XXX管理咨詢公司流程管理(一)

流程管理第二部分企業(yè)流程設計原則第三部分企業(yè)流程設計要素第一部分流程與流程管理概述引子關注流程第一篇關注流程第三部分流程優(yōu)化第四部分如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化第五部分流程管理是價值鏈管理的核心第六部分流程管理是實現(xiàn)績效管理的重要手段第二篇流程優(yōu)化第九部分流程管理與IT規(guī)劃第十部分流程管理與IT效益第八部分信息化建設是實現(xiàn)流程管理的重要手段第七部分流程管理與信息化建設第三篇流程管理與信息化建設引子關注流程摘要企業(yè)的困惑案例分析

部門壁壘一放就亂,一抓就死兩低一高企業(yè)的困惑沒有對的采購過程進行系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務分散（如，物料、設備和模具由不同部門實施采購），公司無法全盤了解整體采購額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應商檔案和庫存物資資料。比價采購處不具備進行采購審批所需的技術數(shù)據(jù)和供應商資料，采購人員不夠專業(yè)化；在沒有統(tǒng)一的采購訂單的情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采購業(yè)務進行集中管理；案例分析：貴州輪胎流程優(yōu)化供應商檔案1審批42采購流程－應用初期生產計劃中標供應商資料供應商供銷公司物資供應處原材料定額匯總表裝備動力部生產部計劃調度處原材料燃料生產部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞弊；詢價、報價報價答復函生產部計劃調度處動力分廠查詢庫存和

在途物資資料采購

-油料

-橡膠

-簾子布設備動力處設備材料處固定資產設備材料模具煤中標供應商資料3比價采購處財務部審批4321詢價報價報價答復函倉庫統(tǒng)一各類采購業(yè)務，集中由采購部管理，需求和采購職責分工，防止舞弊；生產部采購需求單采購訂單采購計劃供應商數(shù)據(jù)采購進度控制報告制定采購計劃詢價議價協(xié)議合同安排送貨時間評估供應商12在系統(tǒng)內建立采購訂單文件。與有關部門界面共享，采購員可以隨時對采購進度進行跟蹤；集成系統(tǒng)內儲存有供應商資料及供應商評估報告，便于對供應商的管理；3所有的采購都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購部負責采購，集中管理，利于對采購業(yè)務的監(jiān)督；1234供應商采購流程－優(yōu)化后已審批

采購需求單各部門原材料、燃料需求固定資產需求設備材料需求模具、煤需求采購訂單收貨發(fā)貨采購部統(tǒng)一管理各類采購，具有一定的專業(yè)水平。4貴州輪胎流程優(yōu)化采購部ERP思考第一一部部分分流程程與與流流程程管管理理概概述述摘要要什么么是是流流程程Hammer定義義：：流程程就就是是一一組組能能夠夠一一起起為為客客戶戶創(chuàng)造造價價值值的相互互關關聯(lián)聯(lián)的活動動進進程程。首先先，，流流程程是是一一組組活活動動，，而而非非一一個個單單獨獨的的活活動動。。其次次，，流流程程是是一一組組能能夠夠創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值的的活活動動。。ISO9000定義義：：流程程就就是是一一組組將將輸輸入入轉轉化化為為輸輸出出的的活動動進進程程。流程程的的組組成成要要素素和和特特點點流程程的的六六要要素素：：輸輸入入的的資資源源，，活活動動，，活活動動的的相相互互作作用用（（結結構構））輸輸出出的的結結果果，，顧顧客客，，價價值值流程程的的特特點點：：目目標標性性———有明明確確的的輸輸出出（（目目標標或或任任務務））相相關關性性———流程程的的活活動動是是互互相相關關聯(lián)聯(lián)的的動動態(tài)態(tài)性性———流程程中中的的活活動動具具有有時時序序關關系系層次次性性———活動動中中又又有有子子流流程程結結構構性性———有串串聯(lián)聯(lián)，，并并鏈鏈，，反反饋饋等等結結構構輸入入資資源源輸出出結結果果若干干活活動動我滿滿意意，，因因為為流流程程為我我創(chuàng)創(chuàng)造造了了價價值值思考考流程程與與程程序序的的區(qū)區(qū)別別？？什么么是是流流程程管管理理通過過對對企業(yè)業(yè)管管理理構成成要要素素（（活活動動、、過過程程、、資資源源））進進行行改改善善分分析析，，建建立立強強化化的的持持續(xù)續(xù)改改善善機機制制，，使使之之與與與與今今天天企企業(yè)業(yè)所所面面臨臨的的外外部部環(huán)環(huán)境境和和內內部部環(huán)環(huán)境境相相吻吻合合管理理技技術術市場場變變化化企業(yè)業(yè)管管理理改改善善企業(yè)業(yè)在在不不同同階階段段流流程程管管理理的的特特點點隨著著企企業(yè)業(yè)的的成成長長，，他他們們面面臨臨一一輪輪接接一一輪輪的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)，，不不同同的的規(guī)規(guī)模模，，不不同同的的任任務務決決定定著著他他們們在在管管理理上上的的體體現(xiàn)現(xiàn)出出不不同同的的特特點點。。。。。。。。。。。。創(chuàng)業(yè)業(yè)期期成長長期期成熟熟期期轉型型期期收入入高效效，，靈靈活活，，沒沒有有標標準準的的流流程程，，沒沒有有內內部部控控制制機機制制。。開始始建建立立標標準準的的流流程程和和內內部部控控制制機機制制。。有成成熟熟和和規(guī)規(guī)范范流流程程和和政政策策。。有大大量量的的政政策策，，出出現(xiàn)現(xiàn)官官僚僚主主義義和和效效率率降降低低。。企業(yè)業(yè)必必須須面面對對平平衡衡效效率率和和控控制制的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)從進進入入成成長長期期開開始始，，企企業(yè)業(yè)會會逐逐漸漸規(guī)規(guī)范范流流程程，，完完善善信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)和和建建立立各各種種內內部部控控制制的的政政策策。。如如果果不不能能很很好好地地把把握握效效率率和和風風險險控控制制，，企企業(yè)業(yè)就就會會出出現(xiàn)現(xiàn)一一些些問問題題，，如如：：管理層和工作作人員之間缺缺乏溝通，管管理層不能及及時發(fā)現(xiàn)在進行流程優(yōu)優(yōu)化時，只注注重效率，而而忽視內部控控制，造成管管理層對企業(yè)業(yè)的風險缺乏乏有力的監(jiān)控控；流程過于復雜雜，沒有建立立責任機制；；管理層高度集集權，造成企企業(yè)運營缺乏乏效率；盲目建設信息息系統(tǒng)，造成成信息系統(tǒng)不不能支持業(yè)務務戰(zhàn)略。如何在提高效效率的同時和和有效地控制制風險，并建建立相應的信信息支持系統(tǒng)統(tǒng)是一個很大大的挑戰(zhàn)。現(xiàn)有管理模式式和流程的完完整理解、國國際先進實踐踐的廣泛借鑒鑒、差距和差差距縮小途徑徑的客觀評估估、核心改進進方面和方向向的準確界定定…1、現(xiàn)有管理模式式和流程的完整理解2、國際先進實踐踐的廣泛借鑒鑒

了解和分析：：是怎樣的管管理思想，主主導了現(xiàn)行流流程了解和勾勒：：完整的現(xiàn)行行流程最佳實踐借鑒和分析：在管理模式和管理流程上，國內外同類型企業(yè)的成功經(jīng)驗3、差距和差距縮縮小途徑的客客觀評價對1和2的比較：存在差距的方面、差距的原因分析：改進的機會和困難、改進的成本效益從3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時可操作的、符合成本效益原則的改進方面從中提出改進建議4、核心改進方面面和方向的準準確界定核心管理流程改進的目的流程管理的價價值體現(xiàn)滿足公司治理理的要求；降低操作風險險，減少潛在在地損失；優(yōu)化流程設計計，提高工作作效率；及時發(fā)現(xiàn)流程程中的控制弱弱點；確保公司策略略得以有效地地執(zhí)行；確保建立和完完善職責分離離的機制；改進信息系統(tǒng)統(tǒng)的安全性和和可靠性；管理層得以有有效的監(jiān)督和和控制企業(yè)運運作；及時收集有價價值的信息，，為管理層決決策提供依據(jù)據(jù)。流程控制的價價值體現(xiàn)滿足和超越客客戶的期望。。建立順暢的業(yè)業(yè)務流程；提高運作效率率。為什么么要進進行流流程控控制明確職職責，，建立立高效效的團團隊。?？蛻艄蓶|人員企業(yè)策策略業(yè)務運運作充分發(fā)發(fā)揮IT技術的的功能能，有有效利利用現(xiàn)現(xiàn)有的的資源源。IT技術創(chuàng)造股股東價價值。。確保業(yè)業(yè)務運運作和和企業(yè)業(yè)策略略的一一致性性。流程管管理的的核心心流程管管理核核心是是從流流程角角度出出發(fā)，，關注注流程程是否否增值值,籍此建建立一一套統(tǒng)統(tǒng)一標標準的的企業(yè)業(yè)管理理體系系強調思思考與與持續(xù)續(xù)改善善的哲哲理每個人人應思思考自自己在在做什什么？？思考自自己為為什么么要做做這項項工作作？/增值性性做任何何工作作都有有一個個流程程？當前工工作流流程存存不存存在問問題？？/效率性性我們應應該怎怎么做做最有有效率率？我們的的做法法是否否達到到目標標整體體最優(yōu)優(yōu)？如何清清除不不增值值、冗冗余、、無效效率的的環(huán)節(jié)節(jié)？我們的目標是什么？我們的顧客是誰？工作方式應該怎樣？讓流程程增值值，徹徹底的的思考考很重重要怎么理理解“增值”？顧客愿愿意付付費的的就是是增值值的（（哈默默）??！以顧客客為導導向，，對關關鍵流流程（（不是是崗位位或個個人））建立立績效效指標標。怎么知知道哪哪些環(huán)環(huán)節(jié)是是“增值”的？？客戶服服務部部：抱抱歉，，您打打錯部部門了了，我我?guī)湍隳戕D到到會計計部。。會計部部：對對不起起，我我?guī)湍隳戕D到到倉管管部。。-倉管部部：抱抱歉，，我?guī)蛶筒簧仙厦Γ?，找人人事部部看看看。對不起起…新時代代的發(fā)發(fā)展對對“科科層制制管理理”提提出挑挑戰(zhàn)某客戶戶查詢詢貨款款余額額第二部部分企業(yè)流流程設設計原原則摘要要如何識識別一一個流流程如果一一個流流程沒沒有讓讓三個個不同同崗位位感到到很煩煩惱的的話，，你就就不要要把它它作為為一個個流程程－－－－哈默默博士士流程管管理與與其他他管理理體系系的關關系（（1）“流程管管理”是“管理叢叢林”中的一一棵樹樹木流程管管理瓶頸管管理質量管管理其他管管理如何理理解？？流程管管理與與其他他管理理體系系的關關系（（2）所有的的管理理體系系都從從不同同的角角度，，不同同的層層面對對管理理進行行切入入，有有各自自關注注焦點點，各各以一一套體體系為為結果果，有有著自自己的的方法法、技技術和和工具具瓶頸管管理－－－認認識瓶瓶頸、、識別別瓶頸頸、突突破瓶瓶頸質量管管理－－－重重視質質量、、分析析質量量、保保證質質量、、改善善質量量流程管管理－－－認認識流流程、、建立立流程程、運運作流流程、、優(yōu)化化流程程結果果完善公公司管管理流程管管理的的主要要工作作評價企企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的的業(yè)務務流程程狀況況刪減重重復的的、未未增值值的業(yè)業(yè)務活活動疏通流流程中中的瓶瓶頸或或效率率受制制點根據(jù)最最佳實實踐，，修改改或重重新設設計增增值的的企業(yè)業(yè)業(yè)務務流程程流程管管理的的涵蓋蓋范圍圍營運流流程管理支支持流流程信息技術管理行政事務管理財務管理固定資產管理人力資源管理預算管理品質管理研發(fā)管管理采購管管理庫存管管理專業(yè)制制造營銷管管理如何評評價現(xiàn)現(xiàn)有流流程現(xiàn)有梳梳理流流程清清單是是否完完整？？流程程描述述體系系是否否完善善？什么才才是我我們需需要的的流程程？與與現(xiàn)有有的流流程相相比，，我們們需要要在哪哪些地地方作作出改改進？？現(xiàn)有流流程不不足之之處的的根源源是什什么？？是戰(zhàn)戰(zhàn)略、、是技技術、、是組組織架架構，，還僅僅僅是是流程程本身身的問問題？？現(xiàn)有流流程如如果繼繼續(xù)執(zhí)執(zhí)行下下去，，將會會造成成怎樣樣的后后果？？這些些后果果中，，哪些些是我我們的的目標標，哪哪些又又是我我們不不希望望發(fā)生生的？？如何設設計未未來流流程什么是是行業(yè)業(yè)的最最佳經(jīng)經(jīng)驗？？有哪哪些地地方可可供我我們從從其它它地方方學習習？未來流流程是是否會會為我我們提提供更更多的的管理理優(yōu)勢勢？根據(jù)成成本效效益原原則，，我們們所設設計的的流程程是否否都有有合理理性？？是否否存在在管理理代價價相對對于所所獲取取的管管理績績效過過大的的現(xiàn)象象？在推行行新流流程后后，如如何在在人員員轉變變、信信息技技術、、組織織架構構、績績效管管理上上作出出相應應的調調整？？如何實實現(xiàn)流流程的的不斷斷改進進與優(yōu)優(yōu)化？？流程管管理關關鍵成成功因因素來自高高層管管理者者身體體力行行的領領導與與承諾諾客戶至至上的的目標標擁有一一套業(yè)業(yè)務綜綜合方方案，，涵蓋蓋并反反映了了戰(zhàn)略略、人人員、、流程程與技技術之之間的的相互互關系系擴展了了的經(jīng)經(jīng)營視視野，，能延延伸至至客戶戶與供供應商商，與與利益益相關關方建建立起起合作作關系系需要有有普通通員工工的的的積極極參與與，他他們要要運用用他們們各自自的思思想，，并作作出承承諾注重運運行結結果的的思維維流程設設計應應遵循循的原原則要從工工作的的目標標而非非工作作的過過程出出發(fā)，，定義義崗位位職責責工作目目標是是可衡衡量的的只有達達到預預期的的工作作目標標，工工作過過程才才是有有意義義的如果只只考慮慮工作作過程程中的的活動動，最最多只只能簡簡化現(xiàn)現(xiàn)有的的過程程剔除對對內部部客戶戶和外外部客客戶不不增值值的活活動使企業(yè)業(yè)對內內部和和外部部客戶戶反應應速度度加快快在工作作的過過程當當中設設置質質量檢檢查機機制質量控控制是是工作作過程程的一一個部部分，，只有有工作作的成成果符符合質質量標標準，，工作作才告告完成成對于任任何工工作，，在工工作過過程中中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)質量量問題題比在在工作作完成成后的的返工工成本本要低低得多多高質量量的產產品是是做出出來的的，而而不是是檢驗驗出來來的流程設設計應應遵循循的原原則使決策策點盡盡可能能靠近近需進進行決決策的的“點點”做做出在決策策點和和實際際工作作點之之間的的時間間延遲遲會導導致工工作進進程的的停止止，造造成成成本增增加部門之之間的的溝通通、決決策和和問題題的解解決應應在直直接參參與作作業(yè)的的層面面進行行凡事匯匯報給給部門門領導導，由由部門門的領領導進進行溝溝通和和解決決問題題的方方式導導致時時間浪浪費和和企業(yè)業(yè)成本本增加加部門領領導對對具體體問題題的了了解比比基層層人員員少部門領領導應應該利利用其其經(jīng)驗驗給出出適當當?shù)慕ńㄗh，，而不不是替替基層層人員員做出出決定定反復的的上下下溝通通可能能會帶帶來信信息的的失真真流程設設計應應遵循循的原原則盡可能能使同同一個個人完完成一一項完完整的的工作作（職職責完完整性性原則則）完整的的工作作增加加員工工的工工作積積極性性和成成就感感完整的的工作作使得得對員員工的的績效效評價價有可可衡量量的依依據(jù)由一個個人完完成一一項完完整的的工作作減少少了交交接和和重復復工作作在工作作過程程中盡盡量減減少交交接的的次數(shù)數(shù)工作過過程中中的交交接對對工作作的結結果不不增加加價值值大多數(shù)數(shù)的工工作過過程中中的問問題是是由交交接引引起的的大多數(shù)數(shù)的工工作交交接引引起扯扯皮的的現(xiàn)象象，導導致時時間延延遲流程設設計應應遵循循的原原則在工作作過程程中建建立績績效考考核機機制對工作作效果果的評評價和和反饋饋以及及必要要的糾糾正是是工作作的一一部分分，不不是另另外的的工作作建立工工作過過程的的內在在激勵勵機制制不能單單純依依賴外外在的的激勵勵機制制，內內在的的激勵勵機制制更有有效果果內在的的激勵勵機制制可以以減少少外在在的對對工作作過程程的監(jiān)監(jiān)控流程程設設計計應應遵遵循循的的原原則則盡可可能能將將組組織織的的目目標標分分解解到到基基層層將工工作作結結果果盡盡可可能能量量化化，，以以增增強強員員工工的的時時間間和和成成本本觀觀念念對基基層層員員工工授授權權，，以以增增強強員員工工的的責責任任感感減少少工工作作過過程程中中的的非非工工作作時時間間工作作過過程程的的等等待待時時間間是是一一種種浪浪費費流程程設設計計應應遵遵循循的的原原則則識別別不不增增值值的的工工作作過過程程不增增值值的的工工作作并并非非不不重重要要的的工工作作對不不增增值值的的工工作作過過程程進進行行判判斷斷設計計有有效效的的手手段段，，盡盡可可能能將將企企業(yè)業(yè)的的資資源源從從不不增增值值的的工工作作中中解解放放出出來來明確確定定義義職職責責、、相相互互關關系系和和工工作作的的協(xié)協(xié)作作關關系系打破破………建立立………建立立…并且且…實用用原原則則簡明明原原則則流程程一一定定要要看看的的懂懂流程程一一定定要要分分的的清清流程程一一定定要要學學的的會會流程程一一定定要要用用的的著著流程程一一定定要要走走得得通通無邊邊境境原原則則加強強合合作作是是流流程程設設計計的的作作用用加強強互互動動是是流流程程設設計計的的功功能能加強強協(xié)協(xié)商商是是流流程程設設計計的的優(yōu)優(yōu)勢勢加強強參參與與是是流流程程設設計計的的特特點點流程程設設計計原原則則總總結結第三三部部分分企業(yè)業(yè)流流程程設設計計要要素素摘要要企業(yè)業(yè)流流程程管管理理的的要要素素戰(zhàn)略略導導向向流程程策策略略持續(xù)續(xù)優(yōu)優(yōu)化化及時時整整改改搭建建流流程程管管理理體體系系識別別關關鍵鍵流流程程優(yōu)化化關關鍵鍵流流程程落實實關關鍵鍵流流程程業(yè)務務變變化化程程度度潛在在收收益益面面流程程管管理理的的總總體體思思路路流程程管管理理的的總總體體思思路路識別別關關鍵鍵流流程程優(yōu)化化關關鍵鍵流流程程落實實關關鍵鍵流流程程搭建建流流程程管管理理體體系系步驟驟關鍵鍵工工具具關鍵鍵流流程程識識別別矩矩陣陣關鍵鍵流流程程責責任任簽簽證證表表流程程一一般般問問題題診診斷斷表表流程程五五因因素素對對比比分分析析表表關鍵鍵流流程程改改進進建建議議表表流程程關關鍵鍵控控制制點點責責任任簽簽證證表表流程管理體系表搭建建流流程程管管理理體體系系識別關鍵鍵流程優(yōu)化關鍵鍵流程落實關鍵鍵流程業(yè)務變化化程度潛在收益益面流程管理理的總體體思路流程管理理開始于于整體地地觀察公公司采購IT人力資源客戶關系管理集成供應鏈市場管理客戶服務集成產品開發(fā)財務公司框架業(yè)務模型業(yè)務流程模板/表格主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期把握公司司流程全全貌，建建立流程程清單識別流程程、建立立流程清清單的工工作路線線合理劃分分出流程程清單的的章、節(jié)節(jié)、流程程名和標標號各部門組組織，識識別本部部門領導導或參與與的流程程對各部門門主管和和骨干、、流程專專管人員員進行流流程概念念培訓流程專管管人員整整合清理理各部門主主管確認認，提交交流程專專管人員員形成流程清單單流程設計計的層級級結構企業(yè)的流流程一般般分為三三級:一級流程程------核心業(yè)務務流程。。二級流程程------主營業(yè)務務流程三級流程程------日常工作作流程企業(yè)流程程也可以以從價值值鏈的角角度劃分分:核心流程程------支持流流程------管理流流程------示例某公司司的核核心業(yè)業(yè)務流流程:市場定定位識識別流流程;新產品品開發(fā)發(fā)流程程生產作作業(yè)流流程產品銷銷售流流程售后服服務流流程市場拓拓展流流程績效管管理流流程計劃與與預算算管理理流程程品質控控制流流程示例市場定定位識識別流流程售后服服務流流程新產品品開發(fā)發(fā)流程程產品銷銷售流流程生產作作業(yè)流流程市場拓拓展流流程績效管管理流流程質量控控制流流程計劃與與預算算管理理流程程經(jīng)營流程支持流程流程設設計的的理念念推式管管理VS拉式管管理組織決決定流流程VS流程決決定組組織流程設設計的的三對對主要要矛盾盾既自上上而下下又自自下而而上整體策策略自自上而而下創(chuàng)造顧顧客價價值自自下而而上既需不不斷溝溝通又又要堅堅定不不移即要很很快付付諸實實施又又要不不斷變變革管理/業(yè)務人人員是是合作作者，，因為為他們們推動動流程程企業(yè)的的發(fā)展展、客客戶的的需求求是無無止境境的，，導致致變革革將也也是無無止境境的管理/業(yè)務人人員是是阻礙礙者，，因為為流程程也許許會改改變他他們已已經(jīng)習習慣的的方式式設計的的流程程應當當盡快快付諸諸實施施，而而且應應該堅堅決實實施企業(yè)發(fā)展部營銷規(guī)劃部董事會/CEO/COO等高級管理層財務部物資部行政人事部信息技術部技術中心國際部績效管理部制造廠銷售公司1.策略規(guī)劃管理

1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程

1.2項目投資管理流程

1.3績效管理流程2.財務管理

2.1預算規(guī)劃流程

2.2資金管理流程

2.3應付款流程

2.4應收款流程

2.5成本管理流程3.人力資源管理

3.1人力規(guī)劃流程

3.2招聘流程

3.3培訓流程

3.4薪資規(guī)劃流程

3.5晉升管理流程管理流流程與與各職能部部門和和業(yè)務務單元元有密切切關系系，須須藉各各部門門間的的緊密密協(xié)調調，以以達到到管理理功能能的目目標業(yè)務職職能與與業(yè)務務流程程之間間的關關系業(yè)務職職能與與業(yè)務務流程程之間間的關關系用適當當?shù)臉I(yè)業(yè)務控控制滿滿足并并超越越客戶戶現(xiàn)在在和將將來的的服務務期望望（如如,增加項項目的的一次次性成成功率率，與與客戶戶合作作或參參與產產品設設計））縮短業(yè)業(yè)務處處理時時間，，增加加業(yè)務務機會會，超超越客客戶需需求，，降低低成本本，提提高質質量（（如,縮短付付款單單據(jù)處處理時時間及及服務務和交交付時時間））降低資資源消消耗，，爭取取競爭爭機遇遇（如如,降低每每次付付款和和發(fā)票票處理理的成成本，，進行行采購購合并并，增增加折折扣））良好的的流程設設計可可以使使流程程成本本大幅幅度下下降，，其幅幅度會會遠遠遠超出出傳統(tǒng)統(tǒng)削減減成本本的做做法。。質量成本時間通過適適當?shù)牡年P鍵鍵控制制點的的設立立來降降低營營運風風險風險風險、、成本本、速速度和和質量量的優(yōu)優(yōu)化和和控制制業(yè)務職職能與與業(yè)務務流程程之間間的關關系搭建流流程管管理體體系識別關關鍵流流程優(yōu)化關關鍵流流程落實關關鍵流流程業(yè)務變變化程程度潛在收收益面面流程管管理的的總體體思路路關鍵流流程的的篩選選方法法采用漏漏斗的的原理理逐步步篩選選出關關鍵流流程核心流流程輔助流流程戰(zhàn)略性性流程程經(jīng)營性性流程程支持性性流程程改進收收益大大改進收收益中中改進收收益小小改進風風險大大改進風風險中中改進風風險小小業(yè)務部部門的的改進進建議議重要性性關鍵流流程的的篩選選方法法12345績效表現(xiàn)2345績效表表現(xiàn)重要行行矩陣陣準備程程度關鍵流流程的的篩選選方法法12345需求程度2345需求程程度準備程程度矩矩陣搭建流流程管管理體體系識別關關鍵流流程優(yōu)化關關鍵流流程落實關關鍵流流程業(yè)務變變化程程度潛在收收益面面流程管管理的的總體體思路路優(yōu)化關關鍵流流程可可分為為三個個層次次優(yōu)異流流程應應具備備使價值值最大大化而而使浪浪費最最小化化有記錄錄下來來的設設計簡單且且靈活活注重壓壓縮時時間與其他他流程程有清清晰的的鏈接接提供實實時反反饋注重客客戶并并對用用戶優(yōu)優(yōu)惠Process流程流程優(yōu)優(yōu)化的的五條條原則則要創(chuàng)新新,不要重重復流程結結果創(chuàng)創(chuàng)造價價值優(yōu)秀流流程需需要優(yōu)優(yōu)秀擁擁有者者致力于于高價價值的的流程程考核什什么就就得到到什么么搭建流流程管管理體體系識別關關鍵流流程優(yōu)化關鍵流程程落實關鍵流程程業(yè)務變化程度度潛在收益面流程管理的總總體思路第七部分流程管理與信信息化建設摘要要北美福特汽車車公司應付帳款部門門業(yè)務流程重重組2/3的汽車部件從從外部供應商商采購部門員工總數(shù)數(shù)500多人計劃裁員20%，最后不超過過400人ERP應用的一個經(jīng)經(jīng)典案例（1/7）ERP應用的一個經(jīng)經(jīng)典案例（2/7）與日本馬自達達公司的比較較（Benchmarking）福特占有馬自自達公司22%股份應付帳款部門門只有5人500：5>>規(guī)模上的差異異ERP應用的一個經(jīng)經(jīng)典案例（3/7）采購部供應商應付帳款部門門倉庫采購訂單副本本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款ERP應用的一個經(jīng)經(jīng)典案例（4/7）采購部供應商應付帳款部門門倉庫發(fā)送采購訂單單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫ERP應用的一個經(jīng)經(jīng)典案例（5/7）業(yè)務重組的成成果過去：應付帳款部門門需核查訂單單副本、收貨貨單、發(fā)票中中的14項數(shù)據(jù)是否相相符才能付款款，三證核查查化費了大量量人力和時間間?，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)數(shù)據(jù)庫中查詢詢三項數(shù)據(jù)：：零部件名稱稱、數(shù)量、供供應商代碼即即可決定付款款。ERP應用的一個經(jīng)經(jīng)典案例（6/7）業(yè)務重組的成成果過去：應付帳款部門門員工500多人，計劃裁裁員20%?，F(xiàn)在：應付帳款部門門員工125人，實際裁員員75%。ERP應用的一個經(jīng)經(jīng)典案例（7/7）業(yè)務重組的成成果過去：訂單與收貨單單難以吻合，，原因諸多，，付款不能及及時準確，物物料管理工作作復雜，財務務與業(yè)務數(shù)據(jù)據(jù)難以一致?！，F(xiàn)在：訂單與收貨單單自然吻合，，付款準確，，財務與業(yè)務務數(shù)據(jù)完全一一致，物料管管理工作規(guī)范范與簡化。流程提升的新新思路部門部門部門部門部門流程A流程B客戶需求

流程A

流程B

部門

部門

部門

部門

部門客戶需求流程維護和優(yōu)優(yōu)化體系整理信息質量評審標桿對比明確范圍明確責任制定目標制定措施正式發(fā)布效果跟蹤納入文件顧客評價信息息流程失效和缺缺陷信息發(fā)現(xiàn)問題和原原因識別需要優(yōu)化化流程標桿借鑒發(fā)現(xiàn)改進途徑徑確定流程優(yōu)化化的優(yōu)先級流程所有者流程管理部門門明確的優(yōu)化目目標如響應時間、、成本降低等等采取針對性優(yōu)優(yōu)化策略設計新流程經(jīng)過流程審批批、程序更改改后，正式發(fā)發(fā)布實施將更改后的流流程納入文件件體系保持跟蹤，審審查實施效果果如沒有達到目目標，要分析析原因并重新新優(yōu)化流程優(yōu)化是一一個持續(xù)不斷斷的過程設計好新流程程之后，需要要建立一整套套流程的維護護和管理體系系來保證流程程能夠按照設計計的要求運作作，并能夠實現(xiàn)現(xiàn)持續(xù)改進。確定流程所有有者及其職責責確定流程管理理部門及其職職責流程質量評審流程維護、優(yōu)化循環(huán)流程管理的前前提是：確定定流程所有者者，有專人對對規(guī)定范圍內內的流程負責責；有專門組組織擔負起對對整個流程的的管理和協(xié)調調。這樣，整個企企業(yè)業(yè)務流程程就處于企業(yè)業(yè)的檢查、控控制、協(xié)調和和改進的管理理體系之下。。確定流程所有有者及其職責責部門內流程（（多個崗位））部門間流程（（多個部門））流程質量最大大的隱患是流程所有者不不明確，特別是涉及及多個部門的的流程企業(yè)流程所有有者、設計者和決策策者企業(yè)跨部門流流程所有者、、設計者和執(zhí)行行者部門流程所有有者、設計者和執(zhí)行行者公司總裁相關副總裁部門總經(jīng)理職責：明確流流程目標；設設計規(guī)定范圍圍內的流程；；確定流程界界限；協(xié)調流流程接口；確確定子流程并并指指定所所有者；監(jiān)督督流程的運行行效果；持續(xù)續(xù)改進流程。。流程管理部門門及其職責企業(yè)流程管理理應納入公司司的日常管理理，需要有部部門專門擔負負起流程管理理的職責。記錄流程運行行狀態(tài)流程質量審核核組織流程質量量評審組織流程優(yōu)化化的實施日常工作重要工作組織和協(xié)調工工作獲取顧客對流流程的評價信信息分析流程的失失效和缺陷信信息（業(yè)務人人員、部門需需要向流程管管理部門提交交“流程失效效和缺陷信息息報告”）是一種流程運運行的跟蹤工工作，是流程程管理部門的的流程控制工工作審核內容包括括：流程所有有者執(zhí)行流程程的符合性，，流程運行的的有效性流程質質量評評審是是依據(jù)據(jù)企業(yè)業(yè)流程程設計計原則則，審審查流流程設設計是是否符符合各各個原原則企業(yè)對對新的的流程程設計計和每每一次次流程程優(yōu)化化都要要進行行質量量評審審(跨部門門流程程)，部門門內部部流程程報備備企業(yè)要要將流流程優(yōu)優(yōu)化納納入公公司的的日常常工作作范圍圍，需需要定定期評評估流流程并并實施施優(yōu)化化（跨跨部門門流程程）或或者提提出整整改意意見（（部門門內流流程））流程管管理部部門應應作為為流程程優(yōu)化化工作作的組組織者者、協(xié)協(xié)調者者流程體體系規(guī)規(guī)劃流程的的改進進突破破點：：ESIA清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate自動化化———Automate清除刪除無無附加加價值值的步步驟。。過度度控控制制重疊疊環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)等待待時時間間簡化所所有過過于復復雜的的環(huán)節(jié)節(jié)。形式式程序序溝通通渠渠道道簡化結合企企業(yè)特特色，，設計計目標標流程程整合集成成功功能能，，理順順流流程程過過程程職責責部門門客戶戶供應應商商運用用先先進進的的信信息息技技術術加加速流流程程運運轉轉，，提提高高流流程程運行行質質量量：：數(shù)據(jù)據(jù)收收集集數(shù)據(jù)據(jù)傳傳輸輸數(shù)據(jù)據(jù)分分析析自動化化結合企企業(yè)特特色，，設計計目標標流程程清除簡簡化整整合自自動化化過量生生產表表格工工作乏乏味工工作等待時時間程程序團團隊數(shù)數(shù)據(jù)采采集運輸溝溝通通顧顧客客數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)傳送送加工技技術術供供應應商數(shù)數(shù)據(jù)分分析庫存流流程程缺陷/失誤問問題區(qū)區(qū)域重復轉換格格式檢驗協(xié)調系統(tǒng)優(yōu)優(yōu)化的的方法法流程描描述體體系的的優(yōu)化化對于流流程描描述來來說，，第一一步并并不是是要確確定具具體的的流程程描述述方法法，而而是要要設計計流程程的總總體描描述策策略。。職能域域業(yè)務流流程業(yè)務流流程業(yè)務流流程描述策策略1這種描描述方方法通通常會會導致致缺少少高階階流程程的優(yōu)優(yōu)化，，且容容易陷陷入細細節(jié)之之中。。描述策策略2基于價價值鏈鏈的高高階流流程圖圖每個高高階流流程的的描述述每個高高階流流程的的描述述業(yè)務流流程/活動業(yè)務流流程/活動業(yè)務流流程/活動業(yè)務流流程/活動這種描描述方方法采采用全全局思思考、、逐步步細化化的策策略，，有利利于實實現(xiàn)由由整體體到局局部，，由宏宏觀到到微觀觀的流流程優(yōu)優(yōu)化全局思思考，，局部部演進進原則1：描述述流程程時，，不要要過早早地陷陷入細細節(jié)之之中，，應有有全局局思考考的觀觀念。。我們應應該知知道““盲人人摸象象”的的故事事——對企業(yè)業(yè)來說說，僅僅有局局部的的細節(jié)節(jié)信息息，而而缺乏乏全局局的““地圖圖”時時，人人們難難以管管理好好企業(yè)業(yè)，更更不用用說改改進一一個企企業(yè)。。由此此可以以將企企業(yè)流流程和和行為為劃分分為多多個層層次：：企業(yè)系系統(tǒng)域（DM）域過程程（DP）業(yè)務流流程（（BP）/企業(yè)活活動（（EA）企業(yè)戰(zhàn)略/目標企業(yè)高階流流程描描述由多個個域構構成每一個個高階階流程程（域域）的的具體體描述述每個域域由多多個域過程程構成成域過程程的細細節(jié)描描述每個域域過程程由多多個業(yè)業(yè)務流流程或或企業(yè)業(yè)活動動構成成戰(zhàn)略思思考全局關關注局部關關注細節(jié)關關注不同層層次，，描述述各有有不同同原則2：畫流流程時時，針針對不不同層層次的的描述述，應應采取取不同同的描描述方方法，，使其其適合合該層層次特特定的的需要要。一般來來講，，描述述流程程時，，層次次數(shù)可可取為為3，太多多的層層次劃劃分常常會造造成復復雜性性，且且并不不十分分必要要。描述方方法目標以域為為核心心的高高階流流程以域過過程為為核心心的域域描述述以業(yè)務務流程程/企業(yè)活活動為核心心的域域過程程描述述借鑒價價值鏈鏈等方方法對組織織中最最為關關鍵的的跨部部門活活動及及其與與外部部顧客客之間間的界界面有有清晰晰、全全面的的整體體了解解輔助描描述高階流流程和和部門門（業(yè)業(yè)務主主體））矩陣陣可采用用SIPOC流程圖圖方法法在一張張簡單單的圖圖中描描述出出一組組跨越越部門門界限限的活活動。。保持持對一一個域域的全全景視視角。。域過程程和責責任人人矩陣陣可采用用流程程圖、、EPC以及多多視圖圖維度度等描描述方方法展示一一個域域過程程的具具體執(zhí)執(zhí)行過過程。。必要要時，，還可可以對對其子子業(yè)務務流程程進行行進一一步細細化描描述。。業(yè)務流流程/企業(yè)活活動和和責任任人矩矩陣以“域域過程程”為為核心心的““域””描述述示例例本項目目中采采用SIPOC流程圖圖方法法描述述二級級流程程圖，，SIPOC的名字字來自自于5個元素素的首首字母母：供應商商（Supplier)：可以是是外部部或內內部。。向域域提供供關鍵鍵信息息，材材料或或其他他資源源的人人或群群體；；輸入物物（Input)：供應商商提供供的東東西；；流程（（Process)：在該域域中，，使輸輸入物物發(fā)生生改變變的一一組步步驟，，每個個步驟驟就是是一個個域過過程；；輸出出物物（（Output)：該域域的的最最終終產產品品；；顧客客（（Customer)：接受受輸輸出出物物的的人人、、群群體體或或其其他他域域。。部分供應商生產結構和規(guī)格產品生產線定制部件軟件包接訂單選擇/采購部件按訂單生產按訂單送貨產品的定制模型拷貝軟件聯(lián)絡和調整使用說明書公司信息系統(tǒng)經(jīng)理最終用戶顧客外部制造商軟件公司供應商投入流程產出顧客描述述原原則則：：每每個個域域過過程程最最終終制制成成““塊塊狀狀圖圖””，，為為防防止止細細節(jié)節(jié)過過多多，，域域過過程程應應限限制制在在4-10個。。圖中中““域域過過程程””包包括括：：接接訂訂單單、、選選擇擇/采購購部部件件，，按按訂訂單單生生產產以以及及按按訂訂單單送送貨貨。。產品品供供應應的的SIPOC圖例例以““業(yè)業(yè)務務流流程程/企業(yè)業(yè)活活動動””為為核核心心的的““域域過過程程””描描述述在業(yè)業(yè)務務流流程程描描述述層層次次，，我我們們采采用用當當前前的的流流程程描描述述方方法法。。下圖圖是是一一個個跨跨功功能能流流程程圖圖的的示示例例。。這這里里，，也也需需要要進進一一步步確確認認業(yè)業(yè)務務流流程程/企業(yè)業(yè)活活動動和和責責任任人人的的矩矩陣陣，，方方法法同同域域過過程程和和責責任任矩矩陣陣類類似似，，只只是是更更加加細細化化。。警惕惕IT黑洞洞———IT導致致企企業(yè)業(yè)轉轉變變的的五五個個層層次次局部部運運用用內部部集集成成———減少少內內部部自自動動化化孤孤島島內部部業(yè)業(yè)務務流流程程重重新新設設計計———重新新設設計計不不一一定定導導致致IT運用用經(jīng)營營網(wǎng)網(wǎng)絡絡重重新新設設計計經(jīng)營營范范圍圍重重新新設設計計“ChangeChallengesBringstheChance””變革革挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)、、迎迎接接機機遇遇聯(lián)系系人人9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-2