目標管理案例解析總結(jié)計劃

目標管理事例分析目標管理是美國管理大師彼得·德魯克于1954年在其名著《管理實踐》中最初提出的，今后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克以為，其實不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確立每一個人的工作。因此“公司的使命和任務(wù)，必然轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕恕?，假如一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)當經(jīng)過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確立了組織目標后，必然對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€部門以及各個人的分目標，管理者依據(jù)分目標的達成狀況對下級進行核查、討論和賞罰。一、目標管理的原則1、公司的目的和任務(wù)必然轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實操作目標，而且要由單調(diào)目標討論變?yōu)槎嗄繕擞懻摗?、必然為公司各級各種人員和部門規(guī)定目標。假如一項工作沒有特定的目標，這項工作就沒法張開。3、目標管理的對象既要包含管理者又要包含一般職工，全體人員都要被“目標”所管理。4、實現(xiàn)目標與核查標準一體化，即按實現(xiàn)目標的程度實行核查，由此決定起落賞罰與薪水的高低。5、任何分目標，都不可以走開公司的總目標自行其是。6、重申發(fā)揮各種人員的創(chuàng)辦性和踴躍性。二、目標管理的長處1、目標管理對組織內(nèi)易于胸懷和分解的目標會帶來優(yōu)秀的績效。關(guān)于那些在技術(shù)上擁有可分性的工作，因為責(zé)任、任務(wù)明確，目標管理經(jīng)常會起到立竿見影的見效，而關(guān)于技術(shù)不可以分的團隊工作則難以實行目標管理。2、目標管理有助于改良組織機構(gòu)的職責(zé)分工。因為組織目標的成就和責(zé)任力爭劃歸一個職位或部門，簡單發(fā)現(xiàn)受權(quán)不足與職責(zé)不清等缺點。1/53、目標管理啟迪了自覺性，調(diào)換了職工的主動性、踴躍性、創(chuàng)辦性。因為重申自我控制、自我調(diào)理，將個人利益與組織利益親密聯(lián)系起來，因此提升了士氣。4、目標管理促使了建議溝通和相互認識，改良了人際關(guān)系。三、目標管理的基本程序目標管理的詳細做法分三個階段：第一階段為目標的設(shè)置，第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理，第三階段為測定與討論所獲得的成就。1、目標的設(shè)置這是目標管理最重要的階段，可細分為以下步驟：1）高層管理預(yù)約目標。2）從頭審議組織構(gòu)造和職責(zé)分工。3）確立下級的目標。4）上司和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的賞罰事項達成協(xié)議。2、實現(xiàn)目標過程的管理領(lǐng)導(dǎo)在目標實行過程中的管理必不可以少。第一進行按期檢查，其次要向下級通知進度以便相互協(xié)調(diào)，再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題。3、總結(jié)和評估達到預(yù)約的限時后，下級第一應(yīng)進行自我評估，提交書面報告；此后上下級一同核查目標達成狀況，決定賞罰；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。假如目標沒有達成，應(yīng)分析原由總結(jié)教訓(xùn)，牢記相互訓(xùn)斥，以保持相互相信的氛圍。四、目標管理實行事例1、事例介紹2/5一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實行目標管理，依據(jù)目標實行和達成狀況，一年進行一次績效評估。事實上他們以前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這類方法。公司經(jīng)過比較實質(zhì)銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實質(zhì)薪水就包含基本薪水和必然比率的個人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提上去了，可是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難達成交貨計劃。銷售部訴苦生產(chǎn)部不可以準時交貨?？偨?jīng)理和高級管理層決定為全部部門和個人經(jīng)理以及重點職工成立一個目標設(shè)定流程。為了實行這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標包含準時交貨和庫存成本兩個部分。他們請了一家公司咨詢指導(dǎo)管理人員設(shè)計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪水構(gòu)造提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的開銷改正基本薪水構(gòu)造，包含崗位分析和工作描繪。還請咨詢顧問參加制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度親密相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們怎樣組織目標設(shè)定的討論和績效回首流程?？偨?jīng)理希望著很快可以提升業(yè)績?？墒遣恍业氖牵瑯I(yè)績不單沒有上漲，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，特別是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售展望正確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部沒法準時交貨。每個部門都訓(xùn)斥其余部門的問題?？蛻魸M意度降落，收益也在下滑。2、事例分析該公司固然決定實行目標管理并設(shè)定目標與薪水（績效）掛鉤，可是反而致使了矛盾加劇與收益降落。究其原由，可作以下分析：（1）目標制定與張開階段的失敗目標的制定與張開是目標管理的第一階段，在這一階段的中心任務(wù)是上、下級協(xié)調(diào)，制定好各組織的目標，詳細工作包含檢查研究、磋商分解、定章受權(quán)。3/5而該公司基本上沒有做好目標的制定和張開階段的工作，致使實行目標管理時的失敗。①檢查研究。該公司基本上沒有進行檢查研究。檢查研究在制定目標過程中對組織內(nèi)外面影響要素進行研究。在此基礎(chǔ)上，以組織的使命為指導(dǎo)確立組織的整體目標。②磋商分解。目標的張開，即把組織的總目標逐級分解落實到每一個部門、崗位、個人。而該公司在目標的張開過程中倒是是強行下達計劃任務(wù)、指標，上司與下級缺少充分磋商，共同確立目標。③定責(zé)受權(quán)。依據(jù)目標的大小、難易程度確立相應(yīng)權(quán)限并受權(quán)履行，才能保證目標的達成。其余，應(yīng)依據(jù)目標的主要特點開初確立賞罰標準，明確職責(zé)和獎罰條件。但該公司不合理的賞罰標準，致使職工盲目追求目標達成甚至目標超達成。（2）目標實行階段的失敗目標確立今后，組織的各部門都會進入一個新階段：環(huán)繞各自的目標就地取材、因時制宜采納舉措，以保證目標的順利達成。在這一階段應(yīng)做好以下工作：咨詢指導(dǎo)、反應(yīng)控制、協(xié)調(diào)均衡。①咨詢指導(dǎo)。因為上司對怎樣實現(xiàn)目標不做硬性規(guī)定，管理者不需要比較所謂規(guī)則來監(jiān)察手下的工作。可是這其實不等于管理者可以撤手不論，只等結(jié)果。管理者應(yīng)當踴躍幫助手下，在人力、物力、財力、技術(shù)、信息等方面賞賜支持，盡可能指導(dǎo)手下提升工作效率，特別是關(guān)于缺少工作經(jīng)驗的手下。固然該公司邀請咨詢師來指導(dǎo)教授目標管理的實行工作，可是沒有起到很好的見效。這是因為該公司領(lǐng)導(dǎo)者沒有在實行目標的初始階段就為職工供給咨詢指導(dǎo)，幫助其更好地達成實現(xiàn)目標所履行的任務(wù)，而是在實行目標管理工作已經(jīng)出現(xiàn)問題才邀請咨詢師，這就造成職工不可以準時達成分目標的任務(wù)。②反應(yīng)控制。管理者在目標實行的過程中，還應(yīng)當實時認識工作進度、困難問題等信息，實時掌握整個組織的運轉(zhuǎn)狀況，這樣既有益于敵手下進行指導(dǎo)，也可以針對廣泛存在的問題，依賴組織的力量予以解決。而該公司在制定目標后卻未能考慮實行目標管理中存在的問題，如績效評估手段的合理性、銷4/5售與生產(chǎn)部門之間的均衡等，因此管理者對組織目標實現(xiàn)進度的認識程度存在誤差。③協(xié)調(diào)均衡。部門之間與崗位已經(jīng)存在多種協(xié)作關(guān)系。而在目標的實行過程中有可能出現(xiàn)為了達成自己的目標而忽視其余部門、崗位目標的“各自為營”現(xiàn)象。這就需要管理者在人、財、物、工作進度等方面進行必需的協(xié)調(diào)工作，