汽車企業(yè)業(yè)務流程再造BM競爭優(yōu)勢

通過業(yè)務流程再造建立獨特的競爭優(yōu)勢一汽－大眾與經(jīng)營管理委員會及高級管理層的研討今天討論的議題什么是業(yè)務流程再造業(yè)務流程再造概述如何在業(yè)務流程再造中獲得成功肯獨特的“微流程”方法和案例電子商務將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務流程再造影響和機遇 人體什么是核心流程公司組織架構骨架構管理流程連接所有骨使整個人體結構協(xié)調工作的神經(jīng)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃預算人力資源規(guī)劃核心流程在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生訂單訂單履行支持功能核心流程的特點一系列向客戶遞交價值的“自始至終”的決策信息材料資金流和活動貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢“業(yè)務流程再造（BPR）”重新設計工作流程及所有影響業(yè)績的驅動因素服務收款裝運生產(chǎn)訂單合同流程流程流技能結構衡量標準角色公司標準系統(tǒng)業(yè)務流程再造并不意味著裁員BPR旨在通過縮短流程時間提高質量和降低成本大幅度地改進業(yè)績通過從根本上改進競爭實力新的業(yè)務流程會帶來更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價值時間如，訂貸到送貨時間供應到貨時間上市供應時間質量如，重復工作客戶回報服務質量成本如，人事資本和非產(chǎn)品的相關材料成本保修成本BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績提高方式有本質不同對所有分析單位采用“平均”的目標職能領域最佳化由核心小組驅動最大逐步改善注重要領開發(fā)1.流程業(yè)務最佳化2.由流程改革家驅動最大化4.以核心流程為導向的根本性改革5.注重實施3.流程改革的個人承諾傳統(tǒng)方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的驗證1.BPR的關鍵原則流程而不是職能的最佳化從職能主設計……到流程設計

客戶客戶BPR影響深遠的改革方案流程導向完全負責有關各方面的界面確保公司內外無缺陷的客戶引導消除影響組織架構的障礙

四種流程類型產(chǎn)品開發(fā)整合開發(fā)流程訂單獲得訂單履行基礎建設更多“獨立”的流程如四種流程功能小組（如座駕）監(jiān)控銷售銷售支援規(guī)劃/市場營銷

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（裝配制造）設施管理人事行政產(chǎn)品開發(fā)一體化的流程加上職能小組一體化的流程職能小組系列開發(fā)非常詳細的規(guī)劃

詳細的規(guī)格一般性規(guī)格產(chǎn)品和產(chǎn)量規(guī)劃一體化的流程是一切開發(fā)子流程的基礎Projectmanagement設計新的流程挑戰(zhàn)自我制造－采購之間的取舍建立新的系統(tǒng)通過不同職能間的相互學習降低材料成本汽車行業(yè)舉例汽車行業(yè)舉例訂單處理“軟件”和“硬件”流程完成預裝配及裝配內部裝飾上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“軟件”流程訂單和生產(chǎn)管理供應鏈管理系統(tǒng)的設計實施拉動邏輯制定生產(chǎn)中的“拉動原則”穩(wěn)定生產(chǎn)前的時間安排（“時間框架”）設計“拉動取向”的供應鏈管理根據(jù)新的生產(chǎn)供應鏈管理原則設計工廠采用簡化的生產(chǎn)方法流程的的優(yōu)化化四四個杠杠桿因因素BPR并不不只是是優(yōu)化單個個流程程而是是整個流流程優(yōu)化流流程中中各步步之間間的合合作如如維護工工作的的集中中化/分散散化重新分分配客客戶定定價流流程中中的責責任組建跨跨職能能的質質量管管理小小組使流程程的成成功更更明顯顯如如編寫預預生產(chǎn)產(chǎn)時間間表的的衡量量標準準目錄錄重新定定義生生產(chǎn)流流程中中的過過程時時間偏偏差改變變流流程程設設計計如如取消消不不增增加加價價值值的的步步驟驟避免免繞繞圈圈子子排除除瓶瓶頸頸改變變流流程程通通過過量量如如減少少產(chǎn)產(chǎn)量量規(guī)規(guī)劃劃的的頻頻率率取消消某某些些工工作作（（如如匯匯報報文文件件制制作作…….））重新新定定義義產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)中中的的核核心心能能力力自己己制制造造/外外購購設設備備管管理理創(chuàng)造造新新的的服服務務性性業(yè)業(yè)務務2.BPR的的焦焦點點流流程程改改革革家家（（PE））董事事會會執(zhí)行行委委員員會會流程程改改革革家家項目目小小組組項目目成員員經(jīng)理理/一一線線員員工工提出出業(yè)業(yè)務務計計劃劃和和準準備備實施施所所需需的的文文件件決決策策支持持技術術資源源支持持培訓訓方法法指導導決定定跨跨流流程議議題題概念念和和實實施施承承諾諾的的討討論論3.以以具具體體承承諾諾代代替替平平均均的的目目標標車身身制制造造范范例例傳統(tǒng)統(tǒng)方方式式平均均目目標標（（““觀觀點點障障礙礙””））BPR方方式式針對對具具體體承承諾諾的的三三個個衡衡量量尺尺度度時間間制制造造時時間間下下降降30%質量量上漆漆一一次次成成功功率率提提高高15個個百百分分點點成本本或或收收入入成本本下下降降25%分析析單元元目標標1234...成本本－40%成本本－40%成本本－40%成本本－40%成本本－40%來自自核核心心小小組組和和董董事事會會的壓壓力力和和當當以以成成本本衡衡量量的的尺尺度度約束束了了創(chuàng)創(chuàng)造造力力和和創(chuàng)創(chuàng)新新精精神神4.根根本本性性地地重重新新設設計計而而不不是是最最佳佳化化的的增增加加流程程工作作BPR方方式式傳統(tǒng)統(tǒng)方方式式舊流流程程新新流流程程舊流流程程““無無浪浪費費流流程程””新流流程程流程程工作作陳舊舊流流程程最最佳佳化化的的增增加加（（如如以以糾正正每每個個流流程程階階段段中中的的錯錯誤誤））尋求求一一個個全全新新的的概概念念能包包括括許許多多－－可可能能是是全全部部－－流流程程階階段段現(xiàn)有有流流程程的的改改進進引導導一一個個““無無學學雜雜費費流流程程””（核核心心成成本本和和時時間間））而而開開創(chuàng)創(chuàng)更更好好的的新新流流程程

重新新設設計計核核心心流流程程的的引引導導汽車車行行業(yè)業(yè)舉舉例例人員員傳統(tǒng)統(tǒng)系系統(tǒng)統(tǒng)供貨貨商商最終終組組合合汽車車生生產(chǎn)產(chǎn)程程序序中中無無浪浪費費無無彎彎路路無無改改變變（（形形成成““一一串串珠珠子子””））現(xiàn)有有流流程程的的不不安安全全性性需需要要一一個個特特殊殊的的緩緩沖沖區(qū)區(qū)來來保保持持““成成串串的的珠珠子子””從“推力力”通過“核核心流程程”到“拉力力”時間流流程（供供應到貨貨）時間間的平均均增量~7天天質量一一次成功功率（上上漆工序序）35%成本100個個實體時間0.5天天質量95%成本50%時間＜＜2天質量70%成本805.成功功的基本本實施的的原則典型BPR基本實施施意味著著制定更準準確的日日程安排排進一步協(xié)協(xié)調更細致的的潛在計計算這僅僅是是業(yè)務計計劃和藍藍圖階段段的延續(xù)續(xù)最終產(chǎn)品品基本本實施所所需所有有工作的的30頁頁的演示示會基本實施施意味著著實質性改改變以實際工工作取代代討論/分析/計算這與項目目中的業(yè)業(yè)務計劃劃和藍圖圖階段截截然不同同最終產(chǎn)品品30張照片片/經(jīng)測測試的零零件等作作為實質質改變的的憑證BPR側側重實施施典型問題題BPR解決決方案“過剩性性再造””員工繼繼續(xù)窮究究細節(jié)而不不轉入““行動””缺乏魄力力“不滿滿足所有有先決條條件就不開開展實施施實施中會會產(chǎn)生失失敗來自不同同單位的的眾多人人員執(zhí)行行小型的實實施任務務－沒有總總體責任任－沒有實實施的驅驅動力基本實施施階段結結束后為為每項項流程業(yè)業(yè)務選擇一個實實施經(jīng)理理－來自業(yè)業(yè)務管理理層（第第二層面面）－負責實實施的全全過程－與職能能經(jīng)理具具有類似似的權利利（“虛虛擬矩陣組織””）不要否定定失敗者者的存在在在減員的的情況下下讓他他直接脫脫離流程程以避免“逐逐漸滑入入”舊習習慣而將將他們另另行安置置（如其它專門門項目）實施拉力機制制（快速“應應用杠桿”對對緊急情況有應急措措施）如“快快速”敏捷““的信息技術解決方方案采取試點的方方法根據(jù)“成熟度度”進行思考考－關鍵性先決決條件是什么么－最終成果是是什么尋求可見性證證據(jù)（“照片片”）今天討論的議議題什么是業(yè)務流流程再造業(yè)業(yè)務流程程再造概述如何在業(yè)務流流程再造中獲獲得成功肯肯獨特的““微流程”方方法和案例－微流程的基基本原則－麥肯錫的成成功案例電子商務將可可以如何從根根本上影響汽汽車行業(yè)的業(yè)業(yè)務流程再造造影響和和機遇然而大大多數(shù)流程再再造方案都以以失敗告終25%成功的方案不成功的方案75%典型的弊病流程的目標很很快淪為簡單單的降本目標標職能業(yè)績系統(tǒng)統(tǒng)是流程/顧顧客導向的主主要障礙流程單元的責責任不明沒有有發(fā)揮保險業(yè)業(yè)精神流程很抽象很很難記錄成成文進行宣傳傳員工忙于日常常的瑣事而不不能看清全局局成功再造的必必備條件“端到端”流流程中真正客客戶做為驅動力－從一一個針對特點點客戶群的斜面入手改改造流程迅速實施并快快速見效需把再造的復復雜性控制在在能夠管理的范圍內內微流程－以客戶為中中心而不是對內的流程再造微流程方法

客戶細分1客戶細分2客戶細分3客戶細分4微流程：一““端到端”的的流程旨在在滿足特定顧顧客或顧客細分的的具體要求方法：從一個個或幾個試點點微流程開始始展示本方法法的益處然后企業(yè)內內推力將驅動動在整個流程程中的推廣銷售定單處理生產(chǎn)計劃/采購生產(chǎn)….開發(fā)票定單履行流程程微流程方法的的八項原則①由顧客需求求驅動并具有明確的的易于衡量的目標②明確界定微微流程中的客戶細分③確定責權分分明的“流程改革家家”以領導每個微流程程項目④利用客戶突突破點來改變競爭格局局⑤致力于實施施－在組織中創(chuàng)造“推推動力”⑥從實踐而不不是計劃中學習⑦運用信息技技術來加強而不是是驅動再造項目⑧從微流程后后進行從上到下的調調整持續(xù)的在職培培訓以及研討會形式的的培訓①由客戶需求驅驅動并具有有明確的可可衡量的目標標客戶群的需求求以及客戶愿愿意付溢價購買的的關鍵因素例如供應到貨時間間質量水平服務水平與世界級競爭爭對手進行參參照對比例如訂貨至送貨時時間存貨水平次品數(shù)量成本供應到貨時間間-50%生產(chǎn)變動-80%原料成本-20%在客戶身上所所花費的時間-50%收入+80%存貨-60%訂貨至送貨時時間-50%可壓縮成本-30%回復時間-50%客戶滿意度+80%可壓縮成本-30%微流程選擇目目標確定舉例例新產(chǎn)品開發(fā)微流程項目設設計和實施目目標外部角度潛在客戶至訂訂貨訂貨至付款售后服務②微流程以客戶戶或客戶細分分為目標新產(chǎn)品開發(fā)流流程潛在客戶至訂訂貨流程售后服務流程程訂貨至付款流程產(chǎn)品研發(fā)生生產(chǎn)物物流營營銷銷售售微流程舉例供應商客戶群③“流程改革革家”領導導流程改革革必須把微流流程項目當當做自己的業(yè)務直接且僅對對高級管理理層負責自己定義目目標和行動動由麥肯錫提提供支持各業(yè)務部門門經(jīng)理仍對對日常運作負責高級管理層層指導委員員會流程改革家家訂貨－付款款微流程再造流程再造計劃實實施施/實施控控制流程改革家家的角色藍圖基本實施1243④利用客戶突突破點改變變競爭格局局特定客戶群群關鍵購買因因素目目前公司業(yè)業(yè)績的的需求送貨周期4－5天2天送貨準確度度＋＋/－1/2天＋＋/－1/2天送貨頻率每每兩周每每周產(chǎn)品的小變變化12個月6個月月客戶突破點點24小時＋/－30分鐘每天1個月直接從客戶戶訪談和與與競爭對手的的參照對比比中得出舉例⑤盡可能地迅迅速實施傳統(tǒng)型的““推動”實實施創(chuàng)造新流程程所需的先決條條件新流程原有流程時間計劃實實現(xiàn)現(xiàn)流程質量＋－“拉動”實實施流程質量計劃實實現(xiàn)現(xiàn)＋－原有流程引進新流程程優(yōu)化新流程程新流程經(jīng)常在“創(chuàng)創(chuàng)造先決條條件”階段段停滯不前前花費時間過過長避免暫時次次優(yōu)狀態(tài)所所帶來的風風險出現(xiàn)暫時的的次優(yōu)狀態(tài)態(tài)（“躍躍躍欲試地準備開始””）在時間上搶搶得巨大先先機實施施的可能性很高＋＋＋－－⑥在組織中創(chuàng)創(chuàng)造動力做出假設/解決方案案證實并調整整解決方案案在微流程中中不斷地學學習以實實現(xiàn)迅速地實施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2微流程1時間隨著微流程程的增多動動力就更更大動力⑦信息技術能能加強業(yè)務務流程信息構架以下各項的的概念性組組織信息/數(shù)據(jù)據(jù)來源/目的的地處理點存儲點連接通道新流程的設設計必須與現(xiàn)有的的信息技術構架和和項目協(xié)調一致從從而保證順利實實施技術構架電腦資源處理器邊緣設備軟件數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫通信設備和軟件技術輸送構架人員與流程的組織是開發(fā)操作支持和管理技術所必需的構架的職能包括系統(tǒng)開發(fā)電腦操作支持信息技術管理信息技術監(jiān)督技術構架技術輸送構構架信息構架微流程中信信息技術（（IT）的的一體化以客戶為中中心的側重重點IT的準備備工作項項目的建建立評估目前的的IT狀況況??組建隊伍伍－基礎設施施??將IT隊隊伍和微流流程－持續(xù)性項項目匹匹配了解IT的的利用點??描繪IT方案的指指導方針I(yè)T全面解解決方案的的階段準備全面解解決方案?對藍圖和微微流程中的的IT理念念進行整合實實施施?如有必要制制定新的的IT全面面??對快快速開展IT檢修解決方案供供基礎設施施及實際進進行協(xié)調調應用之用??開開始實施全全面的IT解決方方案?推廣微流程1利用IT能能力根據(jù)藍圖查查出IT方方面的差距距作明確的取取舍迅速推行信信息技術/系統(tǒng)的解解決方案定義所需的的額外信息息技術/系系統(tǒng)功能4個月4個月6周公司層面微流程其它流程持續(xù)改進持續(xù)改進微流程2微流程2微流程2持續(xù)改進⑧在合適的的時候開展展由上而下下的調整組織由上而下調調整的潛在在領域人員技能系統(tǒng)戰(zhàn)略潛在調整①在增強的的流程績效效和能力的的基礎上經(jīng)經(jīng)改進的戰(zhàn)略略②組織架構構的變化以以體現(xiàn)以以客戶為中中心的取向和全全球性協(xié)調調的需求③經(jīng)改進的的績效管理理系統(tǒng)④經(jīng)改進的的激勵系統(tǒng)統(tǒng)⑤更進一步步建立技能能的方案以客戶為中心的流程再造運用“微流流程”進行行業(yè)務流程程重新設計計的四個階階段評估估現(xiàn)現(xiàn)有有活活動動決定定關關鍵鍵目目標標識別別杠杠桿桿全部部重重新新設設計計全面面實實施施“打打樁樁””試點點中中使使用用新新流流程程建立立實實施施的的先先決決條條件件使新新流流程程扎扎根根使使之之不不可可逆逆轉轉用可可以以看看得得見見的的變變化化作作為為證證據(jù)據(jù)““圖圖片片””“制制訂訂藍藍圖圖””通過過以以下下方方法法（（舉舉例例））使使目目標標/標標桿桿成成為為可可能能－－從從零零開開始始的的方方法法－－核核心心時時間間分分析析－－外外部部比比較較概念念的的構構想想和和批批準準基本實施藍圖商務計劃實施批準準商商務務計計劃劃/投投入入通過過大大量量技技能能培培養(yǎng)養(yǎng)增增強強項項目目增增強強能能力力目標標幫幫助助盡盡可可能能多多的的管管理理人人員員詳詳細細了了解解保保持持改改進進的的可可持持續(xù)續(xù)性性所所需需的的方方法法典型型的的培培訓訓日日程程第一一天天項目目介介紹紹模擬擬培培訓訓具體體的的培培訓訓模模塊塊－項項目目管管理理－解解決決問問題題第二二天天模擬擬案案例例具體體的的培培訓訓模模塊塊－優(yōu)優(yōu)先先排排序序/決決策策－溝溝通通技技能能高層層管管理理者者1日日-模模擬擬-啟動動研研討討會會（（針針對對項項目目成成員員2））-2日日流程程改改革革家家的的技技能能建建設設2日日-模模擬擬-經(jīng)理理人人員員的的配配套套性性技技能能培培養(yǎng)養(yǎng)1日日-模模擬擬-基本實施藍圖流程轉換計劃實施以客戶為中心的側重點和主主要要經(jīng)經(jīng)理理召召開開BPR階階段段性性成成果果會會議議每每3－－4個個月月抽抽出出1日日項目目成成員員的的技技能能培培養(yǎng)養(yǎng)2日日-模模擬擬-相關經(jīng)經(jīng)理召召開移移交會會議1天天（根據(jù)據(jù)實際際情況況）進進行深深入的的方法法和行行為培培訓今天討討論的的議題題什么是是業(yè)務務流程程再造造業(yè)業(yè)務流流程再再造概概述如何在在業(yè)務務流程程再造造中獲獲得成成功麥麥肯肯錫獨獨特的的“微流流程””方法法和案案例－微微流程程的基基本原原則－麥麥肯錫錫的成成功案案例電子商商務將將可能能如何何從根根本上上影響響汽車車行業(yè)業(yè)的業(yè)務務流程程再造造影影響和和機遇遇麥肯錫錫協(xié)助助企業(yè)業(yè)進行行業(yè)務務流程程再造造項目目尤尤為強強調以以下四四點1著著重于于提高高對重重點客客戶群群的服服務實實現(xiàn)業(yè)業(yè)務流程根根本性性的改改進使使企企業(yè)擁擁有持持久旺盛的的競爭爭力2迅迅速并并持久久地獲獲得利利潤的的量化化成果果3選選用既既具有有創(chuàng)業(yè)業(yè)性的的又又經(jīng)過過實踐踐檢驗驗的方方法4把把培養(yǎng)養(yǎng)整個個機構構的能能力作作為項項目不不可或或缺的的一部部分麥肯錫錫為客客戶提提供獨獨特的的價值值從高級級管理理的角角度來來考慮慮再造造項目目首要的的重點點在流流程再再造上上同同時也也考慮到其其它關關鍵因因素（（例如如組組織業(yè)業(yè)績績管理異異地地協(xié)調調異異地團團隊協(xié)協(xié)作））以客戶戶為主主導的的方法法進行行核心流流程再再設計計為實現(xiàn)現(xiàn)以客客戶為為核心心的流流程再再造項項目旨旨在滿滿足非非常具體體的客客戶需需求－－不是是將流程程“一一刀切切”以以達到到現(xiàn)成的的一攬攬子系系統(tǒng)解解決方方案的標標準要要求可分享享麥肯肯錫100%的的全球資源源由實力力很強強的中中國本本地項項目小組組提供供服務務如如有需需要麥麥肯錫錫的全全球行行業(yè)網(wǎng)網(wǎng)和信息息技術術專家家將提提供強強有力的的協(xié)助助和支支持經(jīng)過實實踐證證明的的非非常成成功的的“微流流程””方法法針對企企業(yè)的的具體體特點點加以以調整整這這種經(jīng)過實實踐證證明的的方法法將快快速改改善業(yè)業(yè)績對客戶戶的益處處麥肯錫錫全球球業(yè)務務流程程再造造項目目－1995-99案例1家家用電電器公公司收入＋＋6%成本－－12%存貨－－54%訂貨至至送貨貨時間間－－67%案例2電電子消消費品品公司司成本－－21%存貨周周轉＋＋170%供應商商供應應到貨貨時間間－－70%95969798991181028210290典型效效果在時間間質質量和和成本本三方方面獲獲得得顯著著改進進質量組裝返返工存貨（（全廠廠）供應交交貨記記錄（（傳送送）－50－306時間生產(chǎn)時時間（（零部部件生產(chǎn)））組裝時時間（（成品品）材料處處理（（組裝裝之前前）95%汽車車完成成噴漆漆的時間間成本（（全廠廠）間接人人員直接人人員-80-40-25-45-16-8對大部部分關關鍵供應應商（（傳送）質質量上上升至99.9%百分比比產(chǎn)品開開發(fā)得得到顯顯著改改進產(chǎn)品規(guī)規(guī)劃項項目管管理一般性性規(guī)格格詳詳細細的規(guī)規(guī)格非常詳詳細的的規(guī)格格系系列開開發(fā)通過把把項目目分成成幾個階階段來來修正正/協(xié)調開開發(fā)工工作自下而而上的的產(chǎn)能能規(guī)劃（（所有有的資資源都必必須以以開發(fā)發(fā)項目為為基礎礎）前端裝裝載項目早早期產(chǎn)產(chǎn)能相相對較較高項目目目標明明確項目組組織有有力以以流流程為為導向向的部門組組織質量在在通過過門時時有把把關更多地地利用用供應應商的專業(yè)業(yè)知識識采用固固定的的職能能小組加上上跨學學科的的方法（叫叫做PIF小組組）數(shù)字化化模擬擬測試試（DMU））每個部部件的的預測測試更多第1道門第2道門第3道門第4道門產(chǎn)品開開發(fā)過過程所所需縮縮短25%??項項目過過程更更透明明（““大門門文化化”））測試所所需時時間縮縮短短25%/50%??材材料成成本降降低低25%麥肯錫錫為歐歐洲一一家整整車生生產(chǎn)廠廠重組組產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)流程程項目重重點效效果果制定新新的決決策流流程??提高高決策策的速速度和和質量量建立有效效的項目目管理??高質質量的系系統(tǒng)認證證概念并并使概念得以以批準確定并試試驗新的的團隊工工作方式式??生產(chǎn)產(chǎn)準備時時間降低低35%在工具設設計和生生產(chǎn)中引引入新的的方法??生產(chǎn)產(chǎn)率提高高30%在選定區(qū)區(qū)域推廣廣模塊工工作小組組在整個組組織內部部推廣模模塊工作作小組訂單履行行得到顯顯著改進進方案規(guī)劃劃從外部組組織直接接得出關關鍵預測數(shù)數(shù)據(jù)使用電子子數(shù)據(jù)處處理系統(tǒng)統(tǒng)/統(tǒng)計方式式制定定針對性性的“虛擬擬”生產(chǎn)產(chǎn)方案向外部組組織反饋饋如需需要進行調調整持續(xù)不斷斷地在實實際訂購購工作中逐逐步采用用該規(guī)劃劃流程生產(chǎn)前時時間安排排根據(jù)不確確定的訂訂單情況況以及技術術/銷售售變動通通過電子數(shù)數(shù)據(jù)處理理確保保規(guī)劃流程程（“時時間安排排”）實行生產(chǎn)產(chǎn)開始前前5天的的“凍結時時間”在在這些天天內不可以以產(chǎn)生任任何變動動車身零部件/預裝配供應商裝配直接交付方案和生生產(chǎn)規(guī)劃劃生產(chǎn)拉拉力生產(chǎn)前的的1-5個月生產(chǎn)前的的0-20天-6天方案規(guī)劃劃的穩(wěn)定定性和靈靈活性大大于99%??準備備時間變變動-80%傳動系統(tǒng)統(tǒng)供應商商的交付付可靠率率大于99%??油漆漆工作一一次性合合格率+100%轉換階段段成功的的管理基基本上上未造成成任何生生產(chǎn)延誤誤??再修整整-40%???輔輔之與與組織內內系統(tǒng)的的流程導導向研發(fā)/工工程技術采采購購客客戶研發(fā)/工工程技術采采購客客戶戶客戶產(chǎn)產(chǎn)品材材料料自身身產(chǎn)產(chǎn)生價值設設計成成本本的流流成成本/程/成質質量開發(fā)本本時間采購部固定職能能小組產(chǎn)品設計計中包括括采購與研發(fā)工工程技術術部門具具有共同的目目標優(yōu)勢清晰的聯(lián)聯(lián)系/責責任在整個流流程中良良好的信信息傳遞劣勢產(chǎn)品設計計基本不不包括采采購每一職能能沒有確確定的目目標在物料部部門融入入采購職職能在在職能部部門融入入采購職職能團隊合作作和共同同的目標標確保了了正確的流流程導向向對裝配中中心重新新組織使使生產(chǎn)產(chǎn)流程更更加透明明和簡便便征用區(qū)域域＝存貯貯實際組裝線目標組裝線措施調整最終終裝配站站的工作作使之之適應生產(chǎn)流程程（確定定的組裝裝程序））在同一裝裝配站中中合并并數(shù)項裝裝配工作作在組裝線線中重新新安排裝裝配程序序在車輛生生產(chǎn)中產(chǎn)產(chǎn)生變變動的影響百百分比比裝配區(qū)域域－－19占地面積積－－30組裝線路路經(jīng)長度度－－38花費時間間－－19通過嚴格格消除誘誘發(fā)因素素顯著著降低缺缺陷率油漆車間間的缺陷陷修補次次數(shù)每個底盤盤的平均均缺陷率率措施范例例人力/方方法－通過關關鍵崗位位的缺陷陷發(fā)生率率評估估雇員的的資格和素素質－引入一一定的機機制使使質量信信息通過過高素質質的評估人人不斷斷地反饋饋至一線線工人－防止特特殊油漆漆的凝結結設備－提高電電子同步步傳輸設設備（ESTA）與初初步噴漆漆裝置的協(xié)協(xié)調以以減少車車門邊緣緣的過度度噴漆－針對特特殊噴漆漆系統(tǒng)引引入預預防性保保養(yǎng)技術術材料－使用有有色填料料－轉用另另一廠家家的顏色色系列使使其具具備更高高的不退色色性-50%4.42.2再造前再再造后后麥肯錫協(xié)協(xié)助北美美一家整整車生產(chǎn)產(chǎn)廠的零零備件部部門進行行重組以提高零零備件的的交付供供應率率以及客客戶的滿滿意度進行再造造的主要要方面定購系統(tǒng)統(tǒng)從傳傳統(tǒng)的““推力””到“拉力力”經(jīng)銷商的的表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)化庫庫存水平平零部件回回收政策策進行行修改以以降低成本本定購種類類進行行精簡以以提高效率價格激勵勵機制進進行重重組以提高利潤潤并杜杜絕浪費費包含的功功能與經(jīng)銷商商的關系系銷售及營營銷信息系統(tǒng)統(tǒng)＊生產(chǎn)材料管理理運輸包含的設設施8,500個經(jīng)經(jīng)銷商14座倉倉庫3年許多家工工廠影響影響經(jīng)銷商修修理訂車車的履行率提高高20%經(jīng)銷商的修修理周期下下降40%客戶對零備備件以及服服務的滿意指指數(shù)上升8個點財務影響隨著市場份份額和零件件銷售量的增加加客戶的的忠誠度的提高高每年可可增加獲利1億億美金以上上＊有17個個系統(tǒng)受到到影響（例例如訂單單輸入銷銷售匯報等等）麥肯錫在大大中華地區(qū)區(qū)也廣泛開開展業(yè)務流流程再造的的工作注重實效成成績顯著著客戶項項目重點效效果果中國一計算算機公司??重新設計計訂單-付付款流程??預計銷銷售額會增增長20-30%?庫存天數(shù)數(shù)減少10天左右?逾期應收收帳款減少少中國一制藥藥企業(yè)??協(xié)助該公公司重新設設計訂單-??預預計可降低低33%的的成本-從從送貨流程提提高其營營運效率銷銷售收入的的9%降至至6%改善客戶服服務并降降低交易??庫庫存與應收收帳款減少少20%成本以以上跨國電信制制造和分銷銷??重組物物流結構??送貨準準確度達到到100%公司在中國國的業(yè)務??設設計訂單和和送貨流程程??把把訂貨-送送貨時間減減少一半?把附加值值活動的成成本降低30%一個亞洲港港口??確定成成本改善潛潛能??降低20%以上上的成本?制定包括括重組和流流程重新??提高該港港口的地位位使其設計的方案案營營運業(yè)績居居于世界依依靠地位必須改善核核心流程以以滿足客戶戶需求大大中華地區(qū)區(qū)一消費電電子品公司司案例所需改善確保準時交交貨改善訂貨和和跟蹤簡化收益和和信貸提高品牌意意識發(fā)放標準的的價格表改善專門的的訂單/投投標平臺實行簡單明明了的部件件確認和訂訂購改善零部件件周轉以技術支持持提高客客戶滿意度度履行產(chǎn)品發(fā)發(fā)放承諾能更好滿足足客戶需求求的產(chǎn)品開開發(fā)和發(fā)放放訂單交貨訂單獲得客戶服務產(chǎn)品開發(fā)所需改善的的方面將通過BPR來得以實現(xiàn)現(xiàn)微流程項目目的計劃目目標RMA周轉訂單供應到貨時間＊＊遲到訂單DOA率收集訂單信息追蹤的容易程度天百分比百分比1＝極好5＝差天天客戶相關的關鍵業(yè)績指標過帳（帳單錯漏付運）訂單確定時間預期交貨所需時間單位84435387-90462.52***77－50%－86%－60%－82%－92%－17%今日未做今日未做4天6%2.5%精簡的信貸貸批準電子/網(wǎng)上上訂貨安排排預期交貨時時間的經(jīng)常常更新7天7天4小時4小時計劃目標＊基于調查查＊＊離岸訂訂單＊＊＊過高高令人誤誤解－他們們可簡單地地通過電話話查詢信息息但只能能通過人工工過程當前客戶訂訂單履行流流程客戶創(chuàng)建內部預測處理回報產(chǎn)品裝運客戶下訂單提供運輸信息開發(fā)SKU層預測??制作訂訂單并發(fā)送送?公公司提供每每日人??產(chǎn)品貨貨運日期不不可靠??RMA快速授權權傳真工工作出的貨貨運報通通常晚到到30-45天??不確確定和過長長的?無回音告告??客戶通通常不知貨貨運內信信貸或交換換時間?訂單必須須自動清??公司司每周提供供人容容理未付帳單單工工作出的未未完成工作報告?在渠道中中獲得預??進入入網(wǎng)上訂購購??網(wǎng)上訂單單追蹤??收到到訂單后3-4天發(fā)發(fā)?某某些信貸產(chǎn)產(chǎn)品的測以用于內內部預??即時時訂購確認認??網(wǎng)上貨運運追蹤貨貨即即時信貸貸郵寄測??即時時ETA確確認??客戶戶被通知所所有貨運?自動精簡簡的信貸批批信信息息準?易于訂購購進入??ETA準確性性??供應到到達時間??RMA周轉時間間?ETA時時間間的的確確認認??易易于于訂訂單單追追蹤蹤??準準時時率率??信信貸貸郵郵寄寄時時間間時間間??DOA率率現(xiàn)時時的的方方法法潛在在的的