汽車企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造BM競爭優(yōu)勢

通過業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢一汽－大眾與經(jīng)營管理委員會及高級管理層的研討今天討論的議題什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨(dú)特的“微流程”方法和案例電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇 人體什么是核心流程公司組織架構(gòu)骨架構(gòu)管理流程連接所有骨使整個人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算人力資源規(guī)劃核心流程在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生訂單訂單履行支持功能核心流程的特點(diǎn)一系列向客戶遞交價值的“自始至終”的決策信息材料資金流和活動貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢“業(yè)務(wù)流程再造（BPR）”重新設(shè)計工作流程及所有影響業(yè)績的驅(qū)動因素服務(wù)收款裝運(yùn)生產(chǎn)訂單合同流程流程流技能結(jié)構(gòu)衡量標(biāo)準(zhǔn)角色公司標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員BPR旨在通過縮短流程時間提高質(zhì)量和降低成本大幅度地改進(jìn)業(yè)績通過從根本上改進(jìn)競爭實(shí)力新的業(yè)務(wù)流程會帶來更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價值時間如，訂貸到送貨時間供應(yīng)到貨時間上市供應(yīng)時間質(zhì)量如，重復(fù)工作客戶回報服務(wù)質(zhì)量成本如，人事資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本保修成本BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績提高方式有本質(zhì)不同對所有分析單位采用“平均”的目標(biāo)職能領(lǐng)域最佳化由核心小組驅(qū)動最大逐步改善注重要領(lǐng)開發(fā)1.流程業(yè)務(wù)最佳化2.由流程改革家驅(qū)動最大化4.以核心流程為導(dǎo)向的根本性改革5.注重實(shí)施3.流程改革的個人承諾傳統(tǒng)方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的驗證1.BPR的關(guān)鍵原則流程而不是職能的最佳化從職能主設(shè)計……到流程設(shè)計

客戶客戶BPR影響深遠(yuǎn)的改革方案流程導(dǎo)向完全負(fù)責(zé)有關(guān)各方面的界面確保公司內(nèi)外無缺陷的客戶引導(dǎo)消除影響組織架構(gòu)的障礙

四種流程類型產(chǎn)品開發(fā)整合開發(fā)流程訂單獲得訂單履行基礎(chǔ)建設(shè)更多“獨(dú)立”的流程如四種流程功能小組（如座駕）監(jiān)控銷售銷售支援規(guī)劃/市場營銷

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（裝配制造）設(shè)施管理人事行政產(chǎn)品開發(fā)一體化的流程加上職能小組一體化的流程職能小組系列開發(fā)非常詳細(xì)的規(guī)劃

詳細(xì)的規(guī)格一般性規(guī)格產(chǎn)品和產(chǎn)量規(guī)劃一體化的流程是一切開發(fā)子流程的基礎(chǔ)Projectmanagement設(shè)計新的流程挑戰(zhàn)自我制造－采購之間的取舍建立新的系統(tǒng)通過不同職能間的相互學(xué)習(xí)降低材料成本汽車行業(yè)舉例汽車行業(yè)舉例訂單處理“軟件”和“硬件”流程完成預(yù)裝配及裝配內(nèi)部裝飾上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“軟件”流程訂單和生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計實(shí)施拉動邏輯制定生產(chǎn)中的“拉動原則”穩(wěn)定生產(chǎn)前的時間安排（“時間框架”）設(shè)計“拉動取向”的供應(yīng)鏈管理根據(jù)新的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理原則設(shè)計工廠采用簡化的生產(chǎn)方法流程的的優(yōu)化化四四個杠杠桿因因素BPR并不不只是是優(yōu)化單個個流程程而是是整個流流程優(yōu)化流流程中中各步步之間間的合合作如如維護(hù)工工作的的集中中化/分散散化重新分分配客客戶定定價流流程中中的責(zé)責(zé)任組建跨跨職能能的質(zhì)質(zhì)量管管理小小組使流程程的成成功更更明顯顯如如編寫預(yù)預(yù)生產(chǎn)產(chǎn)時間間表的的衡量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)目錄錄重新定定義生生產(chǎn)流流程中中的過過程時時間偏偏差改變變流流程程設(shè)設(shè)計計如如取消消不不增增加加價價值值的的步步驟驟避免免繞繞圈圈子子排除除瓶瓶頸頸改變變流流程程通通過過量量如如減少少產(chǎn)產(chǎn)量量規(guī)規(guī)劃劃的的頻頻率率取消消某某些些工工作作（（如如匯匯報報文文件件制制作作…….））重新新定定義義產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)中中的的核核心心能能力力自己己制制造造/外外購購設(shè)設(shè)備備管管理理創(chuàng)造造新新的的服服務(wù)務(wù)性性業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)2.BPR的的焦焦點(diǎn)點(diǎn)流流程程改改革革家家（（PE））董事事會會執(zhí)行行委委員員會會流程程改改革革家家項目目小小組組項目目成員員經(jīng)理理/一一線線員員工工提出出業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃和和準(zhǔn)準(zhǔn)備備實(shí)施施所所需需的的文文件件決決策策支持持技術(shù)術(shù)資源源支持持培訓(xùn)訓(xùn)方法法指導(dǎo)導(dǎo)決定定跨跨流流程議議題題概念念和和實(shí)實(shí)施施承承諾諾的的討討論論3.以以具具體體承承諾諾代代替替平平均均的的目目標(biāo)標(biāo)車身身制制造造范范例例傳統(tǒng)統(tǒng)方方式式平均均目目標(biāo)標(biāo)（（““觀觀點(diǎn)點(diǎn)障障礙礙””））BPR方方式式針對對具具體體承承諾諾的的三三個個衡衡量量尺尺度度時間間制制造造時時間間下下降降30%質(zhì)量量上漆漆一一次次成成功功率率提提高高15個個百百分分點(diǎn)點(diǎn)成本本或或收收入入成本本下下降降25%分析析單元元目標(biāo)標(biāo)1234...成本本－40%成本本－40%成本本－40%成本本－40%成本本－40%來自自核核心心小小組組和和董董事事會會的壓壓力力和和當(dāng)當(dāng)以以成成本本衡衡量量的的尺尺度度約束束了了創(chuàng)創(chuàng)造造力力和和創(chuàng)創(chuàng)新新精精神神4.根根本本性性地地重重新新設(shè)設(shè)計計而而不不是是最最佳佳化化的的增增加加流程程工作作BPR方方式式傳統(tǒng)統(tǒng)方方式式舊流流程程新新流流程程舊流流程程““無無浪浪費(fèi)費(fèi)流流程程””新流流程程流程程工作作陳舊舊流流程程最最佳佳化化的的增增加加（（如如以以糾正正每每個個流流程程階階段段中中的的錯錯誤誤））尋求求一一個個全全新新的的概概念念能包包括括許許多多－－可可能能是是全全部部－－流流程程階階段段現(xiàn)有有流流程程的的改改進(jìn)進(jìn)引導(dǎo)導(dǎo)一一個個““無無學(xué)學(xué)雜雜費(fèi)費(fèi)流流程程””（核核心心成成本本和和時時間間））而而開開創(chuàng)創(chuàng)更更好好的的新新流流程程

重新新設(shè)設(shè)計計核核心心流流程程的的引引導(dǎo)導(dǎo)汽車車行行業(yè)業(yè)舉舉例例人員員傳統(tǒng)統(tǒng)系系統(tǒng)統(tǒng)供貨貨商商最終終組組合合汽車車生生產(chǎn)產(chǎn)程程序序中中無無浪浪費(fèi)費(fèi)無無彎彎路路無無改改變變（（形形成成““一一串串珠珠子子””））現(xiàn)有有流流程程的的不不安安全全性性需需要要一一個個特特殊殊的的緩緩沖沖區(qū)區(qū)來來保保持持““成成串串的的珠珠子子””從“推力力”通過“核核心流程程”到“拉力力”時間流流程（供供應(yīng)到貨貨）時間間的平均均增量~7天天質(zhì)量一一次成功功率（上上漆工序序）35%成本100個個實(shí)體時間0.5天天質(zhì)量95%成本50%時間＜＜2天質(zhì)量70%成本805.成功功的基本本實(shí)施的的原則典型BPR基本實(shí)施施意味著著制定更準(zhǔn)準(zhǔn)確的日日程安排排進(jìn)一步協(xié)協(xié)調(diào)更細(xì)致的的潛在計計算這僅僅是是業(yè)務(wù)計計劃和藍(lán)藍(lán)圖階段段的延續(xù)續(xù)最終產(chǎn)品品基本本實(shí)施所所需所有有工作的的30頁頁的演示示會基本實(shí)施施意味著著實(shí)質(zhì)性改改變以實(shí)際工工作取代代討論/分析/計算這與項目目中的業(yè)業(yè)務(wù)計劃劃和藍(lán)圖圖階段截截然不同同最終產(chǎn)品品30張照片片/經(jīng)測測試的零零件等作作為實(shí)質(zhì)質(zhì)改變的的憑證BPR側(cè)側(cè)重實(shí)施施典型問題題BPR解決決方案“過剩性性再造””員工繼繼續(xù)窮究究細(xì)節(jié)而不不轉(zhuǎn)入““行動””缺乏魄力力“不滿滿足所有有先決條條件就不開開展實(shí)施施實(shí)施中會會產(chǎn)生失失敗來自不同同單位的的眾多人人員執(zhí)行行小型的實(shí)實(shí)施任務(wù)務(wù)－沒有總總體責(zé)任任－沒有實(shí)實(shí)施的驅(qū)驅(qū)動力基本實(shí)施施階段結(jié)結(jié)束后為為每項項流程業(yè)業(yè)務(wù)選擇一個實(shí)實(shí)施經(jīng)理理－來自業(yè)業(yè)務(wù)管理理層（第第二層面面）－負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施的全全過程－與職能能經(jīng)理具具有類似似的權(quán)利利（“虛虛擬矩陣組織””）不要否定定失敗者者的存在在在減員的的情況下下讓他他直接脫脫離流程程以避免“逐逐漸滑入入”舊習(xí)習(xí)慣而將將他們另另行安置置（如其它專門門項目）實(shí)施拉力機(jī)制制（快速“應(yīng)應(yīng)用杠桿”對對緊急情況有應(yīng)急措措施）如“快快速”敏捷““的信息技術(shù)解決方方案采取試點(diǎn)的方方法根據(jù)“成熟度度”進(jìn)行思考考－關(guān)鍵性先決決條件是什么么－最終成果是是什么尋求可見性證證據(jù)（“照片片”）今天討論的議議題什么是業(yè)務(wù)流流程再造業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造概述如何在業(yè)務(wù)流流程再造中獲獲得成功肯肯獨(dú)特的““微流程”方方法和案例－微流程的基基本原則－麥肯錫的成成功案例電子商務(wù)將可可以如何從根根本上影響汽汽車行業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流程再造造影響和和機(jī)遇然而大大多數(shù)流程再再造方案都以以失敗告終25%成功的方案不成功的方案75%典型的弊病流程的目標(biāo)很很快淪為簡單單的降本目標(biāo)標(biāo)職能業(yè)績系統(tǒng)統(tǒng)是流程/顧顧客導(dǎo)向的主主要障礙流程單元的責(zé)責(zé)任不明沒有有發(fā)揮保險業(yè)業(yè)精神流程很抽象很很難記錄成成文進(jìn)行宣傳傳員工忙于日常常的瑣事而不不能看清全局局成功再造的必必備條件“端到端”流流程中真正客客戶做為驅(qū)動力－從一一個針對特點(diǎn)點(diǎn)客戶群的斜面入手改改造流程迅速實(shí)施并快快速見效需把再造的復(fù)復(fù)雜性控制在在能夠管理的范圍內(nèi)內(nèi)微流程－以客戶為中中心而不是對內(nèi)的流程再造微流程方法

客戶細(xì)分1客戶細(xì)分2客戶細(xì)分3客戶細(xì)分4微流程：一““端到端”的的流程旨在在滿足特定顧顧客或顧客細(xì)分的的具體要求方法：從一個個或幾個試點(diǎn)點(diǎn)微流程開始始展示本方法法的益處然后企業(yè)內(nèi)內(nèi)推力將驅(qū)動動在整個流程程中的推廣銷售定單處理生產(chǎn)計劃/采購生產(chǎn)….開發(fā)票定單履行流程程微流程方法的的八項原則①由顧客需求求驅(qū)動并具有明確的的易于衡量的目標(biāo)②明確界定微微流程中的客戶細(xì)分③確定責(zé)權(quán)分分明的“流程改革家家”以領(lǐng)導(dǎo)每個微流程程項目④利用客戶突突破點(diǎn)來改變競爭格局局⑤致力于實(shí)施施－在組織中創(chuàng)造“推推動力”⑥從實(shí)踐而不不是計劃中學(xué)習(xí)⑦運(yùn)用信息技技術(shù)來加強(qiáng)而不是是驅(qū)動再造項目⑧從微流程后后進(jìn)行從上到下的調(diào)調(diào)整持續(xù)的在職培培訓(xùn)以及研討會形式的的培訓(xùn)①由客戶需求驅(qū)驅(qū)動并具有有明確的可可衡量的目標(biāo)標(biāo)客戶群的需求求以及客戶愿愿意付溢價購買的的關(guān)鍵因素例如供應(yīng)到貨時間間質(zhì)量水平服務(wù)水平與世界級競爭爭對手進(jìn)行參參照對比例如訂貨至送貨時時間存貨水平次品數(shù)量成本供應(yīng)到貨時間間-50%生產(chǎn)變動-80%原料成本-20%在客戶身上所所花費(fèi)的時間-50%收入+80%存貨-60%訂貨至送貨時時間-50%可壓縮成本-30%回復(fù)時間-50%客戶滿意度+80%可壓縮成本-30%微流程選擇目目標(biāo)確定舉例例新產(chǎn)品開發(fā)微流程項目設(shè)設(shè)計和實(shí)施目目標(biāo)外部角度潛在客戶至訂訂貨訂貨至付款售后服務(wù)②微流程以客戶戶或客戶細(xì)分分為目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)流流程潛在客戶至訂訂貨流程售后服務(wù)流程程訂貨至付款流程產(chǎn)品研發(fā)生生產(chǎn)物物流營營銷銷售售微流程舉例供應(yīng)商客戶群③“流程改革革家”領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)流程改革革必須把微流流程項目當(dāng)當(dāng)做自己的業(yè)務(wù)直接且僅對對高級管理理層負(fù)責(zé)自己定義目目標(biāo)和行動動由麥肯錫提提供支持各業(yè)務(wù)部門門經(jīng)理仍對對日常運(yùn)作負(fù)責(zé)高級管理層層指導(dǎo)委員員會流程改革家家訂貨－付款款微流程再造流程再造計劃實(shí)實(shí)施施/實(shí)施控控制流程改革家家的角色藍(lán)圖基本實(shí)施1243④利用客戶突突破點(diǎn)改變變競爭格局局特定客戶群群關(guān)鍵購買因因素目目前公司業(yè)業(yè)績的的需求送貨周期4－5天2天送貨準(zhǔn)確度度＋＋/－1/2天＋＋/－1/2天送貨頻率每每兩周每每周產(chǎn)品的小變變化12個月6個月月客戶突破點(diǎn)點(diǎn)24小時＋/－30分鐘每天1個月直接從客戶戶訪談和與與競爭對手的的參照對比比中得出舉例⑤盡可能地迅迅速實(shí)施傳統(tǒng)型的““推動”實(shí)實(shí)施創(chuàng)造新流程程所需的先決條條件新流程原有流程時間計劃實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)流程質(zhì)量＋－“拉動”實(shí)實(shí)施流程質(zhì)量計劃實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)＋－原有流程引進(jìn)新流程程優(yōu)化新流程程新流程經(jīng)常在“創(chuàng)創(chuàng)造先決條條件”階段段停滯不前前花費(fèi)時間過過長避免暫時次次優(yōu)狀態(tài)所所帶來的風(fēng)風(fēng)險出現(xiàn)暫時的的次優(yōu)狀態(tài)態(tài)（“躍躍躍欲試地準(zhǔn)備開始””）在時間上搶搶得巨大先先機(jī)實(shí)施施的可能性很高＋＋＋－－⑥在組織中創(chuàng)創(chuàng)造動力做出假設(shè)/解決方案案證實(shí)并調(diào)整整解決方案案在微流程中中不斷地學(xué)學(xué)習(xí)以實(shí)實(shí)現(xiàn)迅速地實(shí)施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2微流程1時間隨著微流程程的增多動動力就更更大動力⑦信息技術(shù)能能加強(qiáng)業(yè)務(wù)務(wù)流程信息構(gòu)架以下各項的的概念性組組織信息/數(shù)據(jù)據(jù)來源/目的的地處理點(diǎn)存儲點(diǎn)連接通道新流程的設(shè)設(shè)計必須與現(xiàn)有的的信息技術(shù)構(gòu)架和和項目協(xié)調(diào)一致從從而保證順利實(shí)實(shí)施技術(shù)構(gòu)架電腦資源處理器邊緣設(shè)備軟件數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫通信設(shè)備和軟件技術(shù)輸送構(gòu)架人員與流程的組織是開發(fā)操作支持和管理技術(shù)所必需的構(gòu)架的職能包括系統(tǒng)開發(fā)電腦操作支持信息技術(shù)管理信息技術(shù)監(jiān)督技術(shù)構(gòu)架技術(shù)輸送構(gòu)構(gòu)架信息構(gòu)架微流程中信信息技術(shù)（（IT）的的一體化以客戶為中中心的側(cè)重重點(diǎn)IT的準(zhǔn)備備工作項項目的建建立評估目前的的IT狀況況??組建隊伍伍－基礎(chǔ)設(shè)施施??將IT隊隊伍和微流流程－持續(xù)性項項目匹匹配了解IT的的利用點(diǎn)??描繪IT方案的指指導(dǎo)方針I(yè)T全面解解決方案的的階段準(zhǔn)備全面解解決方案?對藍(lán)圖和微微流程中的的IT理念念進(jìn)行整合實(shí)實(shí)施施?如有必要制制定新的的IT全面面??對快快速開展IT檢修解決方案供供基礎(chǔ)設(shè)施施及實(shí)際進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)應(yīng)用之用??開開始實(shí)施全全面的IT解決方方案?推廣微流程1利用IT能能力根據(jù)藍(lán)圖查查出IT方方面的差距距作明確的取取舍迅速推行信信息技術(shù)/系統(tǒng)的解解決方案定義所需的的額外信息息技術(shù)/系系統(tǒng)功能4個月4個月6周公司層面微流程其它流程持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)微流程2微流程2微流程2持續(xù)改進(jìn)⑧在合適的的時候開展展由上而下下的調(diào)整組織由上而下調(diào)調(diào)整的潛在在領(lǐng)域人員技能系統(tǒng)戰(zhàn)略潛在調(diào)整①在增強(qiáng)的的流程績效效和能力的的基礎(chǔ)上經(jīng)經(jīng)改進(jìn)的戰(zhàn)略略②組織架構(gòu)構(gòu)的變化以以體現(xiàn)以以客戶為中中心的取向和全全球性協(xié)調(diào)調(diào)的需求③經(jīng)改進(jìn)的的績效管理理系統(tǒng)④經(jīng)改進(jìn)的的激勵系統(tǒng)統(tǒng)⑤更進(jìn)一步步建立技能能的方案以客戶為中心的流程再造運(yùn)用“微流流程”進(jìn)行行業(yè)務(wù)流程程重新設(shè)計計的四個階階段評估估現(xiàn)現(xiàn)有有活活動動決定定關(guān)關(guān)鍵鍵目目標(biāo)標(biāo)識別別杠杠桿桿全部部重重新新設(shè)設(shè)計計全面面實(shí)實(shí)施施“打打樁樁””試點(diǎn)點(diǎn)中中使使用用新新流流程程建立立實(shí)實(shí)施施的的先先決決條條件件使新新流流程程扎扎根根使使之之不不可可逆逆轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)用可可以以看看得得見見的的變變化化作作為為證證據(jù)據(jù)““圖圖片片””“制制訂訂藍(lán)藍(lán)圖圖””通過過以以下下方方法法（（舉舉例例））使使目目標(biāo)標(biāo)/標(biāo)標(biāo)桿桿成成為為可可能能－－從從零零開開始始的的方方法法－－核核心心時時間間分分析析－－外外部部比比較較概念念的的構(gòu)構(gòu)想想和和批批準(zhǔn)準(zhǔn)基本實(shí)施藍(lán)圖商務(wù)計劃實(shí)施批準(zhǔn)準(zhǔn)商商務(wù)務(wù)計計劃劃/投投入入通過過大大量量技技能能培培養(yǎng)養(yǎng)增增強(qiáng)強(qiáng)項項目目增增強(qiáng)強(qiáng)能能力力目標(biāo)標(biāo)幫幫助助盡盡可可能能多多的的管管理理人人員員詳詳細(xì)細(xì)了了解解保保持持改改進(jìn)進(jìn)的的可可持持續(xù)續(xù)性性所所需需的的方方法法典型型的的培培訓(xùn)訓(xùn)日日程程第一一天天項目目介介紹紹模擬擬培培訓(xùn)訓(xùn)具體體的的培培訓(xùn)訓(xùn)模模塊塊－項項目目管管理理－解解決決問問題題第二二天天模擬擬案案例例具體體的的培培訓(xùn)訓(xùn)模模塊塊－優(yōu)優(yōu)先先排排序序/決決策策－溝溝通通技技能能高層層管管理理者者1日日-模模擬擬-啟動動研研討討會會（（針針對對項項目目成成員員2））-2日日流程程改改革革家家的的技技能能建建設(shè)設(shè)2日日-模模擬擬-經(jīng)理理人人員員的的配配套套性性技技能能培培養(yǎng)養(yǎng)1日日-模模擬擬-基本實(shí)施藍(lán)圖流程轉(zhuǎn)換計劃實(shí)施以客戶為中心的側(cè)重點(diǎn)和主主要要經(jīng)經(jīng)理理召召開開BPR階階段段性性成成果果會會議議每每3－－4個個月月抽抽出出1日日項目目成成員員的的技技能能培培養(yǎng)養(yǎng)2日日-模模擬擬-相關(guān)經(jīng)經(jīng)理召召開移移交會會議1天天（根據(jù)據(jù)實(shí)際際情況況）進(jìn)進(jìn)行深深入的的方法法和行行為培培訓(xùn)今天討討論的的議題題什么是是業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造業(yè)業(yè)務(wù)流流程再再造概概述如何在在業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造中獲獲得成成功麥麥肯肯錫獨(dú)獨(dú)特的的“微流流程””方法法和案案例－微微流程程的基基本原原則－麥麥肯錫錫的成成功案案例電子商商務(wù)將將可能能如何何從根根本上上影響響汽車車行業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造影影響和和機(jī)遇遇麥肯錫錫協(xié)助助企業(yè)業(yè)進(jìn)行行業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造項目目尤尤為強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以以下四四點(diǎn)1著著重于于提高高對重重點(diǎn)客客戶群群的服服務(wù)實(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)流程根根本性性的改改進(jìn)使使企企業(yè)擁擁有持持久旺盛的的競爭爭力2迅迅速并并持久久地獲獲得利利潤的的量化化成果果3選選用既既具有有創(chuàng)業(yè)業(yè)性的的又又經(jīng)過過實(shí)踐踐檢驗驗的方方法4把把培養(yǎng)養(yǎng)整個個機(jī)構(gòu)構(gòu)的能能力作作為項項目不不可或或缺的的一部部分麥肯錫錫為客客戶提提供獨(dú)獨(dú)特的的價值值從高級級管理理的角角度來來考慮慮再造造項目目首要的的重點(diǎn)點(diǎn)在流流程再再造上上同同時也也考慮到其其它關(guān)關(guān)鍵因因素（（例如如組組織業(yè)業(yè)績績管理異異地地協(xié)調(diào)調(diào)異異地團(tuán)團(tuán)隊協(xié)協(xié)作））以客戶戶為主主導(dǎo)的的方法法進(jìn)行行核心流流程再再設(shè)計計為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)以客客戶為為核心心的流流程再再造項項目旨旨在滿滿足非非常具體體的客客戶需需求－－不是是將流程程“一一刀切切”以以達(dá)到到現(xiàn)成的的一攬攬子系系統(tǒng)解解決方方案的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要要求可分享享麥肯肯錫100%的的全球資源源由實(shí)力力很強(qiáng)強(qiáng)的中中國本本地項項目小組組提供供服務(wù)務(wù)如如有需需要麥麥肯錫錫的全全球行行業(yè)網(wǎng)網(wǎng)和信息息技術(shù)術(shù)專家家將提提供強(qiáng)強(qiáng)有力的的協(xié)助助和支支持經(jīng)過實(shí)實(shí)踐證證明的的非非常成成功的的“微流流程””方法法針對企企業(yè)的的具體體特點(diǎn)點(diǎn)加以以調(diào)整整這這種經(jīng)過實(shí)實(shí)踐證證明的的方法法將快快速改改善業(yè)業(yè)績對客戶戶的益處處麥肯錫錫全球球業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造項目目－1995-99案例1家家用電電器公公司收入＋＋6%成本－－12%存貨－－54%訂貨至至送貨貨時間間－－67%案例2電電子消消費(fèi)品品公司司成本－－21%存貨周周轉(zhuǎn)＋＋170%供應(yīng)商商供應(yīng)應(yīng)到貨貨時間間－－70%95969798991181028210290典型效效果在時間間質(zhì)質(zhì)量和和成本本三方方面獲獲得得顯著著改進(jìn)進(jìn)質(zhì)量組裝返返工存貨（（全廠廠）供應(yīng)交交貨記記錄（（傳送送）－50－306時間生產(chǎn)時時間（（零部部件生產(chǎn)））組裝時時間（（成品品）材料處處理（（組裝裝之前前）95%汽車車完成成噴漆漆的時間間成本（（全廠廠）間接人人員直接人人員-80-40-25-45-16-8對大部部分關(guān)關(guān)鍵供應(yīng)應(yīng)商（（傳送）質(zhì)質(zhì)量上上升至99.9%百分比比產(chǎn)品開開發(fā)得得到顯顯著改改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)規(guī)劃項項目管管理一般性性規(guī)格格詳詳細(xì)細(xì)的規(guī)規(guī)格非常詳詳細(xì)的的規(guī)格格系系列開開發(fā)通過把把項目目分成成幾個階階段來來修正正/協(xié)調(diào)開開發(fā)工工作自下而而上的的產(chǎn)能能規(guī)劃（（所有有的資資源都必必須以以開發(fā)發(fā)項目為為基礎(chǔ)礎(chǔ)）前端裝裝載項目早早期產(chǎn)產(chǎn)能相相對較較高項目目目標(biāo)明明確項目組組織有有力以以流流程為為導(dǎo)向向的部門組組織質(zhì)量在在通過過門時時有把把關(guān)更多地地利用用供應(yīng)應(yīng)商的專業(yè)業(yè)知識識采用固固定的的職能能小組加上上跨學(xué)學(xué)科的的方法（叫叫做PIF小組組）數(shù)字化化模擬擬測試試（DMU））每個部部件的的預(yù)測測試更多第1道門第2道門第3道門第4道門產(chǎn)品開開發(fā)過過程所所需縮縮短25%??項項目過過程更更透明明（““大門門文化化”））測試所所需時時間縮縮短短25%/50%??材材料成成本降降低低25%麥肯錫錫為歐歐洲一一家整整車生生產(chǎn)廠廠重組組產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)流程程項目重重點(diǎn)效效果果制定新新的決決策流流程??提高高決策策的速速度和和質(zhì)量量建立有效效的項目目管理??高質(zhì)質(zhì)量的系系統(tǒng)認(rèn)證證概念并并使概念得以以批準(zhǔn)確定并試試驗新的的團(tuán)隊工工作方式式??生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備時時間降低低35%在工具設(shè)設(shè)計和生生產(chǎn)中引引入新的的方法??生產(chǎn)產(chǎn)率提高高30%在選定區(qū)區(qū)域推廣廣模塊工工作小組組在整個組組織內(nèi)部部推廣模模塊工作作小組訂單履行行得到顯顯著改進(jìn)進(jìn)方案規(guī)劃劃從外部組組織直接接得出關(guān)關(guān)鍵預(yù)測數(shù)數(shù)據(jù)使用電子子數(shù)據(jù)處處理系統(tǒng)統(tǒng)/統(tǒng)計方式式制定定針對性性的“虛擬擬”生產(chǎn)產(chǎn)方案向外部組組織反饋饋如需需要進(jìn)行調(diào)調(diào)整持續(xù)不斷斷地在實(shí)實(shí)際訂購購工作中逐逐步采用用該規(guī)劃劃流程生產(chǎn)前時時間安排排根據(jù)不確確定的訂訂單情況況以及技術(shù)術(shù)/銷售售變動通通過電子數(shù)數(shù)據(jù)處理理確保保規(guī)劃流程程（“時時間安排排”）實(shí)行生產(chǎn)產(chǎn)開始前前5天的的“凍結(jié)時時間”在在這些天天內(nèi)不可以以產(chǎn)生任任何變動動車身零部件/預(yù)裝配供應(yīng)商裝配直接交付方案和生生產(chǎn)規(guī)劃劃生產(chǎn)拉拉力生產(chǎn)前的的1-5個月生產(chǎn)前的的0-20天-6天方案規(guī)劃劃的穩(wěn)定定性和靈靈活性大大于99%??準(zhǔn)備備時間變變動-80%傳動系統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)商商的交付付可靠率率大于99%??油漆漆工作一一次性合合格率+100%轉(zhuǎn)換階段段成功的的管理基基本上上未造成成任何生生產(chǎn)延誤誤??再修整整-40%???輔輔之與與組織內(nèi)內(nèi)系統(tǒng)的的流程導(dǎo)導(dǎo)向研發(fā)/工工程技術(shù)采采購購客客戶研發(fā)/工工程技術(shù)采采購客客戶戶客戶產(chǎn)產(chǎn)品材材料料自身身產(chǎn)產(chǎn)生價值設(shè)設(shè)計成成本本的流流成成本/程/成質(zhì)質(zhì)量開發(fā)本本時間采購部固定職能能小組產(chǎn)品設(shè)計計中包括括采購與研發(fā)工工程技術(shù)術(shù)部門具具有共同的目目標(biāo)優(yōu)勢清晰的聯(lián)聯(lián)系/責(zé)責(zé)任在整個流流程中良良好的信信息傳遞劣勢產(chǎn)品設(shè)計計基本不不包括采采購每一職能能沒有確確定的目目標(biāo)在物料部部門融入入采購職職能在在職能部部門融入入采購職職能團(tuán)隊合作作和共同同的目標(biāo)標(biāo)確保了了正確的流流程導(dǎo)向向?qū)ρb配中中心重新新組織使使生產(chǎn)產(chǎn)流程更更加透明明和簡便便征用區(qū)域域＝存貯貯實(shí)際組裝線目標(biāo)組裝線措施調(diào)整最終終裝配站站的工作作使之之適應(yīng)生產(chǎn)流程程（確定定的組裝裝程序））在同一裝裝配站中中合并并數(shù)項裝裝配工作作在組裝線線中重新新安排裝裝配程序序在車輛生生產(chǎn)中產(chǎn)產(chǎn)生變變動的影響百百分比比裝配區(qū)域域－－19占地面積積－－30組裝線路路經(jīng)長度度－－38花費(fèi)時間間－－19通過嚴(yán)格格消除誘誘發(fā)因素素顯著著降低缺缺陷率油漆車間間的缺陷陷修補(bǔ)次次數(shù)每個底盤盤的平均均缺陷率率措施范例例人力/方方法－通過關(guān)關(guān)鍵崗位位的缺陷陷發(fā)生率率評估估雇員的的資格和素素質(zhì)－引入一一定的機(jī)機(jī)制使使質(zhì)量信信息通過過高素質(zhì)質(zhì)的評估人人不斷斷地反饋饋至一線線工人－防止特特殊油漆漆的凝結(jié)結(jié)設(shè)備－提高電電子同步步傳輸設(shè)設(shè)備（ESTA）與初初步噴漆漆裝置的協(xié)協(xié)調(diào)以以減少車車門邊緣緣的過度度噴漆－針對特特殊噴漆漆系統(tǒng)引引入預(yù)預(yù)防性保保養(yǎng)技術(shù)術(shù)材料－使用有有色填料料－轉(zhuǎn)用另另一廠家家的顏色色系列使使其具具備更高高的不退色色性-50%4.42.2再造前再再造后后麥肯錫協(xié)協(xié)助北美美一家整整車生產(chǎn)產(chǎn)廠的零零備件部部門進(jìn)行行重組以提高零零備件的的交付供供應(yīng)率率以及客客戶的滿滿意度進(jìn)行再造造的主要要方面定購系統(tǒng)統(tǒng)從傳傳統(tǒng)的““推力””到“拉力力”經(jīng)銷商的的表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)化庫庫存水平平零部件回回收政策策進(jìn)行行修改以以降低成本本定購種類類進(jìn)行行精簡以以提高效率價格激勵勵機(jī)制進(jìn)進(jìn)行重重組以提高利潤潤并杜杜絕浪費(fèi)費(fèi)包含的功功能與經(jīng)銷商商的關(guān)系系銷售及營營銷信息系統(tǒng)統(tǒng)＊生產(chǎn)材料管理理運(yùn)輸包含的設(shè)設(shè)施8,500個經(jīng)經(jīng)銷商14座倉倉庫3年許多家工工廠影響影響經(jīng)銷商修修理訂車車的履行率提高高20%經(jīng)銷商的修修理周期下下降40%客戶對零備備件以及服服務(wù)的滿意指指數(shù)上升8個點(diǎn)財務(wù)影響隨著市場份份額和零件件銷售量的增加加客戶的的忠誠度的提高高每年可可增加獲利1億億美金以上上＊有17個個系統(tǒng)受到到影響（例例如訂單單輸入銷銷售匯報等等）麥肯錫在大大中華地區(qū)區(qū)也廣泛開開展業(yè)務(wù)流流程再造的的工作注重實(shí)效成成績顯著著客戶項項目重點(diǎn)效效果果中國一計算算機(jī)公司??重新設(shè)計計訂單-付付款流程??預(yù)計銷銷售額會增增長20-30%?庫存天數(shù)數(shù)減少10天左右?逾期應(yīng)收收帳款減少少中國一制藥藥企業(yè)??協(xié)助該公公司重新設(shè)設(shè)計訂單-??預(yù)預(yù)計可降低低33%的的成本-從從送貨流程提提高其營營運(yùn)效率銷銷售收入的的9%降至至6%改善客戶服服務(wù)并降降低交易??庫庫存與應(yīng)收收帳款減少少20%成本以以上跨國電信制制造和分銷銷??重組物物流結(jié)構(gòu)??送貨準(zhǔn)準(zhǔn)確度達(dá)到到100%公司在中國國的業(yè)務(wù)??設(shè)設(shè)計訂單和和送貨流程程??把把訂貨-送送貨時間減減少一半?把附加值值活動的成成本降低30%一個亞洲港港口??確定成成本改善潛潛能??降低20%以上上的成本?制定包括括重組和流流程重新??提高該港港口的地位位使其設(shè)計的方案案營營運(yùn)業(yè)績居居于世界依依靠地位必須改善核核心流程以以滿足客戶戶需求大大中華地區(qū)區(qū)一消費(fèi)電電子品公司司案例所需改善確保準(zhǔn)時交交貨改善訂貨和和跟蹤簡化收益和和信貸提高品牌意意識發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的的價格表改善專門的的訂單/投投標(biāo)平臺實(shí)行簡單明明了的部件件確認(rèn)和訂訂購改善零部件件周轉(zhuǎn)以技術(shù)支持持提高客客戶滿意度度履行產(chǎn)品發(fā)發(fā)放承諾能更好滿足足客戶需求求的產(chǎn)品開開發(fā)和發(fā)放放訂單交貨訂單獲得客戶服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)所需改善的的方面將通過BPR來得以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)微流程項目目的計劃目目標(biāo)RMA周轉(zhuǎn)訂單供應(yīng)到貨時間＊＊遲到訂單DOA率收集訂單信息追蹤的容易程度天百分比百分比1＝極好5＝差天天客戶相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過帳（帳單錯漏付運(yùn)）訂單確定時間預(yù)期交貨所需時間單位84435387-90462.52***77－50%－86%－60%－82%－92%－17%今日未做今日未做4天6%2.5%精簡的信貸貸批準(zhǔn)電子/網(wǎng)上上訂貨安排排預(yù)期交貨時時間的經(jīng)常常更新7天7天4小時4小時計劃目標(biāo)＊基于調(diào)查查＊＊離岸訂訂單＊＊＊過高高令人誤誤解－他們們可簡單地地通過電話話查詢信息息但只能能通過人工工過程當(dāng)前客戶訂訂單履行流流程客戶創(chuàng)建內(nèi)部預(yù)測處理回報產(chǎn)品裝運(yùn)客戶下訂單提供運(yùn)輸信息開發(fā)SKU層預(yù)測??制作訂訂單并發(fā)送送?公公司提供每每日人??產(chǎn)品貨貨運(yùn)日期不不可靠??RMA快速授權(quán)權(quán)傳真工工作出的貨貨運(yùn)報通通常晚到到30-45天??不確確定和過長長的?無回音告告??客戶通通常不知貨貨運(yùn)內(nèi)信信貸或交換換時間?訂單必須須自動清??公司司每周提供供人容容理未付帳單單工工作出的未未完成工作報告?在渠道中中獲得預(yù)??進(jìn)入入網(wǎng)上訂購購??網(wǎng)上訂單單追蹤??收到到訂單后3-4天發(fā)發(fā)?某某些信貸產(chǎn)產(chǎn)品的測以用于內(nèi)內(nèi)部預(yù)??即時時訂購確認(rèn)認(rèn)??網(wǎng)上貨運(yùn)運(yùn)追蹤貨貨即即時信貸貸郵寄測??即時時ETA確確認(rèn)??客戶戶被通知所所有貨運(yùn)?自動精簡簡的信貸批批信信息息準(zhǔn)?易于訂購購進(jìn)入??ETA準(zhǔn)確性性??供應(yīng)到到達(dá)時間??RMA周轉(zhuǎn)時間間?ETA時時間間的的確確認(rèn)認(rèn)??易易于于訂訂單單追追蹤蹤??準(zhǔn)準(zhǔn)時時率率??信信貸貸郵郵寄寄時時間間時間間??DOA率率現(xiàn)時時的的方方法法潛在在的的