XX管理咨詢公司流程管理

李學(xué)軍流程管理2005-8-6廣州佩格管理咨詢有限公司目錄第二部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)原則第三部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)要素第一部分流程與流程管理概述引子關(guān)注流程第一篇關(guān)注流程目錄第三部分流程優(yōu)化第四部分如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化第五部分流程管理是價(jià)值鏈管理的核心第六部分流程管理是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的重要手段第二篇流程優(yōu)化目錄第九部分流程管理與IT規(guī)劃第十部分流程管理與IT效益第八部分信息化建設(shè)是實(shí)現(xiàn)流程管理的重要手段第七部分流程管理與信息化建設(shè)第三篇流程管理與信息化建設(shè)引子關(guān)注流程摘要企業(yè)的困惑案例分析部門壁壘一放就亂,一抓就死兩低一高企業(yè)的困惑沒有對(duì)的采購(gòu)過程進(jìn)行系統(tǒng)性記錄，采購(gòu)業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備和模具由不同部門實(shí)施采購(gòu)），公司無法全盤了解整體采購(gòu)額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和庫存物資資料。比價(jià)采購(gòu)處不具備進(jìn)行采購(gòu)審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購(gòu)人員不夠?qū)I(yè)化；在沒有統(tǒng)一的采購(gòu)訂單的情況下，各種物料的采購(gòu)流程都不一樣，無法對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理；案例分析：貴州輪胎流程優(yōu)化供應(yīng)商檔案1審批42采購(gòu)流程－應(yīng)用初期生產(chǎn)計(jì)劃中標(biāo)供應(yīng)商資料供應(yīng)商供銷公司物資供應(yīng)處原材料定額匯總表裝備動(dòng)力部生產(chǎn)部計(jì)劃調(diào)度處原材料燃料生產(chǎn)部門兼具采購(gòu)功能，分工不合理，容易造成舞弊；詢價(jià)、報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)答復(fù)函生產(chǎn)部計(jì)劃調(diào)度處動(dòng)力分廠查詢庫存和

在途物資資料采購(gòu) -油料 -橡膠 -簾子布設(shè)備動(dòng)力處設(shè)備材料處固定資產(chǎn)設(shè)備材料模具煤中標(biāo)供應(yīng)商資料3比價(jià)采購(gòu)處財(cái)務(wù)部審批4321詢價(jià)報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)答復(fù)函倉庫統(tǒng)一各類采購(gòu)業(yè)務(wù)，集中由采購(gòu)部管理，需求和采購(gòu)職責(zé)分工，防止舞弊；生產(chǎn)部采購(gòu)需求單采購(gòu)訂單采購(gòu)計(jì)劃供應(yīng)商數(shù)據(jù)采購(gòu)進(jìn)度控制報(bào)告制定采購(gòu)計(jì)劃詢價(jià)議價(jià)協(xié)議合同安排送貨時(shí)間評(píng)估供應(yīng)商12在系統(tǒng)內(nèi)建立采購(gòu)訂單文件。與有關(guān)部門界面共享，采購(gòu)員可以隨時(shí)對(duì)采購(gòu)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲(chǔ)存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評(píng)估報(bào)告，便于對(duì)供應(yīng)商的管理；3所有的采購(gòu)都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購(gòu)部負(fù)責(zé)采購(gòu)，集中管理，利于對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的監(jiān)督；1234供應(yīng)商采購(gòu)流程－優(yōu)化后已審批

采購(gòu)需求單各部門原材料、燃料需求固定資產(chǎn)需求設(shè)備材料需求模具、煤需求采購(gòu)訂單收貨發(fā)貨采購(gòu)部統(tǒng)一管理各類采購(gòu)，具有一定的專業(yè)水平。4貴州輪胎流程優(yōu)化采購(gòu)部ERP思考第一部分流程與流程管管理概述摘要要什么是流程Hammer定義：流程就是一組組能夠一起為為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。首先，流程是是一組活動(dòng)，，而非一個(gè)單單獨(dú)的活動(dòng)。。其次，流程是是一組能夠創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值的活活動(dòng)。ISO9000定義：流程就是一組組將輸入轉(zhuǎn)化化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。流程的組成要要素和特點(diǎn)流程的六要素素：輸入的資資源，活動(dòng)，，活動(dòng)的相互互作用（結(jié)構(gòu)構(gòu)）輸輸出的結(jié)結(jié)果，顧客，，價(jià)值流程的特點(diǎn)：：目標(biāo)性———有明確的輸輸出（目標(biāo)或或任務(wù)）相相關(guān)性———流程的活活動(dòng)是互相關(guān)關(guān)聯(lián)的動(dòng)動(dòng)態(tài)性———流程中的活活動(dòng)具有時(shí)序序關(guān)系層次次性性————活活動(dòng)動(dòng)中中又又有有子子流流程程結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)性性————有有串串聯(lián)聯(lián)，，并并鏈鏈，，反反饋饋等等結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)輸入入資資源源輸出出結(jié)結(jié)果果若干干活活動(dòng)動(dòng)我滿滿意意，，因因?yàn)闉榱髁鞒坛虨槲椅覄?chuàng)創(chuàng)造造了了價(jià)價(jià)值值思考考流程程與與程程序序的的區(qū)區(qū)別別？？什么么是是流流程程管管理理通過過對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)管管理理構(gòu)成成要要素素（（活活動(dòng)動(dòng)、、過過程程、、資資源源））進(jìn)進(jìn)行行改改善善分分析析，，建建立立強(qiáng)強(qiáng)化化的的持持續(xù)續(xù)改改善善機(jī)機(jī)制制，，使使之之與與與與今今天天企企業(yè)業(yè)所所面面臨臨的的外外部部環(huán)環(huán)境境和和內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境相相吻吻合合管理理技技術(shù)術(shù)市場(chǎng)場(chǎng)變變化化企業(yè)業(yè)管管理理改改善善企業(yè)業(yè)在在不不同同階階段段流流程程管管理理的的特特點(diǎn)點(diǎn)隨著著企企業(yè)業(yè)的的成成長(zhǎng)長(zhǎng)，，他他們們面面臨臨一一輪輪接接一一輪輪的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)，，不不同同的的規(guī)規(guī)模模，，不不同同的的任任務(wù)務(wù)決決定定著著他他們們?cè)谠诠芄芾砝砩仙系牡捏w體現(xiàn)現(xiàn)出出不不同同的的特特點(diǎn)點(diǎn)。。。。。。。。。。。。創(chuàng)業(yè)業(yè)期期成長(zhǎng)長(zhǎng)期期成熟熟期期轉(zhuǎn)型型期期收入入高效效，，靈靈活活，，沒沒有有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的流流程程，，沒沒有有內(nèi)內(nèi)部部控控制制機(jī)機(jī)制制。。開始始建建立立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的流流程程和和內(nèi)內(nèi)部部控控制制機(jī)機(jī)制制。。有成成熟熟和和規(guī)規(guī)范范流流程程和和政政策策。。有大大量量的的政政策策，，出出現(xiàn)現(xiàn)官官僚僚主主義義和和效效率率降降低低。。企業(yè)業(yè)必必須須面面對(duì)對(duì)平平衡衡效效率率和和控控制制的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)從進(jìn)進(jìn)入入成成長(zhǎng)長(zhǎng)期期開開始始，，企企業(yè)業(yè)會(huì)會(huì)逐逐漸漸規(guī)規(guī)范范流流程程，，完完善善信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)和和建建立立各各種種內(nèi)內(nèi)部部控控制制的的政政策策。。如如果果不不能能很很好好地地把把握握效效率率和和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控控制制，，企企業(yè)業(yè)就就會(huì)會(huì)出出現(xiàn)現(xiàn)一一些些問問題題，，如如：：管理理層層和和工工作作人人員員之之間間缺缺乏乏溝溝通通，，管管理理層層不不能能及及時(shí)時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在進(jìn)進(jìn)行行流流程程優(yōu)優(yōu)化化時(shí)時(shí)，，只只注注重重效效率率，，而而忽忽視視內(nèi)內(nèi)部部控控制制，，造造成成管管理理層層對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)缺缺乏乏有有力力的的監(jiān)監(jiān)控控；；流程程過過于于復(fù)復(fù)雜雜，，沒沒有有建建立立責(zé)責(zé)任任機(jī)機(jī)制制；；管理理層層高高度度集集權(quán)權(quán)，，造造成成企企業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)缺缺乏乏效效率率；；盲目目建建設(shè)設(shè)信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)，，造造成成信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)不不能能支支持持業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。如何何在在提提高高效效率率的的同同時(shí)時(shí)和和有有效效地地控控制制風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，，并并建建立立相相應(yīng)應(yīng)的的信信息息支支持持系系統(tǒng)統(tǒng)是是一一個(gè)個(gè)很很大大的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)。?，F(xiàn)有有管管理理模模式式和和流流程程的的完完整整理理解解、、國(guó)國(guó)際際先先進(jìn)進(jìn)實(shí)實(shí)踐踐的的廣廣泛泛借借鑒鑒、、差差距距和和差差距距縮縮小小途途徑徑的的客客觀觀評(píng)評(píng)估估、、核核心心改改進(jìn)進(jìn)方方面面和和方方向向的的準(zhǔn)準(zhǔn)確確界界定定…1、、現(xiàn)現(xiàn)有有管管理理模模式式和和流程程的完完整整理理解解2、、國(guó)國(guó)際際先先進(jìn)進(jìn)實(shí)實(shí)踐踐的的廣廣泛泛借借鑒鑒

了解解和和分分析析：：是是怎怎樣樣的的管管理理思思想想，，主主導(dǎo)導(dǎo)了了現(xiàn)現(xiàn)行行流流程程了解解和和勾勾勒勒：：完完整整的的現(xiàn)現(xiàn)行行流流程程最佳佳實(shí)實(shí)踐踐借鑒和分析：在管理模式和管理流程上，國(guó)內(nèi)外同類型企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)3、、差差距距和和差差距距縮縮小小途途徑徑的的客客觀觀評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)對(duì)1和2的比較：存在差距的方面、差距的原因分析：改進(jìn)的機(jī)會(huì)和困難、改進(jìn)的成本效益從3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時(shí)可操作的、符合成本效益原則的改進(jìn)方面從中提出改進(jìn)建議4、、核核心心改改進(jìn)進(jìn)方方面面和和方方向向的的準(zhǔn)準(zhǔn)確確界界定定核心心管理理流流程程改改進(jìn)進(jìn)的的目目的的流程程管管理理的的價(jià)價(jià)值值體體現(xiàn)現(xiàn)滿足足公公司司治治理理的的要要求求；；降低低操操作作風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，，減減少少潛潛在在地地?fù)p損失失；；優(yōu)化化流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)，，提提高高工工作作效效率率；；及時(shí)時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)流流程程中中的的控控制制弱弱點(diǎn)點(diǎn)；；確保保公公司司策策略略得得以以有有效效地地執(zhí)執(zhí)行行；；確保保建建立立和和完完善善職職責(zé)責(zé)分分離離的的機(jī)機(jī)制制；；改進(jìn)進(jìn)信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)的的安安全全性性和和可可靠靠性性；；管理理層層得得以以有有效效的的監(jiān)監(jiān)督督和和控控制制企企業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)作作；；及時(shí)時(shí)收收集集有有價(jià)價(jià)值值的的信信息息，，為為管管理理層層決決策策提提供供依依據(jù)據(jù)。。流程控控制的的價(jià)值值體現(xiàn)現(xiàn)滿足和和超越越客戶戶的期期望。。建立順順暢的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程；提高運(yùn)運(yùn)作效效率。。為什么么要進(jìn)進(jìn)行流流程控控制明確職職責(zé)，，建立立高效效的團(tuán)團(tuán)隊(duì)。?？蛻艄蓶|人員企業(yè)策策略業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作充分發(fā)發(fā)揮IT技技術(shù)的的功能能，有有效利利用現(xiàn)現(xiàn)有的的資源源。IT技技術(shù)創(chuàng)造股股東價(jià)價(jià)值。。確保業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作和和企業(yè)業(yè)策略略的一一致性性。流程管管理的的核心心流程管管理核核心是是從流流程角角度出出發(fā)，，關(guān)注注流程程是否否增值值,籍籍此建建立一一套統(tǒng)統(tǒng)一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的企業(yè)業(yè)管理理體系系強(qiáng)調(diào)思思考與與持續(xù)續(xù)改善善的哲哲理每個(gè)人人應(yīng)思思考自自己在在做什什么？？思考自自己為為什么么要做做這項(xiàng)項(xiàng)工作作？/增值值性做任何何工作作都有有一個(gè)個(gè)流程程？當(dāng)前工工作流流程存存不存存在問問題？？/效效率性性我們應(yīng)應(yīng)該怎怎么做做最有有效率率？我們的的做法法是否否達(dá)到到目標(biāo)標(biāo)整體體最優(yōu)優(yōu)？如何清清除不不增值值、冗冗余、、無效效率的的環(huán)節(jié)節(jié)？我們的目標(biāo)是什么？我們的顧客是誰？工作方式應(yīng)該怎樣？讓流程程增值值，徹徹底的的思考考很重重要怎么理理解““增值值”？？顧客愿愿意付付費(fèi)的的就是是增值值的（（哈默默）??！以顧客客為導(dǎo)導(dǎo)向，，對(duì)關(guān)關(guān)鍵流流程（（不是是崗位位或個(gè)個(gè)人））建立立績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)。怎么知知道哪哪些環(huán)環(huán)節(jié)是是“增增值””的？？客戶服服務(wù)部部：抱抱歉，，您打打錯(cuò)部部門了了，我我?guī)湍隳戕D(zhuǎn)到到會(huì)計(jì)計(jì)部。。會(huì)計(jì)部部：對(duì)對(duì)不起起，我我?guī)湍隳戕D(zhuǎn)到到倉管管部。。-倉管管部：：抱歉歉，我我?guī)筒徊簧厦γΓ艺胰耸率虏靠纯纯?。。?duì)不起起…新時(shí)代代的發(fā)發(fā)展對(duì)對(duì)“科科層制制管理理”提提出挑挑戰(zhàn)某客戶戶查詢?cè)冐浛羁钣囝~額第二部部分企業(yè)流流程設(shè)設(shè)計(jì)原原則摘要要如何識(shí)識(shí)別一一個(gè)流流程如果一一個(gè)流流程沒沒有讓讓三個(gè)個(gè)不同同崗位位感到到很煩煩惱的的話，，你就就不要要把它它作為為一個(gè)個(gè)流程程－－－－哈默默博士士流程管管理與與其他他管理理體系系的關(guān)關(guān)系（（1））“流程程管理理”是是“管管理叢叢林””中的的一棵棵樹木木流程管管理瓶頸管管理質(zhì)量管管理其他管管理如何理理解？？流程管管理與與其他他管理理體系系的關(guān)關(guān)系（（2））所有的的管理理體系系都從從不同同的角角度，，不同同的層層面對(duì)對(duì)管理理進(jìn)行行切入入，有有各自自關(guān)注注焦點(diǎn)點(diǎn)，各各以一一套體體系為為結(jié)果果，有有著自自己的的方法法、技技術(shù)和和工具具瓶頸管管理－－－認(rèn)認(rèn)識(shí)瓶瓶頸、、識(shí)別別瓶頸頸、突突破瓶瓶頸質(zhì)量管管理－－－重重視質(zhì)質(zhì)量、、分析析質(zhì)量量、保保證質(zhì)質(zhì)量、、改善善質(zhì)量量流程管管理－－－認(rèn)認(rèn)識(shí)流流程、、建立立流程程、運(yùn)運(yùn)作流流程、、優(yōu)化化流程程結(jié)果果完善公公司管管理流程管管理的的主要要工作作評(píng)價(jià)企企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程狀況況刪減重重復(fù)的的、未未增值值的業(yè)業(yè)務(wù)活活動(dòng)疏通流流程中中的瓶瓶頸或或效率率受制制點(diǎn)根據(jù)最最佳實(shí)實(shí)踐，，修改改或重重新設(shè)設(shè)計(jì)增增值的的企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程程流程管管理的的涵蓋蓋范圍圍營(yíng)運(yùn)流流程管理支支持流流程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財(cái)務(wù)管理固定資產(chǎn)管理人力資源管理預(yù)算管理品質(zhì)管理研發(fā)管管理采購(gòu)管管理庫存管管理專業(yè)制制造營(yíng)銷管管理如何評(píng)評(píng)價(jià)現(xiàn)現(xiàn)有流流程現(xiàn)有梳梳理流流程清清單是是否完完整？？流程程描述述體系系是否否完善善？什么才才是我我們需需要的的流程程？與與現(xiàn)有有的流流程相相比，，我們們需要要在哪哪些地地方作作出改改進(jìn)？？現(xiàn)有流流程不不足之之處的的根源源是什什么？？是戰(zhàn)戰(zhàn)略、、是技技術(shù)、、是組組織架架構(gòu)，，還僅僅僅是是流程程本身身的問問題？？現(xiàn)有流流程如如果繼繼續(xù)執(zhí)執(zhí)行下下去，，將會(huì)會(huì)造成成怎樣樣的后后果？？這些些后果果中，，哪些些是我我們的的目標(biāo)標(biāo)，哪哪些又又是我我們不不希望望發(fā)生生的？？如何設(shè)設(shè)計(jì)未未來流流程什么是是行業(yè)業(yè)的最最佳經(jīng)經(jīng)驗(yàn)？？有哪哪些地地方可可供我我們從從其它它地方方學(xué)習(xí)習(xí)？未來流流程是是否會(huì)會(huì)為我我們提提供更更多的的管理理優(yōu)勢(shì)勢(shì)？根據(jù)成成本效效益原原則，，我們們所設(shè)設(shè)計(jì)的的流程程是否否都有有合理理性？？是否否存在在管理理代價(jià)價(jià)相對(duì)對(duì)于所所獲取取的管管理績(jī)績(jī)效過過大的的現(xiàn)象象？在推行新流流程后，如如何在人員員轉(zhuǎn)變、信信息技術(shù)、、組織架構(gòu)構(gòu)、績(jī)效管管理上作出出相應(yīng)的調(diào)調(diào)整？如何實(shí)現(xiàn)流流程的不斷斷改進(jìn)與優(yōu)優(yōu)化？流程管理關(guān)關(guān)鍵成功因因素來自高層管管理者身體體力行的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與承諾諾客戶至上的的目標(biāo)擁有一套業(yè)業(yè)務(wù)綜合方方案，涵蓋蓋并反映了了戰(zhàn)略、人人員、流程程與技術(shù)之之間的相互互關(guān)系擴(kuò)展了的經(jīng)經(jīng)營(yíng)視野，，能延伸至至客戶與供供應(yīng)商，與與利益相關(guān)關(guān)方建立起起合作關(guān)系系需要有普通通員工的的的積極參與與，他們要要運(yùn)用他們們各自的思思想，并作作出承諾注重運(yùn)行結(jié)結(jié)果的思維維流程設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)遵循的原原則要從工作的的目標(biāo)而非非工作的過過程出發(fā)，，定義崗位位職責(zé)工作目標(biāo)是是可衡量的的只有達(dá)到預(yù)預(yù)期的工作作目標(biāo)，工工作過程才才是有意義義的如果只考慮慮工作過程程中的活動(dòng)動(dòng)，最多只只能簡(jiǎn)化現(xiàn)現(xiàn)有的過程程剔除對(duì)內(nèi)部部客戶和外外部客戶不不增值的活活動(dòng)使企業(yè)對(duì)內(nèi)內(nèi)部和外部部客戶反應(yīng)應(yīng)速度加快快在工作的過過程當(dāng)中設(shè)設(shè)置質(zhì)量檢檢查機(jī)制質(zhì)量控制是是工作過程程的一個(gè)部部分，只有有工作的成成果符合質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，，工作才告告完成對(duì)于任何工工作，在工工作過程中中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量量問題比在在工作完成成后的返工工成本要低低得多高質(zhì)量的產(chǎn)產(chǎn)品是做出出來的，而而不是檢驗(yàn)驗(yàn)出來的流程設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)遵循的原原則使決策點(diǎn)盡盡可能靠近近需進(jìn)行決決策的“點(diǎn)點(diǎn)”做出在決策點(diǎn)和和實(shí)際工作作點(diǎn)之間的的時(shí)間延遲遲會(huì)導(dǎo)致工工作進(jìn)程的的停止，造造成成本增增加部門之間的的溝通、決決策和問題題的解決應(yīng)應(yīng)在直接參參與作業(yè)的的層面進(jìn)行行凡事匯報(bào)給給部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，由部門門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)進(jìn)行溝通和和解決問題題的方式導(dǎo)導(dǎo)致時(shí)間浪浪費(fèi)和企業(yè)業(yè)成本增加加部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)對(duì)具體問題題的了解比比基層人員員少部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)該利用其其經(jīng)驗(yàn)給出出適當(dāng)?shù)慕ńㄗh，而不不是替基層層人員做出出決定反復(fù)的上下下溝通可能能會(huì)帶來信信息的失真真流程設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)遵循的原原則盡可能使同同一個(gè)人完完成一項(xiàng)完完整的工作作（職責(zé)完完整性原則則）完整的工作作增加員工工的工作積積極性和成成就感完整的工作作使得對(duì)員員工的績(jī)效效評(píng)價(jià)有可可衡量的依依據(jù)由一個(gè)人完完成一項(xiàng)完完整的工作作減少了交交接和重復(fù)復(fù)工作在工作過程程中盡量減減少交接的的次數(shù)工作過程中中的交接對(duì)對(duì)工作的結(jié)結(jié)果不增加加價(jià)值大多數(shù)的工工作過程中中的問題是是由交接引引起的大多數(shù)的工工作交接引引起扯皮的的現(xiàn)象，導(dǎo)導(dǎo)致時(shí)間延延遲流程設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)遵循的原原則在工作過程程中建立績(jī)績(jī)效考核機(jī)機(jī)制對(duì)工作效果果的評(píng)價(jià)和和反饋以及及必要的糾糾正是工作作的一部分分，不是另另外的工作作建立工作過過程的內(nèi)在在激勵(lì)機(jī)制制不能單純依依賴外在的的激勵(lì)機(jī)制制，內(nèi)在的的激勵(lì)機(jī)制制更有效果果內(nèi)在的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制可以以減少外在在的對(duì)工作作過程的監(jiān)監(jiān)控流程設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)遵循的原原則盡可能將組組織的目標(biāo)標(biāo)分解到基基層將工作結(jié)果果盡可能量量化，以增增強(qiáng)員工的的時(shí)間和成成本觀念對(duì)基層員工工授權(quán)，以以增強(qiáng)員工工的責(zé)任感感減少工作過過程中的非非工作時(shí)間間工作過程的的等待時(shí)間間是一種浪浪費(fèi)流程設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)遵循的原原則識(shí)別不增值值的工作過過程不增值的工工作并非不不重要的工工作對(duì)不增值的的工作過程程進(jìn)行判斷斷設(shè)計(jì)有效的的手段，盡盡可能將企企業(yè)的資源源從不增值值的工作中中解放出來來明確定義職職責(zé)、相互互關(guān)系和工工作的協(xié)作作關(guān)系打破………建立………建立…并并且…實(shí)用原則簡(jiǎn)明原則流程一定要要看的懂流程一定要要分的清流程一定要要學(xué)的會(huì)流程一定要要用的著流程一定要要走得通無邊境原則則加強(qiáng)合作是是流程設(shè)計(jì)計(jì)的作用加強(qiáng)互動(dòng)是是流程設(shè)計(jì)計(jì)的功能加強(qiáng)協(xié)商是是流程設(shè)計(jì)計(jì)的優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)參與是是流程設(shè)計(jì)計(jì)的特點(diǎn)流程設(shè)計(jì)原原則總結(jié)第三部分企業(yè)流程設(shè)設(shè)計(jì)要素摘要要企業(yè)流程管管理的要素素戰(zhàn)略導(dǎo)向流程策略持續(xù)優(yōu)化及時(shí)整改搭建流程管管理體系識(shí)別關(guān)鍵流流程優(yōu)化關(guān)鍵流流程落實(shí)關(guān)鍵流流程業(yè)務(wù)變化程程度潛在收益面面流程管理的的總體思路路流程管理的的總體思路路識(shí)別關(guān)鍵流流程優(yōu)化關(guān)鍵流流程落實(shí)關(guān)鍵流流程搭建流程管管理體系步驟關(guān)鍵工具關(guān)鍵流程識(shí)識(shí)別矩陣關(guān)鍵流程責(zé)責(zé)任簽證表表流程一般問問題診斷表表流程五因素素對(duì)比分析析表關(guān)鍵流程改改進(jìn)建議表表流程關(guān)鍵控控制點(diǎn)責(zé)任任簽證表流程管理體系表搭建流程管管理體系識(shí)別關(guān)鍵流流程優(yōu)化關(guān)鍵流流程落實(shí)關(guān)鍵流流程業(yè)務(wù)變化程程度潛在收益面面流程管理的的總體思路路流程管理開開始于整體體地觀察公公司采購(gòu)IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)管理客戶服務(wù)集成產(chǎn)品開發(fā)財(cái)務(wù)公司框架業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格主流程：

一級(jí)子流程：

二級(jí)子流程：

3概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期把握公司流流程全貌，，建立流程程清單識(shí)別流程、、建立流程程清單的工工作路線合理劃分出出流程清單單的章、節(jié)節(jié)、流程名名和標(biāo)號(hào)各部門組織織，識(shí)別本本部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)或參與的的流程對(duì)各部門主主管和骨干干、流程專專管人員進(jìn)進(jìn)行流程概概念培訓(xùn)流程專管人人員整合清清理各部門主管管確認(rèn)，提提交流程專專管人員形成流程清單流程設(shè)計(jì)的的層級(jí)結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)的流程程一般分為為三級(jí):一級(jí)流程------核心業(yè)業(yè)務(wù)流程。。二級(jí)流程------主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)流程三級(jí)流程------日常工工作流程企業(yè)流程也也可以從價(jià)價(jià)值鏈的角角度劃分:核心流程------支持流程------管理流程------示例某公司的核核心業(yè)務(wù)流流程:新產(chǎn)品開發(fā)流程生產(chǎn)作業(yè)流程產(chǎn)品銷售流程售后服務(wù)流程市場(chǎng)拓展流程績(jī)效管理流程計(jì)劃與預(yù)算管理流程品質(zhì)控制流程示例市場(chǎng)定位識(shí)識(shí)別流程售后服務(wù)流流程新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程產(chǎn)品銷售流流程生產(chǎn)作業(yè)流流程市場(chǎng)拓展流程程績(jī)效管理流程程質(zhì)量控制流程程計(jì)劃與預(yù)算管管理流程經(jīng)營(yíng)流程支持流程流程設(shè)計(jì)的理理念推式管理VS拉式管管理組織決定流程程VS流流程決定組織織流程設(shè)計(jì)的三三對(duì)主要矛盾盾既自上而下又又自下而上整體策略自上上而下創(chuàng)造顧客價(jià)值值自下而上既需不斷溝通通又要堅(jiān)定不不移即要很快付諸諸實(shí)施又要不不斷變革管理/業(yè)務(wù)人人員是合作者者，因?yàn)樗麄儌兺苿?dòng)流程企業(yè)的發(fā)展、、客戶的需求求是無止境的的，導(dǎo)致變革革將也是無止止境的管理/業(yè)務(wù)人人員是阻礙者者，因?yàn)榱鞒坛桃苍S會(huì)改變變他們已經(jīng)習(xí)習(xí)慣的方式設(shè)計(jì)的流程應(yīng)應(yīng)當(dāng)盡快付諸諸實(shí)施，而且且應(yīng)該堅(jiān)決實(shí)實(shí)施企業(yè)發(fā)展部營(yíng)銷規(guī)劃部董事會(huì)/CEO/COO等高級(jí)管理層財(cái)務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國(guó)際部績(jī)效管理部制造廠銷售公司1.策略規(guī)劃管理

1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程 1.2項(xiàng)目投資管理流程 1.3績(jī)效管理流程2.財(cái)務(wù)管理

2.1預(yù)算規(guī)劃流程 2.2資金管理流程 2.3應(yīng)付款流程 2.4應(yīng)收款流程 2.5成本管理流程3.人力資源管理

3.1人力規(guī)劃流程 3.2招聘流程 3.3培訓(xùn)流程 3.4薪資規(guī)劃流程 3.5晉升管理流程管理流程與各各職能部門和和業(yè)務(wù)單元有有密切關(guān)系，，須藉各部門門間的緊密協(xié)協(xié)調(diào)，以達(dá)到到管理功能的的目標(biāo)業(yè)務(wù)職能與業(yè)業(yè)務(wù)流程之間間的關(guān)系業(yè)務(wù)職能與業(yè)業(yè)務(wù)流程之間間的關(guān)系用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)務(wù)控制滿足并并超越客戶現(xiàn)現(xiàn)在和將來的的服務(wù)期望（（如,增加加項(xiàng)目的一次次性成功率，，與客戶合作作或參與產(chǎn)品品設(shè)計(jì)）縮短業(yè)務(wù)處理理時(shí)間，增加加業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，，超越客戶需需求，降低成成本，提高質(zhì)質(zhì)量（如,縮縮短付款單單據(jù)處理時(shí)間間及服務(wù)和交交付時(shí)間）降低資源消耗耗，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)機(jī)遇（如,降低每次次付款和發(fā)票票處理的成本本，進(jìn)行采購(gòu)購(gòu)合并，增加加折扣）良好的流程設(shè)計(jì)可以以使流程成本本大幅度下降降，其幅度會(huì)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳傳統(tǒng)削減成本本的做法。質(zhì)量成本時(shí)間通過適當(dāng)?shù)年P(guān)關(guān)鍵控制點(diǎn)的的設(shè)立來降低低營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、成本、、速度和質(zhì)量量的優(yōu)化和控控制業(yè)務(wù)職能與業(yè)業(yè)務(wù)流程之間間的關(guān)系搭建流程管理理體系識(shí)別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實(shí)關(guān)鍵流程程業(yè)務(wù)變化程度度潛在收益面流程管理的總總體思路關(guān)鍵流程的篩篩選方法采用漏斗的原原理逐步篩選選出關(guān)鍵流程程核心流程輔助流程戰(zhàn)略性流程經(jīng)營(yíng)性流程支持性流程改進(jìn)收益大改進(jìn)收益中改進(jìn)收益小改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)大改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)中改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)小業(yè)務(wù)部門的改改進(jìn)建議重要性關(guān)鍵流程的篩篩選方法12345績(jī)效表現(xiàn)2345績(jī)效表現(xiàn)重要行矩陣準(zhǔn)備程度關(guān)鍵流程的篩篩選方法12345需求程度2345需求程度準(zhǔn)備程度矩陣陣搭建流程管理理體系識(shí)別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實(shí)關(guān)鍵流程程業(yè)務(wù)變化程度度潛在收益面流程管理的總總體思路優(yōu)化關(guān)鍵流程程可分為三個(gè)個(gè)層次優(yōu)異流程應(yīng)具具備使價(jià)值最大化化而使浪費(fèi)最最小化有記錄下來的的設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單且靈活注重壓縮時(shí)間間與其他流程有有清晰的鏈接接提供實(shí)時(shí)反饋饋?zhàn)⒅乜蛻舨?duì)對(duì)用戶優(yōu)惠Process流程流程優(yōu)化的五五條原則要?jiǎng)?chuàng)新,不要要重復(fù)流程結(jié)果創(chuàng)造造價(jià)值優(yōu)秀流程需要要優(yōu)秀擁有者者致力于高價(jià)值值的流程考核什么就得得到什么搭建流程管理理體系識(shí)別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實(shí)關(guān)鍵流程程業(yè)務(wù)變化程度度潛在收益面流程管理的總總體思路第七部分流程管理與信信息化建設(shè)摘要要北美福特汽車車公司應(yīng)付帳款部門門業(yè)務(wù)流程重重組2/3的汽車車部件從外部部供應(yīng)商采購(gòu)購(gòu)部門員工總數(shù)數(shù)500多人人計(jì)劃裁員20%，最后不不超過400人ERP應(yīng)用的的一個(gè)經(jīng)典案案例（1/7）ERP應(yīng)用的的一個(gè)經(jīng)典案案例（2/7）與日本馬自達(dá)達(dá)公司的比較較（Benchmarking）福特占有馬自自達(dá)公司22%股份應(yīng)付帳款部門門只有5人500：5>>規(guī)模上的的差異ERP應(yīng)用的的一個(gè)經(jīng)典案案例（3/7）采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門門倉庫采購(gòu)訂單副本本采購(gòu)訂單貨物收貨單發(fā)票付款ERP應(yīng)用的的一個(gè)經(jīng)典案案例（4/7）采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門門倉庫發(fā)送采購(gòu)訂單單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單中央數(shù)據(jù)庫ERP應(yīng)用的的一個(gè)經(jīng)典案案例（5/7）業(yè)務(wù)重組的成成果過去：應(yīng)付帳款部門門需核查訂單單副本、收貨貨單、發(fā)票中中的14項(xiàng)數(shù)數(shù)據(jù)是否相符符才能付款，，三證核查化化費(fèi)了大量人人力和時(shí)間?！，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)數(shù)據(jù)庫中查詢?cè)內(nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：：零部件名稱稱、數(shù)量、供供應(yīng)商代碼即即可決定付款款。ERP應(yīng)用的的一個(gè)經(jīng)典案案例（6/7）業(yè)務(wù)重組的成成果過去：應(yīng)付帳款部門門員工500多人，計(jì)劃劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門門員工125人，實(shí)際裁裁員75%。。ERP應(yīng)用的的一個(gè)經(jīng)典案案例（7/7）業(yè)務(wù)重組的成成果過去：訂單與收貨單單難以吻合，，原因諸多，，付款不能及及時(shí)準(zhǔn)確，物物料管理工作作復(fù)雜，財(cái)務(wù)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)難以一致?！，F(xiàn)在：訂單與收貨單單自然吻合，，付款準(zhǔn)確，，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)完全一一致，物料管管理工作規(guī)范范與簡(jiǎn)化。流程提升的新新思路部門部門部門部門部門流程A流程B客戶需求流程A流程B

部門

部門

部門

部門

部門客戶需求流程維護(hù)和優(yōu)優(yōu)化體系整理信息質(zhì)量評(píng)審標(biāo)桿對(duì)比明確范圍明確責(zé)任制定目標(biāo)制定措施正式發(fā)布效果跟蹤納入文件顧客評(píng)價(jià)信息息流程失效和缺缺陷信息發(fā)現(xiàn)問題和原原因識(shí)別需要優(yōu)化化流程標(biāo)桿借鑒發(fā)現(xiàn)改進(jìn)途徑徑確定流程優(yōu)化化的優(yōu)先級(jí)流程所有者流程管理部門門明確的優(yōu)化目目標(biāo)如響應(yīng)時(shí)間、、成本降低等等采取針對(duì)性優(yōu)優(yōu)化策略設(shè)計(jì)新流程經(jīng)過流程審批批、程序更改改后，正式發(fā)發(fā)布實(shí)施將更改后的流流程納入文件件體系保持跟蹤，審審查實(shí)施效果果如沒有達(dá)到目目標(biāo)，要分析析原因并重新新優(yōu)化流程優(yōu)化是一一個(gè)持續(xù)不斷斷的過程設(shè)計(jì)好新流程程之后，需要要建立一整套套流程的維護(hù)護(hù)和管理體系系來保證流程程能夠按照設(shè)計(jì)計(jì)的要求運(yùn)作作，并能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。確定流程所有有者及其職責(zé)責(zé)確定流程管理理部門及其職職責(zé)流程質(zhì)量評(píng)審流程維護(hù)、優(yōu)化循環(huán)流程管理的前前提是：確定定流程所有者者，有專人對(duì)對(duì)規(guī)定范圍內(nèi)內(nèi)的流程負(fù)責(zé)責(zé)；有專門組組織擔(dān)負(fù)起對(duì)對(duì)整個(gè)流程的的管理和協(xié)調(diào)調(diào)。這樣，整個(gè)企企業(yè)業(yè)務(wù)流程程就處于企業(yè)業(yè)的檢查、控控制、協(xié)調(diào)和和改進(jìn)的管理理體系之下。。確定流程所有有者及其職責(zé)責(zé)部門內(nèi)流程（（多個(gè)崗位））部門間流程（（多個(gè)部門））流程質(zhì)量最大大的隱患是流程所有者不不明確，特別是涉及及多個(gè)部門的的流程企業(yè)流程所有有者、設(shè)計(jì)者和決策策者企業(yè)跨部門流流程所有者、、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行行者部門流程所有有者、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行行者公司總裁相關(guān)副總裁部門總經(jīng)理職責(zé)：明確流流程目標(biāo)；設(shè)設(shè)計(jì)規(guī)定范圍圍內(nèi)的流程；；確定流程界界限；協(xié)調(diào)流流程接口；確確定子流程并并指指定所所有者；監(jiān)督督流程的運(yùn)行行效果；持續(xù)續(xù)改進(jìn)流程。。流程管理部門門及其職責(zé)企業(yè)流程管理理應(yīng)納入公司司的日常管理理，需要有部部門專門擔(dān)負(fù)負(fù)起流程管理理的職責(zé)。記錄流程運(yùn)行行狀態(tài)流程質(zhì)量審核核組織流程質(zhì)量量評(píng)審組織流程優(yōu)化化的實(shí)施日常工作重要工作組織和協(xié)調(diào)工工作獲取顧客對(duì)流流程的評(píng)價(jià)信信息分析流程的失失效和缺陷信信息（業(yè)務(wù)人人員、部門需需要向流程管管理部門提交交“流程失效效和缺陷信息息報(bào)告”）是一種流程運(yùn)運(yùn)行的跟蹤工工作，是流程程管理部門的的流程控制工工作審核內(nèi)容包括括：流程所有有者執(zhí)行流程程的符合性，，流程運(yùn)行的的有效性流程質(zhì)量評(píng)審審是依據(jù)企業(yè)業(yè)流程設(shè)計(jì)原原則，審查流流程設(shè)計(jì)是否否符合各個(gè)原原則企業(yè)對(duì)新的流流程設(shè)計(jì)和每每一次流程優(yōu)優(yōu)化都要進(jìn)行行質(zhì)量評(píng)審(跨部門流程程)，部門內(nèi)內(nèi)部流程報(bào)備備企業(yè)要將流程程優(yōu)化納入公公司的日常工工作范圍，需需要定期評(píng)估估流程并實(shí)施施優(yōu)化（跨部部門流程）或或者提出整改改意見（部門門內(nèi)流程）流程管理部門門應(yīng)作為流程程優(yōu)化工作的的組織者、協(xié)協(xié)調(diào)者流程體系規(guī)劃劃流程的改進(jìn)突突破點(diǎn)：ESIA清除——Eliminate簡(jiǎn)化——Simply整合——Integrate自動(dòng)化——Automate清除刪除無附加價(jià)價(jià)值的步驟。。過度控制制重疊環(huán)節(jié)節(jié)等待時(shí)間間簡(jiǎn)化所有過于于復(fù)雜的環(huán)節(jié)節(jié)。形式程序溝通渠道道簡(jiǎn)化結(jié)合企業(yè)特色色，設(shè)計(jì)目標(biāo)標(biāo)流程整合集成功能能，理順順流程程過程職責(zé)部門客戶供應(yīng)商運(yùn)用先進(jìn)進(jìn)的信信息技術(shù)術(shù)加速流流程運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，提提高流程程運(yùn)行質(zhì)質(zhì)量：：數(shù)據(jù)收收集數(shù)據(jù)傳傳輸數(shù)據(jù)分分析自動(dòng)化結(jié)合企業(yè)特特色，設(shè)計(jì)計(jì)目標(biāo)流程程清除簡(jiǎn)簡(jiǎn)化整整合自自動(dòng)化化過量生產(chǎn)表表格工工作乏乏味工工作等待時(shí)間程程序團(tuán)團(tuán)隊(duì)數(shù)數(shù)據(jù)采采集運(yùn)輸溝溝通顧顧客數(shù)數(shù)據(jù)傳送送加工技技術(shù)供供應(yīng)商數(shù)數(shù)據(jù)分分析庫存流流程缺陷/失誤誤 問題題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)系統(tǒng)優(yōu)化的的方法流程描述體體系的優(yōu)化化對(duì)于流程描描述來說，，第一步并并不是要確確定具體的的流程描述述方法，而而是要設(shè)計(jì)計(jì)流程的總總體描述策策略。職能域業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程描述策略1這種描述方方法通常會(huì)會(huì)導(dǎo)致缺少少高階流程程的優(yōu)化，，且容易陷陷入細(xì)節(jié)之之中。描述策略2基于價(jià)值鏈鏈的高階流流程圖每個(gè)高階流流程的描述述每個(gè)高階流流程的描述述業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)這種描述方方法采用全全局思考、、逐步細(xì)化化的策略，，有利于實(shí)實(shí)現(xiàn)由整體體到局部，，由宏觀到到微觀的流流程優(yōu)化全局思考，，局部演進(jìn)進(jìn)原則1：描描述流程時(shí)時(shí)，不要過過早地陷入入細(xì)節(jié)之中中，應(yīng)有全全局思考的的觀念。我們應(yīng)該知知道“盲人人摸象”的的故事———對(duì)企業(yè)來來說，僅有有局部的細(xì)細(xì)節(jié)信息，，而缺乏全全局的“地地圖”時(shí)，，人們難以以管理好企企業(yè)，更不不用說改進(jìn)進(jìn)一個(gè)企業(yè)業(yè)。由此可可以將企業(yè)業(yè)流程和行行為劃分為為多個(gè)層次次：企業(yè)系統(tǒng)域（DM））域過程（DP）業(yè)務(wù)流程（（BP）/企業(yè)活動(dòng)動(dòng)（EA））企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)標(biāo)企業(yè)高階流程描描述由多個(gè)域構(gòu)構(gòu)成每一個(gè)高階階流程（域域）的具體體描述每個(gè)域由多多個(gè)域過程構(gòu)成成域過程的細(xì)細(xì)節(jié)描述每個(gè)域過程程由多個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)流程或或企業(yè)活動(dòng)動(dòng)構(gòu)成戰(zhàn)略思考全局關(guān)注局部關(guān)注細(xì)節(jié)關(guān)注不同層次，，描述各有有不同原則2：畫畫流程時(shí)，，針對(duì)不同同層次的描描述，應(yīng)采采取不同的的描述方法法，使其適適合該層次次特定的需需要。一般來講，，描述流程程時(shí)，層次次數(shù)可取為為3，太多多的層次劃劃分常會(huì)造造成復(fù)雜性性，且并不不十分必要要。描述方法目標(biāo)以域?yàn)楹诵男牡母唠A流流程以域過程為為核心的域域描述以業(yè)務(wù)流程程/企業(yè)活活動(dòng)為核心的域域過程描述述借鑒價(jià)值鏈鏈等方法對(duì)組織中最最為關(guān)鍵的的跨部門活活動(dòng)及其與與外部顧客客之間的界界面有清晰晰、全面的的整體了解解輔助描述高階流程和和部門（業(yè)業(yè)務(wù)主體））矩陣可采用SIPOC流流程圖方法法在一張簡(jiǎn)單單的圖中描描述出一組組跨越部門門界限的活活動(dòng)。保持持對(duì)一個(gè)域域的全景視視角。域過程和責(zé)責(zé)任人矩陣陣可采用流程程圖、EPC以及多多視圖維度度等描述方方法展示一個(gè)域域過程的具具體執(zhí)行過過程。必要要時(shí)，還可可以對(duì)其子子業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行進(jìn)一一步細(xì)化描描述。業(yè)務(wù)流程/企業(yè)活動(dòng)動(dòng)和責(zé)任人人矩陣以“域過程程”為核心心的“域””描述示例例本項(xiàng)目中采采用SIPOC流程程圖方法描描述二級(jí)流流程圖，SIPOC的名字來來自于5個(gè)個(gè)元素的首首字母：供應(yīng)商（Supplier)：可以是外部部或內(nèi)部。。向域提供供關(guān)鍵信息息，材料或或其他資源源的人或群群體；輸入物（Input)：供應(yīng)商提供供的東西；；流程（Process)：在該域中，，使輸入物物發(fā)生改變變的一組步步驟，每個(gè)個(gè)步驟就是是一個(gè)域過過程；輸出物（Output)：該域的最終終產(chǎn)品；顧客（Customer)：：接受輸出物物的人、群群體或其他他域。部分供應(yīng)商生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和規(guī)格產(chǎn)品生產(chǎn)線定制部件軟件包接訂單選擇/采購(gòu)部件按訂單生產(chǎn)按訂單送貨產(chǎn)品的定制模型拷貝軟件聯(lián)絡(luò)和調(diào)整使用說明書公司信息系統(tǒng)經(jīng)理最終用戶顧客外部制造商軟件公司供應(yīng)商投入流程產(chǎn)出顧客描述原則：：每個(gè)域過過程最終制制成“塊狀狀圖”，為為防止細(xì)節(jié)節(jié)過多，域域過程應(yīng)限限制在4-10個(gè)。。圖中“域過過程”包括括：接訂單單、選擇/采購(gòu)部件件，按訂單單生產(chǎn)以及及按訂單送送貨。產(chǎn)品供應(yīng)的的SIPOC圖例以“業(yè)務(wù)流流程/企業(yè)業(yè)活動(dòng)”為為核心的““域過程””描述在業(yè)務(wù)流程程描述層次次，我們采采用當(dāng)前的的流程描述述方法。下圖是一個(gè)個(gè)跨功能流流程圖的示示例。這里里，也需要要進(jìn)一步確確認(rèn)業(yè)務(wù)流流程/企業(yè)業(yè)活動(dòng)和責(zé)責(zé)任人的矩矩陣，方法法同域過程程和責(zé)任矩矩陣類似，，只是更加加細(xì)化。警惕IT黑黑洞——IT導(dǎo)致企企業(yè)轉(zhuǎn)變的的五個(gè)層次次局部運(yùn)用內(nèi)部集成———減少內(nèi)內(nèi)部自動(dòng)化化孤島內(nèi)部業(yè)務(wù)流流程重新設(shè)設(shè)計(jì)——重重新設(shè)計(jì)不不一定導(dǎo)致致IT運(yùn)用用經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)重重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)范圍重重新設(shè)計(jì)“ChangeChallengesBringstheChance”變革挑戰(zhàn)、、迎接機(jī)遇遇歡迎進(jìn)一步步溝通與交交流聯(lián)系人人專家顧問木木子電子信箱E-mail:Lee.peg@9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。01:37:5501:37:5501:371/5/20231:37:55AM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2301:37:5501:37Jan-2305-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。01:37:5501:37:5501:37Thursday,January5,202313、乍見翻疑疑夢(mèng)，相悲悲各問年。。。1月-231月-2301:37:5501:37:55January5,202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國(guó)見青青山。。05一月20231:37:5