XX戰(zhàn)略咨詢培訓手冊

戰(zhàn)略概述與基本框架工作手冊A1目錄第一部分第1章:戰(zhàn)略目標

價值模型適應公司遠景及戰(zhàn)略第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務構(gòu)想在哪里競爭怎樣競爭價值假設可持續(xù)競爭優(yōu)勢何時競爭一系列相互協(xié)調(diào)的舉措價值傳遞系統(tǒng)第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程

第1步：設定目標第2步：定義經(jīng)營單元第3步：進行環(huán)境分析結(jié)構(gòu)-行為-績效分析波特模型行業(yè)參與者模型客戶消費者/需求分析競爭者/供給分析

供應商和分銷商分析

市場分析第4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇

5-Cs模型競爭集中獲得創(chuàng)造合作業(yè)務動態(tài)框架第5步：測試動態(tài)影響并作出選擇

第6步：設計細節(jié)并實施SMILE框架7-S框架促進變革第7步：監(jiān)測結(jié)果并調(diào)整戰(zhàn)略第二部分第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程

傳統(tǒng)模型近期戰(zhàn)略革新環(huán)境分析診斷

STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程2第1章:戰(zhàn)略目標經(jīng)濟價值模型-戰(zhàn)略目標是使股東價值最大化利益相關(guān)者剩余模型-定義利益集團并使整個集團財富最大化除了財富創(chuàng)造的其它目標-作為實際財富替代物或以某項任務的實現(xiàn)衡量的目標3戰(zhàn)略目標：經(jīng)濟價值模型權(quán)益價值資產(chǎn)市值負債市值實體資產(chǎn)價值增長價值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-4戰(zhàn)略目標：利益相關(guān)者剩余模型戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關(guān)者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金5除了財富創(chuàng)造的其它目標回避風險總體風險回避特殊風險回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標象征性的目標：市場份額消費者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會）“為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導和權(quán)威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會）6使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。公司為什么存在？

為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導領(lǐng)導者希望公司發(fā)展成什么樣？指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造高于其成本的價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內(nèi)部使用使命遠景戰(zhàn)略7公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：業(yè)績期望公司價值觀業(yè)務領(lǐng)域核心技能未來經(jīng)營環(huán)境8第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務概念）導致的一系列緊密聯(lián)系的舉措9戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務概念）戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關(guān)鍵原因。戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點作為目標。如何競爭指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

何時競爭指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。10在哪兒競競爭一個完整整的戰(zhàn)略略描述應應該在五五個相互互協(xié)調(diào)的的子軸上上定義客客戶的業(yè)業(yè)務活動動：顧客產(chǎn)品地理區(qū)域域渠道垂直整合合程度11如何競爭爭一個完整整的戰(zhàn)略略應該清清楚地描描述客戶戶與四組組市場參參與者的的關(guān)系：：為顧客提提供“價價值方案案”防止客戶戶在市場場上被競競爭者取取代建立與主主要供貨貨商、分分銷商建建立良好好關(guān)系（有時））建立與與其他利利益相關(guān)關(guān)者的良良好關(guān)系系12“價值方方案”清清晰、簡簡單描述述了客戶戶為目標標消費群群體提供供的利益益及為利利益索取取的價格格。價值方案案可被認認為是清清晰、簡簡單描述述了為什什么顧客客選擇客客戶而不不是競爭爭者的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務的原原理。做做任何選選擇時，，顧客使使用相互互作用的的兩個標標準：利利益和價價格。利利益是那那些顧客客認為是是重要的的東西。。同樣，，“價格格”是那那些顧客客認為是是為產(chǎn)品品而付出出的所有有東西。。如果顧顧客發(fā)現(xiàn)現(xiàn)（某個個產(chǎn)品或或服務的的）總利利益超出出價格，，這就代代表了一一個正的的價值（（經(jīng)濟學學表述為為消費者者剩余））。即價價值等于于利益減減價格。。顧客選選擇客戶戶的產(chǎn)品品或服務務，是因因為他們們認為其其價值大大于競爭爭者可提提供的。。經(jīng)營單元元提供給給消費者者一定的的價值，，即利益益和價格格的組合合，這就就是價值值方案。。13如何競爭爭：通過過價值方方案影響響顧客一個價值值的保證證（利益益減價格格）使得得顧客選選擇某種種產(chǎn)品而而不是競競爭者的的：利益清楚楚、獨特特、顯而而易見價格明確確有明確的的目標消消費者清楚這樣樣的價值值方案對對于目標標細分市市場為什什么是優(yōu)優(yōu)秀的顯然有充充足的需需求顯然有足足夠的回回報在競爭者者的價值值方案影影響下仍仍然可行行革新方案案在當前前經(jīng)營環(huán)環(huán)境中是是可行的的是客戶幾幾個可能能的價值值方案中中最好的的清晰、簡簡單14公司在如如下幾個個條件下下可以有有持久的的競爭優(yōu)優(yōu)勢：顧客能感感到客戶戶與競爭爭者的產(chǎn)產(chǎn)品在重重要產(chǎn)品品/傳遞遞特征上上有明顯顯的不同同（即客客戶創(chuàng)造造、傳遞遞并交流流著一個個卓越的的價值方方案）。。這種不同同直接來來自與客客戶與競競爭者的的“能力力差別””。競爭者不不能或不不愿采取取行動彌彌補這種種差別。。第三個條條件可能能是最難難達到的的。15如何競爭爭：持久久競爭優(yōu)優(yōu)勢的種種類競爭優(yōu)勢勢種類結(jié)構(gòu)性優(yōu)優(yōu)勢良好聲譽譽業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢內(nèi)在技能能對競爭者者的行為約束束競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)(如：：市場重重點、規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟）顧客結(jié)構(gòu)構(gòu)（如：：地理上上、轉(zhuǎn)換換壁壘））資源獲得得政府影響響（如：：管理、、反壟斷斷）聲譽（如如：品牌牌）顧客習習慣優(yōu)秀設設計能能力某職能能部門門的優(yōu)優(yōu)秀表表現(xiàn)（（如：：低成成本生生產(chǎn)））跨職能能部門門合作作跨職能能部門門能力力（如如：服服務、、滿足足顧客客需求求）組織技技能（（如：：高效效率的的競爭爭）創(chuàng)新適應性性“相應應的缺缺陷””（如如：調(diào)調(diào)撥能能力））害怕報報復自愿約約束缺乏意意志力力16何時競競爭第三個個業(yè)務務戰(zhàn)略略的軸軸表示示：公公司有有時會會有許許多互互不影影響的的選擇擇，必必須排排列這這些舉舉措的的時間間次序序；或或是在在不同同的階階段有有不同同的戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇機機會。。這時時，我我們必必須決決定戰(zhàn)戰(zhàn)略動動作的的時間間性。。何時競競爭并并不是是一個個在所所有行行業(yè)都都必須須重視視的軸軸，但但它在在如下下行業(yè)業(yè)很重重要：：隨時變變化的的，優(yōu)優(yōu)勢來來源快快速轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的的行業(yè)業(yè)（如如：由由于科科技快快速變變化））。結(jié)構(gòu)性性競爭爭優(yōu)勢勢不重重要的的行業(yè)業(yè)。例例如勝勝敗主主要取取決于于一系系列優(yōu)優(yōu)秀的的市場場動作作，而而不是是建立立一、、兩項項長期期競爭爭優(yōu)勢勢。何時競競爭的的量度度包括括：決定何何時進進入或或退出出一個個市場場決定何何時施施行不不會改改變行行業(yè)競競爭基基礎、、但會會帶給給公司司在現(xiàn)現(xiàn)行行行業(yè)競競爭基基礎上上的暫暫時優(yōu)優(yōu)勢的的投資資或運運作選選擇（（如：：建造造新工工廠、、移動動生產(chǎn)產(chǎn)基地地））。決定在在什么么情況況下可可以施施行改改變競競爭基基礎或或創(chuàng)造造性的的舉措措（如如果公公司有有這樣樣的方方法））。對對創(chuàng)新新及隨隨后的的創(chuàng)新新戰(zhàn)略略的決決定取取決于于公司司業(yè)務務在兩兩個軸軸上的的位置置：a.所所需的的創(chuàng)造造本身身和b.經(jīng)經(jīng)營單單元的的相關(guān)關(guān)能力力。成成功的的創(chuàng)新新需要要一個個依據(jù)據(jù)現(xiàn)有有資源源的創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略、、一個個組織織、一一個令令創(chuàng)新新成功功的文文化，，和令令創(chuàng)新新風險險最小小化、、回報報最大大化的的管理理流程程決定是是否在在現(xiàn)有有的暫暫時優(yōu)優(yōu)勢基基礎上上競爭爭，這這些優(yōu)優(yōu)勢中中的每每一個個都是是會被被模仿仿的，，但也也會被被客戶戶的下下一個個優(yōu)勢勢所取取代。。（這這是個個不斷斷增加加創(chuàng)新新的戰(zhàn)戰(zhàn)略））17戰(zhàn)略構(gòu)構(gòu)架：：何時時競爭爭何時競競爭非持續(xù)續(xù)非均衡衡無結(jié)構(gòu)構(gòu)性優(yōu)優(yōu)勢對重要要性起起作用用的條條件何時競競爭的的量度度市場進進入/退出出的時時間性性施行投投資或或運作作戰(zhàn)略略選擇擇是否改改變競競爭基基礎或或是創(chuàng)創(chuàng)新獲得一一系列列暫時時優(yōu)勢勢（不不斷創(chuàng)創(chuàng)新））18在特別別多變變的環(huán)環(huán)境中中，一一些專專家發(fā)發(fā)現(xiàn)建建立很很高的的機動動性對對公司司戰(zhàn)略略是很很關(guān)鍵鍵的。。隨著著知道道更多多的市市場信信息和和公司司建立立起競競爭能能力，，公司司不斷斷地增增加新新戰(zhàn)略略，這這樣才才可能能實現(xiàn)現(xiàn)機動動性。。在這這種環(huán)環(huán)境中中，由由于不不確定定性，，競爭爭優(yōu)勢勢的持持續(xù)時時間將將減短短。19一系列列緊密密聯(lián)系系的舉舉措客戶必必須將將業(yè)務務概念念轉(zhuǎn)化化為一一系列列有形形的舉舉措，，使得得：1.顧顧客、、競爭爭者、、供應應商、、分銷銷商改改變其其行為為，而而為客客戶創(chuàng)創(chuàng)造財財富，，或2.改改變客客戶的的成本本結(jié)構(gòu)構(gòu)和/或資資產(chǎn)使使用以以在任任何給給定的的產(chǎn)出出水平平上提提高利利潤。。20一系列列緊密密聯(lián)系系的舉舉措：：業(yè)務務系統(tǒng)統(tǒng)交易募集聯(lián)合承銷定價廣告業(yè)務系系統(tǒng)行業(yè)制造業(yè)業(yè)金融（（如：：證券券公司司的債債券業(yè)業(yè)務））餐飲業(yè)業(yè)（如如：快快餐業(yè)業(yè)）零售業(yè)業(yè)服務銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監(jiān)督培訓購買地點選擇飯店發(fā)展業(yè)務概念計劃服務銷售庫存購買廣告分銷購買產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)促銷21原始業(yè)業(yè)務系系統(tǒng)是是一個個有效效的工工具。。然而而，在在設計計一個個業(yè)務務系統(tǒng)統(tǒng)時，，我們們建議議顧問問使用用VDS模模型（（價值值傳遞遞系統(tǒng)統(tǒng)）。。這個個模型型專注注于為為顧客客提供供產(chǎn)品品特性性/利利益/價值值的核核心作作用，，及在在設計計業(yè)務務系統(tǒng)統(tǒng)的各各部分分時都都要考考慮價價值的的重要要性。。在VDS中，，業(yè)務務系統(tǒng)統(tǒng)各職職能部部門被被歸類類在三三個基基本職職能中中：選選擇價價值、、提供供價值值和傳傳遞價價值。。作為本本材料料介紹紹的戰(zhàn)戰(zhàn)略集集成框框架的的一部部分，，VDS被被使用用時，，顧問問應該該已經(jīng)經(jīng)完成成了第第一步步（選選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略）），這這應該該是前前面所所述的的戰(zhàn)略略構(gòu)架架/業(yè)業(yè)務概概念的的一部部分。。選擇價價值理解價值取向提供價價值傳遞價價值選擇目標定義利益/價格生產(chǎn)/過程設計獲得技術(shù)，，生產(chǎn)分銷服務價格銷售信息廣告促銷22第3章章:發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)略略思考考流程程23發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略思思考流流程設定目目標定義經(jīng)經(jīng)營單單元進行環(huán)環(huán)境分分析產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇測試動動態(tài)影影響并并選擇擇設計細細節(jié)并并實施施監(jiān)控結(jié)結(jié)果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步24第1步步:設設定目目標每一個個戰(zhàn)略略都必必須建建立在在顧問問與客客戶對對戰(zhàn)略略（財財務））目標標有一一致認認識的的基礎礎上。。這一一階段段的核核心概概念框框架已已經(jīng)在在第1章介介紹過過了。。這里里要補補充的的是，，作為為公司司面臨臨的各各種條條款的的結(jié)果果，顧顧問組組和客客戶必必須嘗嘗試明明確/理清清需要要做出出的決決定。。25第2步步:定定義經(jīng)經(jīng)營單單元定義經(jīng)營單單元是重要要的一步，，然而有時時為追求戰(zhàn)戰(zhàn)略形成而而被草率、、膚淺地進進行。投入入時間和人人力進行定定義經(jīng)營單單元是很關(guān)關(guān)鍵的，不不這樣做將將會導致有有缺陷的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展。。定義經(jīng)營營單元有五五個潛在決決定因素：：產(chǎn)品顧客群體技術(shù)成本結(jié)構(gòu)地理因素26第3步:進進行環(huán)境分分析27第3步:進進行環(huán)境分分析外部變革反饋行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋合作/對抗抗行業(yè)制造商技術(shù)突破政府政策/管理改變變國內(nèi)國際口味/生活活方式的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變需求經(jīng)濟學學替代產(chǎn)品可可獲得性產(chǎn)品差異性性增長率變更性/周周期性供給經(jīng)濟學學生產(chǎn)商集中中度進口競爭生產(chǎn)商差異異性固定/可變變成本結(jié)構(gòu)構(gòu)產(chǎn)能運用科技機遇供給曲線進入/退出出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟濟學供應商討價價能力顧客討價能能力信息市場失失敗縱向市場失失敗營銷定價批量廣告/促銷銷新產(chǎn)品/研研發(fā)分銷產(chǎn)能改變擴張/收縮縮進入/退出出收購/合并并/剝離縱向整合前向/后向向整合縱向合資企企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能財務盈利性價值創(chuàng)造科技發(fā)展雇傭?qū)ο?8哈佛教授麥麥克爾?波波特在他1980年年出的書《《競爭戰(zhàn)略略》中介紹紹的鉆石模模型：行業(yè)業(yè)和競爭者者分析技術(shù)術(shù)，是可以以替換上面面分析的一一個模型。。盡管鉆石石模型（或或叫波特模模型）是有有益的及大大家熟悉的的，麥肯錫錫認為S-C-P模模型在行業(yè)業(yè)分析上更更加強有力力，因為S-C-P：要求一個更更加嚴格的的戰(zhàn)略分析過程，而不不僅是定型型的和描述述性的著重把行為作為取得業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵鍵有清晰的動態(tài)模式來解釋釋如何及為為什么業(yè)績績隨時間而而改變實際上，波波特模型描描述的是S-C-P模型中的的“S”。。由于波特模模型的盛行行和被廣泛泛接受，顧顧問組可能能會遇到客客戶方甚至至麥肯錫成成員不愿放放棄該模型型的問題。。因此，我我們建議結(jié)結(jié)合鉆石模模型使用S-C-P模型，以以提供客戶戶業(yè)務環(huán)境境及行業(yè)位位置的更強強有力、更更完整的規(guī)規(guī)劃。29第3步:進進行環(huán)境分分析-鉆石石模型30作為對波特特模型的改改進，我們們建議使用用行業(yè)參與與者模型來來劃分行業(yè)業(yè)參與者，，及使用微微觀經(jīng)濟學學工具分析析各參與者者。要重申申的是，環(huán)環(huán)境分析的的目的是對對環(huán)境結(jié)構(gòu)構(gòu)及行業(yè)中中各類參與與者的可能能行為有更更深的理解解：客戶顧客（需求求分析）生產(chǎn)商（供供給和競爭爭分析）供應商（如如果有）獨立分銷渠渠道（如果果有）市場環(huán)境（（宏觀經(jīng)濟濟環(huán)境，政政府政策，，科技，和和社會變革革）下面的微觀觀經(jīng)濟工具具是從《微微觀經(jīng)濟模模型》中節(jié)節(jié)選的，我我們推薦閱閱讀該書。。31第3步:進進行環(huán)境分分析-行業(yè)業(yè)參與者模模型宏觀經(jīng)濟環(huán)環(huán)境社會力量政府政策科技客戶顧客分銷商供應商競爭者32分析客戶既然客戶是是產(chǎn)品和服服務的供應應商，客戶戶分析應從從內(nèi)部經(jīng)濟濟著手，理理解現(xiàn)有收收入的來源源。同時，，其他幾項項也應被細細致了解：：內(nèi)部經(jīng)濟，，尤其是：：成本結(jié)構(gòu)（（固定/可可變成本分分配）成本行為（（導致成本本的因素））收入結(jié)構(gòu)（（考慮競爭爭者的定價價）為各主要的的顧客群服服務的相關(guān)關(guān)經(jīng)濟學（（見下部分分）未充分使用用的產(chǎn)能目標/使命命/愿望戰(zhàn)略性平衡衡表，包括括資源，獨獨特的、具具杠桿性的的競爭力，，和缺陷（（在第2章章討論）現(xiàn)在與顧客客的關(guān)系，，包括：價值方案目標細分市市場顧客忠誠度度競爭性行為為（下面描描述）與供應商和和分銷商的的關(guān)系而且，顧問問組應該關(guān)關(guān)心客戶的的業(yè)務績效效，從而理理解客戶的的財富創(chuàng)造造及分配，，這點前面面有所描述述。33顧客/需求求分析需求結(jié)構(gòu)和和顧客行為為（即需求求分析）最最好用三階階段來分析析：需求/購買買因素：確認一份顧顧客需求、、購買因素素、價格水水平的全面面列表。確認總體需需求模式，，包括需求求動因，需需求增長和和周期。分解購買交交易過程，，包括定義義“總體顧顧客滿意度度”。不同細分市市場的存在在（或不存存在），每每個細分市市場被定義義為下面兩兩個軸的交交叉點：價價值差別和和服務經(jīng)濟濟性的差別別。價值細分的的軸上集合合了這樣的的顧客群，，即類似的的產(chǎn)品特性性對他們有有類似的（（真實的和和感受到的的）利益。。服務經(jīng)濟性性的軸上集集合了這樣樣的顧客群群，即廠商商服務同一一顧客群時時有相同的的成本/收收入/利潤潤經(jīng)濟性，，服務不同同的顧客群群時的服務務成本經(jīng)濟濟性是截然然不同的。。需求彈性，，這要求對對細分市場場、替代產(chǎn)產(chǎn)品和討價價能力進行行認識。顧問組可以以使用麥肯肯錫大量的的工具對客客戶的現(xiàn)有有及潛在顧顧客進行深深入理解。。34第3步:進行行環(huán)境分析-顧客/需求求分析需求/購買因因素市場細分需求彈性預測測35近年來，我們們靠集中力量量在需求細分分潛力上下工工夫，而不斷斷提高戰(zhàn)略質(zhì)質(zhì)量。作為需需求細分的基基礎，價值細細分被定義為為這樣同一組組交易，即一一組交易中顧顧客為同一感感受到的的利利益支付同一一價格，因為為價值等于利利益減價格：：在合適的購買買環(huán)境中交易易基礎上的細細分在充分理解影影響需求和購購買全部因素素前不要進行行細分通過細分預測測需求發(fā)展贏得細分分市場的戰(zhàn)略略“藝術(shù)”是是不斷權(quán)衡不不同的傳遞價價值能力（即即利益減價格格）之間的優(yōu)優(yōu)越性差別的的過程。36第3步:進行行環(huán)境分析-顧客/需求求分析價值=收益-價格…然而，為一個細分分市場服務的的成本將會隨隨更多的（更更好定義的））細分市場而而增加更多的細分市市場意味著更更多的不同點點，這樣從一一個為每個細細分市場定做做的產(chǎn)品或服服務就會帶來來更多的收益益。對戰(zhàn)略者的挑挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最最有利于“利利益-成本””權(quán)衡的細分分標準（如：：細分市場的的數(shù)目和定義義）。37顧問組可以通通過許多方法法估計需求彈彈性，包括消消費者態(tài)度調(diào)調(diào)查，直接觀觀察交易，及及消費者訪談談。然而，要要嚴格估算彈彈性，顧問組組應嘗試使用用下列三種模模型/方法中中的一種：歷史數(shù)據(jù)回歸歸分析使用產(chǎn)品對顧顧客的經(jīng)濟價價值（EVC）構(gòu)造需求求曲線使用組合分析析構(gòu)造需求曲曲線38競爭者/供給給分析為充分認識競競爭者，顧問問組應該理解解：行業(yè)供應結(jié)構(gòu)構(gòu)——至少，，這包括理解解供應商數(shù)量量，他們在成成本和重點上上的不同，及及他們面臨的的進入、移動動、退出壁壘壘。在那些成成功來自于成成本優(yōu)勢而不不是產(chǎn)品差異異性的例子中中，顧問組應應對結(jié)構(gòu)有更更深入的理解解——盡可能能構(gòu)造行業(yè)成成本曲線（如如：供應曲線線，這點下面面將有詳細論論述）。供應商內(nèi)部成成本行為———指單個供應應商的成本如如何隨戰(zhàn)略選選擇而改變。。盡管并不是是每個供應商商的這部分都都必須了解，，當顧問組必必須對行業(yè)的的有總體認識識：固定/可變成成本劃分及其其內(nèi)涵帶來成本的因因素（即：顧顧客重量，單單獨訂單數(shù)量量，訂單額，，復雜程度，，時間）成本變動———即：學習曲曲線；當?shù)亍ⅰ⒌貐^(qū)、國家家、全球經(jīng)濟濟規(guī)模對科技局限性性的彌補現(xiàn)在，將來可可能的競爭者者行為，尤其其是：市場定位（例例如：他們的的價值方案？？他們改變定定位的困難程程度？）投資（他們所所增加的產(chǎn)能能？他們是否否在投資以獲獲得市場份額額？如果是這這樣，是否投投資于研發(fā)，，廣告，產(chǎn)品品發(fā)展，或是是其它的？））獲得成功的關(guān)關(guān)鍵要素的相相關(guān)技能敵對程度（競競爭者是否會會發(fā)動侵占行行動？他們?nèi)缛绾螒镀渌说男袆樱?？?9第3步:進行行環(huán)境分析-競爭者/供供給分析結(jié)構(gòu)行業(yè)供應結(jié)構(gòu)構(gòu)行為供應商內(nèi)部成成本行為固定/可變成成本帶來成本的因因素成本變動科技局限性現(xiàn)在，將來可可能的競爭者者行為，尤其其是：市場定位投資獲得成功的關(guān)關(guān)鍵要素的相相關(guān)技能敵對程度博弈論供應商數(shù)量區(qū)別移動壁壘行業(yè)成本曲線線40行業(yè)成本曲線線是麥肯錫分分析競爭者行行為及其戰(zhàn)略略結(jié)果的最重重要的模型。。尤其在那些購購買者將在某某價格上改變變其供應商的的市場，如果果生產(chǎn)商按其其成本和產(chǎn)能能排列，市場場出清價格將將在需求曲線線與供應曲線線交叉處，下下一點產(chǎn)能的的增加將不能能被賣出。顯然，一個精精確的行業(yè)成成本曲線能帶帶來對客戶和和/或競爭者者戰(zhàn)略改變的的深刻認識。。它被用作表表示價格趨勢勢，新產(chǎn)能對對價格及競爭爭者的影響，，等等。然而很難構(gòu)架架成本曲線。。除了估計競競爭者產(chǎn)能和和成本等基本本問題，顧問問組還會遇到到不完全產(chǎn)品品替代，市場場獲得的不等等成本，產(chǎn)能能使用的行為為后果，及相相關(guān)成本的定定義等問題。。所以，在顧顧問組構(gòu)架成成本曲線之前前，它的使用用意圖必須被被清楚地定義義。41第3步:進行行環(huán)境分析-行業(yè)成本曲曲線價格供給潛在進入者現(xiàn)有供應商需求進入壁壘帶來來的價值會使?jié)撛诟偁帬幷哌M入的最最低價格ABCDEFG限制進入價格格競爭市場出清清價格數(shù)量42供應商和分銷銷商分析一般地，可以以從相同的方方面分析供應應商和分銷商商：市場聯(lián)系程度度。供應商和和分銷商與單單個生產(chǎn)商有有聯(lián)系，還是是在公開市場場上操作，有有許多可聯(lián)系系的購買者和和供貨者，而而沒有一對一一的合作可能能？供應商/分銷銷商的（基礎礎）經(jīng)濟學每個主要的供供應商和分銷銷商滿足客戶戶績效的能力力標準。例如如，生產(chǎn)商應應分析每個分分銷渠道的三三個重要方面面：使用該渠道的的收入/成本本的經(jīng)濟考慮慮（效率）該渠道向大部部分目標市場場顧客的傳遞遞能力（效果果）該渠道給產(chǎn)品品帶來在最終終用戶心目中中的積極或消消極作用供應商/分銷銷商行業(yè)與客客戶所在行業(yè)業(yè)間的討價還還價能力，及及這種能力的的變化。43分析市場環(huán)境境因此，分析市市場環(huán)境應從從以下四個方方面：科技變革政府政策變更更社會變革宏觀經(jīng)濟環(huán)境境44第4步:產(chǎn)生生戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略流程程中最重要的的一步是產(chǎn)生生戰(zhàn)略選擇———盡管它經(jīng)經(jīng)?；ㄙM最少少的時間，也也是麥肯錫過過去擁有最少少模型的一步步。顧問組應在項項目的前期就就花力氣產(chǎn)生生戰(zhàn)略選擇———最遲不超超過進入環(huán)境境分析后的2到3周。不不應該等到傳傳統(tǒng)的“三階階段分析的第第二階段”。。第二章介紹了了一個對戰(zhàn)略略概念和業(yè)務務系統(tǒng)簡單描描述的。然而而，必須詳細細指出何地，，如何，及何何時競爭的內(nèi)內(nèi)容，以判斷斷在競爭中的的生存能力；；也必須詳細細描述業(yè)務系系統(tǒng)，以確定定這個戰(zhàn)略選選擇是否可行行。為了幫助顧問問組產(chǎn)生戰(zhàn)略略選擇、我們們開發(fā)了幾個個模型，例如如戰(zhàn)略自由度度、模型革新新、業(yè)務動力力學。最綜合合的模型是由由微觀經(jīng)濟中中心和戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中心開發(fā)發(fā)的——5-Cs模型（（正式稱為4-Cs模型型）。這個流流程使我們區(qū)區(qū)別于我們的的競爭者，而而在市場上取取得獨特位置置。我們建議議所有顧問組組都用它產(chǎn)生生戰(zhàn)略選擇。。455-Cs模型型（下面所示示的供給、需需求曲線）清清楚展示了客客戶在現(xiàn)有業(yè)業(yè)務中所有可可能提升利潤潤的源泉。尤尤其是，5-Cs模型激激勵顧問組以以供應商、客客戶、分銷商商現(xiàn)有的利潤潤，及消費者者享有的“超超額”價值為為目標而思考考戰(zhàn)略舉措。。如下面的供供給、需求曲曲線所示，客客戶可以：競爭獲得現(xiàn)在為直直接競爭者所所占有的剩余余價值（圖中中①部分）將產(chǎn)業(yè)鏈上供供應商、分銷銷商的剩余價價值集中到客戶手中（（圖中②部分分）獲得消費者享有的的剩余價值，，有些消費者者要為產(chǎn)品多多付費，當他他們不是被強強迫的，因為為以前的價格格是由邊際消消費者決定的的。（圖中③③部分）由擴展基本需需求而創(chuàng)造剩余價值，由由此增加行業(yè)業(yè)總收入和利利潤——如，，需求曲線下下的全部區(qū)域域（圖中④部部分）與供應商、消消費者、或競競爭者合作獲取剩余價值值（圖中⑤部部分）在產(chǎn)生戰(zhàn)略選選擇階段，顧顧問組應該系系統(tǒng)地（可能能是先后地））檢查這些源源泉，并使用用下面及《微微觀經(jīng)濟模型型》描述的工工具。46第4步:產(chǎn)生生戰(zhàn)略選擇-5-Cs模型①競爭剩余價價值②從供應商處處集中剩余價價值②從渠道處集集中剩余價值值③獲得消費者者剩余④創(chuàng)造新新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩剩余價值產(chǎn)量原材料供應商商OEM零售商價格471.競爭獲得得剩余價值著名的，而又又經(jīng)常被忽視視的下面三點點可以幫助顧顧問組尋找這這個“C”中中的戰(zhàn)略選擇擇：盡管許多作者者都貶低持續(xù)續(xù)性競爭優(yōu)勢勢的作用，當當他人使競爭爭獲得剩余價價值的中心———盡管現(xiàn)在在任何一種競競爭優(yōu)勢的持持續(xù)時間都比比前幾年短，，傳統(tǒng)的競爭爭優(yōu)勢在大多多數(shù)行業(yè)中都都仍是獲得誘誘人回報的關(guān)關(guān)鍵。顧問組應該注注意：盡管人人們總是喜歡歡尋找那些超超越所有人的的戰(zhàn)略優(yōu)勢，，實際上只需需要找到一個個超越一些或或大多數(shù)可見見的競爭者的的優(yōu)勢，以保保護剩余價值值就行。產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇擇時，顧問組組應比通常所所做的更廣泛泛地尋找競爭爭優(yōu)勢的種類類。至少有兩兩大類競爭優(yōu)優(yōu)勢，每一類類又有幾小類類：專有資產(chǎn)：物理資產(chǎn)地點/“空間間”分銷/銷售網(wǎng)網(wǎng)品牌/聲譽專利關(guān)系特有的競爭能能力而實現(xiàn)：：不斷創(chuàng)新控制過程/行行為管理信息管理長期結(jié)構(gòu)構(gòu)性優(yōu)勢創(chuàng)造/維持專專有資產(chǎn)482.集中剩余余價值顧問組考慮了了所有的相關(guān)關(guān)“競爭”選選擇后，就應應開發(fā)可能的的舉措以將價價值鏈上其它它環(huán)節(jié)的剩余余價值集中到到客戶環(huán)節(jié)上上。實施集中中舉措可以和和競爭者一起起進行或單獨獨進行。然而而，每種情況況下，都應列列出行業(yè)剩余余價值鏈以分分析確定“集集中”的機會會，然后再按按下面三點檢檢查集中機會會：用S-C-P分析“市場場失敗”的相相關(guān)討價能力力及可能性跳越價值鏈環(huán)環(huán)節(jié)的機會分析利益相關(guān)關(guān)者剩余下面分別討論論。49確定是否有集集中機會的第第一步是列出出行業(yè)剩余價價值鏈，展現(xiàn)現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上上生產(chǎn)者的最最小成本及進進行低成本生生產(chǎn)者的經(jīng)濟濟剩余價值（（下面列出特特種工具行業(yè)業(yè)的剩余價值值分配）工具價格工具制造商成成本鐵棒市場價格格鐵棒出廠價格格鋼坯價格鐵錠價格廢料鐵鐵棒生產(chǎn)鐵鐵錠生產(chǎn)鋼鋼坯生產(chǎn)分分銷工工具制造25002000150010005000元/噸可獲得少量剩剩余價值可獲得大量剩剩余價值成本剩余價值虧損50顧問組確定現(xiàn)現(xiàn)存價值鏈上上那些環(huán)節(jié)擁擁有剩余價值值后，就要尋尋找機會了。。第一步，分分析客戶和它它每個供應商商、分銷商間間的討價能力力對比，及獲獲得信息或縱縱向市場失敗敗的可能性。。顧問組已經(jīng)經(jīng)熟悉了基本本流程——進進行分析的關(guān)關(guān)鍵包括：1.分析每個個主要供應商商、分銷商，，而不要指望望行業(yè)的整體體一般性分析析2.突突破表面現(xiàn)象象。例如，即即使某個供應應行業(yè)是高度度集中的，如如果它面臨產(chǎn)產(chǎn)能過剩和固固定成本過高高等問題，其其討價能力也也是很弱的。。第二步分析時時尋找跳越或或替代價值鏈鏈環(huán)節(jié)的辦法法——或是通通過縱向整合合，或是改變變產(chǎn)品或流程程本身。513.獲得消費費者剩余52為獲取機會，，顧問組應該該：決定需求曲線線形狀。（斜斜率是多少？？是否存在只只有極少或沒沒有其它選擇擇的顧客？））認識不同消費費者群需求彈彈性的差異，，這通過：檢查真實的或或被察覺的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換壁壘進行“最佳替替代品”分析析，提問：““如果客戶停停止提供這種種產(chǎn)品，這個個消費者會購購買什么，它它需要支付什什么？”最后，顧問組組必須確定定定價計劃是符符合相關(guān)國家家法律和條例例的。534.創(chuàng)造剩余余價值創(chuàng)造剩余價值值指擴展客戶戶產(chǎn)品的基本本需求。效果果應該是或者者增加銷售量量，或者提高高價格并維持持銷售量。三種分析可以以幫助揭示上上述機會，這這些可以通過過客戶獨自行行動或相關(guān)行行業(yè)合作完成成：購買壁壘分析析產(chǎn)品完備分析析替代分析以找找到新的使用用方法這些在下面討討論。54購買壁壘分析析關(guān)注那些不不用客戶的產(chǎn)產(chǎn)品、但用相相關(guān)替代品的的顧客。如果果客戶可以確確定阻礙顧客客購買其產(chǎn)品品的壁壘并消消除它，就可可以創(chuàng)造新需需求（和更多多的剩余價值值）。下圖展展示了可尋找找的壁壘種類類。有些和產(chǎn)產(chǎn)品本身有關(guān)關(guān)，其它是關(guān)關(guān)于挑選、支支付、獲得、、使用、維護護產(chǎn)品過程的的。55產(chǎn)品完備分析析包括認識客客戶產(chǎn)品生命命周期中的所所有成本，發(fā)發(fā)展簡化的產(chǎn)產(chǎn)品或服務剩剩余價值鏈以以彌補成本。。如果顧問組組發(fā)現(xiàn)這些行行業(yè)中有誘人人的剩余價值值，就應檢查查是否可以利利用客戶現(xiàn)有有業(yè)務系統(tǒng)，，或是通過增增加點東西，，整合該行業(yè)業(yè)的產(chǎn)品，以以取代該行業(yè)業(yè)提供的價值值（即成本和和剩余價值））。下例介紹了80年代后期期對噴氣發(fā)動動機的產(chǎn)品完完備分析。當當時，戰(zhàn)略計計劃是要實現(xiàn)現(xiàn)較高的燃料料效率，從而而將剩余價值值從燃料商處處轉(zhuǎn)到發(fā)動機機生產(chǎn)商處。。隨著微電子子的出現(xiàn)，客客戶發(fā)現(xiàn)一個個產(chǎn)品完備的的方法，即部部分取代維護護，尤其是非非常規(guī)維護（（這是航空公公司最大的花花銷，因為在在基地外修理理飛機十分昂昂貴的，也因因為緊急維護護經(jīng)常會使航航班取消）。。通過在發(fā)動動機上增加微微處理器，發(fā)發(fā)動機可以診診斷自身工作作狀態(tài)并預測測可能的損壞壞——這樣就就使航空公司司可以制定維維護計劃并避避免緊急事件件。這樣的發(fā)發(fā)動機就可以以比未裝這個個裝置的發(fā)達達機索要更高高的價格。56替代分析以找找到新的使用用方法檢查那些消費費者認為是客客戶產(chǎn)品的一一個潛在而不不太好的替代代品的產(chǎn)品或或服務。可以以從最直接的的替代品開始始（如：紅酒酒替代啤酒，，風琴替代鋼鋼琴，錄像替替代電影），，接著找更遠遠的區(qū)域。極極端地，顧問問組可以直接接分析產(chǎn)品的的物理特性，，以發(fā)現(xiàn)新的的使用方法（（如：用烘蘇蘇打作冰箱除除臭劑，賣嬰嬰兒食品給咀咀嚼困難的老老人）。如果可能的話話，對每一個個計劃的替代代方法，顧問問組都應研究究消費者使用用該產(chǎn)品時的的生命周期成成本，及簡化化的行業(yè)價值值鏈。這些分分析展示了是是否有足夠的的收入（總數(shù)數(shù)及單位的）），以補償客客戶為了完善善其產(chǎn)品替代代目標產(chǎn)品而而做的調(diào)整其其現(xiàn)有產(chǎn)品和和/或業(yè)務系系統(tǒng)的工作。。575.與供應商商、消費者、、或競爭者合合作獲取剩余余價值第五個“C””，合作，被被加到原來的的4-C模型型中，是因為為我們認識到到一個公司可可以通過與產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈其他成成員合作以提提高企業(yè)業(yè)績績。例如：供應商——相相互良好的合合作可以帶來來低成本，如如一個汽車和和一個氣閘制制造商間的研研發(fā)合作。分銷商和零售售商競爭者58最后，產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇時用用業(yè)務動態(tài)模模型檢驗所有有舉措是沒有有意義的。業(yè)業(yè)務動力學全全面描繪了舉舉措的原因和和后果，而不不是線性的，，模式化的。。業(yè)務動態(tài)的的觀點包括：：以總體系統(tǒng)的的觀點看待世世界認識到在許多多經(jīng)營環(huán)境中中，某一時刻刻的決定會引引發(fā)一系列的的反應，從而而影響將來的的經(jīng)營決定認識到滯后性性的重要。滯滯后性在原因因和結(jié)果的事事件鏈中會引引發(fā)意想不到到或不同于直直覺的結(jié)果類似的動作，，如淋浴，可可以很好地展展現(xiàn)線性觀點點和業(yè)務動態(tài)態(tài)觀點之間的的不同。59第5步:測試試動態(tài)影響并并選擇奇怪的是，許許多戰(zhàn)略研究究都不注意進進行全面分析析以選出最合合適的戰(zhàn)略選選擇。最常見見的三個錯誤誤：1.在產(chǎn)產(chǎn)生足夠的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇之前前就進行挑選選工作，2.不能產(chǎn)生第第2章所描畫畫的完整戰(zhàn)略略，這是由于于認為行業(yè)是是如此的不確確定和多變，，時間最好被被花在“做””上而不是““想”上，3.簡化對客客戶施行過程程和競爭者反反應的考慮。。實際上，七七個麥肯錫辦辦公室的調(diào)查查顯示：在建建議戰(zhàn)略不能能產(chǎn)生良好效效果的項目中中，75%是是由于客戶沒沒有被說服施施行，或是組組織沒有能力力施行。只要在制定戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇階段段花足夠的時時間就可以避避免第一個錯錯誤。使用可可獲得的信息息，將一系列列的戰(zhàn)略選擇擇壓縮到一個個戰(zhàn)略選擇；；或是將來不不確定時，保保持一些戰(zhàn)略略是開放的（（需支付一些些額外費用）），可以補救救第二個錯誤誤。同時，推推薦采用對行行業(yè)分析（第第3章）全面面回顧的方法法。采用一個個連續(xù)性的模模型判斷某戰(zhàn)戰(zhàn)略的成功可可能性，可避避免第三個錯錯誤。該模型型分三步：判斷施施行性性的可可能程程度（（認識識到可可施行行程度度取決決于戰(zhàn)戰(zhàn)略本本身和和組織織在戰(zhàn)戰(zhàn)略形形成中中的參參與程程度））判斷競競爭者者對戰(zhàn)戰(zhàn)略的的可能能反應應。競競爭者者反應應會在在兩個個層次次上。。一，，戰(zhàn)略略施行行時會會有競競爭者者分別別有所所反應應。二二，直直接地地（如如，通通過收收購））或間間接地地（如如，作作為戰(zhàn)戰(zhàn)略的的結(jié)果果，一一個競競爭者者產(chǎn)生生），，戰(zhàn)略略會產(chǎn)產(chǎn)生新新的行行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)。。判斷消消費者者的可可能反反應，，這不不僅可可能由由于客客戶實實施戰(zhàn)戰(zhàn)略，，也可可能由由于競競爭者者的反反應及及帶來來的行行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)和和行為為變化化。這這樣，，這種種判斷斷應該該在考考慮到到競爭爭者的的反應應后再再進行行。前兩個個判斷斷的模模型在在下兩兩頁討討論。。第三三個判判斷的的模型型已經(jīng)經(jīng)在前前面需需求分分析和和第2章中中討論論。60評價戰(zhàn)戰(zhàn)略成成功的的可能能性的的第一一個判判斷是是要評評價客客戶在在客觀觀實際際環(huán)境境中的的施行行程度度。要評價價客觀觀實際際環(huán)境境中的的施行行，顧顧問組組要考考慮兩兩組因因素：：結(jié)構(gòu)性性考慮慮，如如資本本需求求和物物質(zhì)性性約束束（如如，生生產(chǎn)能能力））管理層層的變變革準準備。。由于于大多多數(shù)戰(zhàn)戰(zhàn)略變變革需需要大大量的的精力力及給給組織織帶來來痛苦苦，管管理層層采取取艱苦苦舉措措的愿愿望往往往是是決定定戰(zhàn)略略成敗敗的關(guān)關(guān)鍵推推動力力量。。顧問組組可以以用變變革板板了解解組織織對變變革的的承諾諾及實實現(xiàn)變變革目目標的的能力力?？v縱軸根根據(jù)雇雇員群群體分分割，，橫軸軸反應應行為為的兩兩大部部分。。61評價戰(zhàn)戰(zhàn)略成成功的的可能能性的的第二二步是是要判判斷競競爭者者對新新戰(zhàn)略略的可可能反反應。。大多多數(shù)顧顧問組組都認認為這這是很很難的的———我們們的非非正式式調(diào)查查顯示示只有有三分分之一一參加加過戰(zhàn)戰(zhàn)略研研究的的合伙伙人明明確地地嘗試試過這這一步步。這一步步困難難的部部分原原因來來自于于試圖圖用一一個模模型分分析所所有競競爭環(huán)環(huán)境。。實際際上，，至少少有依依據(jù)已已經(jīng)研研究過過的行行業(yè)設設立的的三組組模型型：單獨反反應模模型適用于于兩家家廠家家壟斷斷或少少數(shù)壟壟斷的的行業(yè)業(yè)。如如，當當每一一個競競爭者者可以以（也也能夠夠）獨獨自對對另一一個競競爭者者反應應時。。這種種情況況下，，可采采用類類似““戰(zhàn)爭爭游戲戲”的的流程程及博博弈論論等模模型。。集體行行為模模型是指那那些競競爭者者不必必對一一個競競爭者者的動動作反反應，，但必必須對對其他他所有有競爭爭者的的動作作有反反應的的環(huán)境境。典典型地地，這這可以以是多多數(shù)壟壟斷行行業(yè)（（即7到10個個廠家家）。。這些些環(huán)境境中，，競爭爭者可可以采采用““獸群群本能能”，，即通通過問問“如如果除除了我我的其其他人人都照照著做做怎么么辦？？”采采取反反應。。博弈弈論也也可以以適用用于這這種環(huán)環(huán)境。。細分化化模型型適用于于高度度分割割的行行業(yè)，，競爭爭者不不必要要對其其他競競爭者者的動動作有有直接接反應應。這這些環(huán)環(huán)境中中，競競爭反反應的的關(guān)鍵鍵是大大多數(shù)數(shù)競爭爭者模模仿成成功新新戰(zhàn)略略的速速度———這這樣在在這段段時間間內(nèi)客客戶將將享有有獨特特競爭爭優(yōu)勢勢。62第6步步:設設計細細節(jié)并并實施施一旦戰(zhàn)戰(zhàn)略被被選中中，顧顧問組組必須須豐富富細節(jié)節(jié)并幫幫助客客戶準準備實實施。。即使使麥肯肯錫不不直接接參與與實施施階段段，顧顧問組組應寫寫好關(guān)關(guān)鍵過過程及及相關(guān)關(guān)責任任和時時間安安排。。這階段段的第第一步步是完完善戰(zhàn)戰(zhàn)略本本身。。顧問問組應應該已已經(jīng)在在第4步（（產(chǎn)生生戰(zhàn)略略選擇擇）準準備好好“快快捷””描述述，在在第5步（（測試試動態(tài)態(tài)影響響并選選擇））精煉煉描述述?，F(xiàn)現(xiàn)在，，顧問問組應應該參參考第第2章章提供供的描描述全全面細細化戰(zhàn)戰(zhàn)略所所有方方面。。許多情情況下下，推推薦的的戰(zhàn)略略會要要求客客戶組組織效效率的的深刻刻調(diào)整整。戰(zhàn)戰(zhàn)略、、技能能和共共同價價值觀觀是制制勝法法寶。。這三三個S共同同構(gòu)成成組織織遠景景。它它們相相互補補充和和加強強。中中間交交匯的的地方方是組組織遠遠大的的目標標。7-S模型型，顯顯示組組織的的各要要素如如何相相互配配合。。戰(zhàn)略略、技技能和和共同同價值值觀，，結(jié)合合其他他4S，能能夠也也應該該用來來構(gòu)造造組織織的技技能和和共同同價值值觀。。63在過過去去幾幾年年中中，，公公司司對對組組織織的的思思考考有有了了很很大大的的進進步步。。7-S模模型型仍仍被被認認為為是是一一個個有有力力的的診診斷斷工工具具。。一一些些組組織織績績效效部部門門的的人人認認為為，，在在那那些些客客戶戶要要求求在在某某方方向向上上重重點點調(diào)調(diào)整整、、注注重重權(quán)權(quán)力力、、管管理理過過程程等等項項目目中中，，7-S模模型型就就需需要要補補充充。。變革革的的動動因因展展示示了了一一個個基基本本的的集集成成化化績績效效調(diào)調(diào)整整過過程程，，尤尤其其列列出出了了為為某某些些動動因因設設計計改改變變方方式式的的方方法法。。64一個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要更更廣廣泛泛的的組組織織效效力力時時，，顧顧問問組組也也許許會會被被要要求求考考慮慮重重點點在在三三方方面面的的改改變變流流程程：：為變變革革做做準準備備帶來來變變革革維持持變變革革這些些組組織織變變革革的的要要素素將將會會貫貫穿穿整整個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略改改變變。。65第7步步:監(jiān)監(jiān)控控結(jié)結(jié)果果作為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展的的最最后后一一步步，，顧顧問問組組應應該該監(jiān)監(jiān)控控戰(zhàn)戰(zhàn)略略調(diào)調(diào)整整的的結(jié)結(jié)果果，，并并作作適適當當和和必必要要的的調(diào)調(diào)整整。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展是是一一個個動動態(tài)態(tài)和和不不斷斷重重復復的的過過程程，，需需要要不不斷斷的的關(guān)關(guān)注注。。最后后，，在在一一頁頁上上總總結(jié)結(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展的的各各個個步步驟驟。。66戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展思思考考流流程程總總結(jié)結(jié)設定定目目標標定義義經(jīng)經(jīng)營營單單元元進行行環(huán)環(huán)境境分分析析產(chǎn)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇測試試動動態(tài)態(tài)影影響響選選擇擇設計計細細節(jié)節(jié)并并實實施施監(jiān)控控結(jié)結(jié)果果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步目標標種種類類：：經(jīng)濟濟價價值值利益益相相關(guān)關(guān)者者剩剩余余其它它目目標標回避避風風險險總體體風風險險特殊殊風風險險令人人滿滿意意“足足夠夠好好就就行行””最大大可可能能危危害害最最小小化化象征征性性的的目目標標：：市場場份份額額消費費者者滿滿意意度度銷售售量量組織織利利益益：：維持持/創(chuàng)創(chuàng)造造就就業(yè)業(yè)維持持企企業(yè)業(yè)國家家福福利利使命命性性目目標標最高高質(zhì)質(zhì)量量創(chuàng)造造機機會會適應應公公司司遠遠景景和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略真實實的的/陳陳述述的的目目標標產(chǎn)品品顧客客群群體體技術(shù)術(shù)成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)地理理因因素素結(jié)構(gòu)構(gòu)需求求經(jīng)經(jīng)濟濟學學供給給經(jīng)經(jīng)濟濟學學產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈鏈經(jīng)經(jīng)濟濟學學行為為營銷銷產(chǎn)能能改改變變縱向向整整合合內(nèi)部部效效率率績效效財務務科技技發(fā)發(fā)展展雇傭傭?qū)ο笙蟾偁帬幐偁帬幏椒桨赴父偁帬巸?yōu)優(yōu)勢勢的的種種類類：：專有有資資產(chǎn)產(chǎn)特有有的的競競爭爭力力集中中討價價能能力力跳越越環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的討討價價能能力力獲得得要求求的的條條件件戰(zhàn)術(shù)術(shù)創(chuàng)造造提高高消消費費者者的的價價值值提高高基基本本需需求求降低低行行業(yè)業(yè)成成本本發(fā)現(xiàn)現(xiàn)新新的的最最終終用用途途合作供應商分銷商和零零售商競爭者客戶能否施施行？愿意改變有能力改變變競爭者反應應單獨反應模模型集體行為模模型細分化模型型消費者反應應5Cs監(jiān)控結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略文件概念確定動作價值傳遞系系統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)實施（SMILE表表）定義技能關(guān)鍵職位構(gòu)建技能程程序變革準備發(fā)生變革67第4章:STI/MSF戰(zhàn)略略流程68傳統(tǒng)模型實際上，麥麥肯錫的戰(zhàn)戰(zhàn)略項目都都是以前面面各章描述述的傳統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略模型為為基礎的———但其他他公司也是是這樣。STI不認認為傳統(tǒng)模模型有本質(zhì)質(zhì)錯誤，而而是認為它它只代表了了廣泛的行行業(yè)和戰(zhàn)略略環(huán)境中的的一個特殊殊情況。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69近期戰(zhàn)略革革新近20年中中，新戰(zhàn)略略和戰(zhàn)略理理論層出不不窮。這種種爆炸式增增長是能覺覺察到并且且實際發(fā)生生的。第一，我們們感受到這這種爆炸式式增長，僅僅僅是因為為對于戰(zhàn)略略這一主題題所作的努努力程度有有很大提高高。同時，，當更多的的專家在同同一個領(lǐng)域域進行研究究時,他他們就會發(fā)發(fā)現(xiàn)原本就就存在的多多樣性,，，從而進行行了更多的的細分。第二，更重重要的是，，客觀環(huán)境境很適合戰(zhàn)戰(zhàn)略細分有有實質(zhì)上的的進展?？瓶萍?、反常?，F(xiàn)象、全全球化，這這些條件為為革新創(chuàng)造造了更大的的自由度和和更多的機機會,這這些創(chuàng)新又又迫使公司司去制定新新的戰(zhàn)略。。同時，從從其他學科科如數(shù)學、、物理、政政治中進行行交叉滲透透，又使戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展中中的“思維維模式”更更加豐富。。在圣達菲菲研究所的的研究中,甚至連連生物學也也對戰(zhàn)略產(chǎn)產(chǎn)生影響。。傳統(tǒng)戰(zhàn)略反?，F(xiàn)象技術(shù)國際貿(mào)易思維模式新戰(zhàn)略空間間70近期戰(zhàn)略革革新近20年中中，這個世世界的很大大一部分已已經(jīng)跳躍出出傳統(tǒng)戰(zhàn)略略模型適用用的環(huán)境。。學者和顧顧問都在試試圖用新理理論彌補這這一差距：：基于時間間的競爭、、核心競爭爭能力、全全面質(zhì)量管管理等。但但如果說麥麥肯錫錯在在其模型適適用范圍太太小，許多多新理論的的支持者似似乎也會跟跟著犯類似似的錯誤。。他們提出出一些嶄新新的但適用用范圍小的的模型，有有時卻認識識不到這些些模型不適適合客戶的的特殊環(huán)境境。例如，，一個競爭爭對手的團團隊中的一一名顧問曾曾告訴我們們他正在試試圖演算出出電影制造造業(yè)的經(jīng)驗驗曲線。一個新戰(zhàn)略略流程我們的客戶戶需要一個個更有力的的模型，以以應付比以以往更廣泛泛的環(huán)境，，并描述何何時、如何何運用某個個理論。增加回報經(jīng)濟學競爭產(chǎn)品檢驗證券組合管理增長分享矩陣Kanban價值鏈持續(xù)性增長、學習型組織經(jīng)驗曲線績優(yōu)公司聯(lián)合改組日本：質(zhì)量、生產(chǎn)效率、團隊博奕論模糊理論情景規(guī)劃全面質(zhì)量管理時間性競爭思維模型71環(huán)境分析傳統(tǒng)戰(zhàn)略模模型的核心心是行業(yè)的的微觀經(jīng)濟濟學模型———這里指指波特模型型。我們要要將其擴展展為一個更更復雜的模模型。首先先，對力量量描述作簡簡單改變，，然后檢查查并不總符符合實際的的三個模型型假設。替代產(chǎn)品行業(yè)競爭者者波特模型宏觀經(jīng)濟形形勢消費者偏好好技術(shù)規(guī)則供方買方新進入者72分析力量傳統(tǒng)模型設設定了一系系列影響力力量——行行業(yè)內(nèi)的和和行業(yè)外的的——然后后推導出這這些力量影影響行業(yè)經(jīng)經(jīng)濟的一組組規(guī)則。我我們將內(nèi)部部力量和外外部力量區(qū)區(qū)分。原因因很簡單：：行業(yè)內(nèi)力力量不總是是有傳統(tǒng)微微觀經(jīng)濟學學提出的因因果關(guān)系，，我們將在在后面說明明這一點。。因此在我我們的流程程中，“力力量”分析析專注于科科技、需求求、規(guī)則的的改變。技術(shù)需求規(guī)則環(huán)境分析：：分析力量73質(zhì)疑假設我們對傳統(tǒng)統(tǒng)模型中三三個核心的的默認假設設提出質(zhì)疑疑并做一些些基本改變變。第一，，模型假設設行業(yè)包括括了一組互互不關(guān)聯(lián)的的購買者、、供應商、、替代者和和競爭者，，它們僅在在有限范圍圍內(nèi)互相影影響。第二二，模型假假設廠商的的財富已經(jīng)經(jīng)積累到那那些能夠建建立起流動動壁壘來防防止競爭者者和潛在進進入廠商。。這樣，它它默認價值值創(chuàng)造的源源泉是結(jié)構(gòu)構(gòu)性競爭優(yōu)優(yōu)勢。第三三，假設通通過分析行行業(yè)，可以以精確預測測市場未來來行為并據(jù)據(jù)此選擇一一個戰(zhàn)略?！，F(xiàn)在，這些些假設本身身絕大多數(shù)數(shù)時候是對對的，但它它們不總是是全對。實實際上，即即使你認為為每一個假假設十之八八九對，至至少一個是是錯的比例例也達到40%以上上。我們實實際的估計計是50%到70%。因此，，一個有力力的戰(zhàn)略流流程必須清清楚地考慮慮這些假設設不滿足時時的情況。。我們一點點一點對這這些假設進進行放松。。對對對對錯假設1錯錯錯假設2假設3綜合概率74行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為傳統(tǒng)模型代代表了一類類行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)和行為———傳統(tǒng)/理性結(jié)構(gòu)構(gòu)，包括壟壟斷，寡頭頭壟斷和完完全競爭。。這兒的關(guān)關(guān)鍵假設是是“夠得著著的市場””概念，每