第三章-全球環(huán)境中的管理

管理學(xué)專題第四章全球環(huán)境中的管理內(nèi)容提要誰(shuí)是所有者你持有怎樣的全球觀理解全球環(huán)境組織如何走向全球化在全球環(huán)境中進(jìn)行管理是否會(huì)由您擔(dān)任全球性職務(wù)本章小結(jié)思考題學(xué)習(xí)目標(biāo)1.闡明以全球觀點(diǎn)看待管理的重要性2.識(shí)別對(duì)待全球經(jīng)營(yíng)的三種不同態(tài)度3.描述不同的區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟4.解釋許多國(guó)家加入?yún)^(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟的原因?qū)W習(xí)目標(biāo)5.比較多國(guó)組織、跨國(guó)組織和無(wú)國(guó)界組織6.描述組織走向全球化的典型階段7.闡述民族文化的四個(gè)維度8.根據(jù)四個(gè)維度描繪美國(guó)文化9.識(shí)別全球范圍的外派經(jīng)理人員所面對(duì)的調(diào)整挑戰(zhàn)第一節(jié)誰(shuí)是所有者掌握全球特征的方法：考查熟悉的產(chǎn)品和公司的所有權(quán)最初歸屬于哪個(gè)國(guó)家企業(yè)國(guó)際性以下美國(guó)公司一半以上的收入都來(lái)自國(guó)外的公司主要收入來(lái)源于非美國(guó)業(yè)務(wù)的部分公司公司非美國(guó)收入占全部收入的百分比（%）萬(wàn)寶華公司77.0埃克森–美孚公司71.8高露潔–棕欖公司71.6德州儀器公司67.8雅芳公司65.8麥當(dāng)勞公司61.6可口可樂(lè)公司61.2吉列公司60.1第二節(jié)你持有怎樣的全球觀沖擊狹隘主義單一語(yǔ)言主義恰好是一個(gè)民族遭受狹隘主義(Parochialism)惡果的見(jiàn)證之一僅僅用自己的眼光和觀點(diǎn)來(lái)看世界具有狹隘偏見(jiàn)的人認(rèn)識(shí)不到人們有著不同的生活和工作方式。狹隘主義已日漸成為全球商業(yè)環(huán)境中管理者的障礙。沖擊狹隘主義如果管理者仍在頻繁地、呆板地將其價(jià)值觀念與風(fēng)俗習(xí)慣運(yùn)用于異國(guó)文化，這種過(guò)錯(cuò)經(jīng)常導(dǎo)致相反的結(jié)果。狹隘主義是一種自私、狹窄的世界觀，它不能認(rèn)識(shí)到人們之間的差異。三種全球觀念的主要內(nèi)容民族中心論多國(guó)中心論全球中心論取向母國(guó)取向東道國(guó)取向全球取向優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單控制比較嚴(yán)密廣泛地了解外國(guó)市場(chǎng)和工作環(huán)境東道國(guó)政府更多的支持鼓舞當(dāng)?shù)毓芾碚叩氖繗馐煜と蚴聞?wù)的動(dòng)力當(dāng)?shù)啬繕?biāo)和全球目標(biāo)的平衡選用最優(yōu)秀的人才和最佳工作方式，而不受國(guó)籍之限缺陷管理比較無(wú)效缺乏靈活性社會(huì)和政治力量的強(qiáng)烈反對(duì)重復(fù)性工作低效率因過(guò)于關(guān)注當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)而難以維護(hù)全球目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)管理者必須同時(shí)具備當(dāng)?shù)刂R(shí)和全球知識(shí)民族中心論Ethnocentricattitude狹隘的觀念母國(guó)的工作方式和慣例是最好的持民族中心論的管理者認(rèn)為，外國(guó)國(guó)民不像本國(guó)國(guó)民那樣具備制定最優(yōu)經(jīng)營(yíng)決策所必需的技能、專業(yè)技術(shù)、知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)他們不放心讓外國(guó)雇員掌握關(guān)鍵的決策權(quán)和技術(shù)多國(guó)中心論P(yáng)olycentricattitude東道國(guó)的管理人員知道經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例持多國(guó)中心論的管理者認(rèn)為，國(guó)外的每一個(gè)運(yùn)營(yíng)單位都是不同的，也是難以了解的因而，這些管理者很可能給予這些國(guó)外機(jī)構(gòu)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，并由外國(guó)雇員掌握決策權(quán)全球中心論Geocentricattitude核心：在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才持全球中心論的管理者認(rèn)為，在母國(guó)的組織總部和各國(guó)工作機(jī)構(gòu)都具有全球觀念是很重要的應(yīng)不受國(guó)際的為尋找最佳方式和人選，從而實(shí)現(xiàn)用全球觀考慮重大問(wèn)題和決策成功的全球管理需要對(duì)民族習(xí)俗和管理具有高度的敏感性在芝加哥的管理慣例或許并不適用于上?；蚵热绻芾碚吆鲆暺渌麌?guó)家的價(jià)值觀和習(xí)俗，呆板地將自己的價(jià)值觀和習(xí)俗運(yùn)用到民國(guó)文化，就可能在文化上犯錯(cuò)誤文化誤區(qū)的幾個(gè)實(shí)例實(shí)例1某位美國(guó)管理者在上海工作，某天在街上散步的時(shí)候，碰到一位中國(guó)同事。同事問(wèn)他“你吃了嗎？”他回答說(shuō)“沒(méi)有”。于是同事面帶尷尬和不安，快步離去了中國(guó)式的問(wèn)候方式實(shí)例2最近到沙特阿拉伯的一位美國(guó)經(jīng)理，成功地從一位沙特制造商那獲得了一份100萬(wàn)美元的合同。這位制造商的代表到會(huì)時(shí)晚了幾個(gè)小時(shí)，但美方主管認(rèn)為這無(wú)關(guān)緊要。當(dāng)美國(guó)人后來(lái)知道沙特并無(wú)遵守此合同的意圖時(shí)，他們是又驚訝、又沮喪。原來(lái)那位制造商是為了出席會(huì)議遲到之故，出于禮貌而簽訂的這份合同。實(shí)例3一位在秘魯經(jīng)營(yíng)的美國(guó)高級(jí)主管，被秘魯管理人員認(rèn)為是冷酷的，不值得信任的。因?yàn)樵诿鎸?duì)面的討論中，他總是離得那么遠(yuǎn)。他并不知道，在秘魯，人們習(xí)慣與跟你談話的人站得很近。實(shí)例4一位在日本經(jīng)營(yíng)的美國(guó)經(jīng)理，因?yàn)榻o予一位日本高級(jí)主管的尊重與這位主管的地位所應(yīng)得到的尊敬不符，因而得罪了這位主管。這位經(jīng)理應(yīng)邀到日本主管的辦公室，由于他看到日本主管所用的辦公室既小、陳設(shè)又簡(jiǎn)單，所以斷定這是一位低層決策者，因而對(duì)他漫不經(jīng)心。他沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，日本高級(jí)主管的辦公室，并不像美國(guó)高級(jí)主管那樣，在布置上要顯示出地位的特征。實(shí)例5一位在多米尼加共和國(guó)長(zhǎng)大，現(xiàn)在美國(guó)一家健康產(chǎn)品公司工作的經(jīng)理，被同事描繪成一位“浪費(fèi)時(shí)間者”。這位經(jīng)理回到家，就開(kāi)始與一些生意人閑聊。在美國(guó)，經(jīng)理們將這種社交活動(dòng)視為一種不必要的、浪費(fèi)時(shí)間的消遣。小測(cè)驗(yàn)1.全球經(jīng)濟(jì)如何給管理者創(chuàng)造機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)？2.什么是狹隘主義？它是如何給管理者制造障礙的？3.比較三種看待全球業(yè)務(wù)的不同觀念。第三節(jié)理解全球環(huán)境管理不再受國(guó)界的制約各種規(guī)模和類型組織的管理者正面臨著管理全球環(huán)境的機(jī)遇和挑戰(zhàn)全球環(huán)境的兩個(gè)重要特征：區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟不同類型的全球組織一、區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟區(qū)域性貿(mào)易和合作協(xié)議歐盟（EU）北美自由貿(mào)易協(xié)定（UAFTA）東南亞國(guó)家聯(lián)盟（ASEAN）歐盟各國(guó)歐洲國(guó)家聯(lián)盟的主要?jiǎng)右蜥槍?duì)美國(guó)和日本的實(shí)力，以此來(lái)重新確立自己的經(jīng)濟(jì)地位按照互設(shè)壁壘的單個(gè)國(guó)家的機(jī)制運(yùn)行，歐洲工業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)美國(guó)和日本企業(yè)的效率隨著歐盟的發(fā)展，它可以憑借世界上最富有的一個(gè)市場(chǎng)而保持其經(jīng)濟(jì)實(shí)力歐洲企業(yè)將繼續(xù)在全球市場(chǎng)上發(fā)揮舉足輕重的作用北美自由貿(mào)易協(xié)定NorthAmericaFreeTradeAgreement1992年8月12日，墨西哥、加拿大和美國(guó)政府就北美自由貿(mào)易協(xié)定的關(guān)鍵性問(wèn)題達(dá)成一致意見(jiàn)，由此誕生了一個(gè)巨大的經(jīng)濟(jì)集團(tuán)。東南亞國(guó)家聯(lián)盟AssociationofSoutheastAsianNations東南亞10國(guó)的貿(mào)易聯(lián)盟，又稱東盟東南亞地區(qū)有望成為世界上經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的地區(qū)日益重要的區(qū)域性經(jīng)濟(jì)和政治聯(lián)盟東盟成員國(guó)其他區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟非洲9國(guó)自由貿(mào)易區(qū)此9國(guó)同時(shí)也是東南非共同市場(chǎng)（CommonMarketforEasternandSouthernAfrica,COMESA）的成員國(guó)這些國(guó)家承諾在2004年以前實(shí)現(xiàn)技術(shù)性勞動(dòng)力的自由流動(dòng)，2014年以前實(shí)現(xiàn)公民的自由流動(dòng)，2025年以前建立統(tǒng)一的貨幣。二、不同類型的全球組織全球經(jīng)營(yíng)由來(lái)已久多國(guó)公司（multinationalcorporation,MNC）成為普遍現(xiàn)象于20世紀(jì)60年代中期以后在多個(gè)國(guó)家中擁有重要的運(yùn)營(yíng)單位，但以母國(guó)為基地進(jìn)行管理多國(guó)公司在國(guó)際貿(mào)易中開(kāi)辟了一條快速增長(zhǎng)的途徑如雀巢食品公司總部在瑞士，運(yùn)營(yíng)單位幾乎遍及世界各國(guó)，但它的管理者仍然在使公司的產(chǎn)品迎合當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者雀巢在歐洲地區(qū)銷售的產(chǎn)品與在美國(guó)和拉美市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品是不一樣的菲多利公司（Frito-lay）百事旗下一公司，英國(guó)市場(chǎng)推出的多利多薯?xiàng)l的口味和口感都不同于美國(guó)和加拿大的產(chǎn)品無(wú)國(guó)界組織由于全球環(huán)境日趨一體化，許多著名的大型公司正在消除那些產(chǎn)生人為地理界限的結(jié)構(gòu)劃分，從而使管理結(jié)構(gòu)更有效地實(shí)現(xiàn)全球化無(wú)國(guó)界組織采用全球中心論來(lái)處理全球業(yè)務(wù)無(wú)國(guó)界組織如IBM不再以國(guó)家為基礎(chǔ)劃分組織結(jié)構(gòu)，而是組成了14個(gè)產(chǎn)業(yè)集群西班牙電信消除了馬德里總部與各地電話公司之間在地理上的結(jié)構(gòu)劃分，并將根據(jù)諸如互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、移動(dòng)電話和媒體公司業(yè)務(wù)范圍來(lái)組織公司無(wú)國(guó)界管理是組織在提高其全球競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的效率和有效性的一種嘗試。階段II管理當(dāng)局主動(dòng)到外國(guó)市場(chǎng)銷售自己的產(chǎn)品，或在國(guó)外工廠制造產(chǎn)品，其投資也因此增加，然而公司仍沒(méi)有向國(guó)外正式派駐人員在銷售方面，通常是定期派遣公司雇員到國(guó)外與客戶會(huì)面，或是雇傭外國(guó)的代理商或中間商來(lái)代理組織的產(chǎn)品。在制造方面，管理當(dāng)局則是同外國(guó)公司簽訂合同，制造自己的產(chǎn)品階段III管理當(dāng)局最為積極地尋求全球市場(chǎng)的一個(gè)階段多種實(shí)現(xiàn)形式許可證貿(mào)易（licensing）特許經(jīng)營(yíng)（franchising）通過(guò)一次性支付或按銷售提取一定費(fèi)用，從而給予其他組織商標(biāo)、技術(shù)或產(chǎn)品規(guī)范的使用權(quán)區(qū)別許可證貿(mào)易主要用于制造業(yè)組織特許經(jīng)營(yíng)用于服務(wù)業(yè)組織如泰國(guó)的消費(fèi)者可以享受Bob’sBigBoy的漢堡，菲律賓人可以享用Shakey’sPizza的美食，這都源于特許經(jīng)營(yíng)安豪澤—布施公司（Anheuser-busch）給予了加拿大Labatt、墨西哥Modelo和日本的Kirin釀造和銷售百威啤酒的許可證戰(zhàn)略同盟Strategicalliance，一個(gè)組織與外國(guó)公司建立的伙伴關(guān)系，雙方在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機(jī)構(gòu)時(shí)共享資源和知識(shí)同盟雙方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益如美國(guó)IBM、日本東芝和德國(guó)西門(mén)子結(jié)成伙伴關(guān)系以開(kāi)發(fā)新一代的電腦芯片合資企業(yè)Jointventure，一種特殊的戰(zhàn)略同盟，即雙方為了某個(gè)企業(yè)目標(biāo)，一致同意成立一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立的組織如惠普公司在全球范圍內(nèi)與各種供應(yīng)商組建大量的合資公司，從而為計(jì)算機(jī)設(shè)備開(kāi)發(fā)出不同的零部件合資伙伴關(guān)系為公司的全球競(jìng)爭(zhēng)提供了一種快速、低成本的方式外國(guó)子公司Foreignsubsidiary，自主經(jīng)營(yíng)而又獨(dú)立的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)或辦事處，在國(guó)外直接投資子公司可以按照多國(guó)公司（國(guó)內(nèi)控制）、跨國(guó)公司（國(guó)外控制）或無(wú)國(guó)界組織（全球控制）的方式進(jìn)行管理這種形式投入的資源是最多的，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是最大的如摩托羅拉公司在英格蘭投資20億美元建立半導(dǎo)體制造廠以支持其無(wú)線通信業(yè)務(wù)第五節(jié)在全球環(huán)境中進(jìn)行管理任何一位處于一個(gè)陌生國(guó)家的管理者都面臨著新的挑戰(zhàn)如何作出反應(yīng)？一、法律–政治環(huán)境在全球組織任職的任何管理者必須熟知他們經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的國(guó)家所特有的法律體系法律–政治環(huán)境一些國(guó)家的政府在相當(dāng)長(zhǎng)的歷史時(shí)期內(nèi)都是不穩(wěn)定的，如南美和非洲的一些國(guó)家在6年內(nèi)換了6個(gè)不同的政府，而每個(gè)政府都有自己的新規(guī)則許多大型企業(yè)推遲在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)的時(shí)間，其原因是中國(guó)政府對(duì)這些組織的行為及其行為方式仍然在施加過(guò)多的控制，隨著中國(guó)消費(fèi)者力量的增強(qiáng)，中國(guó)政府的態(tài)度可能會(huì)發(fā)生變化關(guān)于道德的批判性思考美國(guó)以外的產(chǎn)品標(biāo)簽法往往較為寬松。作為一位美國(guó)藥品公司的產(chǎn)品經(jīng)理，你需要對(duì)一種新藥品的營(yíng)利能力負(fù)責(zé)，而這種藥品的副作用雖然還不足以致命，但卻有可能很嚴(yán)重。在標(biāo)簽上增加這條信息，或者甚至在包裝上進(jìn)行提示，都將在很大程度上增加產(chǎn)品的成本，威脅到利潤(rùn)空間。你將怎么做呢？為什么會(huì)這么做？又是什么因素影響你的決策呢？二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境全球管理者關(guān)注的一些經(jīng)濟(jì)因素是僅在一個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)的管理者不用擔(dān)心的最顯著的三個(gè)焦點(diǎn)：波動(dòng)的匯率通貨膨脹不同的稅收政策三、文化環(huán)境管理者在全球領(lǐng)域關(guān)注的最后一項(xiàng)內(nèi)容是各國(guó)文化的差異民族文化（nationalculture）是一個(gè)國(guó)家的居民共有的價(jià)值觀，它們塑造了他們的行為以及看待世界的方式國(guó)家文化與組織文化對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，國(guó)家文化和組織文化何者更為重要？研究表明，民族文化對(duì)員工的影響要大于組織文化的影響在慕尼黑的一家IBM機(jī)構(gòu)工作的德國(guó)雇員，受德國(guó)文化的影響將比受IBM文化的影響大。與組織文化對(duì)管理實(shí)踐的影響相比，民族文化更具有影響力如何描述國(guó)家文化民族文化差異研究框架格爾特·霍夫斯泰德（GeertHofstede）研究表明，民族文化對(duì)雇員與工作相關(guān)的價(jià)值觀和價(jià)值取向有著重大影響民族文化對(duì)年齡、性別、職業(yè)或在組織中的地位解釋了更多的差異霍夫斯泰德識(shí)別了民族文化的五個(gè)維度全球化內(nèi)涵全球化與管理者全球化管理的環(huán)境因素全球化管理者的關(guān)鍵能力全球化與管理職能思考題50霍夫斯泰德(GeertHofstede)提出的反映各國(guó)或地區(qū)文化環(huán)境指標(biāo)：全球化的一般環(huán)境不確定性避免權(quán)力距離個(gè)人主義/集體主義男性化或女性化長(zhǎng)期導(dǎo)向/短期導(dǎo)向文化環(huán)境個(gè)人主義程度與國(guó)家財(cái)富霍夫斯泰德發(fā)現(xiàn)，一個(gè)國(guó)家的個(gè)人主義程度與一國(guó)的財(cái)富密切相關(guān)。如美國(guó)、英國(guó)和荷蘭等富裕國(guó)家，人們表現(xiàn)出強(qiáng)烈的個(gè)人主義。如哥倫比亞和巴基斯坦等貧窮的國(guó)家，則盛行集體主義。權(quán)力差距霍夫斯泰德使用權(quán)力差距（powerdistance）這一術(shù)語(yǔ)作為衡量社會(huì)接受機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等的程度的尺度一個(gè)權(quán)力差距很大社會(huì)接受組織內(nèi)權(quán)力的巨大差別，員工對(duì)權(quán)威顯示出極大的尊敬稱號(hào)、頭銜及地位是極其重要的不確定性規(guī)避Uncertaintyavoidance，衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)行為的程度的文化尺度低不確定性規(guī)避社會(huì)：一些社會(huì)使其成員沉著地接受未來(lái)的不確定性。在此社會(huì)中，人們或多或少地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)泰然處之。他們相對(duì)來(lái)說(shuō)更能容忍不同于自己的行為和意見(jiàn)，因?yàn)樗麄儾⑽锤惺艿酵{高不確定性規(guī)避社會(huì)特征：人們高度焦慮，具體表現(xiàn)為神經(jīng)緊張、高度壓力和進(jìn)取性在這種文化中，人們感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅，因而建立了各種政府機(jī)構(gòu)和社會(huì)機(jī)構(gòu)來(lái)提供安全并減少風(fēng)險(xiǎn)這種文化中的組織可能有正式的規(guī)則，而人們也很難容忍異常的思想和行為美國(guó)文化美國(guó)文化在所有國(guó)家中，個(gè)人主義是最強(qiáng)的權(quán)力差距低于平均水平不確定性規(guī)避遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于平均水平在生活的數(shù)量方面則遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均水平美國(guó)文化這說(shuō)明，美國(guó)被視為強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義的道德標(biāo)準(zhǔn)，擁有完全民主的代議制政府，不易感受不確定性的威脅其資本主義經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取和物質(zhì)主義并對(duì)此予以回報(bào)的國(guó)家美國(guó)管理者最適應(yīng)的是哪些國(guó)家？根據(jù)五個(gè)文化維度找出與美國(guó)最相似和最不相似的國(guó)家58國(guó)家或地區(qū)權(quán)力距離不確定性規(guī)避個(gè)人主義男性化長(zhǎng)期導(dǎo)向中國(guó)大陸80302066118印度7740485661俄羅斯93953936美國(guó)4046916229英國(guó)3535896625德國(guó)3565676631加拿大3948805223日本5492469580韓國(guó)6085183975澳大利亞3651906131阿拉伯世界80683852巴西6976384965南非49496563全球化的一般環(huán)境一些國(guó)家或地區(qū)的文化比較：霍夫斯泰德文化維度的一些例子第六節(jié)是否會(huì)由您擔(dān)任全球性職務(wù)組織如何決定由誰(shuí)擔(dān)任全球性職務(wù)？通常會(huì)基于員工甄選標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定決策，而公司在全球運(yùn)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn)和投入會(huì)影響這些標(biāo)準(zhǔn)具體標(biāo)準(zhǔn)澳大利亞、美國(guó)、英國(guó)、加拿大、法國(guó)、新西蘭和亞洲一些全球公司在全球雇員甄選決策中使用的一些具體標(biāo)準(zhǔn)：技術(shù)能力——舉足輕重流利的語(yǔ)言、靈活性、家庭的適應(yīng)能力也很重要技術(shù)和從屬方面的因素都會(huì)加以考慮全球雇員甄選標(biāo)準(zhǔn)的重要性排序澳大利亞經(jīng)理人員外派經(jīng)理人員*亞洲的經(jīng)理人員1.適應(yīng)能力1122.技術(shù)能力2313.配偶及家庭適應(yīng)能力3244.處理人際關(guān)系的能力4435.海外工作的意愿5556.以往的海外經(jīng)驗(yàn)6777.對(duì)東道國(guó)文化的了解7668.受教育程度8889.語(yǔ)言能力99910.對(duì)母國(guó)文化的了解101010全球化內(nèi)涵全球化與管理者全球化管理的環(huán)境因素全球化管理者的關(guān)鍵能力全球化與管理職能思考題63創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力中心研究認(rèn)為，為了成為有效的全球化管理者，其必須具備四種關(guān)鍵能力：國(guó)際商務(wù)知識(shí)文化適應(yīng)能力視角轉(zhuǎn)換能力創(chuàng)新能力全球化管理者的關(guān)鍵能力64全球化管理者的關(guān)鍵能力

國(guó)際商務(wù)知識(shí)1、為了新產(chǎn)品和服務(wù)的發(fā)展，建立創(chuàng)造性的公司文化，來(lái)平衡獨(dú)特的、以文化為基礎(chǔ)的知識(shí)和消息2、有效地進(jìn)行跨文化談判3、在一個(gè)給定的地方對(duì)于如何能夠成功地開(kāi)展業(yè)務(wù)能夠給出精確的選擇4、在多個(gè)國(guó)家中知道大眾的行為規(guī)則框架5、識(shí)別和管理文化對(duì)于市場(chǎng)和商業(yè)運(yùn)作的影響6、理解文化是如何影響人們表達(dá)不同意見(jiàn)的方法7、將文化差異看作是組織動(dòng)力的源泉8、整合當(dāng)?shù)睾腿蛐畔?lái)制定不同地點(diǎn)的決策9、即使有飛行時(shí)差或者需要通過(guò)翻譯，在不同的商業(yè)環(huán)境中也能夠有效地進(jìn)行談判

文化適應(yīng)能力1、以文化中立的方法來(lái)評(píng)價(jià)他人的工作2、在多文化的環(huán)境中選擇和培養(yǎng)人們3、鼓勵(lì)相互不了解或者有不同的文化背景的人進(jìn)行知識(shí)共享4、能夠有效激勵(lì)跨文化的團(tuán)隊(duì)5、調(diào)整管理方式適應(yīng)不同的文化期望65全球化管理者的關(guān)鍵能力

視角轉(zhuǎn)換能力1、良好地傾聽(tīng)2、當(dāng)試圖進(jìn)行改變時(shí)考慮他人關(guān)注的問(wèn)題3、能夠通過(guò)他人的眼光看待環(huán)境4、意識(shí)到自己觀點(diǎn)的局限性

創(chuàng)新能力1、形成能夠創(chuàng)造新的不同的解決問(wèn)題的聯(lián)盟和概念2、在必要時(shí)，能夠擺脫經(jīng)常性的思考和行為方式3、嘗試新方法4、有創(chuàng)新精神，能夠抓住機(jī)會(huì)5、形成新的想法6、提出有說(shuō)服力的概念或觀點(diǎn)全球職位候選人任職調(diào)整根據(jù)個(gè)人和組織因素確定全球管理職位的候選人能否進(jìn)行有效的調(diào)整，以適應(yīng)全球職務(wù)候選人在出國(guó)時(shí)主要有兩種類型的調(diào)整：任職前調(diào)整和任職期間調(diào)整任職前調(diào)整影響因素準(zhǔn)確預(yù)期此項(xiàng)工作及所在國(guó)家的實(shí)際情況預(yù)期受到就職前培訓(xùn)及以往在所派國(guó)家或相似文化中經(jīng)驗(yàn)的影響就職前培訓(xùn)包括提供有關(guān)文化與工作生活信息的跨文化研討會(huì)或?qū)ｎ}討論會(huì)接觸過(guò)所派往國(guó)家文化的候選人，更容易進(jìn)行調(diào)整組織通過(guò)慎重地選拔擔(dān)任全球職務(wù)的雇員，可以消除大量的過(guò)渡問(wèn)題任職適應(yīng)期外派人員到達(dá)目的地后，會(huì)出現(xiàn)一段任職適應(yīng)期此適應(yīng)同樣會(huì)涉及個(gè)人和組織因素個(gè)人因素包括下述方面的個(gè)人能力任職適應(yīng)期個(gè)人因素（1）甚至在壓力重重的新環(huán)境中也能保持樂(lè)觀、積極和創(chuàng)造性的能力；（2）與東道國(guó)的同事進(jìn)行有效溝通的能力；（3）準(zhǔn)確地感知和適應(yīng)東道國(guó)文化價(jià)值觀與準(zhǔn)則的能力組織因素使過(guò)渡更簡(jiǎn)單的組織因素包括：外派人員將要從事的工作、組織的文化以及組織社會(huì)化的程度成功適應(yīng)一個(gè)新國(guó)家的重要工作因素包括：清楚的工作預(yù)期、個(gè)人擁有的制定決策的權(quán)力、對(duì)工作活動(dòng)的熟悉程度以及存在的角色沖突組織文化因素成功過(guò)渡所必須考慮的組織文化因素包括：組織文化與外派人員曾經(jīng)接觸的文化的相似程度、當(dāng)前組織文化提供的社會(huì)支持，以及組織為使調(diào)整更容易而提供的幫助如果沒(méi)有適當(dāng)?shù)乜紤]這些因素，外派人員可能無(wú)法迅速或成功地成為一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的雇員組織社會(huì)化方面的技能決定候選人能否適應(yīng)全球職務(wù)的另一個(gè)因素是他在組織社會(huì)化方面的技能組織社會(huì)化（organizationalsocialization）指雇員適應(yīng)組織文化所經(jīng)歷的過(guò)程如果社會(huì)化過(guò)程是適當(dāng)?shù)模覀€(gè)人能夠很快地學(xué)會(huì)“當(dāng)?shù)匦袨樽詭У姆绞健?，文化過(guò)渡將更加簡(jiǎn)單非工作因素非工作因素也會(huì)影響候選人適應(yīng)全球職務(wù)的成功性候選人自己如何進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)陌生文化，其家庭和配偶如何適應(yīng)陌生文化研究表明，如果外派人員可以在調(diào)整初期度過(guò)文化沖擊，那么多數(shù)人在大約4-6個(gè)月之后就會(huì)成功而且適應(yīng)新文化小測(cè)驗(yàn)13.公司在決定由誰(shuí)擔(dān)任全球職務(wù)時(shí)可能會(huì)采用什么甄選標(biāo)準(zhǔn)？14.擔(dān)任全球職務(wù)的員工必須進(jìn)行哪些類型的任職前調(diào)整？15.擔(dān)任全球職務(wù)的員