XX科技業(yè)務(wù)流程改造報告

圖1

LX科技當(dāng)前的狀況LX科技對2000年的抱負： 銷售收入增加50% 經(jīng)營利潤提高30% 提高在大多數(shù)細分市場的份額復(fù)雜的營運產(chǎn)品組合供應(yīng)商組合客戶組合地理分布次優(yōu)的運營績效由于從訂單到付款流程中的問題而失去銷售流動資金周轉(zhuǎn)緩慢服務(wù)質(zhì)量前后不一戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)強大的國際分銷商進入中國中國的電子產(chǎn)品客戶要求更高LX科技的供應(yīng)商可以直銷，從而繞過LX科技1圖2

以客戶為中心核心流程再造的三個主要目標：

提高LX科技的經(jīng)營業(yè)績主要目標通過改善業(yè)務(wù)流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時間，降低營運資本和提高對客戶的質(zhì)量，從而提高LX科技的投資資本回報率1. 按客戶需要再造以客戶為中心的訂貨–付款流程，并以客戶需求為衡量標準，以持續(xù)地向重要客戶提供更好的價值2. 改善LX科技的組織，特別是組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)績指標，以培養(yǎng)執(zhí)行長期戰(zhàn)略，實現(xiàn)遠大目標的能力3.把握電子商務(wù)的機會，以更好地管理LX的經(jīng)營流程 通過更高效率和效能地服務(wù)目標客戶，提高經(jīng)營業(yè)績LX科技再造框架組織結(jié)構(gòu)員工技能信息技術(shù)

和系統(tǒng)以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略和目標重點2圖3

典型的核心流程供應(yīng)商客戶群項目重點新產(chǎn)品開發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程售后服務(wù)流程LX科技核心流程特點一系列向客戶遞交價值的“從始至終”的活動、決策、信息、材料和現(xiàn)金流貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢訂貨–付款流程產(chǎn)品管理裝配物流后勤支持地區(qū)銷售平臺3項目范圍項目范圍包括項目范圍不包括新產(chǎn)品開發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務(wù)流程對總部目前訂貨–付款的財務(wù)和運作流程的診斷，以及對上海客戶和流程的診斷對公司全部訂貨–付款流程的診斷為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計新的訂貨–付款流程圖4針對上海以及上海與總部接口設(shè)計新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標在上海進行試點推廣在上海以外的其它地區(qū)進行試點推廣對上海平臺目前的客戶、渠道及訂貨–付款的財務(wù)和運作流程進行診斷針對上海以及上海與總部的接口部分設(shè)計新的訂貨–付款流程對LX科技近期電子商務(wù)機會進行優(yōu)先排序制訂在整個公司推廣訂貨–付款流程的主要原則、推廣計劃，及支持性運作、培訓(xùn)手冊4主要活動圖5

建議的項目方法麥肯錫資源投入建立基礎(chǔ)設(shè)施/項目小組選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作計劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準備培訓(xùn)材料創(chuàng)造組織改革的動力建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力診斷業(yè)績和制定藍圖1A

診斷公司業(yè)績經(jīng)營指導(dǎo)財務(wù)指標組織滿意度1B診斷上海平臺業(yè)績客戶群客戶需求目前流程活動關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫1C

發(fā)展新流程概念1D制定目標關(guān)鍵業(yè)績指標目標財務(wù)效益1E確認近期電子商務(wù)機會并進行優(yōu)先排序設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案上海的試點實施2A流程手冊上海平臺流程與總部和其它平臺的連接2B組織改革結(jié)構(gòu)角色/職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績指標總體影響2C

實施計劃3A

追蹤和監(jiān)控3B

完善流程手冊3C

完善組織改革方案3D

全面推廣計劃階段0階段1階段2階段32名董事投入部分時間4名全職咨詢員1名信息研究員，時間為10周2名董事投入部分時間2名全職咨詢員，時間為6周6周4周6周時間5階段0—建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力主要活動成功的關(guān)鍵因素建立項目組織結(jié)構(gòu)選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作計劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準備培訓(xùn)資料創(chuàng)造組織改革的動力廣泛的組織投入高層領(lǐng)導(dǎo)對微流程項目的明確支持高昂的改革士氣和堅定的改革決心圖66圖7

階段0—建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力角色LX科技指導(dǎo)委員會(10-15%的時間)項目推動者(高層的個人成員)LX科技職能顧問委員會(FAC)(5%的時間)流程再造核心小組(PRC)1位LX科技項目協(xié)調(diào)經(jīng)理5-6位LX科技經(jīng)理麥肯錫專職小組流程改革家(PE)(專職)上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)(10-100%的時間)活動1、選擇指導(dǎo)委員會2、指定項目推動者3、選擇職能顧問委員會4、指定跨職能專家形成專職小組支持整個項目5、選出流程改革家6、選出上海微流程再設(shè)計小組審評目標，并提供領(lǐng)導(dǎo)層的支持指導(dǎo)總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán)制定PE行動的基本原則，在沖突時作出決策評議微流程的總體優(yōu)化方案幫助PE克服項目進展中的障礙決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討的必要為PE選擇的解決方案提供咨詢保證部門管理的認同為向高級管理層推薦提供支持支持項目準備在整個流程中為PE提供強有力的支持處理跨越多個流程業(yè)務(wù)的問題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問題和任務(wù)不是具體針對某一核心流程的保證總體最佳效果制定再造方案和每個微流程的藍圖負責(zé)最優(yōu)化的流程的基本實施為高級管理層準備決策概要為PE制定最優(yōu)化流程提供支持支持PE的立即實施在PE的職責(zé)完成后，作為實施經(jīng)理負責(zé)實施7圖8

階段1—診斷業(yè)績和制定藍圖建立并分析客戶數(shù)據(jù)與關(guān)鍵客戶供應(yīng)商進行訪談審閱LX科技經(jīng)營及財務(wù)數(shù)據(jù)與LX內(nèi)部人員訪談并審閱有關(guān)組織的內(nèi)部資料與外部參照進行比較(當(dāng)?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?評估目前LX科技的業(yè)績流程再造核心小組(PRC)模塊主要活動主要負責(zé)人1A.診斷公司總體業(yè)績1B.診斷上海業(yè)績1D.設(shè)定目標1C.制定藍圖與關(guān)鍵客戶，供應(yīng)商和LX科技人員進行有組織的訪談和研討會建立并分析客戶數(shù)據(jù)劃分客戶群并了解他們對LX科技的價值定義每個客戶群的基本要求審閱現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)與外部參照進行比較(當(dāng)?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)選擇關(guān)鍵業(yè)績指標并達成共識設(shè)定初步的再造業(yè)績目標粗略估計微流程項目的財務(wù)效益制定業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫流程再造核心小組(PRC)具體描述流程的活動描述目前的流程步驟評估目前流程并找出流程需改善的步驟量化目前流程的盈利性和質(zhì)量效果找出問題根源和改善杠桿根據(jù)流程改善杠桿設(shè)計新的流程的概念上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)1E.對近期電子商務(wù)機會進行優(yōu)先排序電子銷售研討會電子服務(wù)研討會電子采購研討會8圖9診斷的數(shù)據(jù)主要活動經(jīng)營指標例如：準備時間送貨準確率客戶滿意度客戶訪談供應(yīng)商訪談內(nèi)部訪談客戶數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對手國際競爭對手財務(wù)指標例如：投資資本回報率(ROIC)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運資本周轉(zhuǎn)率財務(wù)數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對手麥肯錫全球資料庫中的國際“最優(yōu)做法”組織滿意度審閱“業(yè)績理念”調(diào)查結(jié)果內(nèi)部資料審閱內(nèi)部訪談對具高效組織的相關(guān)公司的訪談國際競爭對手麥肯錫全球資料庫中國際“最優(yōu)做法”找出業(yè)績改善的杠桿加深對LX經(jīng)營和組織議題的了解為在上海的診斷提供支持模塊1A–診斷公司總體業(yè)績外部參照9

資料來源: 年報；麥肯錫分析財務(wù)指標的診斷舉例IM:TD:CS:BP:IngramMicroTechDataCellstarBrightpoint銷售成本/銷售收入百分比29.427.062.558.5IMTDCSBP5.84.44.14.1IMTDCSBP7.46.66.59.3IMTDCSBP2.84.32.22.5IMTDCSBP5.95.38.15.9IMTDCSBP16.622.718.014.4IMTDCSBP++X1?1-91.391.393.793.4IMTDCSBP稅前投資資本

回報率百分比營業(yè)利潤/銷售收入百分比投資資本周轉(zhuǎn)率次/年各項營業(yè)費用/銷售收入百分比營運資本周轉(zhuǎn)率次/年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率次/年1?1?圖10應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)率次/年1?IMTDCSBP存貨周轉(zhuǎn)率+IMTDCSBP–應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)率1?1?IMTDCSBP美國優(yōu)秀渠道經(jīng)銷商的投資資本回報率—1998國際競爭對手對比舉例10圖11模塊1B–診斷上海業(yè)績績1.客戶細細分2.界定基基本的客戶要要求3.理解客客戶對LX科技目前業(yè)績績的評估大分銷商小經(jīng)銷商大的直接客戶戶郵電管理局銀行從訂貨到送貨貨的天數(shù)送貨周期送貨準確度付款方式安裝服務(wù)售后服務(wù)相關(guān)成本訂貨至送貨周期送貨準確度客戶滿意度其他11圖12總結(jié)客戶的關(guān)關(guān)鍵需求原因需求保證產(chǎn)品的供應(yīng)對需求高峰作出迅速反應(yīng)應(yīng)的靈活性適應(yīng)營銷需求求的產(chǎn)品種類后勤服務(wù)：讓客戶集中精精力抓核心業(yè)務(wù)對供應(yīng)鏈的不不信任能夠獲得產(chǎn)品品限制著增長長難以預(yù)測的需需求希望把庫存保保持在最低水水平強調(diào)低成本產(chǎn)產(chǎn)品試圖較快地向向高檔市場轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移客戶庫房的工工作是勞動密密集型的非核核心運作對產(chǎn)品質(zhì)量缺缺乏信心12機器的可靠性性供貨時間短運營和維護成成本專業(yè)化的充分分的售后(服服務(wù)和零部件件)轉(zhuǎn)售價值高客戶需求圖13利用調(diào)查來量量化客戶需求求和認識重要性(1-10，，最大值為為10)主要競爭對手手比較(-差/+好好)質(zhì)量保證和索索賠政策9.79.59.28.57.98.3舉例13圖14模塊1C–制定藍圖：了了解目前形勢勢LX科技問題責(zé)權(quán)不明確多層“移交””造成延遲和和誤解缺乏一致的數(shù)數(shù)據(jù)庫和記錄錄造成混亂所有的訂單都都遵循類似的的流程，忽略略了客戶需求求產(chǎn)品管理裝配物流后勤支持區(qū)域銷售平臺目前流程步驟驟訂貨產(chǎn)品示例了解供應(yīng)商的的靈活性(例如：CISCO)生產(chǎn)能力生產(chǎn)準備時間間存貨運作成本質(zhì)量衡量標準準定義客戶的需需求和“突破點””(例如：上海海郵電管理局局)訂單履行率100%送貨準確度100%收到訂單到2天送貨的時間建立關(guān)鍵業(yè)績績指標數(shù)據(jù)庫庫進行的關(guān)鍵活活動人員數(shù)成本時間質(zhì)量核心流程1...核心流程2...核心流程3...14圖15描繪現(xiàn)有訂貨貨—付款款流程主要零售連鎖鎖店銷售公司街頭零售商/夫妻小店三個月銷售預(yù)預(yù)測滾動電傳訂貨同樣的送貨服服務(wù)，4到8天車輛裝滿后運運貨，從工廠廠發(fā)貨到運抵抵倉庫需要2到10天的的間隔期倉庫工廠4周固定不變變的計劃期大批量生產(chǎn)15圖16績效問題根源源分析在銷售過程中中缺少與客戶戶的合作和聯(lián)聯(lián)合規(guī)劃初步根源分析客戶合作內(nèi)部溝通績效衡量和IT系統(tǒng)物流產(chǎn)品結(jié)構(gòu)供應(yīng)流程技能和資源目標、角色和和責(zé)任客戶項目小組組合作太多的內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)譯錯誤，沒沒有標準的合合同格式所用績效衡量量系統(tǒng)數(shù)量非非常有限物料的選送十十分復(fù)雜，涉涉及利益相關(guān)關(guān)方面太多缺少標準化產(chǎn)產(chǎn)品組合，因因此銷售和送送貨部門很難難定購正確的的物料供應(yīng)到貨時間間長，原因是是供應(yīng)系統(tǒng)以以節(jié)約成本而而不是靈活性性為重點人員配備不足足，導(dǎo)致壓力力過高，能力力低下組織結(jié)構(gòu)改革革導(dǎo)致指責(zé)和和任務(wù)模糊缺乏高層管理理者對客戶項項目的支持手機舉例16圖17模塊1C–制定藍圖：設(shè)設(shè)計新的流程程概念并完善善目標改進要點權(quán)責(zé)明確簡化訂貨至送送貨流程區(qū)分標準和特特制的訂單統(tǒng)一的計算機機數(shù)據(jù)庫和訂訂單系統(tǒng)新流程17圖18滿足客戶需求求的解決方案案解決方案/前前提需求保證產(chǎn)品的供應(yīng)對需求高峰作出迅速反應(yīng)應(yīng)的靈活性適應(yīng)營銷需求求的產(chǎn)品種類后勤服務(wù)：讓客戶集中精精力抓核心業(yè)務(wù)客戶倉庫里的的緩沖補貨與客戶共同制制定銷售計劃劃的流程服務(wù)等級提高內(nèi)部吞吐吐的時間作為服務(wù)等級級的一部分具具體表明靈活活性產(chǎn)品開發(fā)和客客戶之間緊密密聯(lián)系共同設(shè)計產(chǎn)品品方案物料計劃以管管理調(diào)配客戶服務(wù)菜單單+基于價值值的定價客戶管理大大提高客戶戶的滿意程度度和忠實度視產(chǎn)品而定，，庫存減少50-75%運營成本降低低幅度>兩個個利潤百分點點18圖19只有對客戶需需求進行細分分，才能滿足足不同的供貨貨和靈活性要要求按訂單生產(chǎn)生產(chǎn)準備時間間為3周所有產(chǎn)品目標：僅部件件緩沖對每批數(shù)量有有最低限制需要客戶提供供預(yù)測A普通B快捷C由銷售商管理理的庫存按訂單包裝生產(chǎn)準備時間間為5天標準產(chǎn)品半成品緩沖由于生產(chǎn)能力力的限制而對對每批數(shù)量有有限制需要客戶提供供預(yù)測按訂單生產(chǎn)隨時提供產(chǎn)品品–對客客戶來說沒有有生產(chǎn)準備的的時間標準產(chǎn)品僅部件緩沖對每批數(shù)量有有最低限制需要長期承諾諾和共同制定定銷售計劃以以及明確渠道道服務(wù)需求客戶區(qū)隔19圖20設(shè)計新的物流流概念時間/步驟負責(zé)方描述客戶作出預(yù)測公司對客戶需求作出預(yù)測并送交廠商向廠商下訂單收到客戶訂單并自動轉(zhuǎn)給工廠配置和裝配產(chǎn)品綜合客戶訂單并發(fā)貨待定待定每日1小時2.5天如下午2:00以前包裝裝完畢則當(dāng)日日；否則第二二天銷售預(yù)測擁有人采購采購生產(chǎn)控制制造倉庫公司收到預(yù)測測、財務(wù)報告告和銷售報告告；頻率和格格式待決定在預(yù)測基礎(chǔ)上上結(jié)合制造、、運營和銷售售編寫出最終終的預(yù)測采購部將預(yù)測測送交廠商；；遵守新的規(guī)規(guī)程采購部將根據(jù)據(jù)最大緩沖數(shù)數(shù)量下訂單，，實現(xiàn)預(yù)測所有訂單皆按按要求制作；；銷售訂單一一對一地轉(zhuǎn)為為工廠訂單，，不需存貨規(guī)劃者可以選選擇把訂單綜綜合相加，盡盡可能少地中中斷生產(chǎn)制造滿足2.5天關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標倉庫會把所有有要求于同一一天發(fā)貨的訂訂單合并滿足嚴格的程程序要求，填填寫追蹤以完完成提貨單，，完成交易/文件實時交易以完完成發(fā)貨客戶不提供預(yù)預(yù)測對預(yù)測進行多多處調(diào)整；責(zé)責(zé)任不明以訂單為基礎(chǔ)礎(chǔ)的物料管理理生產(chǎn)規(guī)劃者手手工操作發(fā)出出工廠訂單；；工廠訂單和和銷售訂單之之間沒有聯(lián)系系無關(guān)鍵業(yè)績指指標數(shù)天內(nèi)發(fā)貨舊的流程總計時間為3-4天，，且滿足客戶所有要求20圖21模塊1D–設(shè)定目標模塊1A和1B最終產(chǎn)品目前業(yè)績客戶主要購買買要求與內(nèi)部和外部部的最佳典范范參照比較初步微流程目目標質(zhì)量，比如：：送貨準確度客戶滿意度指指數(shù)時間，比如：：供應(yīng)到貨時間間回復(fù)時間存貨周轉(zhuǎn)時間間成本，比如：存貨運作成本粗略預(yù)測財務(wù)務(wù)效益損益表銷售收入運作費用認同關(guān)鍵業(yè)績績指標供應(yīng)到貨時間間回復(fù)時間送貨準確度客戶滿意度指指數(shù)存貨水平運作費用其他-x%-y%-z%資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量21所需新業(yè)績指指標舉例圖22銷售和總利潤潤以產(chǎn)量和價值值計算的市場場份額綜合經(jīng)營成績績和資本回報報率客戶盈利性客戶送貨準確確性每工廠和銷售售公司的總的的訂貨–付款款流程的準備備時間消費市場價格格水平與目標相比品品牌知名度和和形象客戶A和客戶B的客戶經(jīng)理為市場所準備備的后勤結(jié)構(gòu)構(gòu)總體成績交易管理消費者管理項目具體指標標業(yè)績指標目前已具備的的數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標標üüooooüüooüo具備不具備22圖23第一期微微流程采采用的量量化業(yè)務(wù)務(wù)目標微流程1997年銷售售額客戶份額額當(dāng)前目標30萬元(1997年總數(shù))20%藍圖(自6月月26日日起)35萬元(1997年總數(shù))25%完成訂單單所需供供應(yīng)到貨貨時間40-50天兩周按補貨生生產(chǎn)0天階段一：：11個個工作日日按補貨貨生產(chǎn)階段二：：7到9日按時送貨貨按確認按服務(wù)等等級(100%)無數(shù)據(jù)無脫銷100%準確依依照每日日執(zhí)行日日歷100%100%23圖24總體財務(wù)務(wù)效果客戶滿意意度提高高(市場場份額提提高，銷銷售收入入增加)生產(chǎn)成本本降低*LX科技改革革前的數(shù)數(shù)據(jù)與設(shè)設(shè)想假設(shè)投資資本回報率百分比項目開始前*項目結(jié)束后凈營業(yè)利利潤率百分比投資資本本周轉(zhuǎn)率率次/年銷售毛利利率百分比其它營業(yè)業(yè)費用/銷售收收入百分比1:營運運資本周周轉(zhuǎn)率次/年1:固定定資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率次/年1:應(yīng)收收帳款周周轉(zhuǎn)率次/年1:應(yīng)付付款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率次/年1:存貨貨周轉(zhuǎn)率率次/年訂貨到付付款流程程管理費費用降低低存貨水平平下降導(dǎo)導(dǎo)致資金金占用成成本降低低客戶滿意意度提高高產(chǎn)品競爭爭力/知知名度存貨水平平降低流程效率率及計劃劃性提高高供應(yīng)商管管理水平平提高銷售收入入提高業(yè)績改善善杠桿-++-1:X24圖25電子商務(wù)務(wù)在全球球的發(fā)展展趨勢以以及的各各種業(yè)務(wù)務(wù)機會企業(yè)之間間電子商商務(wù)的業(yè)業(yè)務(wù)機會會1.1電電子銷銷售1.2電電子服服務(wù)1.3電電子采采購直銷通過中介介間接銷銷售自己成為為中介商商以網(wǎng)絡(luò)為為基礎(chǔ)的的支持利益社區(qū)區(qū)內(nèi)部集中中外部中介介優(yōu)化供應(yīng)應(yīng)體系保衛(wèi)和提提高市場場份額新市場降低銷售售成本主要驅(qū)動動因素阻礙競爭爭者發(fā)展進入入新業(yè)務(wù)務(wù)新市場降低銷售售成本保衛(wèi)和提提高市場場份額降低服務(wù)務(wù)成本提供增值值業(yè)務(wù)支支持，以以獲得超超值收益益建立和鞏鞏固顧客客關(guān)系發(fā)展進入入新業(yè)務(wù)務(wù)標準化執(zhí)行規(guī)定定數(shù)量折扣扣數(shù)量折扣扣降低交易易成本降低業(yè)務(wù)務(wù)擁有者者的成本本保衛(wèi)和提提高市場場份額25顧客關(guān)系系由第三三方渠道道所擁有有，對于于中外規(guī)規(guī)模的顧顧客來說說尤其如如此西斯科公公司擁有有與最終終用戶的的基本關(guān)關(guān)系分銷商增值轉(zhuǎn)售售商和系系統(tǒng)集成成商西斯科(CISCO)的直銷隊隊伍服務(wù)供應(yīng)應(yīng)商中小型商商業(yè)機構(gòu)構(gòu)大型企業(yè)業(yè)服務(wù)供應(yīng)應(yīng)商分銷商網(wǎng)上商店店增值轉(zhuǎn)售售商和系系統(tǒng)集成成商服務(wù)供應(yīng)應(yīng)商直銷隊伍伍中小型商商業(yè)機構(gòu)構(gòu)大型企業(yè)業(yè)服務(wù)供應(yīng)應(yīng)商西斯科公公司從...發(fā)展到...渠道顧客渠道顧客圖26電子銷售售：西斯斯科公司司(CISCO)26圖27電子采購購–ARIBA模式集中采購需求與特定供應(yīng)商談判采購合同根據(jù)供應(yīng)商合同充實內(nèi)部采購數(shù)據(jù)庫確立訪問采購數(shù)據(jù)庫的標準內(nèi)部數(shù)據(jù)庫集中談判、預(yù)先批準的采購物件~~~~~~~~~~~~~~~~內(nèi)部數(shù)據(jù)據(jù)庫業(yè)務(wù)單元1采購清單1采購清單2采購清單3采購清單4合并采購清單業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元427精簡采購購程序和和數(shù)據(jù)并并使之標標準化嚴格執(zhí)行行商定的的采購物物品組合合措施范例10億美元的采購物品可節(jié)約2-5%(節(jié)約2千萬-5千萬美元)13億美元的采購物品可節(jié)約5-10%(節(jié)約6千5百萬-1億3千萬美元)采購訂單的成本從75美元降至24美元采購訂單的成本從130美元降至24美元*總體采購預(yù)算下降5-10%采購周期縮短50%節(jié)約材料成本20%采購處理成本下降30%微機采購購方面節(jié)節(jié)約2百百萬美元元實現(xiàn)的利利益AribaAribaAribaAribaTPNRegisterDellPremierPages所采用的的技術(shù)效果降低采購購物品的的單位成成本減少采購購周期的的時間降低業(yè)務(wù)務(wù)運作成成本* 尚在在執(zhí)行過過程中一一尚未實實現(xiàn)成本本的節(jié)約約；節(jié)約約還不包包括通過過整合供供應(yīng)商所所取得的的折扣優(yōu)優(yōu)惠圖28電子采購購帶來的的利益28圖29INGRAMMICRO電子商務(wù)務(wù)供應(yīng)系系統(tǒng)客戶PC公司工廠Ingram倉庫子代理訂單直接接傳到Ingram步驟1步驟1步驟2步驟3步驟3系統(tǒng)向PC制造商提提供訂貨貨信息及及客戶意意見反饋饋使用Solectron的網(wǎng)上系系統(tǒng)，PC公司與Solectron共同合作作，進行行產(chǎn)品設(shè)設(shè)計根據(jù)客戶戶訂單進進行生產(chǎn)產(chǎn)并通知知客戶流流程進展展，工廠廠直接送送貨給客客戶或送送貨給該該子代理理某一家公公司在網(wǎng)網(wǎng)上向一一家PC子代理訂訂貨在Ingram，，Extricity供應(yīng)的軟軟件會自自動分析析該訂單單并通過過網(wǎng)絡(luò)送送交對此此訂單而而言最適適合的Ingram或Solectron工廠生產(chǎn)產(chǎn)。如果果某些部部件沒有有存貨，，該軟件件會自動動給供應(yīng)應(yīng)商下訂訂單29圖30階段二：：設(shè)計上上海微流流程工程程的具體體解決方方案描述所有有流程中中的活動動明確各步步驟中的的工作和和責(zé)任制定具體體的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標確定信息息技術(shù)支支持要求求上海微流流程再設(shè)設(shè)計小組組(MPRT)模塊主要活動動2A.設(shè)計新的的上海訂貨–付付款流程程手冊為每個與與上海微微流程相相關(guān)的組組織單元元設(shè)計工工作崗位位和定義義角色為每個與與上海微微流程相相關(guān)的組組織單元元設(shè)計關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標制定重新新設(shè)計的的流程和和業(yè)績指指標的相相應(yīng)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和激勵勵系統(tǒng)的的意義流程再造造核心小小組(PRC)2B改善關(guān)鍵鍵業(yè)績指標制定實施施計劃的的時間表表和里程程碑確定關(guān)鍵鍵責(zé)任人人制定量化化的業(yè)績績成功標標志流程再造造核心小小組(PRC)上海微流流程再設(shè)設(shè)計小組組(MPRT)2C制定實施施計劃主要負責(zé)責(zé)人30圖31模塊2A–設(shè)計具體體的行動動計劃：：制定流流程手冊冊新流程步步驟流程手冊冊關(guān)鍵業(yè)績績指標角色及責(zé)責(zé)任信息技術(shù)術(shù)支持時間倉庫財務(wù)訂單服務(wù)器31圖32設(shè)計新的的訂貨——付付款流程程客戶—如如主主要零售售連鎖店店—所所要求求的生產(chǎn)產(chǎn)準備時時間比較較長(5到7天天)，可可以按訂訂單生產(chǎn)產(chǎn)負責(zé)主要要客戶的的關(guān)鍵客客戶經(jīng)理理分銷中心心訂單聯(lián)網(wǎng)補貨貨和促銷銷信息工廠生產(chǎn)準備備時間為為3到4天每隔一天天一個周周期倉庫24小時時服務(wù)客戶—如如街街頭零售售商—所所要要求的生生產(chǎn)準備備時間很很短(24小時時服務(wù))，無法法按訂單單生產(chǎn)銷售公司司每日裝運運每日向制制造部門門送遞補補貨通知知信息流實物流32圖33模塊2B–完善有關(guān)關(guān)機構(gòu)的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標項目將提提供項目不會會提供整個組織織結(jié)構(gòu)的的設(shè)計和和工作分分工/職職責(zé)整個LX科技組織織的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標整個LX科技組織織的新的的業(yè)績評評估和激激勵體系系微流程一一期工程程所涉及及的各個個組織部部門均有有明確的的工作分分工和職職責(zé)微流程一一期工程程所涉及及的各個個組織部部門均有有完善的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標對組織改改善的總總體啟示示結(jié)構(gòu)激勵措施施33使命實現(xiàn)在所所分管客客戶的銷銷售和貢貢獻最大大化開發(fā)和維維持長期期獲利增增長有利利的客戶戶有效地執(zhí)執(zhí)行產(chǎn)品品線的戰(zhàn)戰(zhàn)略職位：客客戶經(jīng)理理(分公公司)領(lǐng)導(dǎo)：分分公司總總經(jīng)理(實線)；全國國大客戶戶主管(虛線)關(guān)鍵業(yè)績績指標(KPI)財務(wù)指標標：所分管客客戶的銷銷售總額額、重點點產(chǎn)品銷銷售額、、銷售費費用、帳帳款回籠籠指標的的完成度度客戶/市市場指標標：客戶滿意意度，新新客戶開開發(fā)，客客戶滲透透率行動指標標：高質(zhì)量、、以事實實為依據(jù)據(jù)的客戶戶計劃的的制訂；；和全國國大客戶戶部及產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理理的配合合主要職責(zé)責(zé)客戶責(zé)任任：在全國大大客戶部部的業(yè)務(wù)務(wù)指導(dǎo)下下，依據(jù)據(jù)全國大大客戶發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，開發(fā)發(fā)和管理理長期獲獲利增長長有利的的關(guān)鍵客客戶(或或非關(guān)鍵鍵客戶)銷售和貢貢獻：合理調(diào)動動技術(shù)支支持部門門、售后后服務(wù)人人員以及及銷售業(yè)業(yè)務(wù)員，，有效銷銷售，提提供優(yōu)良良的服務(wù)務(wù)，以最最終達到到所分管管客戶的的最大滲滲透；協(xié)協(xié)助全國國大客戶戶部，提提供全國國性大客客戶在本本地區(qū)的的銷售(如定單單履行)及售后后服務(wù)產(chǎn)品線責(zé)責(zé)任：與各產(chǎn)品品線產(chǎn)品品經(jīng)理協(xié)協(xié)作執(zhí)行行產(chǎn)品線線策略和和促銷活活動市場信息息：及時收收集并并向產(chǎn)產(chǎn)品營營銷部部門(產(chǎn)品品經(jīng)理理)反反饋市市場、、客戶戶需求求及競競爭信信息技能和和經(jīng)驗驗要求求IT產(chǎn)品銷銷售經(jīng)經(jīng)驗，，尤其其是直直銷的的經(jīng)驗驗敏于行行動，，注重重結(jié)果果較強的的人際際交往往能力力和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小小組的的能力力領(lǐng)導(dǎo)或或參與與的關(guān)關(guān)鍵程程序業(yè)務(wù)計計劃制制訂程程序：：提供輸輸入，，制訂訂各自自的客客戶計計劃關(guān)鍵客客戶管管理程程序：：執(zhí)行促銷程程序：：執(zhí)行定價程程序：：提供輸輸入及及執(zhí)行行品牌管管理程程序：：提供輸輸入圖34關(guān)鍵職職位定定義舉例34圖35模塊2B.完善有有關(guān)機機構(gòu)的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標標LX科技產(chǎn)品管管理職能單單元渠道管管理地域平平臺新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)潛在客客戶至至訂貨訂貨––付款售后服服務(wù)產(chǎn)品規(guī)規(guī)格準準確度度付款流流程時時間送貨準準確度度客戶訂訂單量量項目范范圍總體KPI時間營運資資金周周轉(zhuǎn)客戶滿滿意度度代理商商數(shù)目目銷售額額35圖36模塊2C–制定實實施計計劃完成數(shù)數(shù)據(jù)庫庫整合合為客戶戶群A設(shè)計獨獨特的的渠道道物流負負責(zé)所所有運運貨信息技技術(shù)支支持渠道管管理物流7月1日6月15日日6月1日–––行動責(zé)任里程碑碑進程實施情情況關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標目目標存貨天天數(shù)3015目標實際時間啟動微微流程程項目目...36圖37階段三三：上上海的的試點點實施施對上海海訂貨貨–付付款流流程和和組織織改革革實施施人員員進行行培訓(xùn)訓(xùn)對新流流程和和行動動計劃劃的實實施提提供指指導(dǎo)和和支持持監(jiān)控并并跟蹤蹤實施施的進進程模塊主要活活動3A監(jiān)督/跟蹤蹤行動計計劃3B完善流流程手手冊3C完善組組織關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標3D制定推推廣方方案解決急急迫的的問題題和不不確定定因素素記錄修修改并并根據(jù)據(jù)修改改完善善下一一個版版本的的流程程手冊冊根據(jù)實實施中中出現(xiàn)現(xiàn)的問問題完完善角角色責(zé)責(zé)任的的定義義和關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標描述在在推廣廣中對對流程程手冊冊和關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標可可能作作出的的必要要修改改總結(jié)在在試點點實施施中的的重要要經(jīng)驗驗和教教訓(xùn)制定推推廣的的時間間表制定推推廣的的主要要責(zé)任任人37圖38狀況報報告1––主主要活活動里里程碑碑子項目目改善材材料管管理供應(yīng)商商合作作縮短生生產(chǎn)中中的吞吞吐時時間按成本本設(shè)計計行動采用新新的軟軟件用用于每每日采采購工工作的的管理理更新供供應(yīng)商商數(shù)據(jù)據(jù)庫篩選并并選擇擇水力力方面面的候候選公公司計劃利利用試試點中中獲得得的經(jīng)經(jīng)驗全面采采用CAAT改善工工廠車車間工工人的的激勵勵制度度規(guī)劃發(fā)發(fā)展領(lǐng)領(lǐng)域降低生生產(chǎn)不不確定定性最后期期限9月30日日10月月20日9月10日日10月月10日11月月1日日12月月1日日9月15日日10月月15日負責(zé)人人LTSCBOLTTSORRHKM完成百百分比比70%10%30%100%5%10%95%0%問題許多數(shù)數(shù)據(jù)缺缺乏供應(yīng)商商處于于整合合中缺少資資源未開始始工作作要求行行動增加臨臨時資資源有限排排序報告有有待完完成推廣計計劃舉舉例38圖39狀況報報告2–績績效效和目目標客戶滿滿意程程度送貨是是否準準確質(zhì)量成成本(占銷銷售%)客戶滿滿意程程度指指數(shù)靈活性性裝配吞吞吐時時間(天)訂貨到到付款款間隔隔時間間(天天)供貨商商送貨貨的準準確性性內(nèi)部供供應(yīng)商商的送送貨準準確性性生產(chǎn)率率材料成成本指指數(shù)(每臺臺機器器美元元數(shù))勞動力力生產(chǎn)產(chǎn)率指指數(shù)(每臺臺機器器小時時數(shù))應(yīng)收帳帳款的的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)流動資資金的的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)40%4.5%481310027%50%1001006.13.470%3.7%63109054%68%99925.84.590%2.2%8088261%80%98906.36.0100%1.5%9046595%95%96816.58.0目標1目標2現(xiàn)有水水平基本水水平39最終成成果圖40微流程程最終終成果果資料來來源：：麥麥肯錫錫資源源投入入指導(dǎo)委委員會會職能顧顧問委委員會會流程再再造委委員會會LX科技方方項目目協(xié)調(diào)調(diào)人對項目目時間間安排排和工工作計計劃取取得一一致意意見收集的的基本本數(shù)據(jù)據(jù)培訓(xùn)材材料建立基基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施并并創(chuàng)造造動力力診斷業(yè)業(yè)績和和制定定藍圖圖評估公公司總總體經(jīng)經(jīng)營和和財務(wù)務(wù)業(yè)績績業(yè)績問問題的的根本本性原原因客戶對對LX科技強強、弱弱項的的評估估上?？涂蛻粜栊枨笤谏虾：；谟诳蛻魬粜枨笄蟮目涂蛻艏毤毞至炕牡臉I(yè)務(wù)務(wù)目標標如何滿滿足客客戶需需求的的初步步方案案(設(shè)設(shè)計新新流程程的原原則)對近期期電子子商務(wù)務(wù)機會會進行行優(yōu)先先排序序設(shè)計上上海微微流程程工程程的具具體解解決方方案試點實實施新的上上海訂訂貨––付款款流程程手冊冊新流程程步驟驟定義角角色/職責(zé)責(zé)流程中中每一一步驟驟的標標準化化文件件關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標必要的的信息息技術(shù)術(shù)支持持修訂后后的所所有上上海相相關(guān)組組織部部門的的角色色/職職責(zé)修訂后后的上上海重重要崗崗位的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標標實施計計劃上海試試點實實施的的所有有行動動步驟驟的監(jiān)監(jiān)控報報告完善后后的流流程手手冊和和關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標標全面推推廣計計劃階段0階段1階段2階段36周4周6周時間40圖41建議的微流流程項目組組織提出藍圖，，并簡要說說明實施決決策LX科技高級管管理層(指指導(dǎo)委員會會)微流程制定跨微流流程議題的的解決方案案支持技術(shù)方法指導(dǎo)流程再設(shè)計計核心小組組(PRC)LX科技/麥肯肯錫聯(lián)合小小組微流程重新新設(shè)計小組組(MPRT)支持專業(yè)技能資料提供部門經(jīng)理實施分配職能顧問委委員會(FAC)最優(yōu)化方案案方面的咨咨詢流程改革家家(PE)41圖42在建議方案案中的作用用以及所需需時間分配配角色LX科技指導(dǎo)委委員會(10-15%的時時間)項目推動者者(高層的個個人成員)LX科技職能顧顧問委員會(FAC)(5%的時時間)流程再造核心小組(PRC)1位LX科技項目協(xié)調(diào)員5-6位LX科技經(jīng)理麥肯錫專職職小組流程改革家家(PE)(專職)微流程再設(shè)設(shè)計小組(MPRT)(10-100%的的時間)審評目標，，并提供領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層的支支持指導(dǎo)總體方方案提名流程改改革家(PE)并授予他們們?nèi)珯?quán)制定PE行動的基本本原則，在在沖突時作作出決策評議微流程程的總體優(yōu)優(yōu)化方案幫助PE克服項目進進展中的障障礙決定是否有有高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)商討的必必要為PE選擇的解決決方案提供供咨詢保證部門管管理的認同同為向高級管管理層推薦薦提供支持持支持項目準準備在整個流程程中為PE提供強有力力的支持處理跨越多多個流程業(yè)業(yè)務(wù)的問題題和最優(yōu)化化任務(wù)，這這些問題和和任務(wù)不是是具體針對對某一核心心流程的保證總體最最佳效果制定再造方方案和每個個微流程的的藍圖負責(zé)最優(yōu)化化的流程的的基本實施施為高級管理理層準備決決策概要為PE制定最優(yōu)化化流程提供供支持支持PE的立即實施施在PE的職責(zé)完成成后，作為為實施經(jīng)理理負責(zé)實施施42圖43微流程再造造小組的典典型人員構(gòu)構(gòu)成幾年銷售和和項目管理理經(jīng)驗廣泛的零售售商接觸經(jīng)經(jīng)驗大客戶管理理技能對流程中所所有關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域的理解解對建立整體體物流運作作的掌握設(shè)計新物流流流程的技技能向供應(yīng)商訂訂貨的專家家分析問題和和流程設(shè)計計技能在某些領(lǐng)域域有專長的的專家銷售平臺后后勤財務(wù)信息技術(shù)每個MPRT由5~7人人組織銷售平臺項項目經(jīng)理80-100%PRC成員100%支持人員10-50%流程改革家家(“訂單完完成微流程程X”)100%案例物流代表50-60%購貨代表50-80%43圖44廣泛的技能能培養(yǎng)方案案，加強能能力培養(yǎng)高級管理層層1天–模擬法––項目人員啟啟動研討會會–1天流程管理者者的技能培培舉：2天–模模擬法––各經(jīng)理相關(guān)關(guān)技能培訓(xùn)訓(xùn)：1天天–模擬法––項目人員的的技能培舉舉

1天天–模擬法––與有關(guān)經(jīng)理理的移交會會議-1天(針對實際情情況)深入入地培訓(xùn)方方法和行為為所有的里程程碑會議：：每3-4個月一天天設(shè)計具體解解決方案典型的培訓(xùn)訓(xùn)日程安排排第一天項目介紹模擬案例1(“某某集團公司司”)––第一部部分具體培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容項目管理解決問題第二天模擬案例(“某集集團公司””)––第二二部分具體培訓(xùn)模模塊優(yōu)先排序/決策溝通技能目標：使LX科技管理小小組的許多多成員能夠夠?qū)ΡＷC持持續(xù)發(fā)展的的方法有詳詳盡的了解解能力培養(yǎng)方方面的努力力診斷和設(shè)計計藍圖試點實施44圖45高層領(lǐng)導(dǎo)具具備深厚的的知識和工工作經(jīng)驗麥肯錫工作時間相關(guān)經(jīng)驗(不包括所所有經(jīng)歷)11年為一家信息息科技與電電信服務(wù)企企業(yè)設(shè)計在在中國尋求求合作的戰(zhàn)戰(zhàn)略幫助一家中中國的新建建企業(yè)推出出一項以互互聯(lián)網(wǎng)為基基礎(chǔ)的股票票交易系統(tǒng)統(tǒng)幫助一家著著名的中國國零售企業(yè)業(yè)選擇成套套軟件及系系統(tǒng)集成商商以實施新新的運作流流程潘望博駐北京分公公司董事13年為一家主要要的基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施建造商商提供核心心