企業(yè)戰(zhàn)略管理二

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企業(yè)戰(zhàn)略概述02戰(zhàn)略管理概述03戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和謀略。在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”?！秾O子兵法》被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)行全局籌劃的著作。現(xiàn)在，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。從這個(gè)角度上來說，諸葛亮的《隆中對(duì)》就是中國(guó)歷史上非常具有代表性的戰(zhàn)略案例。戰(zhàn)略就是：指組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）。1.1.1戰(zhàn)略的概念第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略【案例】騰訊戰(zhàn)略版圖的核心策略海量的用戶群功能捆綁推送研發(fā)實(shí)力雄厚，較強(qiáng)的抄襲及超越功力整合并購(gòu)策略，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求1.1.1戰(zhàn)略的概念第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略1.1.2戰(zhàn)略的特征戰(zhàn)略具有以下方面的特征：全局性：必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行動(dòng)綱領(lǐng)。長(zhǎng)遠(yuǎn)性：戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是組織的未來，是為了謀求組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。綱領(lǐng)性：戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)?？陀^性：戰(zhàn)略的建立必須是建立在對(duì)內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。競(jìng)爭(zhēng)性：戰(zhàn)略的一個(gè)重要目的就是要在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，贏得市場(chǎng)和顧客。風(fēng)險(xiǎn)性：戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)。第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略第二節(jié)

為什么需要戰(zhàn)略美國(guó)90%以上的企業(yè)家認(rèn)為：“最占時(shí)間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。”那么，為什么需要戰(zhàn)略呢？走一步看一步不就行了嗎？愛默生韋爾奇每年我都花一半的時(shí)間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動(dòng)。我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。第二節(jié)

為什么需要戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，沒有方向。1、戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展指明方向。古人講，“不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域”。這說明了籌劃未來的重要性。2、戰(zhàn)略提高企業(yè)的預(yù)見性，克服短期行為。蘭德公司的研究結(jié)論表明，85%倒閉的大企業(yè)是由管理者的重大決策失誤造成的。3、戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成敗的關(guān)鍵。第二節(jié)

為什么需要戰(zhàn)略彼得德魯克：在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，正確的做事很容易，始終如一地做正確的事情很困難，組織不怕效率低，組織最怕高效率的做錯(cuò)誤的事情。那么，細(xì)節(jié)決定成敗要有一個(gè)前提，那就是在戰(zhàn)略正確的前提下。只有戰(zhàn)略正確，細(xì)節(jié)才會(huì)有意義，執(zhí)行才會(huì)有意義。德魯克第三節(jié)

公司戰(zhàn)略體系/層次公司總戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，如增長(zhǎng)（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略即“在我們的每一項(xiàng)事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)”，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略即“我們應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”，如市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等。01企業(yè)戰(zhàn)略略概述02戰(zhàn)略管理理概述03戰(zhàn)略管管理過程第一節(jié)什么是是戰(zhàn)略略管理理軍隊(duì)從從事戰(zhàn)戰(zhàn)爭(zhēng)，，企業(yè)業(yè)從事事競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，兩兩者雖雖然本本質(zhì)不不同，，但都都存在在一個(gè)個(gè)“爭(zhēng)爭(zhēng)”字字。1965年，安安索夫夫出版版了第第一本本有關(guān)關(guān)戰(zhàn)略略的著著作《企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略》，成為為現(xiàn)代代企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略管理理理論論的研研究起起點(diǎn)。。企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理是是企業(yè)業(yè)高層層管理理人員員為了了企業(yè)業(yè)長(zhǎng)期期的生生存與與發(fā)展展，在在充分分分析析企業(yè)業(yè)內(nèi)外外部環(huán)環(huán)境的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，確定定和選選擇達(dá)達(dá)到目目標(biāo)的的有效效戰(zhàn)略略，并并將戰(zhàn)戰(zhàn)略付付諸實(shí)實(shí)施、、控制制和評(píng)評(píng)價(jià)的的一個(gè)個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)管理理過程程。企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)質(zhì)上上是企企業(yè)的的一種種“謀謀劃或或方案案”；；而戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理則則是對(duì)企業(yè)的的“謀謀劃或或方案案”的的制定定、實(shí)實(shí)施與與控制制。戰(zhàn)略管管理即即相當(dāng)當(dāng)于個(gè)個(gè)人的的“職職業(yè)生生涯規(guī)規(guī)劃””，對(duì)個(gè)個(gè)人而而言，，可以以做到到“忙得有有意義義，忙忙到點(diǎn)點(diǎn)子上上”，防止止無意意中進(jìn)進(jìn)入““工作太太忙而而沒時(shí)時(shí)間思思考””或者者“思思考太太多而而沒時(shí)時(shí)間工工作””的自我我成長(zhǎng)長(zhǎng)陷阱阱。戰(zhàn)略管管理被被譽(yù)為為是商商業(yè)企企業(yè)運(yùn)運(yùn)作的的“圣圣經(jīng)””，戰(zhàn)略略管理理課程程是MBA和MPA，即工工商管管理碩碩士和和公共共管理理碩士士的核核心課課程，，也是是大部部分現(xiàn)現(xiàn)代管管理者者培訓(xùn)訓(xùn)項(xiàng)目目中的的“保保留節(jié)節(jié)目””。眾眾多企企業(yè)的的管理理團(tuán)隊(duì)隊(duì)運(yùn)用用戰(zhàn)略略管理理的核核心理理論為為自己己的企企業(yè)掌掌舵護(hù)護(hù)航。。第二節(jié)戰(zhàn)略管管理的的原則則戰(zhàn)略管管理有有助于于企業(yè)業(yè)走向向成功功之路路。但但是，，不正正確的的戰(zhàn)略略管理理有時(shí)時(shí)會(huì)適適得其其反。一、適應(yīng)環(huán)境原則企業(yè)是社會(huì)大系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內(nèi)外各種環(huán)境因素的影響。二、全程管理原則戰(zhàn)略管理是一個(gè)過程，大致包括以下步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和修正。三、全員參與原則戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。四、整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個(gè)整體來處理，要強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。五、反饋修正原則在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，環(huán)境因素可能會(huì)發(fā)生變化。此時(shí)，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。03戰(zhàn)略管管理過程01企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略概概述02戰(zhàn)略管管理概概述四個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)：：戰(zhàn)略略分析析→戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定→→戰(zhàn)略略實(shí)施施→戰(zhàn)戰(zhàn)略評(píng)評(píng)價(jià)/控制。。戰(zhàn)略略管理理過程程的四四個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)是是相互聯(lián)聯(lián)系、、循環(huán)環(huán)反復(fù)復(fù)、不不斷完完善的一個(gè)個(gè)過程程。戰(zhàn)略分分析戰(zhàn)略制制定戰(zhàn)略評(píng)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施【問題】為什么么要對(duì)對(duì)環(huán)境境進(jìn)行行分析析？答：環(huán)環(huán)境，，舞臺(tái)臺(tái)也。。環(huán)境境是企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的的背景景，環(huán)環(huán)境是是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略的出出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)、依依據(jù)和和限制制條件件，企企業(yè)最最重要要的是是適應(yīng)應(yīng)環(huán)境境，順順應(yīng)環(huán)環(huán)境變變化。。識(shí)時(shí)時(shí)務(wù)者者為俊俊杰，，利潤(rùn)潤(rùn)來自自環(huán)境境，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)亦亦來自自于環(huán)環(huán)境，，環(huán)境境是我我們的的生存存空間間，環(huán)環(huán)境決決定我我們的的發(fā)展展方向向。戰(zhàn)略分分析是是指對(duì)對(duì)影響響企業(yè)業(yè)現(xiàn)在在和未未來生生存和和發(fā)展展的一一些關(guān)關(guān)鍵因因素進(jìn)進(jìn)行分分析，，這是是戰(zhàn)略略管理理的第第一步步。進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略分分析的的目的的是通通過企企業(yè)外外部環(huán)環(huán)境和和企業(yè)業(yè)內(nèi)部部環(huán)境境分析析，找到企企業(yè)發(fā)發(fā)展的的外部部機(jī)遇遇和威威脅、、企業(yè)業(yè)內(nèi)部部的優(yōu)優(yōu)勢(shì)和和劣勢(shì)勢(shì)，貫貫徹?fù)P揚(yáng)長(zhǎng)避避短、、提高高競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的思思路。通過研研究外部部環(huán)境，，公司確確定：它它們可能能會(huì)選擇擇做什么么；通過過研究?jī)?nèi)內(nèi)部環(huán)境境，公司司確定：：它們能能做什么么。外部環(huán)境分析析（宏觀觀環(huán)境、、微觀環(huán)環(huán)境）1）宏觀環(huán)環(huán)境分析析宏觀環(huán)境境分析的的目的是是要確定定宏觀環(huán)環(huán)境中影影響行業(yè)業(yè)和企業(yè)業(yè)的關(guān)鍵鍵因素，，預(yù)測(cè)這這些關(guān)鍵鍵因素未未來的變變化，以以及這些些變化對(duì)對(duì)企業(yè)影影響的程程度和性性質(zhì)、機(jī)機(jī)遇與威威脅。宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容（PEST分析）政治&法律（Political）①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economical）經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、財(cái)政與貨幣政策、能源和運(yùn)輸成本；消費(fèi)傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會(huì)&自然（Social）①教育水平、生活方式、社會(huì)價(jià)值觀與習(xí)俗、消費(fèi)習(xí)慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境保護(hù)等。技術(shù)環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機(jī)制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用速度及壽命周期、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)投入，社會(huì)技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。外部環(huán)境分析析（宏觀觀環(huán)境、、微觀環(huán)環(huán)境）1）宏觀環(huán)境分析析→→【案例：哈哈默的生生財(cái)之道道】19世紀(jì)中期期，美國(guó)國(guó)一些地地方的居居民開始始尋求以以法律手手段制裁裁酒徒。。這種呼呼聲漸漸漸得到了了全國(guó)范范圍的呼呼應(yīng)，特特別是以以維護(hù)傳傳統(tǒng)家庭庭為己任任的婦女女。1919年美國(guó)國(guó)國(guó)會(huì)通過過憲法第第18號(hào)修正案案，也就就是《全國(guó)禁酒酒令》，規(guī)定自自次年起起正式生生效。美國(guó)大組組織家哈哈默1931年從蘇聯(lián)聯(lián)到美國(guó)國(guó)時(shí)，正正是富克克蘭林?羅斯福競(jìng)競(jìng)選總統(tǒng)統(tǒng)的時(shí)候候。哈默研究究了當(dāng)時(shí)美美國(guó)的國(guó)國(guó)內(nèi)形勢(shì)勢(shì)，分析析結(jié)果認(rèn)認(rèn)定羅斯斯福會(huì)掌掌握美國(guó)國(guó)政權(quán)，，而羅斯斯福曾經(jīng)經(jīng)在競(jìng)選選綱領(lǐng)中中提過要要廢除《全國(guó)禁酒酒令》。當(dāng)哈默的的酒桶從從生產(chǎn)線線上滾滾滾而出的的時(shí)候，，正好是是羅斯福福出掌總總統(tǒng)大權(quán)權(quán)和廢除除禁酒令令的時(shí)候候，人們們對(duì)啤酒酒和威士士忌酒的的需求急急劇上升升，各酒酒廠生產(chǎn)產(chǎn)量也隨隨之直線線上升。。哈默的的酒桶成成為搶手手貨，獲獲得了可可觀的盈盈利。哈默認(rèn)為為，一旦旦羅斯福福新政得得勢(shì)，1920年公布的的禁酒令令就會(huì)廢廢除，為為了解決決全國(guó)對(duì)對(duì)啤酒和和威士忌忌的需求求，那時(shí)時(shí)市場(chǎng)將將需求空空前數(shù)量量的酒桶桶。哈默默在蘇聯(lián)聯(lián)住了多多年，十十分清楚楚蘇聯(lián)人人有制作作酒桶用用的白橡橡木可供供出口。。于是，，他毅然然決定向向蘇聯(lián)訂購(gòu)木板板，并在紐紐約碼頭頭附近設(shè)設(shè)立一間間臨時(shí)性性的酒桶桶加工廠廠，后來來又在新新澤西州州建造了了一個(gè)現(xiàn)現(xiàn)代化的的哈默酒酒桶廠。。外部環(huán)境分析析（宏觀觀環(huán)境、、微觀環(huán)環(huán)境）2）微觀環(huán)環(huán)境分析析微觀環(huán)境境分析即即是對(duì)行行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境分析的的分析。。主要是是分析行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的的五種因因素的變變化，分分析出產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的盈盈利性和和產(chǎn)業(yè)的的吸引力力，在此此基礎(chǔ)上上確認(rèn)企企業(yè)所面面臨的直直接競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)與與威脅。。采用的的工具是是：波特的“五種力力量模型型”。新進(jìn)入者威脅現(xiàn)有同行間競(jìng)爭(zhēng)替代品威脅供應(yīng)商談判能力客戶砍價(jià)能力五種力量量模型將將大量不不同的因因素匯集集在一個(gè)個(gè)簡(jiǎn)便的的模型中中，以此此分析一一個(gè)行業(yè)業(yè)的基本本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)態(tài)勢(shì)。內(nèi)部環(huán)境分析析（企業(yè)業(yè)資源、、能力及及核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力分分析）分析內(nèi)容容及目的的：從與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的比較中中，分析析企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，從競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的價(jià)值性性、獨(dú)特特性，延延展性及及其難以以模仿和和取代性性來判斷斷其核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，從核心心競(jìng)爭(zhēng)力力與行業(yè)業(yè)特點(diǎn)的的匹配判判斷企業(yè)業(yè)是否需需要建立立新的核心心競(jìng)爭(zhēng)力力或者進(jìn)進(jìn)入相關(guān)關(guān)行業(yè)。分析方法法：主要是根根據(jù)對(duì)企企業(yè)價(jià)值值鏈進(jìn)行行分析，，確定哪哪些資源源和能力力才能增增加價(jià)值值。內(nèi)部環(huán)境分析析（企業(yè)業(yè)資源、、能力及及核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力分分析）1）價(jià)值鏈鏈概述波特的““價(jià)值鏈鏈”理論論揭示，，企業(yè)與企企業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，不不只是某某個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，而是是整個(gè)價(jià)價(jià)值鏈的的競(jìng)爭(zhēng)，，而整個(gè)個(gè)價(jià)值鏈鏈的綜合合競(jìng)爭(zhēng)力力決定企企業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。用波特特的話來來說：““消費(fèi)者者心目中中的價(jià)值值由一連連串企業(yè)業(yè)內(nèi)部物物質(zhì)與技技術(shù)上的的具體活活動(dòng)與利利潤(rùn)所構(gòu)構(gòu)成，當(dāng)當(dāng)你和其其他企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)時(shí)，其實(shí)實(shí)是內(nèi)部部多項(xiàng)活活動(dòng)在進(jìn)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，而不不是某一一項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。”價(jià)值鏈的的概念是是由美國(guó)國(guó)邁克爾爾?波特于1985年提出的的，波特特認(rèn)為，，每一個(gè)企企業(yè)都是是在設(shè)計(jì)計(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)、銷售售、發(fā)送送和輔助助其產(chǎn)品品生產(chǎn)過過程中進(jìn)進(jìn)行各種種活動(dòng)的的集合體體，這些些互不相相同但又又相互關(guān)關(guān)聯(lián)的生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)，，構(gòu)成了了一個(gè)創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值的動(dòng)態(tài)態(tài)過程，，即價(jià)值值鏈。綜合價(jià)價(jià)值鏈的的基本活活動(dòng)及輔輔助活動(dòng)動(dòng)的分析析，確認(rèn)認(rèn)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理理中存在在的優(yōu)勢(shì)勢(shì)和劣勢(shì)勢(shì)。價(jià)值鏈有有三個(gè)含含義：第一，企企業(yè)各項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)之之間都有有密切聯(lián)聯(lián)系，如原材材料供應(yīng)應(yīng)的計(jì)劃劃性、及及時(shí)性和和協(xié)調(diào)性性與企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)制造有有密切的的聯(lián)系；；第二，，每項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)都能給給企業(yè)帶帶來有形形或無形形的價(jià)值值，如售后后服務(wù)這這項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)，如果果企業(yè)密密切注意意顧客所所需或做做好售后后服務(wù)，，都可以以提高企企業(yè)的信信譽(yù)，從從而帶來來無形價(jià)價(jià)值；第第三，價(jià)值鏈不不僅包括括企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各鏈鏈?zhǔn)交顒?dòng)動(dòng)，而且且更重要要的是，，還包括括企業(yè)外外部活動(dòng)動(dòng)，如與供供應(yīng)商之之間的關(guān)關(guān)系，與與顧客之之間的關(guān)關(guān)系。內(nèi)部環(huán)境分析析（企業(yè)業(yè)資源、、能力及及核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力分分析）2）資源與與能力概概述資源能力顯在、靜靜態(tài)、有有形的客客觀使役役對(duì)象；；指企業(yè)業(yè)用以為為顧客提提供有價(jià)價(jià)值的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)的生生產(chǎn)要素素，包括括有形資資源（資資金、實(shí)實(shí)物、人人力）、、無形資資源（技技術(shù)、商商譽(yù)、企企業(yè)文化化）。潛在、動(dòng)動(dòng)態(tài)、無無形的主主觀能動(dòng)動(dòng)條件；；指能夠夠把企業(yè)業(yè)的資源源加以整整合以完完成預(yù)期期的任務(wù)務(wù)和目標(biāo)標(biāo)的技能能。包括括職能領(lǐng)領(lǐng)域能力力和跨職職能綜合合能力。。資源可以以發(fā)展成成能力，，能力的的運(yùn)用結(jié)結(jié)果也可可積累資資源。內(nèi)部環(huán)境分析析（企業(yè)業(yè)資源、、能力及及核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力分分析）3）核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力概概述20世紀(jì)80年代興起起的資源源理論認(rèn)認(rèn)為，最重要的的超額利利潤(rùn)源泉泉是企業(yè)業(yè)長(zhǎng)期積積累形成成的、獨(dú)獨(dú)特的資資源及其其不可模模仿和難難以替代代的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力——核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略必須須建立在在核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的基礎(chǔ)上上。核心競(jìng)爭(zhēng)能力的定義01核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，又又稱“核核心能力力（CoreCompetence）”、““核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)”，是是一個(gè)企企業(yè)能夠夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的能力。。是企業(yè)業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得得起時(shí)間間考驗(yàn)的的、具有延展展性，并且是是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手難以模仿仿的技術(shù)或或能力。。什么是是企業(yè)的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，，說得直直白一點(diǎn)點(diǎn)就是你你到底會(huì)干干什么、特別會(huì)干干什么。內(nèi)部環(huán)境分析（（企業(yè)資源源、能力及及核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力分析））3）核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力概述→→【案例：騰訊訊的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力】01即時(shí)通訊體體系。02帳號(hào)體系。。騰訊的帳帳號(hào)體系及及等級(jí)體系系相當(dāng)完善。03金融體系。。虛擬流通通貨幣Q幣、支付系系統(tǒng)財(cái)付通。04數(shù)字化內(nèi)容容的增值服服務(wù)?；ヂ?lián)聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)業(yè)務(wù)，占據(jù)據(jù)其公司總總收入的80%。內(nèi)部環(huán)境分析（（企業(yè)資源源、能力及及核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力分析））3）核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力概述核心競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)估02一種能力要要想成為企企業(yè)的核心心競(jìng)爭(zhēng)力，，必須是：：“從客戶的角角度出發(fā)，，是有價(jià)值并并不可替代代的；從競(jìng)爭(zhēng)者者的角度出出發(fā)，是獨(dú)特并難難于模仿的的”。核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力可以以從市場(chǎng)、、技術(shù)和管管理三個(gè)層層面來評(píng)估估。市場(chǎng)層面技術(shù)層面管理層面市場(chǎng)環(huán)境適適應(yīng)、營(yíng)銷銷拓展及渠渠道管理、、企業(yè)及產(chǎn)產(chǎn)品美譽(yù)度度等技術(shù)研發(fā)、、應(yīng)用、整整合、延展展等戰(zhàn)略決策、組織織管理、企企業(yè)文化、、人事、財(cái)財(cái)務(wù)等內(nèi)部環(huán)境分析（（企業(yè)資源源、能力及及核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力分析））3）核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力概述核心競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)估02企業(yè)的核心心競(jìng)爭(zhēng)能力力不是一成不不變的，某個(gè)企業(yè)業(yè)的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力可能最終被被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手所成功模模仿，并隨隨著時(shí)間的的推移，逐逐漸成為行行業(yè)內(nèi)的一一種基本技技能。因此，企業(yè)應(yīng)該該以動(dòng)態(tài)的的觀點(diǎn)看待待企業(yè)的核核心競(jìng)爭(zhēng)能能力，隨時(shí)時(shí)對(duì)自身的的能力與外外界（如競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和和行業(yè)水平平）進(jìn)行比比較和評(píng)估估，并不斷對(duì)優(yōu)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行加加強(qiáng)，以保保持持久的的核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力。例如，在上世紀(jì)80年代，快捷捷優(yōu)質(zhì)的上上門服務(wù)無無疑是某家電企業(yè)的核心心競(jìng)爭(zhēng)能力力。但是時(shí)時(shí)到今日，，各家電企業(yè)之間間售后服務(wù)務(wù)水平的差差距已經(jīng)大大大縮小了了，此時(shí)售售后服務(wù)水水平已經(jīng)不不是這家企企業(yè)的核心心競(jìng)爭(zhēng)能力力。這種變變化在許多多行業(yè)中都都到處可見見。內(nèi)部環(huán)境分析（（企業(yè)資源源、能力及及核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力分析））3）核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力概述核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育03建立核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力的的關(guān)鍵在于于持之以恒。而做到這一一點(diǎn)，首先先企業(yè)內(nèi)部部對(duì)建立與與支持哪些些能力應(yīng)該該意見一致。其次，負(fù)負(fù)責(zé)建立能能力的管理理班子應(yīng)保保持相對(duì)穩(wěn)定。培養(yǎng)新核核心競(jìng)爭(zhēng)能能力的方法法主要有以以下四種：：集中法借用法收購(gòu)法融合法通過統(tǒng)一目目標(biāo)，加大大對(duì)核心技技術(shù)、技能能的資金投投入與人才才配置，組組建競(jìng)爭(zhēng)能能力開發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)等方法法提高內(nèi)部部資源配置置的效率。。通過與其他廠商商、研究機(jī)機(jī)構(gòu)、主要要客戶形成成聯(lián)盟，如如合資、合合營(yíng)、授權(quán)權(quán)等，從中中獲得并消消化吸收合合作伙伴的的技術(shù)和技技能。通過收購(gòu)具有相相關(guān)核心技技術(shù)或競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力的企企業(yè)或組織織（并確保保其在收購(gòu)購(gòu)后不流失失），而快快速?gòu)?qiáng)化目目標(biāo)專長(zhǎng)或或競(jìng)爭(zhēng)能力力。將若干相關(guān)生生產(chǎn)技術(shù)、、各功能領(lǐng)領(lǐng)域技術(shù)（（研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)營(yíng)銷和服務(wù)務(wù)等）、自有的和借用或或收購(gòu)的技技術(shù)等加以有效整整合。內(nèi)部環(huán)境分析（（企業(yè)資源源、能力及及核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力分析））3）核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力概述核心競(jìng)爭(zhēng)能力的保持04核心競(jìng)爭(zhēng)能力喪失的原因a.核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的流失。b.與其他企業(yè)的合作。如日本一些企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟從西方獲得大量的技術(shù)能力。c.放棄某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。如通用電氣、摩托羅拉等公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，從而失去各自在影視像技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)。d.核心競(jìng)爭(zhēng)能力逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力。保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的措施a.培養(yǎng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的忠誠(chéng)度。b.自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。可口可樂公司自行配制糖漿就是一個(gè)很好的例子。c.謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營(yíng)不善的業(yè)務(wù)，要充分考慮到業(yè)務(wù)的放棄或轉(zhuǎn)讓所造成的影響。d.加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。e.不斷對(duì)現(xiàn)有核心技術(shù)或技能進(jìn)行改良與改進(jìn)，保持其在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分分析：SWOT分析來源于內(nèi)部部和外部分分析的結(jié)果果通常和SWOT分析法結(jié)合合在一起。。一般而言言，一個(gè)組組織應(yīng)該選選擇如下戰(zhàn)戰(zhàn)略：1）利用組織織優(yōu)勢(shì)和外外部機(jī)會(huì)；；2）化解和克克服內(nèi)部劣劣勢(shì)和外部部威脅。即即是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，，克服劣勢(shì)勢(shì)，利用機(jī)機(jī)會(huì)，避免免威脅?！維WOT分析的步驟驟】第一步：羅列企業(yè)的的優(yōu)勢(shì)和劣劣勢(shì)，可能能的機(jī)會(huì)與與威脅；第二步：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)勢(shì)與機(jī)會(huì)、、威脅相組組合，形成成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄甄別和選擇擇，制定目目前應(yīng)該采采取的具體體戰(zhàn)略與策策略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分分析：SWOT分析附表：SWOT業(yè)務(wù)策略矩矩陣優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略：增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部劣勢(shì)，機(jī)不可失）威脅（T）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少內(nèi)部劣勢(shì)，回避外部威脅，休養(yǎng)生息）業(yè)務(wù)投資組合分分析根據(jù)“PEST宏觀環(huán)境分分析”、““行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)五力分析析”了外部部環(huán)境，根根據(jù)“價(jià)值值鏈”或其其他工具分分析了內(nèi)部部的資源與與能力，再再結(jié)合“SWOT分析法”來來選擇公司司總戰(zhàn)略。。對(duì)于業(yè)務(wù)務(wù)投資組合合部分，可可采用“波士頓矩矩陣（BCG）（BostonConsultingGroup）”法來確確定公司的的投資優(yōu)先先序列，將將公司的資資源導(dǎo)向最最有吸引力力的業(yè)務(wù)單單元。除了一些較較小的公司司外，大多數(shù)公司司都有多種種產(chǎn)品和面面對(duì)多個(gè)市市場(chǎng)面，因因而每一個(gè)個(gè)公司都不不可能選擇擇單一經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略，而而必須是根根據(jù)產(chǎn)品、、市場(chǎng)的不不同而選擇擇的一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略組合群群。當(dāng)企業(yè)的的各分部或或分公司在在不同的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企企業(yè)在制訂訂了企業(yè)總總體戰(zhàn)略的的基礎(chǔ)上，，還必須為為每一個(gè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位、、產(chǎn)品制訂訂自己的具具體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)投資組合分析→→→波士頓矩陣（BCG,BostonConsultingGroup）類型：?jiǎn)栴}業(yè)務(wù)；收入：低、不穩(wěn)定；現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：仔細(xì)分析；高高低低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率率市場(chǎng)占有率率/市場(chǎng)份額類型：瘦狗（潛在業(yè)務(wù)）；收入：低；現(xiàn)金流：中等或負(fù)；戰(zhàn)略：分析決定是否放棄；類型：明星業(yè)務(wù)；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：中等戰(zhàn)略：增加投資促增長(zhǎng)；類型：現(xiàn)金牛產(chǎn)品；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：盡量維持；業(yè)務(wù)投資組合分析→→→GE（美國(guó)通用用電氣公司司）矩陣大強(qiáng)弱小行業(yè)吸引力力企業(yè)實(shí)力③區(qū)別對(duì)待②擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展①投資發(fā)展②擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展③區(qū)別對(duì)待④利用，退出⑤退出④利用，退出③區(qū)別對(duì)待戰(zhàn)略制定前前應(yīng)思考兩兩個(gè)問題：：1）我們現(xiàn)在在在哪里（（背景）？？我們將要要到哪里去去（即愿景景是什么））？2）我們?yōu)槭彩裁茨軌虻玫玫交貓?bào)？？我們的業(yè)業(yè)務(wù)是什么么（即使命命是什么））？企業(yè)愿景（（或稱企業(yè)業(yè)遠(yuǎn)景）企企業(yè)是對(duì)未未來的一種種憧憬和期期望，是企企業(yè)努力經(jīng)經(jīng)營(yíng)想要達(dá)達(dá)到的長(zhǎng)期期目標(biāo)，是是企業(yè)發(fā)展展的藍(lán)圖，，體現(xiàn)企業(yè)業(yè)永恒的追追求。企業(yè)愿景要要解決一個(gè)個(gè)問題即“我們要成成為什么？？”反映了管理理者對(duì)企業(yè)業(yè)與業(yè)務(wù)的的期望，描描繪了未來來向何處去去，旨在為為企業(yè)未來來定位，它它是引導(dǎo)企企業(yè)前進(jìn)的的“燈塔””。企業(yè)愿景企業(yè)愿景舉舉例：迪斯尼公司司——成為全球的的超級(jí)娛樂樂公司；索尼——成為最知名名的企業(yè)，，改變?nèi)毡颈井a(chǎn)品在世世界上的劣劣質(zhì)形象；；聯(lián)想公司——未來的聯(lián)想應(yīng)應(yīng)該是高科技技的聯(lián)想、服服務(wù)的聯(lián)想、、國(guó)際化的聯(lián)想；戴爾計(jì)算機(jī)公公司——在市場(chǎng)份額、、股東回報(bào)和和客戶滿意度度三個(gè)方面成成為世界領(lǐng)先先的基于開放放標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算算機(jī)公司。1企業(yè)使命就是是指“企業(yè)的業(yè)務(wù)（（任務(wù)）是什什么？”，它描述了一一個(gè)組織在社社會(huì)中為其顧顧客生產(chǎn)產(chǎn)品品和提供服務(wù)務(wù)的基本功能能，一個(gè)組織織的使命是其其存在的原因因，是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理的全全部意義所在在。企業(yè)使命為企企業(yè)建立了統(tǒng)統(tǒng)一的精神和和追求，可以以煥起所有員員工崇高的使使命感，是引引導(dǎo)和激發(fā)全全體員工持之之以恒、為企企業(yè)不斷實(shí)現(xiàn)現(xiàn)新的發(fā)展和和超越而努力力奮斗的動(dòng)力力之源。企業(yè)使命企業(yè)使命舉例：迪斯尼公司——使人們過得快快活；索尼——體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)術(shù)，造福大眾眾的快樂；沃爾瑪——天天低價(jià)；阿里巴巴——讓天下沒有難難做的生意；；IBM——無論是一大步步，還是一小小步，總是帶帶動(dòng)世界的腳腳步。2戰(zhàn)略目標(biāo)是企企業(yè)為完成使使命，在一定定時(shí)期內(nèi)需要要達(dá)到的特定定業(yè)績(jī)目標(biāo)。。戰(zhàn)略目標(biāo)是是對(duì)企業(yè)使命命的進(jìn)一步具具體化，反映映了企業(yè)在一一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方向和所要達(dá)達(dá)到的水平。。德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出了了八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域的目標(biāo)：：①市場(chǎng)；②技術(shù)改進(jìn)和和發(fā)展；③提高生產(chǎn)力；④物資和金融融資源；⑤利潤(rùn)；⑥人力資源；⑦職工積極性性發(fā)揮；⑧社會(huì)責(zé)任。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)舉例例：通用電氣公司：在在公司進(jìn)入的的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)上，占有第第一或第二的的市場(chǎng)份額，，成為全球最最具競(jìng)爭(zhēng)力的的公司。在９９8年之前，達(dá)到到存貨周轉(zhuǎn)率率１０倍、營(yíng)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率１１8％的目標(biāo)。3M公司：每股收收益平均年增增長(zhǎng)率10%或10%以上，股東權(quán)權(quán)益回報(bào)率20%─25%，營(yíng)運(yùn)資金回回報(bào)率27%或27%以上，至少有有30%的銷售額來自自于最近四年年推出的產(chǎn)品品。波音公司：盡我們所能能來獲得高利利潤(rùn)，保持股股東的年平均均收益率為20%。3戰(zhàn)略選擇具體戰(zhàn)略舉例例：公司層戰(zhàn)略選選擇：增長(zhǎng)（（發(fā)展）戰(zhàn)略略、維持（穩(wěn)穩(wěn)定、防守））戰(zhàn)略、緊縮縮（撤退）戰(zhàn)戰(zhàn)略、組合型型戰(zhàn)略。事業(yè)部/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇擇。成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略、差異異化戰(zhàn)略（或或稱別具一格格戰(zhàn)略）、集集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略選擇擇。一般可分分為營(yíng)銷戰(zhàn)略略，人力資源源戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略，生產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)略，研究究與開發(fā)戰(zhàn)略略等。4戰(zhàn)略制定的焦焦點(diǎn)和中心在在于制定策略略規(guī)劃上——為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)應(yīng)該采取取什么行動(dòng)。。戰(zhàn)略分析為為戰(zhàn)略制定提提供了堅(jiān)實(shí)的的基礎(chǔ)，以此此來選擇和制制定符合企業(yè)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略略。我們從公司層戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略略、職能戰(zhàn)略略三個(gè)層面分分別舉例如右右：企業(yè)戰(zhàn)略選擇擇陷阱：A、盲目跟隨他他人；B、過度分散投投資領(lǐng)域；C、排斥緊縮型型戰(zhàn)略；D、戰(zhàn)略規(guī)劃與與執(zhí)行的非系系統(tǒng)性。戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)自自上而下的動(dòng)動(dòng)態(tài)管理過程程。戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高高層達(dá)成一致致后，再向中中下層傳達(dá)，，并在各項(xiàng)工工作中得以分分解、落實(shí)。如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，，其主要內(nèi)容容是組織調(diào)整、調(diào)調(diào)動(dòng)資源和管管理變革。企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略略時(shí)，需要改改變企業(yè)日常常慣例，轉(zhuǎn)變變文化特征，，克服政治阻阻力。調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)，需要要改變企業(yè)日日常慣例，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變文化特征征，克服政治治阻力。②調(diào)動(dòng)資源③管理變革①組織調(diào)整戰(zhàn)略的變化要要求企業(yè)組織織進(jìn)行相應(yīng)調(diào)調(diào)整，以創(chuàng)建建支持企業(yè)成成功運(yùn)營(yíng)的組組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略管理是一一個(gè)循環(huán)過程程，而不是一一次性的工作作。要不斷監(jiān)監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)施過過程，修正原原來的分析、、選擇與實(shí)施施工作，這是是一個(gè)循環(huán)往往復(fù)的過程。。【戰(zhàn)略執(zhí)行的陷陷阱】據(jù)《財(cái)富》雜志一篇文章章分析，好的的企業(yè)戰(zhàn)略有有70%沒有獲得成功功，失敗的主主要原因是““公司戰(zhàn)略執(zhí)行行不到位”。戰(zhàn)略執(zhí)行行的陷阱有：：中高層領(lǐng)導(dǎo)注重重戰(zhàn)略執(zhí)行的的短期回報(bào)，，希望立即看看到新戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的效果，，企業(yè)的薪酬酬制度也是按按年度業(yè)績(jī)指指標(biāo)來考核的的，而戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行成功與否否是要在多年年以后才能衡衡量出來的，，需要時(shí)間。?；氐嚼下飞先ァ８吒邔宇I(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的初初期要進(jìn)行管管理的變革，，會(huì)遇到企業(yè)業(yè)內(nèi)外相當(dāng)大大的阻力，而而此時(shí)企業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，，高層領(lǐng)導(dǎo)此此時(shí)對(duì)新戰(zhàn)略略失去了興趣趣，企業(yè)又回回到老路上去去。公司內(nèi)部及外部所所有利益相關(guān)關(guān)者，對(duì)新戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)并未未達(dá)到共識(shí)。使戰(zhàn)略執(zhí)行十分分困難。有時(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行的最最大阻力來自自企業(yè)中層管管理干部。每每一位經(jīng)理都都有自己的利利益所在，因此戰(zhàn)略執(zhí)行困難難。企業(yè)各部門溝通不不暢。使戰(zhàn)略略執(zhí)行脫節(jié)，，使戰(zhàn)略執(zhí)行行困難。階段性目標(biāo)不具體，，沒有數(shù)量化化。如果沒有階段性的的數(shù)量化指標(biāo)標(biāo)，公司將永永遠(yuǎn)達(dá)不到戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。急于求成不能循序漸進(jìn)進(jìn)。戰(zhàn)略執(zhí)行行初期，公司司各種管理變變革措施一起起上，使企業(yè)業(yè)各層管理人人員難以適應(yīng)應(yīng)。激勵(lì)措施跟不上。。公司完成戰(zhàn)戰(zhàn)略階段性目目標(biāo)任務(wù)后，，企業(yè)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)急于趕進(jìn)進(jìn)度，又馬上上布置了更繁繁重的新任務(wù)務(wù)，忘記及時(shí)時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)有功人人員，使干部部及員工執(zhí)行行戰(zhàn)略的積極極性不高。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控控制就是將戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)實(shí)際結(jié)果與預(yù)預(yù)定的戰(zhàn)略目目標(biāo)進(jìn)行比較較，檢查兩者者的偏差程度度，并采取有有效措施予以以糾正重大偏偏差，以保證證戰(zhàn)略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果果與預(yù)定確定定的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)出現(xiàn)重大差差距時(shí)，如果果分析的結(jié)果果是由于內(nèi)外外環(huán)境因素的的變化而使戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不恰恰當(dāng)，則必須須修改原來確確定的戰(zhàn)略目目標(biāo)，這一過過程就是戰(zhàn)略略修正或控制制。員工不做你想想讓他做的事事情，只做你你考核的事情情。如果戰(zhàn)略是一一套，考核時(shí)時(shí)又是另一套套，戰(zhàn)略就很很難得到執(zhí)行行。為此，公公司必須建立戰(zhàn)略略導(dǎo)向的績(jī)效效管理機(jī)制。。【例：平衡積分分卡的要素】戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)維度參考權(quán)重22%客戶維度參考權(quán)重22%內(nèi)部流程維度度參考權(quán)重34%學(xué)習(xí)與發(fā)展參考權(quán)重22%?投資回報(bào)率?資產(chǎn)回報(bào)率?資本報(bào)酬率?增收?節(jié)支?創(chuàng)利能力?現(xiàn)金流?項(xiàng)目盈利性?市場(chǎng)占有率?客戶保有率?客戶滿意度?價(jià)格指數(shù)?顧客排名調(diào)查?客戶創(chuàng)利能力?生產(chǎn)率?質(zhì)量提高能力?流程改善能力?市場(chǎng)響應(yīng)速度度?供應(yīng)鏈存貨周周轉(zhuǎn)率?安全事件指數(shù)?員工滿意度?技術(shù)創(chuàng)新能力?雇員建議數(shù)?雇員人均收益?員工年培訓(xùn)天天數(shù)?新產(chǎn)品收入所占比例可以在下列情情況使用不限次數(shù)的用用于您個(gè)人/公司、企業(yè)的的商業(yè)演示。。拷貝模板中的的內(nèi)容用于其其它幻燈片母母版中使用。。不可以在以下下情況使用用于任何形式式的在線付費(fèi)費(fèi)下載。收集整理我們們發(fā)布的免費(fèi)費(fèi)資源后，刻刻錄光碟銷售售。9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。14:56:1714:56:1714:561/1/20232:56:17PM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2314:56:1714:56Jan-2301-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。14:56:1714:56:1714:56Sunday,January1,202313、乍見翻翻疑夢(mèng)，，相悲各各問年。。。1月-231月-2314:56:1714:56:17January1,202314、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國(guó)國(guó)見青青山。。。01一一月月20232:56:17下下午14:56:171月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月232:56下下午1月-2314:56January1,202316、行動(dòng)出成果果，工作出財(cái)財(cái)富。。2023/1/114:56:1714:56:1701January202317、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時(shí)，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點(diǎn)的射線線向前。。2:56:17下午2:56下下午14:56:171月-239、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時(shí)時(shí)停停止止成成功功！！。。1月月-2