(zé)責(zé)任書(shū)書(shū)的內(nèi)內(nèi)容崗位責(zé)責(zé)任書(shū)書(shū)制定定的步步驟如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)聯(lián)想對(duì)對(duì)崗位位職責(zé)責(zé)的解解釋為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)部門(mén)門(mén)職責(zé)責(zé)，該崗位位應(yīng)承承擔(dān)的的工作責(zé)責(zé)任和和工作作范圍圍。舉例：：業(yè)務(wù)務(wù)代表表如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)聯(lián)想的的崗位位職責(zé)責(zé)崗位責(zé)責(zé)任是是什么么崗位職職責(zé)制制定的的好處處崗位責(zé)責(zé)任書(shū)書(shū)的內(nèi)內(nèi)容崗位責(zé)責(zé)任書(shū)書(shū)制定定的步步驟如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)1、使使每個(gè)個(gè)員工工在上上崗之之前就就明確確了自自己的的責(zé)、、權(quán)、、利，，不但但有上上級(jí)對(duì)對(duì)下級(jí)級(jí)的口口頭布布置，，更有有文字字的內(nèi)內(nèi)容。。2、不不但明明確了了責(zé)權(quán)權(quán)利，，而且且明確確了考考核方方案和和考核核人3、明明確了了每個(gè)個(gè)崗位位員工工所需需要具具有的的基本本素質(zhì)質(zhì)崗位職職責(zé)制制定的的好處處如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)聯(lián)想的的崗位位職責(zé)責(zé)崗位責(zé)責(zé)任是是什么么崗位職職責(zé)制制定的的好處處崗位責(zé)責(zé)任書(shū)書(shū)的內(nèi)內(nèi)容崗位責(zé)責(zé)任書(shū)書(shū)制定定的步步驟如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)如何寫(xiě)寫(xiě)（定定）崗位責(zé)責(zé)任書(shū)書(shū)1、崗崗位職職責(zé)2、任任職條條件3、崗崗位權(quán)權(quán)限4、工工作條條件5、崗崗位考考核如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)因崗定定人，，不能因因人定定崗崗位職職責(zé)的的（定定）寫(xiě)寫(xiě)要點(diǎn)點(diǎn)要點(diǎn)一一：崗位職職責(zé)從從公司司分解解到部門(mén)再再?gòu)牟坎块T(mén)分分解下下來(lái)并且經(jīng)經(jīng)過(guò)進(jìn)進(jìn)一步步細(xì)化化而得出的的。如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)活兒一一樣？？不行??！崗位職職責(zé)的的（定定）寫(xiě)寫(xiě)要點(diǎn)點(diǎn)要點(diǎn)二二：兩個(gè)崗崗位的的重要要職責(zé)責(zé)不能重重復(fù)如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)要簡(jiǎn)潔潔！崗位職職責(zé)的的（定定）寫(xiě)寫(xiě)要點(diǎn)點(diǎn)要點(diǎn)三三：一項(xiàng)職職責(zé)只只用一一句話話來(lái)表達(dá)，，只要要說(shuō)清清楚該該干什么事事即可可。如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)任職條條件1、基基本素素質(zhì)2、專(zhuān)專(zhuān)業(yè)技技能如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)？工作條條件1、通通信條條件：：BP機(jī)機(jī)、手手機(jī)2、辦辦公條條件：：辦公位位、工工具3、費(fèi)費(fèi)用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：：差旅、、招待待、交交通???????????如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)！崗位權(quán)權(quán)限三種權(quán)權(quán)限：：建議權(quán)權(quán)調(diào)查權(quán)權(quán)決策權(quán)權(quán)如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)崗位考考核1、考考核崗崗位2、考考核內(nèi)內(nèi)容及及標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)3、考考核方方式如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)員工自自己寫(xiě)寫(xiě)制定崗崗位責(zé)責(zé)任書(shū)書(shū)的過(guò)過(guò)程確定、、簽字字與上級(jí)級(jí)主管管討論論修改如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)經(jīng)理向向員工工簡(jiǎn)要要說(shuō)明明第二部部分：：崗位位職責(zé)責(zé)聯(lián)想的的崗位位職責(zé)責(zé)制定關(guān)關(guān)鍵崗崗位的的職責(zé)責(zé)總結(jié)歸歸納如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)對(duì)分銷(xiāo)銷(xiāo)商而而言：：建立分分銷(xiāo)渠渠道渠渠道經(jīng)經(jīng)理運(yùn)作產(chǎn)產(chǎn)品保保障供供貨產(chǎn)產(chǎn)品運(yùn)運(yùn)作專(zhuān)專(zhuān)員商務(wù)操操作信信用管管理商商務(wù)員員制定關(guān)關(guān)鍵崗崗位的的職責(zé)責(zé)如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)制定關(guān)關(guān)鍵崗崗位的的職責(zé)責(zé)如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)對(duì)代理理商而而言：：大客戶戶直銷(xiāo)銷(xiāo)大大客客戶經(jīng)經(jīng)理門(mén)市銷(xiāo)銷(xiāo)售門(mén)門(mén)市市經(jīng)理理市場(chǎng)宣宣傳推推廣市市場(chǎng)專(zhuān)專(zhuān)員第二部部分：：崗位位職責(zé)責(zé)聯(lián)想的的崗位位職責(zé)責(zé)制定關(guān)關(guān)鍵崗崗位的的職責(zé)責(zé)總結(jié)歸歸納如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)1、了了解掌掌握區(qū)區(qū)域市市場(chǎng)信信息、、聯(lián)想想分銷(xiāo)銷(xiāo)政策策；2、負(fù)負(fù)責(zé)區(qū)區(qū)域市市場(chǎng)的的產(chǎn)品品推廣廣和銷(xiāo)銷(xiāo)售；；3、負(fù)負(fù)責(zé)區(qū)區(qū)域經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商商體系系的規(guī)規(guī)劃；；4、負(fù)負(fù)責(zé)區(qū)區(qū)域經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商商的選選擇與與發(fā)展展；5、負(fù)負(fù)責(zé)區(qū)區(qū)域經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商商的支支持；；6、負(fù)負(fù)責(zé)區(qū)區(qū)域經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商商的管管理。。渠道經(jīng)經(jīng)理職職責(zé)如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)1、熟熟知聯(lián)聯(lián)想的的價(jià)格格和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)政政策；；2、建建立與與聯(lián)想想良好好的溝溝通渠渠道，，確保保及時(shí)時(shí)獲得廠廠商的的產(chǎn)品品信息息；3、建建立信信息渠渠道，，獲取取市場(chǎng)場(chǎng)動(dòng)態(tài)態(tài)信息息；4、做做公司司階段段產(chǎn)品品銷(xiāo)售售預(yù)測(cè)測(cè)；5、庫(kù)庫(kù)存合合理且且下級(jí)級(jí)經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商對(duì)對(duì)供應(yīng)應(yīng)滿意意（？？）6、對(duì)對(duì)公司司內(nèi)部部培訓(xùn)訓(xùn)和傳傳達(dá)產(chǎn)產(chǎn)品信信息；；7、為為總經(jīng)經(jīng)理提提供決決策支支持。。產(chǎn)品運(yùn)運(yùn)作專(zhuān)專(zhuān)員職職責(zé)如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)1、熟熟知聯(lián)聯(lián)想商商務(wù)政政策、、流程程和規(guī)規(guī)范；；2、負(fù)負(fù)責(zé)下下單操操作、、跟單單、定定單確確認(rèn)；；3、負(fù)負(fù)責(zé)資資金支支付、、對(duì)帳帳、監(jiān)監(jiān)控返返款；；4、負(fù)負(fù)責(zé)收收貨、、入庫(kù)庫(kù)清點(diǎn)點(diǎn)；5、向向下分分流有有關(guān)商商務(wù)事事宜（（分銷(xiāo)銷(xiāo)商））。商務(wù)員員的職職責(zé)如何帶帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)1、收收集、、分析析行業(yè)業(yè)發(fā)展展動(dòng)態(tài)態(tài)及IT技技術(shù)動(dòng)動(dòng)態(tài)。。2、了了解掌掌握聯(lián)聯(lián)想行行業(yè)政政策、、流程程規(guī)范范、產(chǎn)產(chǎn)品、、溝通通方式式。3、篩篩選、、確定定客戶戶，了了解客客戶的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程和IT需需求。。4、制定、實(shí)實(shí)施行業(yè)推廣廣、攻關(guān)和銷(xiāo)銷(xiāo)售方案。5、建立并維維護(hù)客戶關(guān)系系，提供售前前、售中、售售后服務(wù)。6、（分銷(xiāo)））：支持經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商開(kāi)拓、維維護(hù)大客戶。。大客戶專(zhuān)員的的職責(zé)如何帶隊(duì)伍崗崗位職責(zé)責(zé)1、制定分解解年度銷(xiāo)售計(jì)計(jì)劃。2、進(jìn)行店面面推廣、店面面管理。3、促銷(xiāo)、完完成銷(xiāo)售任務(wù)務(wù)。4、客戶服務(wù)務(wù)。5、銷(xiāo)售分析析、制定措施施。6、培養(yǎng)指導(dǎo)導(dǎo)銷(xiāo)售人員、、評(píng)價(jià)、考核核員工。門(mén)市經(jīng)理的職職責(zé)如何帶隊(duì)伍崗崗位職責(zé)責(zé)1、了解掌握握聯(lián)想的市場(chǎng)場(chǎng)合作基金的的政策及流流程規(guī)范。。2、建立并維維護(hù)廣告宣傳傳合作伙伴3、制定年度度市場(chǎng)推廣主主題和計(jì)劃。。4、組織實(shí)施施推廣項(xiàng)目。。5、保存廣告告樣張、廣告告報(bào)銷(xiāo)。6、支持經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商的市場(chǎng)推推廣（分銷(xiāo)商商）。市場(chǎng)專(zhuān)員的職職責(zé)如何帶隊(duì)伍崗崗位職責(zé)責(zé)如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分解解第三部分：目目標(biāo)分解聯(lián)想的目標(biāo)分分解問(wèn)題與討論聯(lián)想的目標(biāo)分分解公司目標(biāo)體系系公司目標(biāo)的時(shí)時(shí)空分解崗位目標(biāo)有效目標(biāo)如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分解解聯(lián)想電腦公司司四層目標(biāo)體系系業(yè)務(wù)目標(biāo)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)客戶滿意度目目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)發(fā)展目標(biāo)（直直接增值鏈））結(jié)果性目標(biāo)基礎(chǔ)性或過(guò)程程目標(biāo)2、公司年度度發(fā)展目標(biāo)如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分解解外部?jī)?nèi)內(nèi)部部產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量供應(yīng)鏈采購(gòu)制造商務(wù)市場(chǎng)渠道品推服務(wù)大客戶企業(yè)規(guī)劃人力資源IT建設(shè)財(cái)務(wù)監(jiān)控成熟業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展業(yè)務(wù)新新興興業(yè)務(wù)盈利能力運(yùn)作能力經(jīng)營(yíng)成果人員資源競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力臺(tái)式、QDI、筆記本服務(wù)器、軟件件信息服務(wù)、其其它產(chǎn)品質(zhì)量指數(shù)數(shù)用戶、渠道合作伙伴運(yùn)作指數(shù)內(nèi)部客戶滿意度員工氣氛指數(shù)數(shù)業(yè)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)客戶滿意度目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展目標(biāo)聯(lián)想電腦公司司2000年年目標(biāo)體系如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分解解2000年經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)框架架經(jīng)營(yíng)成果營(yíng)業(yè)額、凈利利潤(rùn)及增長(zhǎng)率率人力資源競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力盈利能力毛利率、凈利利率、費(fèi)用率資產(chǎn)管理能力力（運(yùn)作能力））人均營(yíng)業(yè)額、、人均利潤(rùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)數(shù)、應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天天數(shù)、運(yùn)輸、供貨時(shí)時(shí)間總編制、平均均人數(shù)如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分解解外部?jī)?nèi)內(nèi)部部產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量供應(yīng)鏈采購(gòu)制造商務(wù)市場(chǎng)渠道品推服務(wù)大客戶企業(yè)規(guī)劃人力資源IT建設(shè)財(cái)務(wù)監(jiān)控成熟業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展業(yè)務(wù)新新興興業(yè)務(wù)盈利能力運(yùn)作能力經(jīng)營(yíng)成果生產(chǎn)率人員規(guī)模臺(tái)式、QDI、筆記本服務(wù)器、軟件件信息服務(wù)、其其它質(zhì)量滿意度渠道、用戶、、合作伙伴滿意意度服務(wù)滿意度內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度業(yè)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)客戶滿意度目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展目標(biāo)聯(lián)想電腦公司司2000年年目標(biāo)體系如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分解解PC總體銷(xiāo)量量商用臺(tái)式電腦腦家用臺(tái)式電腦腦筆記本電腦服務(wù)器QDI主板軟件公司2000年部分業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)2,0401,08080012040300,0001億元63%40%100%100%100%35%↑↑↑↑↑銷(xiāo)量(000)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)(預(yù)預(yù)估)↑如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分解解如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解問(wèn)題題1、貴公司2000年的的目標(biāo)是什么么？2、目標(biāo)是否否分結(jié)果和過(guò)過(guò)程兩大類(lèi)？？如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分解解聯(lián)想的目標(biāo)分分解公司目標(biāo)體系系公司目標(biāo)的時(shí)時(shí)空分解崗位目標(biāo)有效目標(biāo)按空間分解年度季度月度部門(mén)年度計(jì)劃處年度計(jì)劃處月工作項(xiàng)目部門(mén)季度目標(biāo)處季度目標(biāo)本月工作項(xiàng)目崗位季度目標(biāo)崗位月工作項(xiàng)目按時(shí)間分解公司目標(biāo)的時(shí)時(shí)空分解如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解聯(lián)想的目標(biāo)分分解公司目標(biāo)體系系公司目標(biāo)的時(shí)時(shí)空分解崗位目標(biāo)有效目標(biāo)避免隨時(shí)隨地地安排工作，，騰出更多的的時(shí)間從事““規(guī)劃”與與“監(jiān)控”；；能充分調(diào)動(dòng)動(dòng)下屬的積極極性；有利于于資源整合。?！霸O(shè)定目標(biāo)””有什么好處處？——管理者如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解清楚地知道自自己要做什么么；避免只只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)責(zé)，強(qiáng)調(diào)對(duì)目目標(biāo)負(fù)責(zé)到底底；感到公平平；能體會(huì)到到成就感?！霸O(shè)立目標(biāo)””有什么好處處？——下屬如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解1、崗位季度度工作計(jì)劃考考核表2、崗位季度度工作計(jì)劃/考核表的制制定3、制定崗位位目標(biāo)的程序序崗位目標(biāo)如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解建議用新版崗位季度工作作計(jì)劃/考核核表崗位目標(biāo)具體化如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解1、季度主要工作作任務(wù)（經(jīng)理要有一一項(xiàng)內(nèi)部管理理的任務(wù)）2、考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)3、權(quán)重4、資源支持持承諾5、計(jì)劃確認(rèn)認(rèn)簽字崗位季度計(jì)劃劃/考核表的的制定如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解確立崗位工作作目標(biāo)程序主管向下屬說(shuō)說(shuō)明處/團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作目標(biāo)下屬草擬自己己的崗位工作作目標(biāo)主管與下屬一一起討論工作作目標(biāo)確定工作目標(biāo)標(biāo)協(xié)議明確目標(biāo)考核核標(biāo)準(zhǔn)如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解聯(lián)想的目標(biāo)分分解公司目標(biāo)體系系公司目標(biāo)的時(shí)時(shí)空分解崗位目標(biāo)有效目標(biāo)目標(biāo)具體明確的可以衡量的雙方認(rèn)可的切實(shí)可行的為人知道的有效目標(biāo)的五五個(gè)特征如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解具體明確的讓我們清晰、、明了地知道道什么是我們想想達(dá)到的結(jié)果果。在T時(shí)間內(nèi)，，通過(guò)X行為為，達(dá)成Y結(jié)果。如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解可以衡量的幫助我們觀察察進(jìn)度衡量最終結(jié)果果。在T時(shí)間內(nèi)，，通過(guò)X行為為達(dá)成Y結(jié)果。以以Z標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡衡量如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分解解定量：物理單位或結(jié)結(jié)果。如臺(tái)數(shù)數(shù)、人次、分分析報(bào)告定性準(zhǔn)確性、及時(shí)時(shí)性、完備性性、可靠性或或行為結(jié)果完完成、認(rèn)可可、批準(zhǔn)、同同意、通過(guò)、、使用衡量標(biāo)準(zhǔn)的寫(xiě)寫(xiě)法如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解數(shù)量產(chǎn)品的數(shù)量處處理零件件的數(shù)量接接聽(tīng)電話的數(shù)數(shù)量

約見(jiàn)見(jiàn)客戶的次數(shù)數(shù)

銷(xiāo)售額/利潤(rùn)衡量標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)法法（定量舉例））質(zhì)量合格產(chǎn)品的數(shù)數(shù)量錯(cuò)錯(cuò)誤的百分比比

投訴訴的數(shù)量成本支出費(fèi)用的數(shù)數(shù)額

實(shí)際費(fèi)費(fèi)用和預(yù)算的的對(duì)比

接聽(tīng)聽(tīng)電話的數(shù)量量

約見(jiàn)見(jiàn)客戶的次數(shù)數(shù)

銷(xiāo)售額/利潤(rùn)如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解切合實(shí)際的要具有挑戰(zhàn)性性目標(biāo)要符合實(shí)實(shí)際、有資源源保障如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解雙方認(rèn)可被雙方接受和和認(rèn)可愿意為之努力力如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解公司級(jí)和部門(mén)門(mén)級(jí)年度規(guī)劃劃宣貫并考核核為人知道讓部門(mén)其他人人都清楚地知知道公開(kāi)承兌、督督促自己達(dá)成成目標(biāo)如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解第三部分：目目標(biāo)分解聯(lián)想的目標(biāo)分分解問(wèn)題與討論如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解問(wèn)題與討論1、貴公司是是如何定公司司目標(biāo)的？2、如何更好好地使員工對(duì)對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，，而非對(duì)上級(jí)負(fù)負(fù)責(zé)？3、在目標(biāo)管管理中經(jīng)理如如何做？如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系第四部分：績(jī)績(jī)效考核及薪薪酬體系聯(lián)想當(dāng)前的績(jī)績(jī)效考核聯(lián)想薪酬發(fā)展展史聯(lián)想當(dāng)前的薪薪酬體系問(wèn)題與討論一、績(jī)效考核核是什么二、員工績(jī)效效考核三、部門(mén)績(jī)效效考核績(jī)效考核如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系按照年度部門(mén)門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)和和部門(mén)對(duì)個(gè)人提出的工作作目標(biāo)，對(duì)一一定時(shí)期內(nèi)部部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)完成成情況及員工工的工作業(yè)績(jī)績(jī)、工作表現(xiàn)和工工作能力進(jìn)行行全面、客觀的評(píng)價(jià)。一、績(jī)效考核核是什么如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系1、考核的內(nèi)內(nèi)容2、考核的類(lèi)類(lèi)型和時(shí)間3、考核評(píng)分分說(shuō)明4、考核的工工作流程二、員工績(jī)效效--Q值考考核崗位責(zé)任體系系概述如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系工作業(yè)績(jī)：80%工作表現(xiàn)和工工作能力：20%以業(yè)績(jī)考核為為主?？己说膬?nèi)容如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系嚴(yán)格認(rèn)真主動(dòng)高效客戶意識(shí)團(tuán)隊(duì)協(xié)作學(xué)習(xí)總結(jié)工作表現(xiàn)和工工作能力的內(nèi)內(nèi)容如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系類(lèi)型：季度考考核—以工作作業(yè)績(jī)?yōu)橹饕獌?nèi)容年度考核—在在考察工作業(yè)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上上，主要考核工作作能力的改進(jìn)進(jìn)與提高時(shí)間間時(shí)間：季度考核—每每季度末至下下季度首月15日年度考核—按按自然年進(jìn)行行考核的類(lèi)型和和時(shí)間如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系1、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分分標(biāo)準(zhǔn)2、工作表現(xiàn)現(xiàn)和能力評(píng)分分標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)分說(shuō)明明如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系100分：創(chuàng)創(chuàng)造性地、完完全超乎預(yù)期期地達(dá)成目標(biāo)標(biāo)80分：明明顯超越目標(biāo)標(biāo)60分：達(dá)成成目標(biāo)并有所所超越40分：基本本達(dá)成目標(biāo)，，但有所不足足20分：與目目標(biāo)存在明顯顯差距0分：未進(jìn)進(jìn)行此項(xiàng)工作作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系評(píng)分超過(guò)75分和低于25分時(shí)，要要在述職報(bào)告告或上級(jí)評(píng)定定中進(jìn)行文字字說(shuō)明業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系1、5分制2、用具體事事件說(shuō)明工作表現(xiàn)和能能力評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系員工自評(píng)上級(jí)評(píng)定績(jī)效面談排序定級(jí)考核的工作流流程如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系在《季度計(jì)劃劃/考核表》》、《季度述職/考核表》上上打分（對(duì)工作業(yè)績(jī)績(jī)打分及工作表現(xiàn)方面面打分）并填寫(xiě)相應(yīng)說(shuō)明明、填寫(xiě)述職職報(bào)告1、員工自評(píng)評(píng)如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系上級(jí)評(píng)分并寫(xiě)寫(xiě)文字說(shuō)明2、上級(jí)評(píng)定定如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系1、講明面談?wù)劦囊饬x和好好處2、逐項(xiàng)核對(duì)對(duì)確認(rèn)工作業(yè)業(yè)績(jī)3、鼓勵(lì)并共共同制定改進(jìn)進(jìn)措施4、給予信心心3、績(jī)效面談?wù)勅绾螏ш?duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系DCB-BB+A-A1.11.0310.970.91.20.80.90.80.9711.031.1處經(jīng)理和員工工的B級(jí)Q值值為1。助總以上干部部B+的Q值值為1越到兩端，Q值差距越大大4、排序定級(jí)級(jí)--轉(zhuǎn)換Q值如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系二、部門(mén)績(jī)效效--P值考考核崗位責(zé)任體系系概述方法：按部門(mén)年/季季度目標(biāo)考核核標(biāo)準(zhǔn)打分將分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化成成P值（0.7--1.3)如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系2、部門(mén)績(jī)效效--P值考考核作用：體現(xiàn)主體業(yè)務(wù)務(wù)與核心價(jià)值值體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)工作作成果如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系問(wèn)題與討論1、貴公司是是如何考核一一個(gè)人的？2、經(jīng)理與員員工面談嗎？？談些什么？？3、如何使用用考核結(jié)果？？如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系第四部分：績(jī)績(jī)效考核及薪薪酬體系聯(lián)想當(dāng)前的績(jī)績(jī)效考核聯(lián)想薪酬發(fā)展展史聯(lián)想當(dāng)前的薪薪酬體系問(wèn)題與討論如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系三個(gè)階段：低保障高激勵(lì)勵(lì)的初始階段段保障激勵(lì)并重重的發(fā)展階段段高保障低激勵(lì)勵(lì)的成熟階段段聯(lián)想薪酬與績(jī)績(jī)效管理發(fā)展展史如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系適用于：公司發(fā)展初期期，完全倚重重于個(gè)人的能能力開(kāi)展業(yè)業(yè)務(wù)，希望籍籍此迅速擴(kuò)大大規(guī)模。特點(diǎn)：工資有固定的的級(jí)別；獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)規(guī)則事前明明確并且完全與銷(xiāo)量掛掛鉤；上不封封頂。低保障高激勵(lì)勵(lì)階段如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系適用于：公司發(fā)展到一一定規(guī)模，逐逐漸產(chǎn)生品牌牌拉力，此此時(shí)不僅看眼眼前銷(xiāo)量，同同時(shí)注重基礎(chǔ)礎(chǔ)工作的質(zhì)質(zhì)量，以保障障持續(xù)穩(wěn)定發(fā)發(fā)展。特點(diǎn)：工資的級(jí)別有有一個(gè)范圍，，上下級(jí)咬合合；銷(xiāo)量和重重點(diǎn)任務(wù)考核核各占一部分分；獎(jiǎng)勵(lì)上封封頂。保障與激勵(lì)并并重階段如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系特點(diǎn)：崗位工資相對(duì)對(duì)高，當(dāng)期激激勵(lì)相對(duì)低；；注重考核團(tuán)團(tuán)隊(duì)的結(jié)果性性目標(biāo)和個(gè)人人的過(guò)程性目目標(biāo)；福利完完善，鼓勵(lì)員員工長(zhǎng)期為企企業(yè)做貢獻(xiàn)。。適用于：規(guī)模大、穩(wěn)定定發(fā)展的成熟熟企業(yè)；品牌牌拉力大，專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化分工更更細(xì)，更強(qiáng)調(diào)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的協(xié)協(xié)作高保障低激勵(lì)勵(lì)的成熟階段段如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系第四部分：績(jī)績(jī)效考核及薪薪酬體系聯(lián)想當(dāng)前的績(jī)績(jī)效考核聯(lián)想薪酬發(fā)展展史聯(lián)想當(dāng)前的薪薪酬體系問(wèn)題與討論如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系一、薪酬體系二、崗位工資資定級(jí)三、激勵(lì)聯(lián)想的薪酬體體系如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系一、聯(lián)想的薪薪酬體系1、組成2、發(fā)展原則則3、分項(xiàng)說(shuō)明明如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系薪酬體系組成成待遇=崗位工工資+紅包+紅利+福利利如何帶隊(duì)伍績(jī)績(jī)效效考核及薪酬酬體系發(fā)展原則1、工資總額