ERP項(xiàng)目管理實(shí)踐與風(fēng)險(xiǎn)論文（共2篇）

ERP項(xiàng)目管理實(shí)踐與風(fēng)險(xiǎn)論文〔共2篇〕第1篇：N1—ERP項(xiàng)目管理理論與創(chuàng)新ERP項(xiàng)目管理系統(tǒng)施行具有投資大、周期長(zhǎng)、業(yè)務(wù)集成化高等重要特點(diǎn)，在中國(guó)已有二十多年的ERP發(fā)展歷史中，由于我們國(guó)家企業(yè)在ERP施行經(jīng)過(guò)中缺乏項(xiàng)目管理理論和方法指點(diǎn)，出現(xiàn)了系統(tǒng)集成沒(méi)有按預(yù)期實(shí)現(xiàn)和上線(xiàn)應(yīng)用情況不睬想的情況，以至有的企業(yè)ERP項(xiàng)目最終施行以失敗告終。本文運(yùn)用項(xiàng)目管理的理論和知識(shí)，以中國(guó)核電ERP項(xiàng)目施行為詳細(xì)案例，對(duì)ERP項(xiàng)目施行的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目計(jì)劃管理、項(xiàng)目施行方法論等進(jìn)行全面的分析，并重點(diǎn)論述了中國(guó)核電N1-ERP系統(tǒng)在項(xiàng)目管理中的創(chuàng)新。一、信息化項(xiàng)目管理的理論研究現(xiàn)在狀況在中國(guó)“十三五〞發(fā)展周期中，信息產(chǎn)業(yè)將是推進(jìn)傳統(tǒng)制作到智能制作，促使我們國(guó)家從工業(yè)化社會(huì)邁向信息社會(huì)的主要手段。當(dāng)下，在以德國(guó)為代表的推動(dòng)工業(yè)4.0浪潮的國(guó)際大趨勢(shì)下，中國(guó)也制訂了兩化融合和中國(guó)制作2025等戰(zhàn)略目的，這需要把信息化與工業(yè)化的深化融合浸透到各行各業(yè)。信息化項(xiàng)目普遍具有復(fù)雜度高、科技創(chuàng)新強(qiáng)、發(fā)展更新快等特點(diǎn)，因而信息化系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)企業(yè)的施行應(yīng)用也存在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不健全、管理不規(guī)范的問(wèn)題，容易造成信息化項(xiàng)目的投資失敗?！惨弧?、項(xiàng)目管理理論的發(fā)展概述項(xiàng)目管理的理念起源于第二次大戰(zhàn)的美國(guó)戰(zhàn)斗預(yù)備活動(dòng)中，一經(jīng)應(yīng)用獲得了宏大的成功和管理意義，世界各地紛紛效仿和應(yīng)用。從2040年代到70年代，這是項(xiàng)目管理的第一階段，重要對(duì)項(xiàng)目的范圍、費(fèi)用、時(shí)間、質(zhì)量和采購(gòu)等方面進(jìn)行了研究，發(fā)展了關(guān)鍵路線(xiàn)法、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)〔PERT〕等項(xiàng)目管理工具，重要的應(yīng)用范圍是美國(guó)的國(guó)防、航天和建筑業(yè)中?！捕场RP系統(tǒng)的項(xiàng)目管理和施行方法論概述當(dāng)前，市場(chǎng)上出現(xiàn)了大量ERP產(chǎn)品軟件商和系統(tǒng)施行咨詢(xún)商，其中一些著名的軟件商和咨詢(xún)商都構(gòu)成了各具特色的項(xiàng)目管理和施行方法論。ERP軟件產(chǎn)品重要有德國(guó)SAP、美國(guó)Oracle、QAD、中國(guó)的用友、金蝶等等，行業(yè)有名的ERP施行咨詢(xún)商有IBM、埃森哲、凱捷、普華永道等等，部分軟件產(chǎn)品商也提供系統(tǒng)施行的效勞。1、SAP公司的ASAP施行方法論德國(guó)SAP是當(dāng)前世界上ERP系統(tǒng)最大的軟件提供商，提出的ASAP〔AcceleratedSAP，即加速施行SAP〕方法論。ASAP施行路線(xiàn)圖是該方法論的核心內(nèi)容，將SAP軟件施行分成項(xiàng)目預(yù)備、業(yè)務(wù)藍(lán)圖、系統(tǒng)施行、上線(xiàn)預(yù)備和上線(xiàn)支持5個(gè)階段，這5個(gè)階段清楚明晰描繪敘述了ERP施行的里程碑節(jié)點(diǎn)，有助于ERP施行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制。2、Oracle公司的AIM施行方法論OracleERP產(chǎn)品當(dāng)前在世界市場(chǎng)占領(lǐng)率僅次于SAP，是第二大ERP軟件產(chǎn)品廠商。Oracle公司根據(jù)在全球多年的產(chǎn)品施行提煉的AIM〔ApplicationsImplementationMethod〕，從定義用戶(hù)的施行方法、策略和系統(tǒng)上線(xiàn)運(yùn)行，降低施行風(fēng)險(xiǎn)，保證高質(zhì)快速地施行系統(tǒng)。二、中國(guó)核電ERP系統(tǒng)建設(shè)的背景和施行方法論中國(guó)核電是中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)公司的核電板塊，由中國(guó)核電本部和旗下運(yùn)營(yíng)核電廠的成員公司構(gòu)成。中國(guó)核電實(shí)行了“統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一運(yùn)維〞的原則，這些系統(tǒng)稱(chēng)之為核電統(tǒng)建信息系統(tǒng)，以“N1〞作為代號(hào)，如N1-ERP、N1-EAM、N1-ECM等，代表了從原來(lái)諸多N個(gè)系統(tǒng)集成到統(tǒng)一的1個(gè)系統(tǒng)。本文所基于研究的中國(guó)核電ERP項(xiàng)目即N1-ERP的第一期項(xiàng)目?！惨弧?、中國(guó)核電ERP項(xiàng)目的施行背景為了適應(yīng)核電大發(fā)展的形勢(shì)，中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)公司對(duì)旗下核電資產(chǎn)進(jìn)行重組整合，以提升存量資源的利用率，培育愈加專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)能力。2008年1月21日，中國(guó)核電正式注冊(cè)成立，2010年正式運(yùn)營(yíng)，定位為經(jīng)營(yíng)/利潤(rùn)中心。中國(guó)核電專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)處于起步階段，為快速推進(jìn)經(jīng)營(yíng)管控形式落地，充足發(fā)揮集中經(jīng)營(yíng)管控的優(yōu)勢(shì)，中國(guó)核電迫切需要加大信息化建設(shè)力度。通過(guò)信息化平臺(tái)建設(shè)促進(jìn)公司治理優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)集約化、規(guī)范化、精細(xì)化管理，優(yōu)化資源配置、提升運(yùn)營(yíng)效益，支撐中國(guó)核電做大、做強(qiáng)。中國(guó)核電開(kāi)展了信息化規(guī)劃咨詢(xún)項(xiàng)目，通過(guò)信息化現(xiàn)在狀況調(diào)研、分析、設(shè)計(jì)，制訂了將來(lái)5年信息化規(guī)劃。中國(guó)核電信息化規(guī)劃中重點(diǎn)規(guī)劃了人財(cái)物一體化平臺(tái)〔ERP〕、生產(chǎn)管理平臺(tái)〔EAM〕、文檔知識(shí)管理平臺(tái)〔ECM〕和支持平臺(tái)〔BI〕。〔二〕、中國(guó)核電板塊ERP施行內(nèi)外部因素分析1、國(guó)內(nèi)ERP系統(tǒng)應(yīng)用范圍已初具規(guī)模，具有大量成功的施行經(jīng)歷體驗(yàn)至1981年沈陽(yáng)第一機(jī)床廠從德國(guó)工程師協(xié)會(huì)引進(jìn)第一套MRPII軟件開(kāi)始，各種類(lèi)型平臺(tái)的ERP系統(tǒng)開(kāi)始在我們國(guó)家企業(yè)推廣應(yīng)用。據(jù)調(diào)查，在我們國(guó)家5000多家大型企業(yè)中已經(jīng)施行ERP的占25%以上，其中跨越50%的企業(yè)預(yù)備施行ERP。十分是在傳統(tǒng)制作業(yè)的機(jī)械、汽車(chē)、能源、電力、電網(wǎng)行業(yè)，以及在消費(fèi)品銷(xiāo)售、物流行業(yè)，這些企業(yè)多屬于全國(guó)集團(tuán)性質(zhì)，在ERP系統(tǒng)應(yīng)用中占主導(dǎo)地位。從國(guó)內(nèi)企業(yè)施行ERP的情況來(lái)看，大部分企業(yè)都投入了相當(dāng)大的資金，在ERP的應(yīng)用效果上，據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)也有接近50%沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的系統(tǒng)集成效果或項(xiàng)目失敗。但在另一半成功施行ERP的企業(yè)方面，例如聯(lián)想集團(tuán)、蘇寧電器、石油行業(yè)等，ERP的成功應(yīng)用提升了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管控能力，支撐了企業(yè)做大做強(qiáng)的發(fā)展戰(zhàn)略，也為國(guó)內(nèi)企業(yè)成功施行ERP提供了難得珍貴經(jīng)歷體驗(yàn)，培養(yǎng)了多樣化的ERP產(chǎn)品和施行商隊(duì)伍。2、核電同行的ERP施行經(jīng)歷體驗(yàn)，提供了多版本的核電ERP模板核電作為資產(chǎn)密集型的優(yōu)質(zhì)能源行業(yè)，在法國(guó)EDF集團(tuán)、中國(guó)廣核集團(tuán)等核電同行中已有成熟的ERP應(yīng)用理論，表示清楚了核電行業(yè)施行ERP的可行性。但經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，核電同行ERP施行的成功背后，也曾經(jīng)有過(guò)ERP建設(shè)的彎路，說(shuō)明了ERP系統(tǒng)的施行必需要在企業(yè)加以屬地化能力適用。3、中國(guó)核電前期在N1-EAM、N1-ECM建設(shè)形式的探尋求索在中國(guó)核電開(kāi)展信息化規(guī)劃之前，為了保證成員單位信息系統(tǒng)建設(shè)的有序開(kāi)展，中國(guó)核電堅(jiān)持根據(jù)國(guó)資委要求的“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理〞的信息化建設(shè)原則，已經(jīng)開(kāi)展了EAM、ECM的統(tǒng)建信息系統(tǒng)建設(shè)。EAM、ECM這兩大統(tǒng)建信息系統(tǒng)的成功建設(shè)，為中國(guó)核電建設(shè)板塊級(jí)集成化系統(tǒng)平臺(tái)探尋求索了形式，積累了大型信息化項(xiàng)目管理的經(jīng)歷體驗(yàn)。但EAM、ECM屬于各成員單位共同出資建設(shè)信息化系統(tǒng)，在項(xiàng)目轉(zhuǎn)資后資產(chǎn)記入各家固定資產(chǎn)，晦氣于信息系統(tǒng)后續(xù)的統(tǒng)一運(yùn)維和管控。〔三〕中國(guó)核電本土化ERP施行方法論中國(guó)核電ERP項(xiàng)目的施行根據(jù)中國(guó)核電信息化規(guī)劃對(duì)于ERP分階段施行的總體部署，ERP建設(shè)分基礎(chǔ)建設(shè)和深化應(yīng)用兩個(gè)階段。ERP系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用不是一朝一夕的事情，是一個(gè)長(zhǎng)期、循序漸進(jìn)的經(jīng)過(guò)，需要中國(guó)核電本部和成員公司上下同欲，圍繞核電標(biāo)準(zhǔn)化、國(guó)際化的戰(zhàn)略，統(tǒng)一各成員公司在人財(cái)物管理上的差別。ERP分階段建設(shè)的規(guī)劃，不僅僅是針對(duì)中國(guó)核電實(shí)際情況的最佳設(shè)計(jì)，也是ERP建設(shè)連續(xù)提升的客觀規(guī)律。在基礎(chǔ)建設(shè)階段，在中國(guó)核電板塊整體施行ERP系統(tǒng)，完成財(cái)政管理、人力資源、采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)和項(xiàng)目管理的應(yīng)用，做到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、流程規(guī)范，完成人財(cái)物基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在ERP的運(yùn)轉(zhuǎn)。在深化應(yīng)用階段，完成ERP系統(tǒng)在中國(guó)核電各成員公司的推廣復(fù)制，提升人財(cái)物業(yè)務(wù)管理在ERP系統(tǒng)的高階應(yīng)用，施行全面預(yù)算、招聘培訓(xùn)和電子商務(wù)等深化應(yīng)用。在中國(guó)核電ERP施行中，重要分成如下階段：1、項(xiàng)目預(yù)備階段2013年7月25日至2014年3月21日，成立ERP項(xiàng)目準(zhǔn)備組，研究ERP項(xiàng)目建設(shè)形式，開(kāi)展ERP項(xiàng)目構(gòu)成員選拔，組織ERP系統(tǒng)的外部調(diào)研，開(kāi)展ERP軟件產(chǎn)品和系統(tǒng)施行的商務(wù)招標(biāo)工作。2、項(xiàng)目啟動(dòng)及需求調(diào)研階段2014年3月21日至2014年4月7日，成立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，搭建項(xiàng)目工作環(huán)境，確定項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、程序，確定項(xiàng)目范圍，制訂施行計(jì)劃，召開(kāi)啟動(dòng)會(huì)。三、核電ERP系統(tǒng)施行的項(xiàng)目管理方法中國(guó)核電ERP項(xiàng)目組由中國(guó)核電本部、各成員公司的業(yè)務(wù)骨干構(gòu)成，要經(jīng)歷藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)施行、上線(xiàn)預(yù)備等階段，最終完成中國(guó)核電ERP系統(tǒng)在核電板塊的全面上線(xiàn)。中國(guó)核電根據(jù)企業(yè)本身的實(shí)際情況，通過(guò)科學(xué)設(shè)置項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)、大量運(yùn)用項(xiàng)目管理工具，實(shí)現(xiàn)了快速有效的決策機(jī)制和溝通效果，按目的完成了ERP系統(tǒng)的建設(shè)。〔一〕、采取矩陣式ERP項(xiàng)目組織構(gòu)造，提升項(xiàng)目施行運(yùn)作的效率中國(guó)核電ERP矩陣式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)是原有本能機(jī)能部門(mén)和階段性項(xiàng)目?jī)煞N組織構(gòu)造的混合形式，這種組織構(gòu)造形式是一種雙重權(quán)柄構(gòu)造，有效地發(fā)揮了核電本部業(yè)務(wù)本能機(jī)能部門(mén)對(duì)成員公司的管控力量，使得ERP系統(tǒng)施行所需的資源配置、流程再造、制度發(fā)布都得以落實(shí)。矩陣式組織構(gòu)造項(xiàng)目人員平常重要以ERP項(xiàng)目構(gòu)成員的角色加入日常工作，但作為各公司業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)家骨干，組織從屬關(guān)系仍屬于原業(yè)務(wù)本能機(jī)能部門(mén)。在項(xiàng)目建設(shè)期間，所有項(xiàng)目構(gòu)成員受ERP項(xiàng)目經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和批示，但同時(shí)仍連續(xù)地向原單位部門(mén)匯報(bào)ERP的進(jìn)展和將帶來(lái)的管理變更。在項(xiàng)目構(gòu)成員的雙向工作匯報(bào)機(jī)制中，解決了ERP項(xiàng)目施行與成員公司的溝通機(jī)制?！捕?、項(xiàng)目范圍管理和變化管理中國(guó)核電ERP項(xiàng)目以工作說(shuō)明書(shū)〔SOW〕和業(yè)務(wù)藍(lán)圖為項(xiàng)目管理范圍的基礎(chǔ)，建立了ERP項(xiàng)目的變化管理流程?！踩场㈨?xiàng)目計(jì)劃管理和進(jìn)度控制中國(guó)核電ERP項(xiàng)目實(shí)行三級(jí)計(jì)劃控制，來(lái)保障項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)根據(jù)預(yù)期來(lái)完成。一級(jí)計(jì)劃為ERP施行合同中定義的關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)，二級(jí)計(jì)劃為項(xiàng)目管理辦公室制訂的基線(xiàn)計(jì)劃，三級(jí)計(jì)劃為每個(gè)業(yè)務(wù)組在二級(jí)計(jì)劃的基礎(chǔ)上制訂的雙周滾動(dòng)工作計(jì)劃。ERP項(xiàng)目組履行嚴(yán)格的計(jì)劃調(diào)整審批管理。一級(jí)計(jì)劃的調(diào)整由ERP項(xiàng)目履行委員會(huì)批準(zhǔn)，二級(jí)計(jì)劃的調(diào)整由項(xiàng)目管理辦公室批準(zhǔn)，三級(jí)計(jì)劃的調(diào)整由各業(yè)務(wù)組批準(zhǔn)，并發(fā)布雙周滾動(dòng)計(jì)劃。〔四〕、項(xiàng)目的溝通管理ERP系統(tǒng)的成功施行需要項(xiàng)目與各成員公司、業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)展充足的溝通，使得利益相關(guān)方透徹地理解工作有關(guān)問(wèn)題，到達(dá)提升項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和各公司高層的決策效率和精確性。中國(guó)核電ERP系統(tǒng)施行經(jīng)過(guò)中，制定項(xiàng)目組內(nèi)部例行的溝通機(jī)制，定期向上級(jí)和成員公司公布項(xiàng)目進(jìn)展信息，并通過(guò)傳統(tǒng)的報(bào)紙、網(wǎng)頁(yè)等網(wǎng)絡(luò)媒體進(jìn)行信息公開(kāi)。四、基于中國(guó)核電實(shí)際情況，創(chuàng)新應(yīng)用項(xiàng)目管理方法中國(guó)核電ERP項(xiàng)目從2014年3月啟動(dòng)，按計(jì)劃需在2015年3月份完成14家公司的上線(xiàn)任務(wù)，為了按計(jì)劃保質(zhì)保量地完成這個(gè)既定目的，中國(guó)核電ERP項(xiàng)目組廣泛深切進(jìn)入地應(yīng)用了項(xiàng)目管理方法和工具，設(shè)置了科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)，實(shí)時(shí)進(jìn)行計(jì)劃管控、溝通管理和質(zhì)量控制。除此之外，中國(guó)核電ERP項(xiàng)目根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，深挖項(xiàng)目管理理論，獨(dú)具特色地創(chuàng)新運(yùn)用，保障了ERP項(xiàng)目施行的成功和平穩(wěn)轉(zhuǎn)入運(yùn)維階段?！惨弧?、項(xiàng)目建設(shè)形式創(chuàng)新，采取以中核運(yùn)行公司投資和統(tǒng)一運(yùn)維的形式根據(jù)在EAM、ECM這兩大統(tǒng)建信息系統(tǒng)建設(shè)中的經(jīng)歷體驗(yàn)反應(yīng)，采用多家業(yè)主公司聯(lián)合投資建設(shè)信息系統(tǒng)的方式，第一是存在項(xiàng)目建設(shè)中不能構(gòu)成統(tǒng)一的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目知識(shí)無(wú)法成體系地傳遞，也晦氣于集中培養(yǎng)本身的信息化能力。第二是在項(xiàng)目建成后固定資產(chǎn)投資以成員公司為單位分割成片，后續(xù)的系統(tǒng)運(yùn)維對(duì)象同屬于多個(gè)業(yè)主管理單位，系統(tǒng)運(yùn)維的成本不能合理地分配到各業(yè)主公司，同時(shí)也降低了系統(tǒng)運(yùn)維的效率?！捕场⒓由顪贤ㄇ?，以五層溝通方法提升業(yè)務(wù)藍(lán)圖質(zhì)量對(duì)于信息化項(xiàng)目，一個(gè)好的設(shè)計(jì)是成功的一半。為了保證項(xiàng)目業(yè)務(wù)部門(mén)需求，符合業(yè)務(wù)部門(mén)管理的期望，ERP項(xiàng)目的在技術(shù)規(guī)格書(shū)和業(yè)務(wù)藍(lán)圖決策形式上做了一次創(chuàng)新。既從以往由項(xiàng)目組決策的做法，改為業(yè)務(wù)領(lǐng)域決策。但凡技術(shù)規(guī)格書(shū)和業(yè)務(wù)藍(lán)圖中牽涉到人、財(cái)、供給鏈及計(jì)劃管理的內(nèi)容，全部由項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)組編寫(xiě)，各成員單位相應(yīng)領(lǐng)域的管理部門(mén)參與討論審查，最終由中國(guó)核電本部及該領(lǐng)域主管領(lǐng)導(dǎo)審批。項(xiàng)目組IT專(zhuān)業(yè)和項(xiàng)目辦公室只是參與討論，提供建議。項(xiàng)目最終的設(shè)計(jì)方案能夠知足各業(yè)務(wù)領(lǐng)域用戶(hù)的需求，進(jìn)而有力地保證了項(xiàng)目的成功上線(xiàn)。〔三〕、梳理ERP上線(xiàn)三大關(guān)鍵點(diǎn)，保障系統(tǒng)并行上線(xiàn)成功中國(guó)核電N1-ERP作為中核集團(tuán)公司ERP的一部分和示范工程，也是中國(guó)核電管理提升的主要手段和任務(wù)，更是中國(guó)核電2014年信息化水平達(dá)A的必經(jīng)之路，因而ERP項(xiàng)目時(shí)間緊、任務(wù)重。自ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)以來(lái)，ERP項(xiàng)目組一直在分析主客觀因素和環(huán)境因素，開(kāi)展ERP上線(xiàn)策略的制定工作。在ERP項(xiàng)目的三批上線(xiàn)中要完成14家公司的上線(xiàn)，每批上線(xiàn)都要進(jìn)行多家公司的并行上線(xiàn)，為控制上線(xiàn)計(jì)劃，ERP項(xiàng)目組梳理了上線(xiàn)的三大關(guān)鍵點(diǎn)，一是最終用戶(hù)培訓(xùn)及現(xiàn)場(chǎng)補(bǔ)充培訓(xùn)，二是業(yè)務(wù)預(yù)備工作，三是數(shù)據(jù)整理工作。五、結(jié)論-充足發(fā)揮項(xiàng)目管理作用，提升核電信息化成功率中國(guó)核電ERP項(xiàng)目從2013年7月開(kāi)始準(zhǔn)備，經(jīng)歷了6個(gè)月的充足預(yù)備，于2014年3月21日正式啟動(dòng)，至2014年12月1日開(kāi)展第一批公司的上線(xiàn)切換，并于2015年1月和2月完成了第二批、第三批公司的上線(xiàn)切換。從ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)到第一批上線(xiàn)，僅用了8個(gè)月的緊張項(xiàng)目周期，完成了牽涉14家公司的負(fù)責(zé)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)工作。ERP項(xiàng)目的施行根據(jù)既定目的和考核任務(wù)，如期完成了項(xiàng)目預(yù)備、業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)施行、業(yè)務(wù)上線(xiàn)預(yù)備、上線(xiàn)支持和系統(tǒng)轉(zhuǎn)運(yùn)維的各階段工作。第2篇：基于風(fēng)險(xiǎn)控制的ERP項(xiàng)目管理研究一、企業(yè)ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)辨別的需要性通過(guò)施行和應(yīng)用ERP，對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行從新設(shè)計(jì)和改造，建立快速高效，反應(yīng)靈敏的管理體系，不斷提升企業(yè)的本身管理水安然平靜市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，能力在劇烈的市場(chǎng)中立于不敗之地，因而企業(yè)的成功首先是戰(zhàn)略爭(zhēng)取，決策無(wú)誤。二、企業(yè)ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)辨別控制企業(yè)ERP項(xiàng)目是一個(gè)管理項(xiàng)目，同時(shí)也是一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目，一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。風(fēng)險(xiǎn)辨別是一項(xiàng)貫穿整個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分析，進(jìn)行ERP項(xiàng)目的施行，重要包含企業(yè)外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。〔一〕企業(yè)ERP項(xiàng)目面臨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在施行ERP項(xiàng)目的經(jīng)過(guò)中總共分為三大模版進(jìn)行項(xiàng)目的維護(hù)工作：項(xiàng)目施行前、項(xiàng)目施行、運(yùn)行維護(hù)工作。每一個(gè)階段都制訂了嚴(yán)格的運(yùn)行流程。1、風(fēng)險(xiǎn)施行前根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，可概括為下面幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：1.調(diào)查不夠全面、客觀；2.管理水平不夠。而選型是ERP項(xiàng)目能否成功的關(guān)鍵因素，重要包含硬件和軟件的選擇。2、項(xiàng)目施行ERP在國(guó)內(nèi)發(fā)展有二十多年，已經(jīng)構(gòu)成了一套比較成熟的方法，但是由于管理環(huán)境不同、軟件產(chǎn)品不同，各個(gè)企業(yè)所采取的施行方法也不同。企業(yè)對(duì)項(xiàng)目施行進(jìn)度是最為關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)，由于企業(yè)對(duì)ERP項(xiàng)目的施行不甚了解，對(duì)于制訂的計(jì)劃的精確性有多高這都是個(gè)未知數(shù)，這就導(dǎo)致了公司進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成，這就包括了對(duì)計(jì)劃的不信任，對(duì)進(jìn)度落后原因的追查等問(wèn)題。3、運(yùn)行維護(hù)階段風(fēng)險(xiǎn)在ERP系統(tǒng)上線(xiàn)后，日常使用階段的維護(hù)最