協(xié)調溝通的藝術與沖突管理課件

KMSTRAININGMATERIALS

——協(xié)調溝通的藝術KMSTRAININGMATERIALS

——協(xié)調溝主要內容

一、把握人的差異,進行組織協(xié)調

（一）協(xié)調與溝通的認知（二）組織目標的協(xié)調

（三）工作關系的協(xié)調含義關系類型意義決策執(zhí)行領導二維理論和領導行為四分圖方格管理原理情境領導理論避免的失誤布里丹效應費雷比定理主要內容

一、把握人的差異,進行組織協(xié)調含義決策領導二維理主要內容

一、把握人的差異,進行組織協(xié)調

（一）協(xié)調與溝通的認知（二）組織目標的協(xié)調

（三）工作關系的協(xié)調含義類型關系意義決策執(zhí)行領導二維理論和領導行為四分圖方格管理原理情境領導理論避免的失誤布里丹效應費雷比定理主要內容

一、把握人的差異,進行組織協(xié)調含義決策領導二維理（四）人際資源的協(xié)調

下行協(xié)調

—

調動下屬積極性

人本管理韓非子《八經(jīng)》

馬斯洛需求理論

合理需要的條件

不花錢的激勵正職要正確處理和副職的關系

上行協(xié)調要當好下屬副職要正確處理與正職的關系激勵（四）人際資源的協(xié)調人本管理韓非子《八經(jīng)》上行協(xié)二、認知領導角色,善于自我協(xié)調領導者應該具備的五種能力木桶原理揚長避短關注四大效應瓶頸效應底洞效應蜂王原理破窗效應二、認知領導角色,善于自我協(xié)調領導者應該具備的五種能力木桶原一、把握人的差異,進行組織協(xié)調（一）協(xié)調與溝通的認知

協(xié)調與溝通基本內涵

有名的《世界財富》雜志曾經(jīng)對世界五百強如美國通用電氣、波音、北美銀行、美孚石油、可口可樂、沃爾瑪?shù)牟糠指邔又鞴苓M行調查,管理中失敗的最主要原因是什么？高層主管大多數(shù)認為失敗的最主要原因是缺乏人際協(xié)調溝通的藝術。

一、把握人的差異,進行組織協(xié)調（一）協(xié)調與溝通的認知

協(xié)調與

國家行政學院曾對領導十種能力中最需要培訓的能力進行問卷調查，這些能力包括:決策、用人、協(xié)調、溝通、對下屬的談話等等。問卷后,占排行榜首79．8%的是什么呢？是協(xié)調溝通能力,這就說明在管理當中協(xié)調溝通已經(jīng)變得非常重要了。

國家行政學院曾對領導十種能力中最需要培訓的能力進行問卷調協(xié)調：指領導者運用自己的權利、威信、方法和技巧,使領導活動中的各種資源、關系和因素整合起來,行動一致,形成組織合力和社會合力,從而實現(xiàn)組織目標,取得組織績效的管理過程。領導者協(xié)調管理的類型領導者的有效協(xié)調包括內協(xié)調和外協(xié)調。外協(xié)調：指本組織和外部社會資源的整合。內協(xié)調：指領導者對組織內部員工的協(xié)調,對組織內部資源的整合喬布斯與蘋果公司的案例。艾柯卡創(chuàng)造兩個世界五百強案例。

協(xié)調：指領導者運用自己的權利、威信、方法和技巧,使領導活動中溝通：指人與人之間傳達思想,轉移信息的過程,是獲得他人思想、感情、見解、價值觀的一種途徑,是人與人之間交往的一座橋梁。（艾柯卡）通過這個橋梁，人們可以分享彼此的感情和知識，消除誤會,增進了解。

溝通和協(xié)調的關系：溝通是手段，協(xié)調是目的。溝通：指人與人之間傳達思想,轉移信息的過程,是獲得他人思想、協(xié)調溝通在現(xiàn)代管理中的重要意義

管理中70％的工作是協(xié)調溝通，如談判、發(fā)郵件。管理中的障礙、矛盾,70%是由于協(xié)調溝通不暢引起的。哈羅德：管理的本質和目的是協(xié)調，主管的中心工作就是把個人分散的目標協(xié)調到組織目標上來。東西方都極為重視協(xié)調的作用：

日本成功的重要原因—儒家文化：對內協(xié)調（和為貴）、對外抗爭。美國—實用主義：治大國若烹小魚、雷鋒。協(xié)調溝通在現(xiàn)代管理中的重要意義

（二）組織目標的協(xié)調

１、領導者的兩個職能:決策與執(zhí)行決策目標-

第一個層級是戰(zhàn)略目標。單位或組織的高層領導制定的三到五年的目標、規(guī)劃。(指示燈)第二個層級是策略目標。中層領導根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和本部門的實際,制定兩到三年的發(fā)展計劃。（船長）最后一個層級是實際工作中的管理者,根據(jù)戰(zhàn)略目標和策略目標,制定的行動計劃。（水手）執(zhí)行目標

（二）組織目標的協(xié)調１、領導者的兩個職能:決策與執(zhí)行２、決斷和執(zhí)行中應避免的失誤①、布里丹效應

第一個失誤—

決策無序化（價值取向7件寶貝）第二個失誤—

時間無限延長,一再失去機遇第三個失誤—

情緒化，失去理智第四個失誤—

模棱兩可（不做決策）②、費雷比定理—

用最主要的精力去干次要的事,造成管理的無效率。２、決斷和執(zhí)行中應避免的失誤①、布里丹效應

（三）工作關系的協(xié)調

權變理念與權變管理——權衡比較，變更方式權變理論的三個管理模型1、領導二維理論和領導行為四分圖2、管理方格原理3、情境領導模型及領導風格

“領”與“導”的含義是大不一樣的。比如，一只羊想把一群羊帶到懸崖下面，就有個方式方法問題。“領”，就是自己走在前頭，率先縱身跳下懸崖。這就是我們平常說的“身先士卒”；“導”就不一樣了，可以通過宣傳鼓動，教育引導，使羊群無所畏懼地爭先恐后沖下懸崖，而“導”者可以站在懸崖上袖手旁觀。（三）工作關系的協(xié)調

權變理念與權變管理——權衡比較，變更

1、領導二維理論和領導行為四分圖

領導二維理論：就是領導關心工作,關心人用兩個數(shù)量來表示。關心工作：即工作型領導,或稱為工作行為。這種風格的領導最關注的是組織的任務、績效、權限、效率,工作是他心中最重要的目標。關心人：即關系型領導,或者關系行為。這種風格的領導最關注的是人,下屬的需要是否得到了滿足、組織內部關系是否融洽、同事和下屬情感是否融通。

1、領導二維理論和領導行為四分圖

領導二維理論：就領導二維理論

密執(zhí)安大學的利克特對以工作為中心和以人為中心的領導二維理論進行比較研究，結果發(fā)現(xiàn)后者對生產有效，并得出以下幾條結論：

1．高生產效率和低生產效率的部門，職工的士氣可能無差別。

2．部門領導者凡是關心職工的，生產效率就高；經(jīng)常施加壓力的，生產效率則低。

3．部門領導者與下級和職工接觸多的，生產效率就高；反之生產效率則低。

4．部門領導人注意向下級授權，聽取下級意見并讓他們參與決策的，生產效率就高；相反，采取獨裁領導方式的，生產效率則低。

領導二維理論密執(zhí)安大學的利克特對以工作為中心和以人

利克特根據(jù)大量研究材料，證明單純依靠獎懲來調動職工積極性的管理方式將被淘汰。只有依靠民主管理，從內部來調動職工的積極性，才能充分發(fā)揮人力資源的作用。而獨裁管理方式不僅永遠不能達到民主管理所能達到的生產水平，也不能使職工對工作產生滿足感。利克特根據(jù)大量研究材料，證明單純依靠獎懲來調動職工積極性的利克特的四種領導方式1、極端專制的領導，效果最差。權力集中在最高一級，下級無任何發(fā)言與自由，領導與下層存在不信任氣氛，因而組織目標難以實現(xiàn)。

2、仁慈式專制領導，權力控制在最高層，但領導者對下級較和氣，授予中下層部分權力，下層自由非常少，獎懲并用，上下有點溝通，但是表面的、膚淺的，領導不放心下級，下級對上級存有畏懼心理，工作主動性差，效率有限。

利克特的四種領導方式1、極端專制的領導，效果最差。權力3、民主協(xié)商式領導，領導者對下級有一定信任，重要問題決定權仍在最高一級，中下級對次要問題有決定權，上下級聯(lián)系較深，所以在執(zhí)行決策時，能獲得一定的相互支持。

4、參與民主式領導，上下關系平等，有問題民主協(xié)商，參與討論，領導最后決策，按分工授權，下級也有一定的決策權；上下級有充分溝通，相互信任，感情融洽，上下都有積極性。

利克特提出的理論，有一定積極意義，為我們推行民主管理提供了心理學依據(jù)。在非常時期，緊急決策時采用第1、第2種領導作風也是可行的；在常規(guī)階段、有充分時間討論，采用第3、第4系統(tǒng)的領導方式為好。3、民主協(xié)商式領導，領導者對下級有一定信任，重要問題決定權領導行為四分圖領導行為四分圖：就是以工作行為高和低,關系行為高和低形成四個矩陣的管理方陣。關心人關心工作低高低高3低工作高關系

2高工作高關系4低工作低關系1高工作低關系高領導行為四分圖領導行為四分圖：就是以工作行為高和低,關系第一個方陣：高工作,低關系。領導風格體現(xiàn)在,對工作極度關注,關注組織的績效、效率和權限,而較少關心人的因素。易造成領導和下屬的對立情緒，滿意度低，缺勤率高且人員流動性大。第二個方陣：高工作,高關系。領導既關心工作,也關心人，既關注組織目標,也關注下屬的需求和愿望是否得到滿足，工作效率和下屬滿意度較高。第三個方陣：低工作,高關系。領導最關注的是人的因素,和大家情感是否融洽,下屬的需求愿望是否得到滿足,而對工作任務關注程度比較低。第四個方陣：低工作,低關系。領導既不關心工作,也不關心人,很灑脫,很超脫,無為而治。

第一個方陣：高工作,低關系。領導風格體現(xiàn)在,對工作極度關注,2、管理方格原理1964年，美國的布萊克和穆頓在“關心人”和“關心工作”的基礎上提出了管理方格原理。管理方格圖以坐標的方式表現(xiàn)了領導者對工作的關心和對人的關心程度。橫坐標表示對工作的關心程度;縱坐標表示對人的關心程度。縱橫兩個坐標各劃出9個等級,從而組成了81種不同的領導類型,這就是”管理方格論”,其中有5種典型的領導方式：貧乏型、任務型、鄉(xiāng)村俱樂部型、中庸型、團隊型。管理方格圖如圖所示：財政廳干部教育中心2、管理方格原理1964年，美國的布萊管理方格圖

1.99.95.51.19.1高低對人的關心程度對工作的關心程度低高1198765432113367管理方格圖

1.99.95.51.19.1高低對人的關心程度管理方格的五種典型領導方式（1）貧乏型管理（1.1組合）的特征：這種類型的領導既不關心生產，又不關心人的情感與福利，缺乏主見，逃避責任，與世無爭，只是最低限度地完成任務。當下屬素質很高，全部為自我實現(xiàn)型的高成熟度的成員時，此種領導方式也是可行的，即所謂的“無為而治”。（2）任務型管理（9.1組合）的特征：這種類型的領導者對工作非常關心，但不大關心人。他們主要借助權力等組織人們完成任務，獨斷專行，壓制不同意見。這種領導者在短期內可能提高生產效率。但由于不關心人，不注意提高職工的士氣，因而生產效率不能持久。時間一長，人們會牢騷滿腹，生產效率自會下降。

管理方格的五種典型領導方式（1）貧乏型管理（1.1組合）的特（3）鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1.9組合）的特征：領導只注重搞好人際關系，創(chuàng)造一個舒適的、友好的組織氣氛和工作環(huán)境，忽視工作的進行和效果，這是一種輕松的領導方式。但這種領導行為在競爭激烈的現(xiàn)代社會生活很難立足，因為它不利于生產效率的提高。（4）中庸型管理（5.5組合）的特征：在處理工作與人的需要的矛盾上，不是去尋求對工作和人都有利的優(yōu)化策略，而是尋找兩者可以妥協(xié)的地方，如將工作目標降到人們樂于接受的程度。因此，這種領導行為雖然既要求完成必要的工作任務，又要求保持必要的士氣，但工作效率與人們的積極性都有極大的局限性，都過得去但又不突出，實行的是中間式管理。

協(xié)調溝通的藝術與沖突管理課件（5）團隊型管理（9.9組合）的特征：領導者既十分關心生產，又十分關心員工，把員工的愉快和舒適與達到工作目標放在同等重要的程度來關注，努力尋找解決問題的優(yōu)化方法。如果有人濫用權利或利用其他成員，領導者會直面問題并能果斷處理，從而避免給整個團隊帶來不利的影響。當工作與員工利益發(fā)生矛盾時，領導者總是把個人目標和組織目標結合起來努力去尋找“雙贏”的解決方案而不是折中處理。這種領導行為是比較有效的，因為關心生產與關心人兩個方面會相互影響，相互促進。

一般情況下，布萊克與莫頓認為團隊型最佳，其次是任務型，再次是中間型、俱樂部型，最差的是平庸型。

（5）團隊型管理（9.9組合）的特征：領導者既十分關心生產，3、情景領導模型以及領導風格的體現(xiàn)

情境領導模型是建立在領導二維理論和行為四分圖基礎上,又加了第三個變量—下屬的成熟度,這是一個三度空間的領導效率模型。情境領導模型是領導培訓下屬的主要手段和方式。該理論認為正確的領導風格必須根據(jù)下屬的成熟度來確定,因為領導的權力從某種意義上來自下屬,如果下屬拒絕領導者,無論領導思想多么正確、行動計劃多么周密,都只能是領導自己的事,難以變成現(xiàn)實。3、情景領導模型以及領導風格的體現(xiàn)情境領導模型是建立在領下屬的成熟度下屬成熟度：指下屬完成某一具體任務的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度：指下屬個人的知識和技能。工作成熟度高的下屬擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗完成工作任務，不需要領導者的指導。心理成熟度：指的是下屬個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的下屬不需要領導者過多的外部激勵，主要靠自身的內部激勵。下屬成熟度用D來代表：職業(yè)生涯不同階段，下屬成熟度的4個等級：D1:意愿高，能力低D2：意愿低，能力低D3:意愿低，能力高D4:意愿高，能力高下屬的成熟度下屬成熟度：指下屬完成某一具體任務的能力和意愿，財政廳干部教育中心新進人員不同成長過程的特點及領導風格情境領導High能力LowD1D4D3D2Low意愿

High意愿高,能力高意愿高,能力低意愿低,能力低意愿低,能力高財政廳干部教育中心新進人員不同成長過程的特點及領導風格情Hi財政廳干部教育中心D1意愿高能力低

剛工作的職員，對每種工作充滿了新鮮感,熱心,積極,表現(xiàn)出極高的學習意愿,是此階段人的最大特色。

如果您的部屬是屬于熱忱的初始者,他的學習意愿己經(jīng)非常高,所以身為主管的您不需要再給他太多的鼓勵或贊美;相反他最缺乏的是專業(yè)知識與工作技巧,因此他最迫切需要的是您的指導----告訴他如何把工作做好,讓他見習觀摩所謂好的表現(xiàn)。熱忱的初始者財政廳干部教育中心D1意愿高能力低剛工作的財政廳干部教育中心初始者的領導風格：命令D1

高指示

低支援

因為這些員工剛工作不久,對于工作現(xiàn)狀了解有限,因此您的解說愈詳細,對他的指令愈頻繁,他的工作意愿高,績效表現(xiàn)也隨之日漸佳鏡。當然,他們最初碰到工作困難時,意愿可能會發(fā)生動搖,身為主管的您,應經(jīng)常關心他的工作進度,提供明確的解說,是激勵這些部屬的最好方法。他們需要詳盡的解說,明確的指令,更需要您的關愛。財政廳干部教育中心初始者的領導風格：命令D1高指示財政廳干部教育中心D2意愿低能力低夢醒的學習者

工作一段時間后，初步成熟的員工，對工作的新鮮感已經(jīng)喪失，對工作進一步了解后，又發(fā)現(xiàn)自己的專業(yè)能力仍有待磨練。雖然大多數(shù)身處此階段的人仍能不斷學習，然而工作現(xiàn)實與職業(yè)理想出現(xiàn)很大的反差，許多人因此心生嚴重的挫折感，為此苦惱不已，工作積極性下降，甚至想改行。財政廳干部教育中心D2意愿低能力低夢醒的學習者財政廳干部教育中心D2的領導風格：教練D2

高指示高支援

如果您的部屬目前處于此發(fā)展階段,他們最希望聽到您對他的回饋。因為他們仍處于學習階段,身為主管您有義務協(xié)助他們『邁向康莊大道』。這時真誠的面對面或書面的贊美，具體明確的回饋,手把手的指導，都將是協(xié)助部屬提升工作意愿,提升自我能力的最好方式。若您發(fā)現(xiàn)員工的行為有任何不當?shù)牡胤?請您也予以修正,員工的表現(xiàn)因為您的指導而有所成長,對夢醒的學習者而言,這又是另一種有效的領導風格.財政廳干部教育中心D2的領導風格：教練D2高指示財政廳干部教育中心D3勉強的貢獻者D3能力高意愿低

如果員工能夠成功地完成某項任務,這就表示他已大致趨于比較成熟階段。此時會出現(xiàn)兩種可能，要么創(chuàng)造力旺盛，工作業(yè)績突出；要么職業(yè)工作發(fā)生急劇轉折或下滑，對工作本身失去反應，其積極性、興奮點、注意力不在工作上，由原來以事業(yè)和工作為重心，轉向以家庭和個性發(fā)展和組織的福利獎酬為重心，是勉強的貢獻者。財政廳干部教育中心D3勉強的貢獻者D3能力高意愿低財政廳干部教育中心D3的領導風格：參與

在您費盡心思激勵“勉強的貢獻者”的同時,您也應抽空讓他們共同參與討論,聆聽他們的意見,尋求改善的方法,贊美他的良好表現(xiàn),對他的工作能力作出肯定,增強他的信心。您的贊美和支持會使他們的良好表現(xiàn)持續(xù)下去,工作意愿不斷提升。D3

高支援

低指示財政廳干部教育中心D3的領導風格：參與在您費盡心財政廳干部教育中心D4勝利的成功者

能力高、意愿高

專業(yè)能力熟練,工作意愿高昂,而且在工作上能自主管理,完全可以獨立工作，此階段稱為“勝利的成功者”。財政廳干部教育中心D4勝利的成功者

能力高、意愿高D4低指示低支援D4的領導風格：授權

勝利的成功者也需要他人的鼓勵,否則會讓他產生被人利用的感覺，誤認為自己的能力與貢獻不為組織認同。雖然他們對激勵的需要與前三個階段大有不同,但他仍需要您的一句感謝,如果能進一步授權他去執(zhí)行一些重要的任務；請他將自己的經(jīng)驗與他人分享,訓練其他同仁；在未來工作分派上有選擇的機會；邀他一起討論決定公司的政策……這在他心中將產生強大的震撼。D4低指示D4的領導風格：授權從以上對下屬成熟度的4個等級的分析可以看出，下屬處于成熟度不同的階段，領導方式應有不同的要求：當員工處于不成熟階段時，他更需要的是領導的命令；初步成熟階段時，工作與關系并重的教練方式更適合他；比較成熟階段時，領導不需要對給予過多的監(jiān)督和指導，參與型的領導方式最為合適；成熟階段時，員工在各個方面都可自律自主，領導只需授權即可。從以上對下屬成熟度的4個等級的分析可以看出，下屬處于成熟度不領導風格命令式教練式參與式授權式下屬的成熟度不成熟階段：有意愿、沒能力初步成熟階段：沒意愿、沒能力比較成熟階段：沒意愿、有能力成熟階段：有意愿、有能力領導風格下屬的成熟度

這是從工作關系協(xié)調的角度給大家介紹了情境領導模型,這是一種理想模型。但現(xiàn)實中不論下屬成熟度多高,在管理中盡量采取民主的、參與的、以人為本的方式去調動下屬積極性和創(chuàng)造性,并不一定非要運用權力,實施領導過程,這就是領導有效性的體現(xiàn)。

三個管理模型的啟示在工作關系協(xié)調當中,首先強調管理無定式,適應最大化的原則。高校教師的“無為而治”。要注意把管人和管事有機的結合起來。團隊型管理變革自己的管理方式，提高組織的效率。這是從工作關系協(xié)調的角度給大家介紹了情境領導模型,這（四）人際資源的協(xié)調人們之間的利益沖突和矛盾需要領導者進行人際資源協(xié)調。重點談下行協(xié)調和上行協(xié)調下行協(xié)調：就是對下級資源的整合,是領導者帶領下屬去實現(xiàn)組織目標。上行協(xié)調：是對上級領導資源的整合,是領導者和上級的溝通協(xié)調關系。（四）人際資源的協(xié)調人們之間的利益沖突和矛盾需要領導者進行人1、下行協(xié)調

下行協(xié)調主要是調動下屬的積極性

約翰定律：在人和人之間關系結構中,不是非凡的人集合在一起,這個組織就是有效的,而是通過使平凡的人干不平凡的事業(yè),這個組織才是有效能的。喜歡用70分的人：松下幸之助的經(jīng)驗。調動積極性包括三個方面:

人本化管理、激勵管理正職要正確處理與副職的關系

1、下行協(xié)調下行協(xié)調主要是調動下屬的積極性（1）人本化管理強調把人看作是世間唯一能夠取之不盡,用之不竭,而且能夠再生和擴大的智力資源用人來駕馭科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新這兩個民族騰飛的車輪

要善于“知人”、“用人”、“任人”要珍視人才的四個價值（自身價值、使用價值、有效價值、存在價值），去創(chuàng)造社會價值、社會財富。正確對待人才（愛才、識才、聚才、勵才、用才）韓非子在《八經(jīng)》里圍繞善不善于協(xié)調下屬資源,把領導分成三種類型,：下君盡己之能、中君盡人之力、上君盡人之智。（1）人本化管理（2）激勵管理—馬斯洛的五層次需要理論1．生理需要。這是人維持自身生存的最基本、最原始的需要，主要是指人的衣、食、住、行。2．安全需要。當一個人的生理需要得到基本滿足后，就對自身安全，如勞動安全、職業(yè)安全、環(huán)境安全、生命安全、財產安全和心理安全等方面有了需要。3．社交需要。社交需要包括兩個方面的內容：一是友愛的需要。二是歸屬的需要。4．尊重的需要。尊重需要包括內部尊重和外部尊重兩部分內容。5．自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，是指實現(xiàn)個人的理想、抱負，最大限度的發(fā)揮個人的潛能，完成與自己能力相稱的工作的需要。（2）激勵管理—馬斯洛的五層次需要理論1．生理需要。這是人維自我實現(xiàn)需要自尊需要社會需要安全需要生理需要Maslow的需要層次自我實現(xiàn)人社會人經(jīng)濟人自我實自尊需要社會需要安全需要生理需要Maslow的需要層次需要層次論在管理實踐中的應用了解員工的需要層次。領導者在實踐中首先應該了解員工不同層次的需要，采取相應的激勵措施，引導和控制員工的行為，使之和組織的目標相一致。當員工處于生理需要時，領導者可以通過增加工資，改善勞動和生活條件，給與更多的工休時間等方法，來激勵員工，但要注意的是，人的生理需要在不同的環(huán)境中要求也是不一樣的，隨著環(huán)境的變化，這種要求也會越來越高的。其次對于員工的安全需要，領導者應注意通過改善工作條件，提高安全性，通過增加福利待遇，職業(yè)的安全感、低離職率，保護隱私權等讓員工得到滿足。需要層次論在管理實踐中的應用了解員工的需要層次。領導者在實踐第三，當社交需要成為主導性需要時，領導者應建立和諧、溫暖的工作環(huán)境，通過聯(lián)誼會、俱樂部及和諧的組織文化氛圍來提高凝聚力，使員工產生較高的工作滿意度和對組織的忠誠感。第四，當尊重成為主導性需要時，領導者可以通過職稱評定、給與獎勵、賦予責任等讓員工得到滿足。最后，當員工出現(xiàn)自我實現(xiàn)的需要時，領導者可以給他更有挑戰(zhàn)性的工作，更大的創(chuàng)造空間，讓他們有發(fā)揮更大能力的機會。第三，當社交需要成為主導性需要時，領導者應建立和諧、溫暖的工合理需要的要求

在管理中更強調合理的需要才能滿足,不合理的需要要加以抑制和引導。合理需要應該達到以下要求:

第一、合理需要應和組織需要、組織的發(fā)展相一致。第二、合理需要應和社會規(guī)范、社會需要相一致。如不能闖紅燈,社會的紅燈更不能闖。第三、合理需要是創(chuàng)造條件可以被滿足的,而不是空想。第四、合理需要是被滿足了之后,能夠起積極的作用,而不是負效應。威士忌效應：漁夫與蛇和青蛙

合理需要的要求在管理中更強調合理的需要才能滿足,不合理的需不花錢的激勵方式

有效地激勵部屬已漸成領導者不得輕視的管理工作,當您看見員工的優(yōu)秀表現(xiàn),想表達您對他的肯定或鼓勵時,千萬不要吝嗇,贊美是最簡單最好用的激勵辦法。不花錢的激勵方式很多而且很有用。不花錢的激勵方式不花錢的激勵方式有效地激勵部屬已漸成領導者不得輕視的管不花錢的激勵方式到員工的位置上，當面感謝他的辛勞親筆寫張卡片，表達您的謝意員工或部門聚會時當眾表揚他

請董事長、總經(jīng)理、或部門主管會會見這位部屬，感謝他的杰出表現(xiàn)。不花錢的激勵方式到員工的位置上，當面感謝他的不花錢的激勵方式在公司刊物或行業(yè)的通訊

上予以表揚將杰出員工的像片掛在走廊的墻上,布置成光榮榜設計一張?zhí)厥猹務?表揚他的成就買氣球放在員工桌子上,電腦前面

設定感謝日,定期表揚績效優(yōu)良的員工不花錢的激勵方式在公司刊物或行業(yè)的通訊總結

領導者如果能夠根據(jù)情境領導模式,將上述激勵方式應用于實際工作中，用心激勵您的部屬,高昂的士氣,滿意的員工,以及高績效的團隊,將是同仁們回饋給您的另一種激勵。

總結領導者如果能夠根據(jù)情境領導模式,將（3）、正職要正確處理和副職的關系第一：正職全面了解副職,支持副職的工作：1、熟知。要對副職的能力,經(jīng)驗,精力,學識,甚至他的管理風格,個性,家庭都要有所熟知。2、溝通。正職有什么打算,想干什么,聽到什么反映都可以開誠布公地與副職及時溝通，達到相互理解和諒解。3、提醒。副職有什么缺點,不足或者聽到什么反映,正職應及時提醒,引起副職的注意,免得出現(xiàn)大的失誤。4、討論。不在背后對副職論長道短,以免傷感情,可以直接開誠布公的討論。（3）、正職要正確處理和副職的關系第一：正職全面了解副職,支第二、防止一把手綜合癥越俎代庖—上級干下級的活。一把手應該無為而治，運籌帷幄，有為應為下級所用。過分認真

—事無巨細都管，會出現(xiàn)這樣一些失誤:第一、抓小放大,方向丟了。第二、具體抓事務,可能直接會傷害人們的感情,不超脫。第三、老做下級的活,下級無所事事。所以作為一把手要把自己從技術層轉移到運作層、戰(zhàn)略層，運籌帷幄。第三、注意因人制宜,化干戈為玉帛只要人參與組織,利益沖突、矛盾必然會參與進來,領導就是在每天解決矛盾和產生矛盾的循環(huán)往復中來承擔他的職責和能力的。因此,因人制宜,化干戈為玉帛,強調領導要有洞察力,要發(fā)現(xiàn)矛盾什么時候產生的,因何產生的,為什么產生的，要及時泄洪,排沙,雨過才能天晴。第二、防止一把手綜合癥2、上行協(xié)調如何恰當?shù)剡M行上行協(xié)調第一:要當好下屬對工作負責,追求卓越準確領會上級工作的意圖面對領導遇到的困境,調整工作思路,配合領導工作爽快地接受指令,誠懇地接受指正事先請示,事后報告當意見不同時,采取老板定律

2、上行協(xié)調如何恰當?shù)剡M行上行協(xié)調2、上行協(xié)調（續(xù)）第二,副職要正確處理與正職的關系擺正角色位置，副職要：有主見,不固執(zhí)。多攬事,不爭權。盡職而不爭功。行權而不越位。分擔分憂,維護正職的威信。2、上行協(xié)調（續(xù)）第二,副職要正確處理與正職的關系發(fā)揮副職作用：政治上的維護作用,副手想問題,辦事情一定要從班子的全局出發(fā),既要堅持原則,又要負起職責。在制定和決策執(zhí)行方面,要發(fā)揮重要的影響作用。在人才成長方面,副職是向正職晉升的不可逾越的臺階。發(fā)揮副職作用：二、認知領導角色,善于自我協(xié)調

管理者只有儲備了能力（前提）,才能把握發(fā)展的機遇1、管理者應該儲備的五種能力第一、科學判斷形勢的能力。第二、駕馭市場經(jīng)濟的能力。第三、提高應對復雜局面的能力。第四、不斷提高依法執(zhí)政的能力。第五、總攬全局的能力。二、認知領導角色,善于自我協(xié)調美國通用電氣行政總裁杰克·韋爾奇篩選后備干部的能力：第一是活力,充沛的精力,干勁。第二是影響力,號召力,第三是創(chuàng)新力,銳不可當。第四是實現(xiàn)目標的執(zhí)行力。美國通用電氣行政總裁杰克·韋爾奇篩選后備干部的能力：2、木桶論原理—在能力儲備當中,要善于揚長避短。關注四大效應“瓶頸效應”—最弱的可能決定生死存亡“底洞效應“—木桶裝了再多的水，如果忽略了底板上的薄弱環(huán)節(jié)，水裝得再滿，也有可能從底洞中流掉，有的時候細節(jié)決定成敗?！胺渫踉怼啊腺Y源,協(xié)調資源的凝聚力“破窗效應“—一個房子如果窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破，小破壞能夠帶來大災難這些都是管理中應該注意的，應補自己能力之短,去揚自己能力之長。2、木桶論原理—在能力儲備當中,要善于揚長避短。溝通的藝術溝通的藝術3分鐘小組討論問題一:什么是溝通?溝通的目的是?3分鐘小組討論問題一:什么是溝通?溝通的目的是?溝通的定義溝通是用任何方法，彼此交換信息，即指一個人與另一個人之間用視覺、符號、電話、電報、收音機、電視或其他工具為媒介，所從交換信息的方法。

溝通的定義溝通是用任何方法，彼此交換信溝通的目的將信息傳遞出去被理解被接受得到答復性的行動溝通的目的將信息傳遞出去問題二:溝通的要素?3分鐘小組討論問題二:溝通的要素?3分鐘小組討論溝通的要素溝通的要素問題三:常有的溝通方式?問題三:常有的溝通方式?溝通的方式口頭溝通

交談、會議、演講等書面溝通通知、通告、聯(lián)絡函等溝通的方式口頭溝通問題四:如何與上級進行有效的溝通？3分鐘小組討論問題四:如何與上級進行有效的溝通？3分鐘小組討論與上級溝通技巧說話力求婉轉避免過多的解釋別傷害領導的面子把話說到點兒上（兩個推銷員的故事）與上級溝通技巧說話力求婉轉短片欣賞

《兩只豬的對白》短片欣賞

《兩只豬的對白》問題五:如何與下屬進行有效的溝通?3分鐘小組討論問題五:如何與下屬進行有效的溝通?3分鐘小組討論與下級溝通技巧保持公正的心態(tài);針對不同的對象給予不同的言詞;(秀才買才)用心傾聽對方的內容;(三個小金人的故事)適當給予鼓勵.與下級溝通技巧保持公正的心態(tài);問題六:溝通應注意哪些要點?3分鐘小組討論問題六:溝通應注意哪些要點?3分鐘小組討論溝通要點有效傾聽的建議;傾聽的障礙;(小朋友的理想)察覺對方非語言的訊息.溝通要點溝通對象分析應從哪五個關鍵問題開始我的溝通對象是誰?我與溝通對象之間的關系怎樣?溝通對象的態(tài)度如何?溝通對象已知道多少?我的建議是為了溝通對象的利益嗎?溝通對象分析應從哪五個關鍵問題開始我的溝通對象是誰?沖突管理沖突管理項目沖突的概念沖突的分析沖突來源項目沖突的原因項目沖突的階段項目沖突的管理主要內容項目沖突的概念主要內容1.項目沖突的概念1、“矛盾表面化、發(fā)生激烈爭斗”

《現(xiàn)代漢語詞典》2、項目沖突1.項目沖突的概念1、“矛盾表面化、發(fā)生激烈爭斗”5.

項目沖突的階段潛伏被認知被感覺出現(xiàn)結局5.項目沖突的階段潛伏被認知被感覺出現(xiàn)結局1.1沖突的定義

沖突是兩個或兩個以上的決策者在在某個爭端問題上的糾紛。從心理學的角度講，沖突是指發(fā)生于兩個或兩個以上的當事人，因其對目標理解的矛盾以及對自己實現(xiàn)目標的妨礙而導致的一種激烈爭斗。1.1沖突的定義沖突是兩個或兩個以上1傳統(tǒng)的觀念2現(xiàn)代的觀念

1.2對待沖突有兩種觀念1傳統(tǒng)的觀念1.2對待沖突有兩種觀念1.3項目沖突積極性與消極性沖突即矛盾處理得好，不僅可以解決矛盾問題，還可以產生創(chuàng)新處理不好，不僅本身矛盾沒解決，還可能引發(fā)更多沖突1.3項目沖突積極性與消極性沖突即矛盾處理得好，不僅可以解1.4項目沖突的良、惡分類

項目沖突良性沖突惡性沖突少多1.4項目沖突的良、惡分類項目沖突良性沖突惡性沖突少多2.沖突的分析沖突在項目環(huán)境中，沖突是不可避免的。如果采取正確的方式，這些沖突通常在不影響計劃之前就化解。認識沖突的起因和來源有助于更好地識別預計沖突和解決沖突。2.沖突的分析沖突在項目環(huán)境中，沖突是不可避免的。沖突產生的起因價值觀念的不一致沖突事實的不一致利益的不平感目的動機的不一致沖突產生的起因價值觀念的不一致沖突事實的不一致目的動機3.沖突來源項目成員項目目標技術問題項目計劃項目成本資源分配組織結構優(yōu)先權問題管理程序3.沖突來源項目成員項目成本3.1沖突來源之一：項目成員

在項目的進行過程中，項目成員在項目的開始時間、項目進度、實施技術等方揮發(fā)生分歧。

涉及到項目組成員的沖突主要有四個方面：項目成員的個性沖突；（遇到挫折的消沉）隊員之間的沖突；(兩人無法相處；一人不合團隊)團隊之間的沖突；(同一目標不同團隊之間的角逐)團隊內部的沖突；(幫派、小集體的內訌)3.1沖突來源之一：項目成員在項目的進3.2沖突來源之二：項目目標

項目團隊中，并非每位成員對項目目標的理解后趨于一致。公司目標個人目標這是正常的事情關鍵的是如何將組織目標和個人目標有機統(tǒng)一起來，這應該是項目主管人員高度重視的。3.2沖突來源之二：項目目標項目團隊中，并3.3沖突來源之三：技術問題

當項目采用新技術或需要技術創(chuàng)新時，沖突便隨技術的不確定性相伴而來。

這種沖突應該屬于一種良性沖突，技術問題只有充分的討論，分析，驗證才能有正確的結論。所謂：“不辯不明”就是這個道理。3.3沖突來源之三：技術問題當項目采用新技3.4沖突來源之四：項目計劃

項目計劃幾乎是產生沖突的最主要因素。

除了時間因素，復雜項目的不確定因素多，許多情況在計劃制定階段是無法準確預計的，所以也導致計劃的欠缺。

制定一個完美無缺的計劃是每一個項目管理人員夢寐以求的，可是，這的確很難！3.4沖突來源之四：項目計劃項目計劃幾乎是3.5沖突來源之五：成本

在項目過程中，經(jīng)常會由于某項工作需要多少成本而產生沖突。

在簽訂合同時，就要考慮有關物件的漲價和降價事宜。這個漲價了，要追加費用！否則不能按期完工。#*（%￥#·！3.5沖突來源之五：成本在項目過程中，經(jīng)常3.6沖突來源之六：資源分配

在資源分配中，首先人員是關鍵，這會引起很大的沖突。此外，設備、工具、設施等資源上也是沖突的誘因。

資源配置的合理利用，也是非常重要的一個問題。最優(yōu)良的機床分給…我要這個，女士優(yōu)先。

啊、啊、這個…3.6沖突來源之六：資源分配在資源分配3.7沖突來源之七：組織結構

在現(xiàn)代的項目組織機構里，沖突還取決于組織的系統(tǒng)結構和各組成部分之間的關系。

不好的制度，使好人也心生邪念。敢不敢？該不該？對不對？3.7沖突來源之七：組織結構在現(xiàn)代的項目組織3.8沖突來源之八：優(yōu)先權問題

優(yōu)先權問題有兩方面的沖突：工作活動的優(yōu)先順序；資源分配的優(yōu)先順序。

確立優(yōu)先權的責任在上層管理人員，確定的原則是:大家都感到公平和合適。1234順序排隊同一個隊員被同時分配在幾個項目中工作。3.8沖突來源之八：優(yōu)先權問題優(yōu)先權問題有兩方3.9沖突來源之九：管理程序

在項目管理中，項目報告的數(shù)量，種類以及信息管理渠道等管理程序，也會引發(fā)沖突。如：項目成員常常會因信息的獲得產生沖突。

合適的原則是:大家都感到公平和合適。為什么不給我們？！項目報告的數(shù)量、種類以及信息管理渠道等管理程序3.9沖突來源之九：管理程序在項目管理中，項目項目管理者就是項目沖突解決者！[加]明茨伯格在研究管理者角色時指出管理者其中之一角色為“救火員”項目管理者就是項目沖突解決者！[加]明茨伯格在研究管理者角色

企業(yè)一號公園定于9月18日晚在現(xiàn)場召開中華環(huán)球小姐代言42棟產業(yè)別墅活動，由于下雨，活動延期（具體日期未定），但是有一位感興趣的北京客戶不知道延期，下午來到了售樓處；如果你是銷售經(jīng)理，你會怎么辦？討論企業(yè)一號公園定于9月18日晚在現(xiàn)場召開中華環(huán)6.項目沖突管理1、項目沖突源2、項目沖突強度3、項目沖突解決方法6.項目沖突管理1、項目沖突源人力資源沖突成本費用沖突技術沖突管理程序沖突項目優(yōu)先權沖突項目進度沖突項目成員個性沖突6.1項目沖突源人力資源沖突6.1項目沖突源項目進度沖突項目優(yōu)先權沖突人力資源沖突技術沖突管理程序沖突項目成員個性沖突成本費用沖突6.2項目進程中平均沖突強度項目進度沖突6.2項目進程中平均沖突強度6.3項目生命周期中沖突強度（項目啟動）項目優(yōu)先權沖突管理程序沖突項目進度沖突人力資源沖突成本費用沖突技術沖突項目成員個性沖突6.3項目生命周期中沖突強度（項目啟動）項目優(yōu)先權沖突項目優(yōu)先權沖突項目進度沖突管理程序沖突技術沖突人力資源沖突項目成員個性沖突成本費用沖突6.4項目生命周期中沖突強度（項目規(guī)劃）項目優(yōu)先權沖突6.4項目生命周期中沖突強度（項目規(guī)劃）項目進度沖突技術沖突人力資源沖突項目優(yōu)先權沖突管理程序沖突成本費用沖突項目成員個性沖突6.5項目生命周期中沖突強度（項目實施）項目進度沖突6.5項目生命周期中沖突強度（項目實施）項目進度沖突項目成員個性沖突人力資源沖突項目優(yōu)先權沖突成本費用沖突技術沖突管理程序沖突6.6項目生命周期中沖突強度（項目結束）項目進度沖突6.6項目生命周期中沖突強度（項目結束）項目沖突解決方法回避或撤出競爭或逼迫緩和或調停妥協(xié)正視6.7項目沖突解決方案項目沖突解決方法回避或撤出競爭或逼迫緩和或調停妥協(xié)正

卷入沖突的項目成員一方撤出，有時這不是一種積極的解決途徑；特別是工作上的回避。缺點：避免暫時的沖突和爭論，沒有把問題討論清楚，認識沒有統(tǒng)一；或者把隱患隱藏下來；

6.7.1回避或撤出

適用于當你無法獲勝時；當利害關系不明顯時；當利害關系很明顯，但你尚未作好準備時；為了贏得時間；為了消磨對手意志；為了保持中立或保持名聲；當你認為問題會自行解決時；當你認為通過拖延能夠獲勝時。卷入沖突的項目成員一方撤出，有時這不是一種積

這種方法的實質就是：“非贏即輸”。這種觀點認為在沖突中一方獲勝或占上風分出輸贏或對錯，要比“勉強”保持人際關系重要。這是一種積極的的沖突解決方式。6.7.2競爭或逼迫

適用于當利害關系很明顯時；當基本原則受到威脅時；短期的一次性的交易；當大家都認為是比賽時；當需要盡快做一項決策時。這種方法的實質就是：“非贏即輸”。這種觀點

這種方法的實質是：“求同存異”。這種方法的通常做法是忽視差異，在沖突中找出一致的方面。這種方法認為，團隊隊員之間的關系比解決問題更重要，通過尋求不同的意見來解決問題會傷害隊員之間的感情，從而降低團隊的凝聚力。缺點：盡管這一方式能緩和沖突，避免某些矛盾，但它并不有利于問題的徹底解決。6.7.3緩和或調停

適用于為了達到一個全局目標；為以后的折中先盡義務；當利害關系不明顯時；當任何方案都足以解決問題時；為了表示友好；為了贏得時間。這種方法的實質是：“求同存異”。這種方法的通常

這種方法的實質是：協(xié)商并尋求爭論雙方在一定程度上都滿意。這一沖突解決的主要特征是“妥協(xié)”，并尋求一個調和的折中方案。但兩個方案難分優(yōu)劣時，妥協(xié)折中也許是恰當?shù)姆绞?；項目中AB兩組一組認為費用是5萬，一組認為是9萬；經(jīng)過妥協(xié)，雙方都接受了7萬，但這不是最好的預計方案。6.7.4妥協(xié)

適用于當沖突各方都希望成為贏家時；當其他人的力量和你相當時；當利害關系一般時；當你對自己是否正確沒有把握的時候；為了保持和競爭對手的聯(lián)系；為了避免給人一種“好斗”的印象。這種方法的實質是：協(xié)商并尋求爭論雙方在一定程

需要環(huán)境：團隊之間的關系是開放的，真誠的、友善的。這樣隊員之間才能以積極的態(tài)度面對沖突，暴露沖突和分歧，經(jīng)過分析和討論，尋求到最好的解決方案。6.7.5正視直接面對沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑。6.7.5正視直接面對沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑。6.7.6解決沖突的5種基本模式的使用幾率6.7.6解決沖突的5種基本模式的使用幾率

項目生命周期主要沖突源及建議

（項目啟動階段）優(yōu)先權程序進度清楚定義的項目計劃。聯(lián)合決策以及與有關部門協(xié)商建立詳細的在項目執(zhí)行中隊員都要遵守的管理作業(yè)程序。建立理解說明或證明。在項目開始前建立進度計劃。預測其他部門優(yōu)先權和對項目可能帶來的影響。項目生命周期主要沖突源及建議

（項目啟動階段）優(yōu)先權清楚項目生命周期主要沖突源及建議

（項目規(guī)劃階段）優(yōu)先權進度程序通過碰頭會向項目計劃需求提供反饋與職能部門的合作中，完成工作任務包的進度制定關鍵管理管理問題的預備計劃。項目生命周期主要沖突源及建議

（項目規(guī)劃階段）優(yōu)先權通過碰頭項目生命周期主要沖突源及建議

（項目實施階段）進度技術人力監(jiān)控與有關部門的溝通，遇見問題并考慮替代方案，確定需要密切監(jiān)督的問題或方面。盡早解決項目技術問題，盡早對項目的技術方案達成共識。盡早預測和協(xié)調對人力資源的需求；并確定有關優(yōu)先權方案。項目生命周期主要沖突源及建議

（項目實施階段）進度監(jiān)控與有關項目生命周期主要沖突源及建議

（項目結束階段）進度個性和人力在項目生命期中密切監(jiān)督進度，及時解決可能影響項目進度的技術問題。在項目接近完成時做好人員重新分配計劃，與項目班子和寫作方保持和諧的工作關系，努力緩解緊張的工作環(huán)境。項目生命周期主要沖突源及建議

（項目結束階段）進度在項目生命討論：以“和”為工具的中國“儒家”傳統(tǒng)管理

以“競爭”為工具的西方傳統(tǒng)管理

請各位寫下對“和”字的理解。討論請各位寫下對“和”字的理解。討論團隊沖突管理的七種方法要有效管理團隊之間的沖突，需要遵循以下三條原則：第一，要分清楚沖突的性質。建設性沖突要適當鼓勵，破壞性沖突則應該減低到最小程度；第二，要針對不同類型的沖突采取不同的措施。個人與個人之間、個人與團隊之間、個人與組織之間、團隊與團隊之間、團隊與組織之間都可能產生沖突，要分別采用不同的管理對策；第三，充滿沖突的團隊等于一座火山，沒有任何沖突的團隊等于一潭死水，因此既要預防團隊之間的沖突，也要激發(fā)團隊之間的沖突。財政廳干部教育中心團隊沖突管理的七種方法要有效管理團隊之間的沖突，需要遵循沖突管理的方法（一）（1）交涉與談判

交涉與談判是解決問題的較好方法，這是因為：通過交涉，雙方都能了解、體諒對方的問題，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具體來講，要將沖突雙方召集到一起，讓他們把分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，最終選擇一個雙方都能接受的解決方案。

（2）第三者仲裁

當團隊之間通過交涉與談判仍無法解決問題時，可以邀請局外的第三者或者較高階層的主管調停處理，也可以建立聯(lián)絡小組促進沖突雙方的交流。

（3）吸收合并

當沖突雙方規(guī)模、實力、地位相差懸殊時，實力較強的團隊可以接受實力較弱團隊的要求并使其失去繼續(xù)存在為理由，進而與實力較強的團隊完全融合為一體。財政廳干部教育中心沖突管理的方法（一）（1）交涉與談判財政廳干部教育中心沖突管理的方法（二）（4）強制

即借助或利用組織的力量，或是利用領導地位的權力，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量，強制解決沖突。這種解決沖突的方法往往只需要花費很少的時間就可以解決長期積累的矛盾。例如，朱镕基總理剛剛上任時，東三省“三角債”問題最嚴重、最持久。朱镕基提出注入資金、壓貨掛鉤、結構調整、扼住源頭、連環(huán)清欠等一整套鐵拳式的解決措施，只用了26天，清理拖欠款125億元，東北問題基本解決。

（5）回避

當團隊之間的沖突對組織目標的實現(xiàn)影響不大而又難以解決時，組織管理者不妨采取回避的方法。通過沖突造成的不良后果，沖突雙方能夠意識到?jīng)_突只會造成“兩敗俱傷”，因此自覺由沖突轉向合作?，F(xiàn)實生活中，警察就經(jīng)常采取這種方法處理“扯皮”事件。

財政廳干部教育中心沖突管理的方法（二）（4）強制財政廳干部教育中心沖突管理的方法（三）（6）激發(fā)沖突

具體方法有：在設計績效考評和激勵制度時，強調團隊的利益和團隊之間的利益比較；運用溝通的方式，通過模棱兩可或具有威脅性的信息來提高沖突水平；引進一些在背景、價值觀、態(tài)度和管理風格方面均與當前團隊成員不同的外人；調整組織結構，提高團隊之間的相互依賴性；故意引入與組織中大多數(shù)人的觀點不一致的“批評家”。

（7）預防沖突

具體方法有：加強組織內的信息公開和共享；加強團隊之間正式和非正式的溝通；正確選拔團隊成員；增強組織資源；建立合理的評價體系，防止本位主義，強調整體觀念；進行工作輪換，加強換位思考；明確團隊的責任和權利；加強教育，建立崇尚合作的組織文化；設立共同的競爭對象；擬訂一個能滿足各團隊目標的超級目標；避免形成團隊之間、成員之間爭勝負的情況。財政廳干部教育中心沖突管理的方法（三）（6）激發(fā)沖突財政廳干部教育中心Thatisall，thanksforyouradvice!

謝謝大家批評指正！協(xié)調溝通的藝術與沖突管理課件演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！KMSTRAININGMATERIALS

——協(xié)調溝通的藝術KMSTRAININGMATERIALS

——協(xié)調溝主要內容

一、把握人的差異,進行組織協(xié)調

（一）協(xié)調與溝通的認知（二）組織目標的協(xié)調

（三）工作關系的協(xié)調含義關系類型意義決策執(zhí)行領導二維理論和領導行為四分圖方格管理原理情境領導理論避免的失誤布里丹效應費雷比定理主要內容

一、把握人的差異,進行組織協(xié)調含義決策領導二維理主要內容

一、把握人的差異,進行組織協(xié)調

（一）協(xié)調與溝通的認知（二）組織目標的協(xié)調

（三）工作關系的協(xié)調含義類型關系意義決策執(zhí)行領導二維理論和領導行為四分圖方格管理原理情境領導理論避免的失誤布里丹效應費雷比定理主要內容

一、把握人的差異,進行組織協(xié)調含義決策領導二維理（四）人際資源的協(xié)調

下行協(xié)調

—

調動下屬積極性

人本管理韓非子《八經(jīng)》

馬斯洛需求理論

合理需要的條件

不花錢的激勵正職要正確處理和副職的關系

上行協(xié)調要當好下屬副職要正確處理與正職的關系激勵（四）人際資源的協(xié)調人本管理韓非子《八經(jīng)》上行協(xié)二、認知領導角色,善于自我協(xié)調領導者應該具備的五種能力木桶原理揚長避短關注四大效應瓶頸效應底洞效應蜂王原理破窗效應二、認知領導角色,善于自我協(xié)調領導者應該具備的五種能力木桶原一、把握人的差異,進行組織協(xié)調（一）協(xié)調與溝通的認知

協(xié)調與溝通基本內涵

有名的《世界財富》雜志曾經(jīng)對世界五百強如美國通用電氣、波音、北美銀行、美孚石油、可口可樂、沃爾瑪?shù)牟糠指邔又鞴苓M行調查,管理中失敗的最主要原因是什么？高層主管大多數(shù)認為失敗的最主要原因是缺乏人際協(xié)調溝通的藝術。

一、把握人的差異,進行組織協(xié)調（一）協(xié)調與溝通的認知

協(xié)調與

國家行政學院曾對領導十種能力中最需要培訓的能力進行問卷調查，這些能力包括:決策、用人、協(xié)調、溝通、對下屬的談話等等。問卷后,占排行榜首79．8%的是什么呢？是協(xié)調溝通能力,這就說明在管理當中協(xié)調溝通已經(jīng)變得非常重要了。

國家行政學院曾對領導十種能力中最需要培訓的能力進行問卷調協(xié)調：指領導者運用自己的權利、威信、方法和技巧,使領導活動中的各種資源、關系和因素整合起來,行動一致,形成組織合力和社會合力,從而實現(xiàn)組織目標,取得組織績效的管理過程。領導者協(xié)調管理的類型領導者的有效協(xié)調包括內協(xié)調和外協(xié)調。外協(xié)調：指本組織和外部社會資源的整合。內協(xié)調：指領導者對組織內部員工的協(xié)調,對組織內部資源的整合喬布斯與蘋果公司的案例。艾柯卡創(chuàng)造兩個世界五百強案例。

協(xié)調：指領導者運用自己的權利、威信、方法和技巧,使領導活動中溝通：指人與人之間傳達思想,轉移信息的過程,是獲得他人思想、感情、見解、價值觀的一種途徑,是人與人之間交往的一座橋梁。（艾柯卡）通過這個橋梁，人們可以分享彼此的感情和知識，消除誤會,增進了解。

溝通和協(xié)調的關系：溝通是手段，協(xié)調是目的。溝通：指人與人之間傳達思想,轉移信息的過程,是獲得他人思想、協(xié)調溝通在現(xiàn)代管理中的重要意義

管理中70％的工作是協(xié)調溝通，如談判、發(fā)郵件。管理中的障礙、矛盾,70%是由于協(xié)調溝通不暢引起的。哈羅德：管理的本質和目的是協(xié)調，主管的中心工作就是把個人分散的目標協(xié)調到組織目標上來。東西方都極為重視協(xié)調的作用：

日本成功的重要原因—儒家文化：對內協(xié)調（和為貴）、對外抗爭。美國—實用主義：治大國若烹小魚、雷鋒。協(xié)調溝通在現(xiàn)代管理中的重要意義

（二）組織目標的協(xié)調

１、領導者的兩個職能:決策與執(zhí)行決策目標-

第一個層級是戰(zhàn)略目標。單位或組織的高層領導制定的三到五年的目標、規(guī)劃。(指示燈)第二個層級是策略目標。中層領導根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和本部門的實際,制定兩到三年的發(fā)展計劃。（船長）最后一個層級是實際工作中的管理者,根據(jù)戰(zhàn)略目標和策略目標,制定的行動計劃。（水手）執(zhí)行目標

（二）組織目標的協(xié)調１、領導者的兩個職能:決策與執(zhí)行２、決斷和執(zhí)行中應避免的失誤①、布里丹效應

第一個失誤—

決策無序化（價值取向7件寶貝）第二個失誤—

時間無限延長,一再失去機遇第三個失誤—

情緒化，失去理智第四個失誤—

模棱兩可（不做決策）②、費雷比定理—

用最主要的精力去干次要的事,造成管理的無效率。２、決斷和執(zhí)行中應避免的失誤①、布里丹效應

（三）工作關系的協(xié)調

權變理念與權變管理——權衡比較，變更方式權變理論的三個管理模型1、領導二維理論和領導行為四分圖2、管理方格原理3、情境領導模型及領導風格

“領”與“導”的含義是大不一樣的。比如，一只羊想把一群羊帶到懸崖下面，就有個方式方法問題?！邦I”，就是自己走在前頭，率先縱身跳下懸崖。這就是我們平常說的“身先士卒”；“導”就不一樣了，可以通過宣傳鼓動，教育引導，使羊群無所畏懼地爭先恐后沖下懸崖，而“導”者可以站在懸崖上袖手旁觀。（三）工作關系的協(xié)調

權變理念與權變管理——權衡比較，變更

1、領導二維理論和領導行為四分圖

領導二維理論：就是領導關心工作,關心人用兩個數(shù)量來表示。關心工作：即工作型領導,或稱為工作行為。這種風格的領導最關注的是組織的任務、績效、權限、效率,工作是他心中最重要的目標。關心人：即關系型領導,或者關系行為。這種風格的領導最關注的是人,下屬的需要是否得到了滿足、組織內部關系是否融洽、同事和下屬情感是否融通。

1、領導二維理論和領導行為四分圖

領導二維理論：就領導二維理論

密執(zhí)安大學的利克特對以工作為中心和以人為中心的領導二維理論進行比較研究，結果發(fā)現(xiàn)后者對生產有效，并得出以下幾條結論：

1．高生產效率和低生產效率的部門，職工的士氣可能無差別。

2．部門領導者凡是關心職工的，生產效率就高；經(jīng)常施加壓力的，生產效率則低。

3．部門領導者與下級和職工接觸多的，生產效率就高；反之生產效率則低。

4．部門領導人注意向下級授權，聽取下級意見并讓他們參與決策的，生產效率就高；相反，采取獨裁領導方式的，生產效率則低。

領導二維理論密執(zhí)安大學的利克特對以工作為中心和以人

利克特根據(jù)大量研究材料，證明單純依靠獎懲來調動職工積極性的管理方式將被淘汰。只有依靠民主管理，從內部來調動職工的積極性，才能充分發(fā)揮人力資源的作用。而獨裁管理方式不僅永遠不能達到民主管理所能達到的生產水平，也不能使職工對工作產生滿足感。利克特根據(jù)大量研究材料，證明單純依靠獎懲來調動職工積極性的利克特的四種領導方式1、極端專制的領導，效果最差。權力集中在最高一級，下級無任何發(fā)言與自由，領導與下層存在不信任氣氛，因而組織目標難以實現(xiàn)。

2、仁慈式專制領導，權力控制在最高層，但領導者對下級較和氣，授予中下層部分權力，下層自由非常少，獎懲并用，上下有點溝通，但是表面的、膚淺的，領導不放心下級，下級對上級存有畏懼心理，工作主動性差，效率有限。

利克特的四種領導方式1、極端專制的領導，效果最差。權力3、民主協(xié)商式領導，領導者對下級有一定信任，重要問題決定權仍在最高一級，中下級對次要問題有決定權，上下級聯(lián)系較深，所以在執(zhí)行決策時，能獲得一定的相互支持。

4、參與民主式領導，上下關系平等，有問題民主協(xié)商，參與討論，領導最后決策，按分工授權，下級也有一定的決策權；上下級有充分溝通，相互信任，感情融洽，上下都有積極性。

利克特提出的理論，有一定積極意義，為我們推行民主管理提供了心理學依據(jù)。在非常時期，緊急決策時采用第1、第2種領導作風也是可行的；在常規(guī)階段、有充分時間討論，采用第3、第4系統(tǒng)的領導方式為好。3、民主協(xié)商式領導，領導者對下級有一定信任，重要問題決定權領導行為四分圖領導行為四分圖：就是以工作行為高和低,關系行為高和低形成四個矩陣的管理方陣。關心人關心工作低高低高3低工作高關系

2高工作高關系4低工作低關系1高工作低關系高領導行為四分圖領導行為四分圖：就是以工作行為高和低,關系第一個方陣：高工作,低關系。領導風格體現(xiàn)在,對工作極度關注,關注組織的績效、效率和權限,而較少關心人的因素。易造成領導和下屬的對立情緒，滿意度低，缺勤率高且人員流動性大。第二個方陣：高工作,高關系。領導既關心工作,也關心人，既關注組織目標,也關注下屬的需求和愿望是否得到滿足，工作效率和下屬滿意度較高。第三個方陣：低工作,高關系。領導最關注的是人的因素,和大家情感是否融洽,下屬的需求愿望是否得到滿足,而對工作任務關注程度比較低。第四個方陣：低工作,低關系。領導既不關心工作,也不關心人,很灑脫,很超脫,無為而治。

第一個方陣：高工作,低關系。領導風格體現(xiàn)在,對工作極度關注,2、管理方格原理1964年，美國的布萊克和穆頓在“關心人”和“關心工作”的基礎上提出了管理方格原理。管理方格圖以坐標的方式表現(xiàn)了領導者對工作的關心和對人的關心程度。橫坐標表示對工作的關心程度;縱坐標表示對人的關心程度?？v橫兩個坐標各劃出9個等級,從而組成了81種不同的領導類型,這就是”管理方格論”,其中有5種典型的領導方式：貧乏型、任務型、鄉(xiāng)村俱樂部型、中庸型、團隊型。管理方格圖如圖所示：財政廳干部教育中心2、管理方格原理1964年，美國的布萊管理方格圖

1.99.95.51.19.1高低對人的關心程度對工作的關心程度低高1198765432113367管理方格圖

1.99.95.51.19.1高低對人的關心程度管理方格的五種典型領導方式（1）貧乏型管理（1.1組合）的特征：這種類型的領導既不關心生產，又不關心人的情感與福利，缺乏主見，逃避責任，與世無爭，只是最低限度地完成任務。當下屬素質很高，全部為自我實現(xiàn)型的高成熟度的成員時，此種領導方式也是可行的，即所謂的“無為而治”。（2）任務型管理（9.1組合）的特征：這種類型的領導者對工作非常關心，但不大關心人。他們主要借助權力等組織人們完成任務，獨斷專行，壓制不同意見。這種領導者在短期內可能提高生產效率。但由于不關心人，不注意提高職工的士氣，因而生產效率不能持久。時間一長，人們會牢騷滿腹，生產效率自會下降。

管理方格的五種典型領導方式（1）貧乏型管理（1.1組合）的特（3）鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1.9組合）的特征：領導只注重搞好人際關系，創(chuàng)造一個舒適的、友好的組織氣氛和工作環(huán)境，忽視工作的進行和效果，這是一種輕松的領導方式。但這種領導行為在競爭激烈的現(xiàn)代社會生活很難立足，因為它不利于生產效率的提高。（4）中庸型管理（5.5組合）的特征：在處理工作與人的需要的矛盾上，不是去尋求對工作和人都有利的優(yōu)化策略，而是尋找兩者可以妥協(xié)的地方，如將工作目標降到人們樂于接受的程度。因此，這種領導行為雖然既要求完成必要的工作任務，又要求保持必要的士氣，但工作效率與人們的積極性都有極大的局限性，都過得去但又不突出，實行的是中間式管理。

協(xié)調溝通的藝術與沖突管理課件（5）團隊型管理（9.9組合）的特征：領導者既十分關心生產，又十分關心員工，把員工的愉快和舒適與達到工作目標放在同等重要的程度來關注，努力尋找解決問題的優(yōu)化方法。如果有人濫用權利或利用其他成員，領導者會直面問題并能果斷處理，從而避免給整個團隊帶來不利的影響。當工作與員工利益發(fā)生矛盾時，領導者總是把個人目標和組織目標結合起來