XX科技集團成本管理報告

成本管理報告LG科技集團

芯片業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和管理咨詢二零零四年

目錄1.成本管理的理論探討2.經(jīng)營性成本管理建議成本管理的理論探討1成本管理是一個組織用來計劃、監(jiān)督和控制成本以支持管理決策和管理行為的基本流程成本管理的定義成本管理

業(yè)務(wù)流程重整

高效的客戶反應(yīng)

供應(yīng)鏈管理企業(yè)整體成本降低整合的績效管理

整體轉(zhuǎn)型成本管理與其他模塊的關(guān)系戰(zhàn)略性策略性經(jīng)營性STOSTO成本管理的不同層面成本管理同企業(yè)管理的其他問題一樣，都劃分為戰(zhàn)略的、策略的和經(jīng)營性的幾個層面：戰(zhàn)略性策略性經(jīng)營性我們在市場/產(chǎn)品/增值服務(wù)的戰(zhàn)略定位是什么？為實現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資源并如何在不同的產(chǎn)品和客戶群中分配資源？我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？在不同層面所遇到的商業(yè)問題我們在市場/產(chǎn)品/增值服務(wù)的戰(zhàn)略定位是什么？我們專注的市場和產(chǎn)品應(yīng)是什么？我們要如何開發(fā)與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系？我們?nèi)绾芜\用成本信息全方位地支持戰(zhàn)略性決定？我們?nèi)绾沃贫ㄓ懈偁幜Φ膬r格？我們和競爭者比較處于何種地位？我們?nèi)绾翁岣攥F(xiàn)在的產(chǎn)品/市場組合的盈利能力？可由戰(zhàn)略性的成本管理解決的商業(yè)問題為實現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資源并如何在不同的產(chǎn)品和客戶群中分配資源？我們有什么資源？我要如何有效地利用它們？ 自行生產(chǎn)還是向外采購？我們產(chǎn)品和服務(wù)的價格合理嗎？我們?nèi)绾卧诓挥绊懼匾蛻舴?wù)的前提下節(jié)約成本？我們?nèi)绾巫鞒龅膽?zhàn)略決定？可由策略性的成本管理解決的商業(yè)問題我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？我如何控制成本？我如何衡量我們工作的效率？我怎樣改進流程？我如何決定預算？我如何認定預算超支的責任？我要采用什么成本基準來衡量目標？我們的績效系統(tǒng)如何影響業(yè)績？我如何將日常控制行為同戰(zhàn)略相連？什么經(jīng)營性信息是對我們整體的成功有著至關(guān)重要的作用？可由經(jīng)營性的成本管理解決的商業(yè)問題變動長期低有效性性外部低低固定短期高高效性性內(nèi)部高高成本的的變動動性對決策策的影影響決策的的頻率率對業(yè)績績的影影響專注性性準確性性所需的的成本本戰(zhàn)略性性策略性性經(jīng)營性性不同層層面的的成本本管理理的特特性歸歸納典型的的成本本管理理方法法戰(zhàn)略性性基于作作業(yè)的預算算持續(xù)改改進業(yè)績評評估產(chǎn)品周周期成成本價值鏈鏈分析析成本對對象盈虧平平衡點點分析析策略性性經(jīng)營性性成本動動因分分析復雜性性常用的的成本本管理理框架架目標成成本價值鏈鏈分析析－為了了了解成成本的的特性性和導導致差差異的的根源源，將將價值值鏈從從原材材了到到最終終客戶戶分解解為與與戰(zhàn)略略相關(guān)關(guān)聯(lián)的的各種種經(jīng)營營活動動的方方法。。目標成成本－在在設(shè)計計和開開發(fā)新新產(chǎn)品品/服服務(wù)首首先要要采用用的流流程。。目的的是保保證產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)在成成本上上的競競爭力力，在在其生生命周周期中中達到到預期期的利利潤。。該方方法有有時也也指現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)的成成本降降低目目標。。產(chǎn)品周周期成成本－確定一一項產(chǎn)產(chǎn)品、、品牌牌或服服務(wù)從從新產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)到到退出出市場場的整整個期期間那那的總總成本本和盈盈利能能力。。成本動動因分分析－確定影影響作作業(yè)成成本的的因素素并將將進行行排序序的系系統(tǒng)方方法。。該方方法可可以變變化運運用于于各種種層面面的成成本管管理中中。成本復復雜性性－一一組隨隨著公公司的的產(chǎn)品品和客客戶的的設(shè)計計、組組合和和范圍圍的改改變而而變化化的作作業(yè)成成本對象成成本－根根據(jù)作作業(yè)清清單（（或流流程清清單））計算算各““成本本對象象”（（如品品牌、、產(chǎn)品品、客客戶））的技技術(shù)基于作作業(yè)的的管理理………成本管管理方方法簡簡介卓越的的作業(yè)業(yè)管理理有以以下一一些原原則：：1234567管理作作業(yè)而而非資資源讓客戶戶決定定作業(yè)業(yè)在流程程內(nèi)整整合作作業(yè)程程序消除無無價值值的作作業(yè)持續(xù)改改進作作業(yè)保持作作業(yè)的的一貫貫性確定產(chǎn)產(chǎn)能而而改變變作業(yè)業(yè)時間間客戶計劃并并改進進作業(yè)業(yè)管理尚尚未利利用的的產(chǎn)能能減少作作業(yè)操操作的的不一一致性性面向變變化的的管理理作業(yè)管管理的的幾大大原則則決策的的性質(zhì)質(zhì)決定定了對對流程程分析析的深深度企業(yè)業(yè)務(wù)流流程子流程程活動任務(wù)戰(zhàn)略/遠景持續(xù)監(jiān)監(jiān)控（業(yè)績評評估，，能力力分析析）產(chǎn)品成成本/盈利利能力力針對改改進得得一次次性診診斷關(guān)鍵績績效指指標提供服服務(wù)引進新新產(chǎn)品品贏得新新業(yè)務(wù)務(wù)設(shè)計新新產(chǎn)品品采購原原材料料定義產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)規(guī)范編制銷銷售計計劃流程/作業(yè)的的層次次舉例例輸入數(shù)數(shù)據(jù)記記錄客客戶來來電公司層面面管理決策策的層次次經(jīng)營性的的成本管管理建議議2具體方法法：產(chǎn)品品成本核核算評價價和選擇擇模板該模板的的優(yōu)勢在于其提提供了不不同完備備程度的的可選的的方案，，其用途途在于：：介紹先進進實踐；；可以評價價企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)在采用用的成本本核算方方法；顯示差距距；挑選更適適合及更更先進的的方法我們將運運用該模模板在以以下幾個方面面進行探探討：成本報告告和責任任；成本對象象的范圍圍和核算算方法；；成本中心心的范圍圍；主要成本本組成（（成本主主文件））及其核核算方法法－材料－輔助生生產(chǎn)部門門－設(shè)備利利用率及及折舊分析：產(chǎn)產(chǎn)品成本本在各責責任中心心的分布布材料成本生產(chǎn)部人工燃料動力攤銷及折舊其他制造費用期間費用計算假設(shè)設(shè)如圖顯示示的是芯芯片產(chǎn)品品成本構(gòu)構(gòu)成的示示意圖。。在各部部門的分分布不完完全準確確，我們們基于公公司單位位成本的的預算在在分攤過過程中做做了一定定的假設(shè)設(shè)：大部分機機器設(shè)備備的折舊舊都集中中在生產(chǎn)產(chǎn)部門（（未考慮慮物控部部可能有有的搬運運設(shè)備））；燃料動力力、廠房房折舊、、土地攤攤銷乃根根據(jù)某一一廠房布布局設(shè)計計方案中中各部門門的面積積分攤計計算得出出；期間費用用包括銷銷售費用用（全部部未營銷銷部負責責）、財財務(wù)費用用（歸由由輔助管管理部門門負責））以及管管理費用用（根據(jù)據(jù)“定崗崗定員””各管理理部門人人數(shù)分攤攤，不完完全準確確）；對籌建期期間費用用，由于于非經(jīng)營營期可以以控制，，而且數(shù)數(shù)字并不不重要，，在此未未考慮。。產(chǎn)品總成成本的構(gòu)構(gòu)成產(chǎn)品成本本在各部部門的分分布成本報告告和責任任分析生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)是產(chǎn)品品的增值值的主要要環(huán)節(jié)，，其無疑疑成為成成本管理理的首要要對象，，在生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)節(jié)，，對于可可變成本本，其控控制重點點在于“用量””，對于固固定成本本，其控控制點為為“產(chǎn)量””或“利用率率”。從圖上看看出，物物控部發(fā)發(fā)生的成成本在產(chǎn)產(chǎn)品成本本中占的的比重最最小，然然而物控控部是生生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)原材料料的內(nèi)部部供應(yīng)者者，所有有的原材材料的采采購成本本和費用用幾乎都都由控制制者；加加之原材材料的比比重占產(chǎn)產(chǎn)品總成成本的大大部分，，所以物物控部是是對“價格””負主要責責任的部部門；雖然我們們在分析析產(chǎn)品成成本時同同時包含含了期間間費用，，但是其其中的大大部分是是無法直直接同產(chǎn)產(chǎn)品掛鉤鉤，即使使是變動動銷售費費用也是是如此（（更多地地由渠道道和客戶戶的因素素驅(qū)動）），因此此，對于于期間費費用，考考慮的是是在一定定的范圍圍內(nèi)（成成本中心心內(nèi)）控控制“總量””（金額））；建議綜上所述述，我們們建議對對價值鏈鏈的各個個大環(huán)節(jié)節(jié)（部門門）設(shè)定定成本目目標，并并據(jù)此來來進行與與業(yè)績評評估相掛掛鉤的差差異分析析和指標標評估。。分析：由由公司業(yè)業(yè)務(wù)特點點決定的的多維的的收入和和利潤組組合從該圖可可以看出出：LG芯片片的各個個產(chǎn)品系系列在不不同的渠渠道和客客戶都有有較廣的的分布，，因此渠渠道和客客戶的性性質(zhì)是導導致產(chǎn)品品附加值值差異、、同時也也是決定定利潤差差異的不不可忽視視的因素素。因此，我我們的建建議是在在銷售費費用和直直接銷售售人員工工資的核核算上，，同時以以渠道和和客戶為為成本中中心以支支持全方方位的盈盈利能力力分析。。白片散片片品牌散片片品牌盒片片品牌散片片品牌盒片片普通片異型片產(chǎn)品渠道地域國外國內(nèi)區(qū)一區(qū)二OEM總代理區(qū)域代理理經(jīng)銷商分析：產(chǎn)產(chǎn)品的種種類及其其與生產(chǎn)產(chǎn)過程的的關(guān)系對于產(chǎn)品品生產(chǎn)過過程和產(chǎn)產(chǎn)品品種種的對應(yīng)應(yīng)關(guān)系可可以看出出，從成本核算算的角度度，我們的的產(chǎn)品可可以根據(jù)據(jù)成型工工藝的不不同，分分兩大產(chǎn)品系列列。以下的的不同種種類的產(chǎn)產(chǎn)品在生產(chǎn)過程程上的差異異主要在在于印刷刷和包裝裝工序。。在同一一產(chǎn)品系系列中，，發(fā)生的的間接的的生產(chǎn)成成本，包包括制造造費用可可以統(tǒng)一一歸集后后按一定定比例分分攤。從各生產(chǎn)產(chǎn)過程成成本的發(fā)發(fā)生來看看，成型型車間發(fā)發(fā)生了主主要的成成本和費費用，應(yīng)應(yīng)刷和包包裝成本本較少，，而人工工占的比比例相對對大一些些。但無無論如何何，對于于LG芯片這樣樣靠需以以成本優(yōu)優(yōu)勢作為為競爭主主要砝碼碼的企業(yè)業(yè)，該三三個車間間仍然要要作為獨獨立的成成本中心心。在生產(chǎn)過過程中還還有一些些輔助的的車間/成本，其費用需需要在基基本的生生產(chǎn)車間間和其他他部門之之間進行行分攤，，如設(shè)備備維修。。分攤的的比例可可以是提提供維修修服務(wù)的的次數(shù)或或人工數(shù)數(shù)，工場場面積等等。注：*在此此品牌片片是“LG”自自有品牌牌產(chǎn)品和和OEM客戶品品牌產(chǎn)品品的通稱稱不同顏色色代表不不同的生生產(chǎn)流程程包裝印刷成型＃白片散片片品牌*散散片品牌盒片片普通片品牌*散散片品牌盒片片異型片車間成本中心心建議在生產(chǎn)部部，建立立成型車車間、印印刷車間間、包裝裝車間和和設(shè)備維維護車間間四個成成本中心心；在營銷部部按客戶戶/渠道道建立成成本中心心。設(shè)備維護護屬于輔輔助部門門，其成成本按需需要（由由管理層層視重要要性而定定）在接接受設(shè)備備維護服服務(wù)的其其他部門門之間按按服務(wù)的的量來分分攤。成本對象的范范圍及其核算算方法建議對產(chǎn)品/客戶戶/渠道進行行核算成本。。在成型車間就就兩大產(chǎn)品系系列進行成本本歸集：普片片？？和異型片；印印刷車間僅品品牌片一個系系列；包裝車車間分散片和和盒片兩個系系列。在同一產(chǎn)品系系列中，采用用單一的人工工和設(shè)備折舊舊分攤率。主要成本組成成及其核算方方法建議綜合上述對于于產(chǎn)品生產(chǎn)過過程和產(chǎn)品盈盈利能力差異異來源的分析析，建議產(chǎn)品品成本核算中中的主要內(nèi)容容包括材料、、人工、制造造費用等生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)節(jié)的各項項成本、采購購的成本、以以及渠道和客客戶成本。以上這些成本本的組成需要要根據(jù)一定的的驅(qū)動因素分分攤到成本核核算對象中去去，產(chǎn)品主文文件正是定義義和匯總這些些成本驅(qū)動因因素的文件。。對于可以直直接歸集到產(chǎn)產(chǎn)品的材料成成本，匯總列列示在材料清清單（BOM）中；而生生產(chǎn)工藝則定定義了各關(guān)鍵鍵成本驅(qū)動因因素（機器時時間，人工工工時等），用用來計算分攤攤的直接和間間接生產(chǎn)成本本。下頁顯示示了產(chǎn)品主文文件對于成本本組成核算的的作用。舉例：產(chǎn)品成成本模型－標標準成本構(gòu)成成直接歸集分攤費用分攤率材料價格材料成本核算算方法建議作為產(chǎn)品成本本的大頭，材材料的采購成成本理應(yīng)成為為成本管理的的重點；材料的采購成成本的差異應(yīng)應(yīng)與生產(chǎn)過程程中的耗用差差異、產(chǎn)量差差異嚴格區(qū)分分，分別由相相關(guān)的責任中中心負責；材料的采購成成本應(yīng)包括：：－采購價格－運費－關(guān)稅考慮到公司的的進出口模式式的特殊性，，由于在生產(chǎn)產(chǎn)發(fā)料時，保保稅的材料和和已報關(guān)的材材料不能區(qū)分分，關(guān)稅可能能不能直接計計入材料成本本。如果實踐踐情況如此，，則材料成本本將不包括關(guān)關(guān)稅， 而應(yīng)應(yīng)該先將其總總額計入存貨貨，根據(jù)內(nèi)外外銷的銷售比比例直接分攤攤至銷售成本本。低速生產(chǎn)合格產(chǎn)品品需用的最少少時間設(shè)備可被工人人操作的時間間損壞維護工人可以用來來操作機器的的時間節(jié)假日設(shè)備存在的時時間廢品合格產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)總時間設(shè)備真正生產(chǎn)產(chǎn)時間準備時間設(shè)備真正使用用時間無任務(wù)實際的產(chǎn)能損失產(chǎn)能產(chǎn)品組合成本本隱藏產(chǎn)能分析：產(chǎn)能的的含義將在分分攤固定制造造費用中被用用到分析：兩種分分攤固定制造造費用的方法法完全分攤法剩余產(chǎn)能法定義優(yōu)勢弱點將發(fā)生的固定定制造費用按按實際的產(chǎn)量量完全分攤到到產(chǎn)品成本中中去根據(jù)目標產(chǎn)能能為計算分攤攤率的基礎(chǔ)；；實現(xiàn)的產(chǎn)能的的成本計入產(chǎn)產(chǎn)品成本，未未實現(xiàn)的為剩剩余產(chǎn)能成本本。固定制造費用用隨著產(chǎn)量的的變化而波動動，產(chǎn)品單位位成本缺乏比比較性。符合法定報告告的要求使管理層直觀觀地了解產(chǎn)能能利用率對最最終利潤地直直接影響，特特別是在生產(chǎn)產(chǎn)不穩(wěn)定期間間顯得尤為重重要。法定報告和管管理報告有差差異，可能需需要定期的調(diào)調(diào)整。設(shè)備利用率及及折舊建議由于公司的產(chǎn)產(chǎn)能在公司營營運的前期可可能有較大的的波動，我們們建議公司采采用剩余產(chǎn)能能法分攤固定定制造費用。。按公司預算算的產(chǎn)量計算算固定的分攤攤率，將實際際產(chǎn)量對應(yīng)的的部分計入產(chǎn)產(chǎn)品成本，由由于未充分利利用產(chǎn)能（未未達到生產(chǎn)計計劃）而未分分攤的制造費費用，直接計計入銷售成本本?？偨Y(jié)：選定的的產(chǎn)品成本核核算方案在模模板上的位置置總結(jié)：各成本本中心核算內(nèi)內(nèi)容和方法人力資源部物控管理部生產(chǎn)管理部營銷部財務(wù)部行政部質(zhì)量管理部責任中心下屬成本中心心成型車間印刷車間包裝車間設(shè)備維護動力車間通用成本中心心（市場）項目目客戶客戶渠道客戶客戶渠道成本歸集范圍圍本成本中心產(chǎn)品系列本成本中心成本分攤對象象本成本中心心項目客戶本成本中心心產(chǎn)品本成本中心心部門部門部門客戶->渠渠道核算內(nèi)容材料直接生產(chǎn)成成本制造費用期間費用材料差異采購價格差差異(PPV)=(Pa-Pb)xUa材料耗用差差異(MV)= (Ua-Ub)xPb單位材料成成本差異(UCV)=PaUa––PbUbPPV+MV總材料成本本差異(TCV)=UCVxVa產(chǎn)量差異(VV)= (Va-Vb)xPbUb材料成本差差異總額=VV+TCV生產(chǎn)成本差差異分攤率差異異(RV)= (Ra-Rb)xAa效率差異(EV)=(Aa-Ab)xRb制造造費費用用分分攤攤差差異異制造造費費用用差差異異(OV)=(ORa-ORb)xAa產(chǎn)能能利利用用差差異異(不計計入入單單位位產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本)=(Aa-Ab)xOrb注釋釋：：P:價格格(CIF)U:用量量(單單位位產(chǎn)產(chǎn)成成品品的的原原材材料料用用量量)V:銷量量(產(chǎn)產(chǎn)成成品品銷銷量量)R:分攤攤率率（（每每項項作作業(yè)業(yè)的的分分攤攤率率））A:作業(yè)業(yè)（（成成本本驅(qū)驅(qū)動動因因素素））OR:費用用分分攤攤率率（每每項項作作業(yè)業(yè)的的分分攤攤率率））a:實際際b:預算算總結(jié)結(jié)：：成成本本差差異異的的分分解解方方法法總結(jié)結(jié)：：成成本本差差異異及及其其責責任任分分析析材料料差差異異采購購價價格格差差異異(PPV)材料料耗耗用用差差異異(MV)單位位材材料料成成本本差差異異(UCV)總材材料料成成本本差差異異(TCV)產(chǎn)量量差差異異(VV)材料料成成本本差差異異總總額額生產(chǎn)產(chǎn)成成本本差差異異分攤攤率率差差異異(RV)效率率差差異異(EV)制造造費費用用分分攤攤差差異異制造造費費用用差差異異(OV)產(chǎn)能能利利用用差差異異(不計計入入單單位位產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本)渠道道和和客客戶戶銷銷售售費費用用差差異異市場場費費用用差差異異一般般銷銷售售費費用用差差異異采購購部部門門差差異異輔助助管管理理部部門門的的管管理理費費用用差差異異財務(wù)務(wù)費費用用差差異異相關(guān)關(guān)責責任任中中心心物控控部部生產(chǎn)產(chǎn)部部生產(chǎn)產(chǎn)部部、、物物控控部部生產(chǎn)產(chǎn)部部生產(chǎn)產(chǎn)部部生產(chǎn)產(chǎn)部部生產(chǎn)產(chǎn)部部、、物物控控部部營銷銷部部營銷銷部部營銷銷部部物控控部部各輔輔助助管管理理部部門門財務(wù)務(wù)部部考核核內(nèi)內(nèi)容容實際際原原材材料料采采購購成成本本（（包包含含運運費費））與與目目標標成成本本的的差差異異；；材料料的的耗耗用用，，由由工工藝藝、、技技術(shù)術(shù)和和工工場場管管理理導導致致的的浪浪費費和和廢廢品品；；實際際產(chǎn)產(chǎn)量量和和預預算算產(chǎn)產(chǎn)量量的的差差異異，，反反應(yīng)應(yīng)了了未未按按計計劃劃生生產(chǎn)產(chǎn)的的影影響響，，或或緊緊急