D問題解決方案孫紅財

會計學1D問題解決方案孫紅財2SECTIONI術(shù)語、定義第1頁/共52頁3Conformity合格（符合）滿足要求。Nonconformity不合格（不符合）未滿足要求Rework（返工）為使不合格產(chǎn)品符合要求而對其所采取的措施。Regrade（降級）為使不合格產(chǎn)品符合不同于原有的要求而對其等級的改變。第2頁/共52頁4Repair（返修）為使不合格產(chǎn)品滿足預期用途而對其所采取的措施。Scrap（報廢）為排除不合格產(chǎn)品原有的預期用途而對其所采取的措施。Concession（讓步）對使用或放行不合格產(chǎn)品的許可。注:讓步通常僅限于在商定時間或數(shù)量內(nèi)，對含有不合格特性產(chǎn)品的交付。第3頁/共52頁5Correction（糾正）為消除已發(fā)現(xiàn)不合格所采取的措施。注:1\糾正可連同糾正措施一起實施2\返工或降級可作為可作為糾正的事例correctiveaction（糾正措施）為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其他不期望情況的原因所采取的措施。

注：1\一個不合格可能有若干原因。2\采取糾正措施是為了防止再發(fā)生，而采取預防措施是為了防止發(fā)生。

3\糾正和糾正措施是有區(qū)別的。第4頁/共52頁6preventiveaction（預防措施）為消除潛在不合格或其他不期望的潛在情況的原因所采取的措施。注:1\一個潛在的不合格可以有若干個原因。2\采取預防措施是為了防止發(fā)生,而采取糾正措施是為了防止再發(fā)生。第5頁/共52頁7SECTION25W分析法第6頁/共52頁8WhatisRootCause

什么是根本原因?解決了rootcause那么不良或失效模式就可以不發(fā)生。有些失效模式可能有好幾個rootcause，那么解決了一個rootcause，至少可以減少失效模式發(fā)生的概率。所以rootcause就是只要解決它就可以解決失效模式。使用方法：5W分析法第7頁/共52頁95W分析法5W分析法：連續(xù)問五個why、why、why、why、why？

―一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法（SearchRootCause）第8頁/共52頁10豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因有一次，大野耐一在生產(chǎn)線上的機器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn)。于是，大野耐一與工人進行了以下的問答：問“為什么機器停了?”答“因為超過了負荷，保險絲斷了。”問“為什么超負荷呢?”答“因為軸承的潤滑不夠?！眴枴盀槭裁礉櫥粔?”

答“因為潤滑泵吸不上油來。”問“為什么吸不上油來?”答“因為油泵軸磨損、松動了。”問“為什么磨損了呢?”再答“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質(zhì)?！盋ase1第9頁/共52頁11經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。如果我們沒有這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，我們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。第10頁/共52頁12車間有一灘油------------為什么？因為機器漏油------------為什么？因為墊圈劣化了----------為什么？因為所購的墊圈原料為次品-為什么？因為它的價碼不錯--------為什么？因為采購人員的績效是依其與正常價格的節(jié)余而定.其實由于我們視而不見，缺乏改善意識，或未能刨根問底，錯失了許多改善的機會，以至問題越解決越多，同樣的問題接而連三的發(fā)生，我們整天疲于奔命，四處救火。把它清理掉

換墊圈買更好的墊圈改變采購政策所以我們必須有發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的意識和意愿并附諸于行動Case2第11頁/共52頁13有一臺汽車故障不能行走為什么汽車不能行走----因為引擎故障為什么引擎故障----------因為火星塞不點火為什么火星塞不點火----因為火星塞潮濕沾水為什么火星塞潮濕沾水--------因為引擎蓋的密封圈漏水，以致水進入所以如果只是把火星塞換了，汽車是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮濕，汽車又要不動了，但如果把密封圈也換了，那么火星塞就可以使用壽命比較長了。Case3第12頁/共52頁145W連問五次為什么？（5W分析法）

―一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法

“連問五次WHY”---不過一再追問為什么?

就可以避免表面現(xiàn)象,而深入系統(tǒng)根本原因,也可避免其它問題.所以若能解決問題的根本原因,許多相關(guān)的問題就會迎刃而解。一件沒有預料的事情可能引起故障，一個長久被忽視的問題可能導致一次危機----明茨伯格(加拿大管理學家）第13頁/共52頁15SECTION38D執(zhí)行步驟第14頁/共52頁16解決問題手法-------8D目前在大部份的汽車工業(yè)、電子工業(yè)，很多廠商都認同8D手法，因為其解決問題的邏輯是比較正確的。所以本課程在有關(guān)針對廠內(nèi)的一些不合格的事項，而且影響比較重要，可以采用8D手法。在QS9000的4.14.1.1和ISO/TS16949的8.5.2.1，也有提到此項的要求。第15頁/共52頁17何謂8D

(eightdisciplines),又稱團隊導向解決問題的8個步聚此方式是團隊運作導向以事實為基礎(chǔ),避免個人主見的介入,使問題的解決能更具條理。此方式宜由公司各部門人員的共同投入，求得創(chuàng)造性及永久性的解決方案。此方式可適用于任何問題,而且能促進相關(guān)目標各部門間有效的溝通。第16頁/共52頁18了解客戶需求產(chǎn)品設(shè)計過程開發(fā)進料檢驗過程控制成品檢驗客戶溝通不合格分析CTQDOEFTADFMEA可靠度配置PROCESSFLOWPFMEADOE抽樣檢驗計量計數(shù)過程認可MSASPCPPAP過程SPC計量計數(shù)抽樣檢驗計量計數(shù)滿意度調(diào)查8DQC7NQC7產(chǎn)品審核過程審核體系審核第17頁/共52頁19此方式須通過“8D報告”。此方式可以為從統(tǒng)計過程控制作業(yè)如何走向品質(zhì)實際提升之間,提供一項具體的聯(lián)系。所謂“八個步驟”,其每個步驟意義及其流程請參閱附圖.該圖雖已列出解決問題的各個步驟，但各個步驟的先后順序可視問題的困難度及復雜程度而異,不必拘泥于圖示順序.且問題解決經(jīng)過應有書面記錄.應用SPC提升制程能力8D方法第18頁/共52頁20何時采用8D并不是要求每一件發(fā)生的問題都必須采取8D方法。而是針對重復發(fā)生的，一直沒有解決的比較重大的問題。針對客戶要求回復的客訴抱怨。第19頁/共52頁21了解問題1、成立小組2.清楚描述問題3.執(zhí)行和確認臨時措施識別可能原因選擇最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因識別可能的解決方案5、確定及驗證糾正措施6、執(zhí)行永久糾正措施7、避免再發(fā)生8、恭賀小組第20頁/共52頁221、成立小組

邀請具備產(chǎn)品及制程知識、能支配時間,且擁有職權(quán)及技能的人士,組成一個小組，解決所見問題及采取糾正措施.此小組應指定一位小組領(lǐng)導人員。2、清楚描述問題

將所遭遇的外界/內(nèi)部客戶問題,以計量方式,確認該問題的。5W2H第21頁/共52頁23何謂5W2H何人：識別哪一個客戶在抱怨何事：充分、精確地識別問題何時：從什么時候問題開始發(fā)生何地：什么地方發(fā)生問題為何：識別已知的解釋如何：在什么模式或狀態(tài)下發(fā)生這問題多少：量化問題的程度第22頁/共52頁243、執(zhí)行和驗證臨時措施根據(jù)問題的性質(zhì)，確定并執(zhí)行相應的臨時措施,以控制外界/內(nèi)部客戶問題發(fā)生的效應不致擴大,直到永久措施執(zhí)行。驗證所采取臨時措施的效果。運用目前已知的信息以及問題的陳述來采取臨時遏制措施在每一個過程點停止缺失并將其退回原處確認臨時措施采取后是否完全有效←選擇←事先驗證←執(zhí)行←確認產(chǎn)品以及讓客戶不滿意已不存在←執(zhí)行后的確認第23頁/共52頁25全檢4、確定并驗證根本原因?qū)栴}之何以發(fā)生,指出其一切可能形成的原因.再分別針對每一可能原因予以測試,以驗證真正之根因.然后找出消除該項根本原因的各項糾正措施。第24頁/共52頁26評審所有的過程，考慮所有的變異來源應用特性要因圖來了解所有的可能原因分析最有可能的根本原因決定需要什么樣的資料以識別可能的原因為一根本原因根據(jù)資料顯示確定根本原因收集適當?shù)馁Y料信息列出所有可能的原因采用適當?shù)慕y(tǒng)計方法對資料進行分析第25頁/共52頁275、決定及驗證糾正措施

針對真正的原因，提出糾正措施，每一糾正措施最好有其它選擇方案，運用生產(chǎn)前試驗方案,用計量方式驗證何項糾正措施可以解決客戶之問題,而不致引發(fā)不良之副作用.必要時,應進行一項風險評估,以確認是否需采補救措施。針對根本原因群策群力、腦力激蕩提出所有可能的糾正措施生產(chǎn)前小批試驗糾正措施選擇最佳方案必要時，考慮選擇方案所涉及的風險確定可行有效的糾正措施第26頁/共52頁286、執(zhí)行永久對策執(zhí)行永久性的糾正措施,應注意持續(xù)實施控制,以確保根本原因已經(jīng)消除.并應監(jiān)視糾正措施的長期效果;必要時采取補救措施。當驗證永久對策有效后，即可以停止臨時措施。第27頁/共52頁29針對選定的糾正措施建立糾正措施執(zhí)行計劃審核改版的設(shè)計FMEA審核改版的過程FMEA修正衡量指針以及對現(xiàn)行的質(zhì)量控制模式進行工程變更識別設(shè)計或生產(chǎn)過程中的主要、安全、關(guān)鍵特性開發(fā)或修正控制計劃以及過程記錄以監(jiān)控制造過程利用三十天的數(shù)據(jù)(如SPC或推移圖)來進行確認經(jīng)過推移圖和初次的測量來停止臨時措施第28頁/共52頁307、避免再度發(fā)生此時，應著手進行管理制度,操作系統(tǒng),作業(yè)實務(wù),及作業(yè)程序等項的修改,以防止同一問題及類似問題再度發(fā)生。通知所有相關(guān)人員針對避免再發(fā)生進行各項必須的變更標準化新的執(zhí)行方式第29頁/共52頁318、恭賀小組成員恭賀小組的每一成員：問題解決完成后,應對小組成員的努力予以肯定。對所有積極參與的小組成員進行適當?shù)某姓J對小組的效益進行溝通第30頁/共52頁32上述各項步驟,不一定必須完全依順序進行,各步驟的順序可因個別問題而異.例如：某一問題于提出報告,并組成小組之時,負責之領(lǐng)班或作業(yè)員可能早已采取臨時措施。注意事項第31頁/共52頁33面對問題不可以各自為政、自我本位主義，否則將無法有效解決問題。面對問題應群策群力，互相幫助、相互提拔、如此才能徹底解決問題。8D精神第32頁/共52頁34SECTION4CASE-STUDYSECTION4第33頁/共52頁350.問題的提出99年11月4日客戶—浙江某機械制造公司投訴，在其包裝車間對“ALT-5檢測器”進行包裝時,使用公司的MHT機用膜時一拉就斷裂,并發(fā)現(xiàn)使用的機用膜端口破裂。造成ALT-5檢測器包裝工作進度延誤，要求派人處理。第34頁/共52頁361.成立小組按問題涉及范圍確定小組成員：責屬單位：生管課、銷售課、庫管課、品保課責屬人員：A、B、C、D第35頁/共52頁372.問題描述何時：1999年11月4日；何人：浙江精密機械廠；何地：浙江精密機械廠—包裝車間；何事：包裝ALT-5檢測器時，使用20μMHT機用膜一拉就斷；如何：在IPEX預拉型纏繞機上使用，轉(zhuǎn)速為

30M/MIN，預拉后倍數(shù)為3；為什幺：機用膜卷端口破損；多少：20卷中目前發(fā)現(xiàn)6卷有問題。第36頁/共52頁383.執(zhí)行和確認臨時措施公司立即派員到浙江精密機械廠檢查全部20μMHT機用膜，并挑出有問題的膜。(A人員完成日期11/05)對挑選出的破損20μMHT機用膜運回公司，按數(shù)補給浙江精密機械廠。并確認補貨后的情況。(A人員完成日期99/11/05)對現(xiàn)有生產(chǎn)、貯存、出貨的20μMHT機用膜進行全數(shù)檢驗。并確認全檢后情況。(A人員完成日期99/11/05)出貨前進行全數(shù)檢驗，直至永久措施有效。第37頁/共52頁394.識別并驗證根本原因4.1識別可能原因（因果圖）4.2選擇最有可能的原因（矩陣表）4.3確定根本原因（柏拉圖）第38頁/共52頁404.1因果分析速度設(shè)定太快端面受傷人機料環(huán)法庫房濕度大產(chǎn)品堆放高度過高包裝方式不合理操作粗心對操作工藝不熟貯存架間隙小拉伸強度不穩(wěn)定第39頁/共52頁414.2確定選擇最有可能的原因項目端口破損數(shù)（卷）頻率（%）累計頻率（%）A。產(chǎn)品堆放高度過高1252.1752.17B。包裝方式不合理417.3969.56C。操作粗心28.6978.25D。庫房濕度大14.3482.59E。速度設(shè)定太快14.3486.93F。貯存架間隙小14.3491.27G。拉伸強度不穩(wěn)定14.3495.61H。對操作工藝不熟14.34100總計23100抽100卷進行試驗，不良情況統(tǒng)計表第40頁/共52頁42第41頁/共52頁434.3確定根本原因通過小組因果分析，試驗統(tǒng)計確定產(chǎn)品堆放高度過高、包裝方式不合理是導致產(chǎn)品端口受損根本原因。第42頁/共52頁445.決定及驗證糾正措施5.1提出可能的糾正措施5.2驗證（小批量）糾正措施5.3確定可行的糾正措施第43頁/共52頁455.1提出可能的糾正措施1.修改搬運、貯存作業(yè)方法，將原來搬運和堆放高度3層改為2層，減少重壓。2.改變包裝方式，產(chǎn)品用托盤裝運。3.包裝箱內(nèi)上下層增墊泡沫，以減少碰撞沖力。第44頁/共52頁465.2驗證糾正措施(小批量驗證)小組采用同一規(guī)格型號100卷產(chǎn)品按