戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略

戰(zhàn)略顏煜宇21世紀(jì)經(jīng)理們頭疼的問題天花板越來越低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈產(chǎn)品價(jià)格逐年下降約5%-10%地板越來越高人力成本、物資、原材料等運(yùn)營成本逐年上漲約5%-20%生存空間越來越小價(jià)格不易提高成本不易降低惟有努力增強(qiáng)生產(chǎn)力和提高競(jìng)爭(zhēng)力以求生存2困惑一：戰(zhàn)略管理的邏輯面對(duì)許多的機(jī)會(huì)，不知道哪一個(gè)真正屬于自己企業(yè)永不停息地?cái)U(kuò)張，不知道什么時(shí)候應(yīng)該停下來困惑二：戰(zhàn)略是高層管理者的專利下屬總是不能理解管理者的意圖，不能站在管理者的角度來思考他們的工作！面對(duì)市場(chǎng)的變化，下屬顯得非常低能！困惑三：戰(zhàn)略是規(guī)范環(huán)境中的產(chǎn)物面對(duì)一套套的戰(zhàn)略管理理論，總覺得無法解決自己的戰(zhàn)略問題！在中國不規(guī)范的市場(chǎng)上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略管理？困惑四：戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的問題盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運(yùn)氣？中國企業(yè)發(fā)展中的困惑3中國企業(yè)普遍出現(xiàn)了戰(zhàn)略危機(jī)要不要多元化?要不要上市？靠自己內(nèi)部提升產(chǎn)能，或是兼并，還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？強(qiáng)化自己的那一塊？怎么擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)？降價(jià)？！4目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行個(gè)人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度明確的業(yè)務(wù)定義競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源可持續(xù)性增長率資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)如果回答“否”…如果回答“是”…企業(yè)家的三大問題5第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論一、戰(zhàn)略管理導(dǎo)論顏煜宇6企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策、實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的動(dòng)態(tài)管理過程。一、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？7戰(zhàn)略回答三個(gè)問題能做什么？擬做什么？如何做好？8戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理作業(yè)管理高層管理中層管理基層管理未來產(chǎn)出產(chǎn)出生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)投入未來投入作業(yè)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理資源和能力9二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性—企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征；企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠(yuǎn)性—謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)利益；企業(yè)戰(zhàn)略具有綱領(lǐng)性—洞察方向，原則性和概括性；企業(yè)戰(zhàn)略具有抗?fàn)幮浴獞?yīng)付環(huán)境的威脅、壓力和挑戰(zhàn)；企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險(xiǎn)性—基于未來的不確定性。10三、戰(zhàn)略略管理要要素安索夫(H·I·Ansoff)1.產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域2.成長方向3.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4.協(xié)同作用11三、戰(zhàn)略略管理要要素現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場(chǎng)市場(chǎng)開發(fā)多元化銷售協(xié)同1生產(chǎn)協(xié)同2投資協(xié)同3管理協(xié)同4企業(yè)成長長方向協(xié)同效應(yīng)應(yīng)12企業(yè)戰(zhàn)略略要素企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)產(chǎn)品與市市場(chǎng)領(lǐng)域域成長方向向協(xié)同效應(yīng)應(yīng)獲利能力力的保證證獲利能力力的范圍圍獲利能力力范圍的的擴(kuò)展方方向總體獲利利能力的的潛力挖挖掘13四、戰(zhàn)略略管理層層次公司戰(zhàn)略略（CorporateStrategy）首席執(zhí)行行官、總總經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略(SBUStrategy)財(cái)務(wù)、營營銷、R&D、生產(chǎn)、、人力資資源、信信息系統(tǒng)統(tǒng)等主管管職能戰(zhàn)略略(FunctionalStrategy)工廠經(jīng)理理、銷售售經(jīng)理、、生產(chǎn)和和部門經(jīng)經(jīng)理等應(yīng)該做什什么業(yè)務(wù)務(wù)和怎樣樣做這些些業(yè)務(wù)在給定的的產(chǎn)品/市場(chǎng)上怎怎樣實(shí)現(xiàn)現(xiàn)可持續(xù)續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)按職能分分解的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略成長型戰(zhàn)戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)營銷銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略研究與開開發(fā)戰(zhàn)略略人力資源源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)業(yè)戰(zhàn)略14五、戰(zhàn)略管理理過程戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略選擇期望和目標(biāo)能力業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略環(huán)境資源和能力公司層面戰(zhàn)略發(fā)展方向和方法管理變革組織1501.戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析析內(nèi)部環(huán)境分析析戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定定02.戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評(píng)價(jià)選擇擇03.戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定五、戰(zhàn)略管理理過程16五、戰(zhàn)略管理理過程制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)合作戰(zhàn)略選擇(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)17六、不同情況況下的戰(zhàn)略管管理小型企業(yè)跨國公司制造和服務(wù)公公司公共事業(yè)機(jī)構(gòu)構(gòu)非盈利組織專業(yè)組織18第二章外部部環(huán)境分析二、外部環(huán)境境分析顏煜宇19戰(zhàn)略管理過程程模型制定愿景和任務(wù)陳述外部環(huán)境分析(2)內(nèi)部環(huán)境分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)2021一、宏觀環(huán)境境分析Society人口統(tǒng)計(jì)收入分配人口流動(dòng)性生活方式及價(jià)值觀變化對(duì)工作和消閑的態(tài)度消費(fèi)結(jié)構(gòu)和水平教育水平Technology政府對(duì)研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度勞動(dòng)生產(chǎn)率變化優(yōu)質(zhì)品率與廢品率技術(shù)工藝發(fā)展水平評(píng)估Politics世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競(jìng)爭(zhēng)立法環(huán)保、消費(fèi)者保護(hù)立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則公司與政府的關(guān)系Economic商業(yè)周期GDP趨勢(shì)貨幣供應(yīng)、利率通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來源及成本貿(mào)易周期公司投資22全球化因素中國：機(jī)會(huì)與與威脅隨著中國的市市場(chǎng)化改革每每天都在創(chuàng)造造著新的商業(yè)業(yè)機(jī)會(huì)，幾乎乎所有發(fā)達(dá)國國家的公司在在中國的商務(wù)務(wù)活動(dòng)量都在在與日俱增。。2003外國對(duì)華年直直接投資量達(dá)達(dá)到600億美元。目前依舊制約約外國公司在在中國建立企企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)因因素包括：較差的基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施對(duì)自然環(huán)境的的保護(hù)關(guān)注程程度不高法律制度尚不不健全腐敗現(xiàn)象對(duì)專利、版權(quán)權(quán)、商標(biāo)和企企業(yè)標(biāo)志的尊尊重不夠偽造和侵權(quán)現(xiàn)現(xiàn)象合同缺乏法律律效力缺乏普遍接受受的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則則23香港的戰(zhàn)略位位置香港臺(tái)灣上海新加坡北京2800英里600英里800英里400英里1800英里1500英里1250英里24現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)之間間的爭(zhēng)奪上游企業(yè)供應(yīng)方下游企業(yè)購買方潛在進(jìn)入者替代品威脅進(jìn)入者的威脅脅替代品或服務(wù)務(wù)的威脅供方討價(jià)還價(jià)價(jià)實(shí)力買方討價(jià)還價(jià)價(jià)實(shí)力潛在的資源分流潛在的需求分流可能的資源分流可能的需求分流二、五種力量量模型25排序產(chǎn)業(yè)2003年平均凈資產(chǎn)收益率排序產(chǎn)業(yè)2003年平均凈資產(chǎn)收益率123456789101112材料半導(dǎo)體及設(shè)備房地產(chǎn)科技硬件(TechnologyHardware)運(yùn)輸汽車及零件媒體公用事業(yè)電信服務(wù)飯店/餐飲/休閑保險(xiǎn)軟件及服務(wù)5.15.36.87.68.89.09.09.110.010.511.512.6131415161718192021222324資本產(chǎn)品零售制藥與生物綜合金融(DiversifiedFinancials)商業(yè)服務(wù)與供給食品零售能源銀行耐用消費(fèi)品及服裝衛(wèi)生保健設(shè)備與服務(wù)食品/飲料/煙草家庭和個(gè)人用品14.514.615.416.616.717.918.318.318.319.020.336.6不同產(chǎn)業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)程度（2003年，，美國）262004年每股收益凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)報(bào)酬率凈利潤率食品、飲料紡織、服裝、皮毛木材、家具造紙、印刷石油、化學(xué)、塑膠塑料電子金屬、非金屬機(jī)械、設(shè)備、儀表醫(yī)藥、生物制品其他0.120.040.150.100.190.060.460.210.110.34-5.01-5.564.13-2.15-4.253.2712.5113.98-18.066.89-1.080.332.820.693.081.856.932.701.813.92-19.54-1.974.15-5.79-0.883.336.911.36-6.276.972005年每股收益凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)報(bào)酬率凈利潤率食品、飲料紡織、服裝、皮毛木材、家具造紙、印刷石油、化學(xué)、塑膠塑料電子金屬、非金屬機(jī)械、設(shè)備、儀表醫(yī)藥、生物制品其他0.270.050.160.330.19-0.210.380.190.210.27-2.576.384.438.298.76-12.5710.151.496.656.851.84-1.393.093.372.29-2.815.231.713.273.57-.97-6.853.935.83-0.72-4.334.901.384.005.14不同產(chǎn)業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)程度（中中國）27現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭(zhēng)奪上游企業(yè)供應(yīng)方下游企業(yè)購買方潛在進(jìn)入者替代品威脅進(jìn)入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方討價(jià)還價(jià)實(shí)力買方討價(jià)還價(jià)實(shí)力準(zhǔn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)勢(shì)品牌忠誠資本需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道獲取最新技術(shù)術(shù)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)效效應(yīng)政府行為行業(yè)保護(hù)、規(guī)規(guī)則各國之間的資資本流動(dòng)關(guān)稅、外匯向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提提供的幫助競(jìng)爭(zhēng)者之間的的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)集中化程程度行業(yè)增長固定(或存存儲(chǔ))成本本產(chǎn)品差異化程程度生產(chǎn)能力過剩剩轉(zhuǎn)換成本退出的障礙資產(chǎn)專用退出的一次性性成本與其他公司的的相互關(guān)系情緒障礙政府與社會(huì)限限制替代品的可獲獲量替代品生產(chǎn)商商的利潤和進(jìn)進(jìn)取性密集替代品的的有效性購買者的轉(zhuǎn)換換成本替代品價(jià)格價(jià)價(jià)值供應(yīng)商的力量量重要供應(yīng)商的的數(shù)量交易量大小供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換換成本供應(yīng)商前向合合并的威脅后向合并的行行業(yè)威脅供應(yīng)商對(duì)行業(yè)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、、成本與利潤潤的貢獻(xiàn)信息的掌握程程度買方的力量重要買方的數(shù)數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代代品的有效性性買方轉(zhuǎn)換成本本買方前向合并并的威脅后向合并的行行業(yè)威脅行業(yè)對(duì)買方總總成本的貢獻(xiàn)獻(xiàn)成本買方的收益性性買方信息的掌掌握程度28現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭(zhēng)奪上游企業(yè)供應(yīng)方下游企業(yè)購買方潛在進(jìn)入者替代品威脅進(jìn)入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方討價(jià)還價(jià)實(shí)力買方討價(jià)還價(jià)實(shí)力準(zhǔn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)勢(shì)品牌忠誠資本需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道獲取最新技術(shù)術(shù)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)效效應(yīng)政府行為行業(yè)保護(hù)、規(guī)規(guī)則各國之間的資資本流動(dòng)關(guān)稅、外匯外國所有權(quán)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提提供的幫助競(jìng)爭(zhēng)者之間的的競(jìng)爭(zhēng)集中行業(yè)增長固定(或存存儲(chǔ))成本本產(chǎn)品特色生產(chǎn)能力過剩剩轉(zhuǎn)換成本退出的障礙資產(chǎn)專用退出的一次性性成本與其他公司的的相互關(guān)系業(yè)務(wù)情緒障礙政府與社會(huì)限限制替代品的可獲獲量密集替代品的的有效性用戶的轉(zhuǎn)換成成本替代品生產(chǎn)商商的利潤和進(jìn)進(jìn)取性替代品價(jià)格價(jià)價(jià)值供應(yīng)商的力量量重要供應(yīng)商的的數(shù)量供應(yīng)商產(chǎn)品的的替代品的可可獲量供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換換成本供應(yīng)商前向合合并的威脅后向合并的行行業(yè)威脅供應(yīng)商對(duì)行業(yè)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的的貢獻(xiàn)供應(yīng)商對(duì)行業(yè)業(yè)總成本的貢貢獻(xiàn)行業(yè)對(duì)供應(yīng)商商利潤的重要要性買方的力量重要買方的數(shù)數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代代品的有效性性買方轉(zhuǎn)換成本本買方前向合并并的威脅后向合并的行行業(yè)威脅行業(yè)對(duì)買方總總成本的貢獻(xiàn)獻(xiàn)成本買方的收益性性29宏觀環(huán)境與行行業(yè)環(huán)境SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潛在進(jìn)入者替代品&互補(bǔ)品BUYERS購買者SUPPLIERS供應(yīng)商INDUSTRYRIVALRY產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)政治和法律環(huán)環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會(huì)環(huán)境人口環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境30新趨勢(shì)的預(yù)測(cè)測(cè)效果新的趨勢(shì)全球化新的人口因素素CP瓶裝廠商的兼兼并新一代飲料來自分銷的新新壓力(折扣商店,自貼商標(biāo)標(biāo))未來的產(chǎn)業(yè)利潤?SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潛在進(jìn)入者替代品&互互補(bǔ)品BUYERS購買者SUPPLIERS供應(yīng)商INDUSTRYRIVALRY產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)31三、戰(zhàn)略集團(tuán)團(tuán)指在產(chǎn)業(yè)中同同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)域，遵循著著相同或類似似戰(zhàn)略的公司司群體。戰(zhàn)略領(lǐng)域包括括技術(shù)領(lǐng)先程程度、產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量、定價(jià)策策略、銷售渠渠道選擇以及及對(duì)顧客服務(wù)務(wù)的程度和類類型。HighLowHighLowQualityVerticalIntegrationGroupA產(chǎn)品線狹窄制造成本較低低高質(zhì)量服務(wù)高價(jià)格GroupD產(chǎn)品線廣泛中間制造成本本低服務(wù)水平低價(jià)格水平GroupC中等產(chǎn)品線適中制造成本本中間服務(wù)適中價(jià)格GroupB全面生產(chǎn)線低制造成本良好服務(wù)適中價(jià)格主要家用電器器行業(yè)的戰(zhàn)略略群體32主要家用電器器行業(yè)的戰(zhàn)略略群體HighLowHighLowQualityVerticalIntegrationGroupA產(chǎn)品線狹窄制造成本較低低高質(zhì)量服務(wù)高價(jià)格GroupD產(chǎn)品線廣泛中間制造成本本低服務(wù)水平低價(jià)格水平GroupC中等產(chǎn)品線適中制造成本本中間服務(wù)適中價(jià)格GroupB全面生產(chǎn)線低制造成本良好服務(wù)適中價(jià)格33美國制藥產(chǎn)業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略集團(tuán)團(tuán)普通藥物集團(tuán)團(tuán)ForestLabsCarterWallaceICN專利藥物集團(tuán)團(tuán)默克輝瑞禮來研發(fā)費(fèi)用價(jià)格高高低低生產(chǎn)普通藥物物對(duì)專利藥物集集團(tuán)專利過期期的藥物進(jìn)行行低成本復(fù)制制競(jìng)爭(zhēng)定位——低研發(fā)費(fèi)用和和低價(jià)格低風(fēng)險(xiǎn)、低回回報(bào)的策略研發(fā)生產(chǎn)專利利性藥物研發(fā)和開發(fā)新新的、有專利利的、突破性性的藥物競(jìng)爭(zhēng)定位——高額研發(fā)費(fèi)費(fèi)用和高價(jià)價(jià)格高風(fēng)險(xiǎn)高回回報(bào)戰(zhàn)略34MBA教育育行業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略集團(tuán)地域國際性傳統(tǒng)大學(xué)全國性以盈利為目的的商學(xué)院理工學(xué)院區(qū)域性職業(yè)化學(xué)術(shù)化方向35地域國際性形象社會(huì)關(guān)系教學(xué)方法薪酬水平?jīng)Q策能力研究能力用人單位社會(huì)關(guān)系員工全國性創(chuàng)新能力區(qū)域性沒有吸引力的市場(chǎng)職業(yè)化學(xué)術(shù)化方向36地域國際性傳統(tǒng)大學(xué)全國性以盈利為目的的商學(xué)院理工學(xué)院區(qū)域性職業(yè)化學(xué)術(shù)化方向公司內(nèi)部培培訓(xùn)國際化遠(yuǎn)程培訓(xùn)37四、波特競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分分析模型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的反應(yīng)概貌貌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)對(duì)其目前的的地位滿意意嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將將作什么行行動(dòng)或戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)變？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那那里易受攻攻擊？什么將激起起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手最強(qiáng)烈和和最有效的的報(bào)復(fù)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在在做什么和和能做什么么現(xiàn)行戰(zhàn)略該行業(yè)現(xiàn)在在如何競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)什么驅(qū)使著著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手未來目標(biāo)存在于各級(jí)級(jí)管理層和和多個(gè)戰(zhàn)略略方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的戰(zhàn)略意圖圖自我假設(shè)關(guān)于其自身身和產(chǎn)業(yè)的的設(shè)想反應(yīng)的可能能性、時(shí)間間、性質(zhì)和和強(qiáng)度企業(yè)實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的強(qiáng)項(xiàng)和弱弱項(xiàng)38三角分析模模型39三維分析模模型40五、市場(chǎng)信信號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直直接或間接接的表明其其戰(zhàn)略意圖圖，動(dòng)機(jī)、、目標(biāo)、內(nèi)內(nèi)部資源配配置、組織織及人事變變革、技術(shù)術(shù)及產(chǎn)品開開發(fā)、銷售售舉措及市市場(chǎng)領(lǐng)域變變化的活動(dòng)動(dòng)信息。市場(chǎng)信號(hào)形形式事前預(yù)告事后宣告競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)對(duì)產(chǎn)業(yè)的公公開討論競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)自自己行動(dòng)的的討論和解解釋比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手采用的的競(jìng)爭(zhēng)方式式交叉回避41六、顧客分分析誰是顧客？？他們?cè)谀悄抢铮克麄儌兛粗厥裁疵?？他們通通過什么購購買？能夠夠買多少？？（企業(yè)））應(yīng)讓他們們得到多少少利益？42需求分析負(fù)需求無需求潛在需求下降需求不規(guī)則需求求充分需求過量需求有害需求43購買者行為為分析消費(fèi)者購買買行為分析析影響消費(fèi)者者行為的因因素文化因素個(gè)人因素心理因素社會(huì)因素消費(fèi)者購買買決策過程程問題認(rèn)識(shí)—信息收集—評(píng)估選擇—購買決策—購后行為產(chǎn)業(yè)購買者者行為分析析購買角色：：發(fā)起者、、使用者、、影響者、、決定者、、批準(zhǔn)者、、采購者、、控制者產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)購購買類型：：直接再購購、修正再再購、新購購影響產(chǎn)業(yè)市市場(chǎng)購買行行為的因素素：環(huán)境因因素、組織織因素、人人際因素和和個(gè)人因素素44顧客讓渡價(jià)值Customerdeliveredvalue

顧客總價(jià)值（totalcustomervalue）與顧客總成本（totalcustomercost）之差。產(chǎn)品價(jià)值Productvalue人員價(jià)值Personnelvalue形象價(jià)值Imagevalue服務(wù)價(jià)值Servicevalue貨幣成本Monetarycost體力成本Energycost精力成本Psychiccost時(shí)間成本Timecost顧客讓渡價(jià)價(jià)值45第三章內(nèi)內(nèi)部環(huán)境分分析三、內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析顏煜宇46戰(zhàn)略管理過過程模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)47一、企業(yè)經(jīng)經(jīng)營資源—有利產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根根源專利權(quán)品牌報(bào)復(fù)能力市場(chǎng)占有率企業(yè)的規(guī)模資金運(yùn)用能力購買者及供應(yīng)者力量壟斷進(jìn)入障礙有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)工程技術(shù)工廠規(guī)模廉價(jià)投入要素品牌生產(chǎn)技術(shù)市場(chǎng)及流通渠道服務(wù)能力低成本優(yōu)勢(shì)差異化優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高效率效率產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)經(jīng)營資源資料來源：：韓，張張世進(jìn)，《全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)時(shí)代的戰(zhàn)略略管理》48二、價(jià)值鏈鏈(ValueChain)分析企業(yè)用來設(shè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)、營銷、、供貨以及及對(duì)產(chǎn)品起起輔助作用用的各種活活動(dòng)的集合合在這一鏈條條中，開發(fā)發(fā)和銷售產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的所有活活動(dòng)所帶來來的總收入入減去總成成本產(chǎn)生價(jià)值。其基本步驟驟為將公司的運(yùn)運(yùn)作分解為為特定的活活動(dòng)或業(yè)務(wù)務(wù)的過程確定各個(gè)活活動(dòng)的成本本（可以是是時(shí)間的成成本，也可可以是貨幣幣成本）通過考察可可以導(dǎo)致競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或或劣勢(shì)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性成本本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性成本本劣勢(shì)，將將成本數(shù)據(jù)據(jù)轉(zhuǎn)換成特特定形式的的信息。資源是體現(xiàn)現(xiàn)在價(jià)值鏈鏈上的，能能夠創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的資源源才是有用用的資源能力體現(xiàn)在在價(jià)值鏈的的運(yùn)轉(zhuǎn)上，，能夠使價(jià)價(jià)值鏈增值值的能力才才是戰(zhàn)略能能力1、沃爾瑪公公司通過實(shí)行嚴(yán)嚴(yán)格的庫存存控制，批批量采購產(chǎn)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)質(zhì)用戶服務(wù)務(wù)而建立了了強(qiáng)有力的的價(jià)值優(yōu)勢(shì)勢(shì)。2、戴爾公司司則在價(jià)值鏈鏈的分銷站站進(jìn)行激烈烈的競(jìng)爭(zhēng)，，更多地通通過直銷獲獲得價(jià)值優(yōu)優(yōu)勢(shì)49SupportactivitiesInboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceProcurement(采購)FirmInfrastructureHumanResourceManagementTechnologyDevelopment（R&D）PrimaryactivitiesMichaelPorterValueChain50InboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceProcurement（采購）FirmInfrastructureHumanResourceManagementTechnologyDevelopment（R&D）地理位置運(yùn)輸方式集成技術(shù)生產(chǎn)能力渠道庫存運(yùn)輸價(jià)格廣告/促銷銷售力量包裝品牌保修服務(wù)速度價(jià)格其他提高生產(chǎn)率提高質(zhì)量降低庫存更快投放市場(chǎng)降低庫存提高質(zhì)量更有效的分銷建立新的渠道更好的交叉銷售更容易獲得客戶準(zhǔn)確識(shí)別客戶運(yùn)營成本商業(yè)價(jià)值運(yùn)營決策51成本項(xiàng)目A公司B公司1．制造成本直接生產(chǎn)成本原材料直接人工非工作人員工資包裝折舊小計(jì)其他費(fèi)用廣告其他營銷成本和管理費(fèi)用利息研究與開發(fā)總制造成本————0.13840.15570.08000.50550.04100.9206——0.04770.10960.01470.02771.1203————0.10820.12570.05680.46630.08260.8396——0.03380.19890.00330.01951.09512．制造商營業(yè)利潤0.14240.07093．凈銷售價(jià)1.26271.16604．啤酒商支付的稅0.18730.17825．制造商賣給批發(fā)商的總銷售價(jià)1.45001.34426．批發(fā)商的利潤0.55000.51587．批發(fā)價(jià)2.001.868．批發(fā)零售稅0.600.609．零售商利潤0.400.3810．零售價(jià)格3.002.84兩家啤酒公公司的價(jià)值值鏈52價(jià)值鏈體系系供應(yīng)商價(jià)值值鏈企業(yè)價(jià)值鏈鏈顧客價(jià)值鏈鏈經(jīng)銷渠道價(jià)價(jià)值鏈我們可以就就以下問題題作出更好好的選擇：：對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)或某某個(gè)零部件件，組織是是自己完成成還是外包包？（這是是外購決策策問題）在價(jià)值鏈的的各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)上，誰可可能是最好好的合作伙伙伴？與每個(gè)合作作伙伴發(fā)展展什么樣的的關(guān)系？（（是供應(yīng)商商、一體化化還是戰(zhàn)略略聯(lián)盟？））53三、資源審審核資源審核的的基本方法法和審核要要求是——價(jià)值鏈分析析法基本資源基本能力獨(dú)特資源核心能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手相同或者者易與模仿仿優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手且難與與模仿能力資源54財(cái)務(wù)能力分分析1234567891011121314151617181920收益性總資本利潤率銷售利潤率銷售總利潤率成本費(fèi)用率流動(dòng)性總資金周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率盤存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率安全性流動(dòng)率活期比率固定比率利息負(fù)擔(dān)率生產(chǎn)性人均銷售收入人均利潤收入人均凈產(chǎn)值勞動(dòng)裝配率成長性總利潤增長率銷售收入增長率固定資產(chǎn)增長率人員增長率55財(cái)務(wù)比率趨趨勢(shì)分析56營銷能力分分析產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能能力分析產(chǎn)品市場(chǎng)地地位分析市場(chǎng)占有率率市場(chǎng)覆蓋率率產(chǎn)品收益性性分析ABC分析邊際利潤分分析量本利分析析產(chǎn)品成長性性分析產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)性性分析銷售活動(dòng)能能力分析銷售組織分分析銷售渠道分分析銷售績效分分析促銷活動(dòng)分分析新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)能力分析析市場(chǎng)決策能能力分析57組織效能分分析良好組織的的四項(xiàng)基本本原則有效性原則則統(tǒng)一指揮原原則合理管理層層次和幅度度原則責(zé)權(quán)對(duì)等原原則組織效能分分析的主要要問題管理層次和和幅度的合合理性問題題職責(zé)和職權(quán)權(quán)的對(duì)等性性問題職責(zé)職權(quán)職務(wù)能力58企業(yè)文化、、業(yè)績與問問題分析企業(yè)文化很多美國經(jīng)經(jīng)理對(duì)裙帶帶關(guān)系和賄賄賂頗為反反感，而這這種現(xiàn)象在在很多國家家是很普遍遍的。除中中國和美國國外的幾乎乎所有國家家，行賄開開支都是可可以減免稅稅的。中國在保護(hù)護(hù)女性不受受性騷擾，，和保護(hù)少少數(shù)民族使使其免受歧歧視方面是是相當(dāng)知名名的，但并并不是所有有的國家都都持與此相相同的價(jià)值值觀。例如如在捷克共共和國，老老板公開向向女秘書調(diào)調(diào)情或請(qǐng)她她晚餐是不不是贊美和和敬意的表表示。外國經(jīng)理在在日本必須須注意員工工的面子。。日本工人人希望其上上司在私下下里而不是是在會(huì)議上上通知與其其有關(guān)的工工作變動(dòng)。。日本管理理者并不欣欣賞多樣性性，他們希希望所有的的雇員都是是整齊劃一一的?！霸谠谌毡?，如如果哪根釘釘子冒了頭頭，他就會(huì)會(huì)被砸進(jìn)墻墻內(nèi)”BradLashbrook如是說。任何國家在在他國工作作的經(jīng)理所所遇到的最最大障礙便便是：幾何何不可能改改變外國工工人的習(xí)慣慣。飛利浦浦石油公司司（PhilipsPetroleum）在挪威的的總裁說：：“系統(tǒng)在在推著你走走，你不要要指望與系系統(tǒng)或文化化作對(duì)?！?9四、核心能能力分析核心能力的的概念是由由普拉哈拉拉得（Praharad）以及哈默默（Hamel）在1990年“哈佛商商業(yè)評(píng)論””上發(fā)表的的《公司司的的核核心心能能力力》一文文中中提提出出來來的的。。公司司是是能能力力的的組組合合核心心能能力力就就是是公公司司中中有有獨(dú)獨(dú)特特價(jià)價(jià)值值的的資資源源，，可可獲獲得得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，，且且不不會(huì)會(huì)隨隨著著使使用用而而遞遞減減。。核心心能能力力至至少少具具有有三三個(gè)個(gè)方方面面的的涵涵義義：：核心心能能力力特特別別有有助助于于實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)顧顧客客所所看看重重的的價(jià)價(jià)值值。。核心心能能力力是是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手難難以以模模仿仿和和難難被被替替代代的的，，故故而而能能取取得得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。。核心心能能力力具具有有持持久久性性，，它它一一方方面面維維持持企企業(yè)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的的持持續(xù)續(xù)性性；；另另一一方方面面又又使使核核心心能能力力具具有有一一定定的的剛剛性性(Leonard-Barton，2000)60四、、核核心心能能力力分分析析核心心能能力力的的理理解解核心心地地位位：：持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵產(chǎn)生生競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)學(xué)習(xí)習(xí)能能力力和和集集體體知知識(shí)識(shí)決定定核核心心能能力力的的四四個(gè)個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)有價(jià)價(jià)值值的的能能力力（（Valuablecapability）稀有有能能力力(Rarecapability)難于于模模仿仿的的能能力力(Costly-to-imitatecapability)不可可替替代代的的能能力力(nonsubstitutablecapability)61討論論：：花花邊邊餅餅干干是是核核心心能能力力嗎嗎？？一家家國國際際性性食食品品制制造造公公司司的的高高層層管管理理者者們們正正在在參參加加一一個(gè)個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略研研討討會(huì)會(huì)，，討討論論公公司司各各個(gè)個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)基基礎(chǔ)礎(chǔ)。。會(huì)會(huì)上上提提出出競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)需需要要建建立立在在對(duì)對(duì)客客戶戶感感知知需需求求的的了了解解上上。。一位來來自餅餅干公公司、、負(fù)責(zé)責(zé)質(zhì)量量保證證的高高層管管理者者說到到：““我我完全全贊同同。在在我們們公司司，我我們了了解客客戶想想要什什么，，并且且已經(jīng)經(jīng)做出出了投投資，，以提提供相相應(yīng)的的產(chǎn)品品。研研究表表明，，客戶戶很在在意餅餅干邊邊緣的的皺褶褶，他他們喜喜歡整整齊常常規(guī)的的皺褶褶。我我們剛剛剛投投資100萬英英鎊購購買了了新設(shè)設(shè)備，，新設(shè)設(shè)備生生產(chǎn)出出的餅餅干剛剛好能能滿足足客戶戶的這這種需需求，，并且且很少少有浪浪費(fèi)。。我們們是這這個(gè)領(lǐng)領(lǐng)域的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者。?！?2snell教授提提出：：衡量量某項(xiàng)項(xiàng)因素素能否否成為為企業(yè)業(yè)核心心能力力的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為為：1)valuable2)unique3)learning4)extendable核心能能力的的四個(gè)個(gè)來源源：1）processes2）knowledge3）technology4）relationship63資源審審核基本資資源基本能能力獨(dú)特資資源核心能能力與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手相同同或者者易與與模仿仿優(yōu)于競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手且且難與與模仿仿能力資源64高度可可持續(xù)續(xù)性(競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手難以以模仿仿)低轉(zhuǎn)移移性(公司司本身身很難難在新新的環(huán)環(huán)境下下復(fù)制制自己己)最有價(jià)價(jià)值的的能力力最最難轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。。核心能能力:-復(fù)復(fù)雜-內(nèi)內(nèi)在性性-公公司特特征-嵌嵌入行行動(dòng)系系統(tǒng)-通通過組組織傳傳遞核心能能力的的兩面面性65核心能能力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移中中的難難點(diǎn)舉例：：歐洲洲的林林肯電電氣“危機(jī)機(jī)的根根本原原因是是包括括我在在內(nèi)的的林肯肯領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對(duì)公公司能能力和和體制制日益益增長長的過過度自自信。。我們們一直直在夸夸耀我我們獨(dú)獨(dú)特的的文化化和激激勵(lì)機(jī)機(jī)制，，以及及對(duì)公公司忠忠誠、、有技技能的的員工工是林林肯競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的主要要來源源。我們假假設(shè)激激勵(lì)機(jī)機(jī)制和和文化化能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到到海外外，能能快速速培訓(xùn)訓(xùn)出相相同素素質(zhì)的的員工工?！盌onaldHasting,林肯的的前任任CEO（1999年5-6月月份的的HBR）66避免核核心能能力的的僵化化居住了了120年年，你你愿意意從房房我們必必須愿愿意拆拆開今今天正正在子里搬搬出來來嗎？？我們們?cè)谶@這個(gè)公公做的事事情，，以便便將來來成功功。這這司也有有112年年的““儲(chǔ)儲(chǔ)藏室室和閣閣與人類類的本本性背背道而而馳，，但你你樓”。。我們們想把把它們們都清清掃出出們必須須愿意意分解解目前前仍在在運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)來，重重新開開始整整個(gè)的的游戲戲。的業(yè)務(wù)務(wù)。JackWelch通用電電氣的的CEOLewisPlatt--HewlettPackard的的CEO“經(jīng)理人人員的的重要要職責(zé)責(zé)就是是：定定期重重新思思考業(yè)業(yè)務(wù)體體系，，在頭頭腦中中拆分它它們，，從頭頭、從從零開開始，，來進(jìn)進(jìn)行一一次訓(xùn)訓(xùn)練有有素的的拆分分和重重構(gòu)這些業(yè)業(yè)務(wù)的的心理理過程程?！薄盞.Ohmae,來自知知識(shí)的的源泉泉，LeonardBarton67成功品牌創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)服服務(wù)品種交貨可可靠成功的的原因因資源和和能力力解決客客戶的問題題靈活性性快速的的反應(yīng)應(yīng)24小時(shí)發(fā)發(fā)送對(duì)于緊緊急訂訂單的快速速處理理存貨水水平運(yùn)輸外外包較低的的工廠廠使用用率接受退退貨與客戶戶良好好的人際際關(guān)系系配送和和物流流系統(tǒng)統(tǒng)員工判判斷力力和變通通規(guī)則則Exploringcorporatestrategy,GerryJohnson&KevanScholes,Page10168他們成成功的的大部部分原原因來來自于于配送送和物物流系系統(tǒng)。。為一些些特殊殊的客客戶提提供服服務(wù)的的重要要資源源和能能力組織必必備的的基本本資源源和能能力重要的的一點(diǎn)點(diǎn)是要要了解解這家家公司司如何何能做做到具具有靈靈活性性，并并能夠夠解決決顧客客的問問題“規(guī)則變變通”—盡管從從嚴(yán)格格意義義上講講為本本公司司的政政策和和體制制，但但他們們接受受主要要零售售客戶戶的退退貨利用““組織織淡季季”來來創(chuàng)造造生產(chǎn)產(chǎn)線上上不同同產(chǎn)品品生產(chǎn)產(chǎn)切換換的靈靈活性性，比比如那那些利利用率率很低低的生生產(chǎn)線線（高高層管管理者者一直直試圖圖避免免這一一點(diǎn)））習(xí)慣和和事實(shí)實(shí)（而而不是是公司司政策策）—優(yōu)先解解決大大型零零售商商采購購人員員的問問題（（如接接受退退貨））。這這種使使系統(tǒng)統(tǒng)為人人服務(wù)務(wù)的知知識(shí)就就是組組織知知識(shí)蘊(yùn)蘊(yùn)藏在在組織織文化化而不不是組組織系系統(tǒng)中中的例例證。。（知識(shí)識(shí)在這這里是是指對(duì)對(duì)全系系統(tǒng)的的了解解及使使其系系統(tǒng)工工作的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)；市市場(chǎng)中中的新新進(jìn)入入者要要明白白怎么么回事事就很很困難難，經(jīng)經(jīng)者概概念對(duì)對(duì)手也也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其難難于模模仿））69通過以以上分分析，，可以以了解解這個(gè)個(gè)組織織的核核心能能力究究竟藏藏于何何處：：這個(gè)組組織的的核心心能力力就是是銷售售人員員和零零售商商客戶戶之間間的良良好關(guān)關(guān)系，這種種關(guān)系系鼓勵(lì)勵(lì)零售售商在在遇到到困難難時(shí)，，向組組織提提出看看似不不可能能滿足足的要要求；；此外，，良好好的物物流系系統(tǒng)、、存貨貨水平平、備備用的的生產(chǎn)產(chǎn)能力力和員工對(duì)對(duì)規(guī)則則的變變通的的判斷斷等因素素綜合合起來來就創(chuàng)創(chuàng)造了了競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。因此，，是以以上各各種活動(dòng)的的綜合合創(chuàng)造了了競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，而而不是是單獨(dú)獨(dú)的一一兩項(xiàng)項(xiàng)因素素；而而且這這些因因素有有很多多是蘊(yùn)蘊(yùn)藏在在組織織各級(jí)級(jí)操作作層面面的活活動(dòng)中中，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手不不易發(fā)發(fā)現(xiàn)。。70戰(zhàn)略要要素評(píng)評(píng)價(jià)矩矩陣法法（CompetitiveProfileMatrix,CPM）關(guān)鍵因素權(quán)重雅芳?xì)W萊雅寶潔評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)廣告產(chǎn)品質(zhì)量價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力管理財(cái)務(wù)狀況用戶忠誠度全球擴(kuò)張市場(chǎng)份額0.200.100.100.100.150.100.200.05143444410.200.400.300.400.600.400.800.05443334240.800.400.300.300.450.400.400.20334332230.600.300.400.300.450.200.400.15總計(jì)1.003.153.252.802003年寶潔潔公司司戰(zhàn)略略要素素評(píng)價(jià)價(jià)矩陣陣71戰(zhàn)略要要素評(píng)評(píng)價(jià)矩矩陣法法（CompetitiveProfileMatrix,CPM）關(guān)鍵因素權(quán)重GATEWAYAPPLEDELL評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)市場(chǎng)份額庫存系統(tǒng)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠分銷全球擴(kuò)張組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)能力電子商務(wù)用戶服務(wù)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力管理經(jīng)驗(yàn)0.150.080.100.080.020.100.150.050.040.100.100.200.0132233333333420.450.160.200.240.060.300.450.150.120.300.300.080.0222343223332140.300.160.300.320.060.200.300.150.120.300.020.020.0444334343334320.600.320.300.240.080.300.060.150.120.300.400.060.02總計(jì)1.002.832.473.492003年GATEWAY公司戰(zhàn)戰(zhàn)略要要素評(píng)評(píng)價(jià)矩矩陣72機(jī)會(huì)（Opportunities）權(quán)重評(píng)分加權(quán)威脅（Threaths）權(quán)重評(píng)分加權(quán)外部環(huán)境1.全球pc市場(chǎng)2004年預(yù)期增長20%，而2003年增長12%；2.Pc零件成本2004年預(yù)期下降10%；3.互聯(lián)網(wǎng)的使用增長迅速；4.中國加入WTO，進(jìn)而降低了PC機(jī)進(jìn)口關(guān)稅；5.PC機(jī)生產(chǎn)工人年平均收入4萬美元降至3萬；6.企業(yè)與政府部門的現(xiàn)代化；7.全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇；8.30%的中國人買得起PC機(jī)，但只有10%的中國家庭擁有0.100.100.050.100.050.050.050.05332132310.300.300.100.100.150.100.150.051.產(chǎn)業(yè)內(nèi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)；2.PC產(chǎn)業(yè)的大幅度降價(jià)；3.不同的國家對(duì)PC機(jī)擁有不同法規(guī)與基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施基礎(chǔ)；4.掌上電腦對(duì)PC機(jī)的替代；5.有經(jīng)驗(yàn)PC生產(chǎn)工人的需求大于供給；6.美國的人口出生率正在連年下降；7.美國消費(fèi)者和企業(yè)推遲購買PC機(jī)；8.PC生產(chǎn)公司驚醒多樣化經(jīng)營，進(jìn)入家用電子產(chǎn)業(yè)0.100.050.050.050.050.050.050.05231343230.200.150.050.150.200.150.100.15總計(jì)1.25總計(jì)1.15優(yōu)勢(shì)（Strengths）權(quán)重評(píng)分加權(quán)弱點(diǎn)（weaknesses）權(quán)重評(píng)分加權(quán)內(nèi)部環(huán)境1.數(shù)個(gè)擁有世界級(jí)技能和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的高管人員;2.運(yùn)營成本和銷貨成本持續(xù)下降；3.知名品牌；4.《美國消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告》將GATEWAY500X推薦為第一品牌（2002年9月）5.作為直銷商，Gateway的品牌被廣泛接受；6.Gateway已經(jīng)多樣化至非PC產(chǎn)品；7.與供應(yīng)商關(guān)系良好；8.作為全球第六大PC生產(chǎn)商，擁有規(guī)模經(jīng)濟(jì)；9.有出色的零售店0.050.050.050.100.050.100.050.050.054334334430.200.150.150.400.150.300.200.200.151.高營業(yè)支出（收入的22%，戴爾為10%）；2.幾乎沒有研發(fā)指出，戴爾為收入的18%3.資產(chǎn)收益率低；4.沒有空隙市場(chǎng)（NicheMarket）；5.連續(xù)虧損導(dǎo)致缺乏現(xiàn)金；6.分店數(shù)量有限；7.海外市場(chǎng)績效不佳0.050.10.025.0250.100.050.1011222220.050.100.050.050.200.100.20總計(jì)1.9總計(jì)0.752003年GATEWAY公司SWOT分析矩矩陣73某果汁汁飲料料的SWOT分析SWOT優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅企業(yè)分析具新穎性，可吸引消費(fèi)者的注意力新上市知名度低可以較低價(jià)格滲透市場(chǎng)舊有產(chǎn)品的再定位，會(huì)喚起消費(fèi)者的記憶競(jìng)爭(zhēng)者分析進(jìn)占市場(chǎng)時(shí)間久，知名度高新鮮感不再，未把握機(jī)會(huì)為產(chǎn)品再定位可再定位，從新打響知名度新產(chǎn)品介入市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)分析飲料市場(chǎng)成長蓬勃，有許多發(fā)展空間廠商很多，產(chǎn)品多樣化，競(jìng)爭(zhēng)激烈以多樣化產(chǎn)品，滿足不同消費(fèi)者產(chǎn)品多樣化，技術(shù)設(shè)備須不斷開發(fā)顧客分析有許多產(chǎn)品可供選擇產(chǎn)品花樣百出，不知從何選起產(chǎn)業(yè)界做許多努力，以滿足消費(fèi)者擔(dān)心銷價(jià)競(jìng)爭(zhēng)質(zhì)量會(huì)降低環(huán)境分析正邁向已開發(fā)國家持續(xù)經(jīng)濟(jì)不景氣科技不斷進(jìn)步環(huán)境污染，濫用化學(xué)藥品74內(nèi)部環(huán)環(huán)境分分析的的內(nèi)容容——經(jīng)營資資源分分析（（價(jià)值值鏈分分析））、戰(zhàn)戰(zhàn)略能能力分分析、、核心心能力力分析析環(huán)境分分析技技術(shù)——SWOT分析法法第三章章回顧顧75第四章章戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)設(shè)設(shè)定四、戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)設(shè)設(shè)定顏煜宇宇76戰(zhàn)略管管理過過程模模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)77一、愿愿景(Vision)和和使命命(Mission)愿景:企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略家家對(duì)企企業(yè)的的前景景和發(fā)發(fā)展方方向的的高度度的概概括的的描述述?！覀兿胂氤蔀闉槭裁疵?？我我們要要成為為什么么？考慮的的是企企業(yè)未未來的的發(fā)展展前景景和發(fā)發(fā)展方方向=核心理理念+未來展展望Management’’sviewsandconclusionsabout:organization’’sfuturecoursethecustomerfocusthemarketpositionitshouldtrytooccupybusinessactivitiesWhatkindofcompanywearetryingtocreate?78使命(Mission)使命(Mission)：管理理者為為企業(yè)業(yè)確定定的較較長時(shí)時(shí)期的的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營的總總方向向、總總目的的、總總特征征和總總的指指導(dǎo)思思想。?！覀兊牡臉I(yè)務(wù)務(wù)是什什么？？我們們?yōu)槭彩裁创娲嬖?？？考慮的的是企企業(yè)的的業(yè)務(wù)務(wù)是什什么，，即考考慮企企業(yè)的的業(yè)務(wù)務(wù)和客客戶需需求=生存目目的+經(jīng)營哲哲學(xué)+企業(yè)形形象回答三三個(gè)問問題：：WhatWhomHow79EstablishingObjectsSettingobjects:convertthestrategicvisionanddirectionalcourseintospecificperformancetarget.Objects:representamanagerialcommitmenttoachievingspecificperformancetargetswithinaspecifictimeframe.Experience:““companieswhosemanagerssetobjectsforeachkeyresulttypicallyoutperformcompanieswhosemanagersexhibitgoodintentions,tryhard,andhopeforthebest””.80二、使使命陳陳述9要素素要素回答的問題舉例1.用戶(customers)公司的用戶是誰？我們堅(jiān)信，我們對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、患者、母親和其他所有使用和享受我們的產(chǎn)品與服務(wù)的人負(fù)有重要的責(zé)任。（強(qiáng)生公司）2.產(chǎn)品或服務(wù)(productsorservices)公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？尋找和開采石油、天然氣、液化天然氣，以及為這些原料為社會(huì)生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，并以合理的價(jià)格向消費(fèi)大眾銷售這些產(chǎn)品和提供相應(yīng)的可靠服務(wù)（美孚石油公司）3.市場(chǎng)(markets)公司的主要在那些地域競(jìng)爭(zhēng)？我們注重的是北美市場(chǎng)，盡管我們也要開拓全球市場(chǎng)（布洛克威公司）4.技術(shù)(technology)公司的技術(shù)是否是最新的？我們將努力開發(fā)可以降低吸煙導(dǎo)致健康的風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)，以便滿足成年吸煙者的需求（Reynolds）5.對(duì)生存、增長和贏利的關(guān)切(concernforsurvival、growthandprofitability)公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財(cái)務(wù)狀況？通過收集、評(píng)價(jià)、生產(chǎn)和營銷有價(jià)值的信息而滿足全球需求，同時(shí)使我們的用戶、雇員、作者、投資人和整個(gè)社會(huì)受益。（McGraw-Hill）6.觀念（philosophy）公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？玫琳凱（MaryKayCosmetics）的全部宗旨都基于一條重要的原則，即分享與關(guān)懷。出于這種精神，人們將愉快地貢獻(xiàn)他們的時(shí)間、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)7.自我認(rèn)識(shí)（self-concept）公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？通過釋放其全體雇員的能量和利用它們的建設(shè)和創(chuàng)造能力，在未來1000天的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)飛躍。（克朗·澤勒巴克公司）8.對(duì)公眾形象的關(guān)切(concernforpublicimage)公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？分擔(dān)世界性的環(huán)境保護(hù)責(zé)任。（道氏化學(xué)公司）9.對(duì)雇員的關(guān)心(concernforemployees)公司是否視雇員為最寶貴的資產(chǎn)？以良好的工作條件、高超的領(lǐng)導(dǎo)方式、按業(yè)績付酬的原則、有吸引力的福利待遇、個(gè)人成長的機(jī)會(huì)和高度的就業(yè)保障，來召集、培養(yǎng)、季節(jié)里、回報(bào)和留住高能力、高品格和有奉獻(xiàn)精神的人員（WachoviaCorporation）81舉例：：愿景景和使使命做一個(gè)個(gè)明白白的老老師，，做一一個(gè)學(xué)學(xué)生問問不倒倒的老老師。。培養(yǎng)養(yǎng)一批批優(yōu)秀秀學(xué)生生，建建設(shè)一一批指指導(dǎo)實(shí)實(shí)際應(yīng)應(yīng)用的的教案案，積積累一一批來來自電電大學(xué)學(xué)員中中適合合電大大教學(xué)學(xué)的案案例。。按要要求完完成學(xué)學(xué)校的的任務(wù)務(wù)。努力建建設(shè)一一所文文理交交融、、醫(yī)工工結(jié)合合，科科技教教育與與人文文教育育協(xié)調(diào)調(diào)發(fā)展展的開開放型型、研研究型型、多多功能能的一一流的的現(xiàn)代代化大大學(xué)。。一切切為了了學(xué)習(xí)習(xí)者，，為了了一切切學(xué)習(xí)習(xí)者。。麥當(dāng)勞勞：占占領(lǐng)全全球食食品服服務(wù)業(yè)業(yè)，在在全球球范圍圍內(nèi)處處于統(tǒng)統(tǒng)治地地位。。在敬敬愛努努力客客戶滿滿意標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的同時(shí)時(shí)，通通過執(zhí)執(zhí)行我我們的的“服服務(wù)便便利·增加價(jià)價(jià)值·履行承承諾””戰(zhàn)略略，提提高我我們的的市場(chǎng)場(chǎng)占有有率和和盈利利率微軟公公司：：每個(gè)個(gè)家庭庭、每每張桌桌子上上都有有一臺(tái)臺(tái)電腦腦，使使用著著偉大大的軟軟件作作為一一種強(qiáng)強(qiáng)大的的工具具。82術(shù)語定義以個(gè)人為例Visionorstrategicintent前景或戰(zhàn)略意圖組織所企望的未來狀態(tài)：組織的抱負(fù)參加倫敦馬拉松長跑Mission使命壓倒一切的目的，滿足利害相關(guān)者的價(jià)值觀和期望健康、健全Goal目的對(duì)組織的發(fā)展方向的總體陳述，與使命相一致減肥和增強(qiáng)肌肉Objective目標(biāo)關(guān)于目的的定量(如果可能)或更精確地陳述到9月1日減少10磅，1998年參加馬拉松Corecompetence核心能力提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源、作業(yè)或技能靠近健身中心，家庭和朋友的支持，過去成功的節(jié)食的經(jīng)驗(yàn)Strategies戰(zhàn)略長期方向參加長跑俱樂部，經(jīng)常鍛煉，參加地方馬拉松競(jìng)賽Strategicarchitecture戰(zhàn)略構(gòu)造使戰(zhàn)略有效實(shí)行的資源、作業(yè)和能力的結(jié)合特定的鍛煉和節(jié)食養(yǎng)生法，適當(dāng)?shù)木毩?xí)器械等Control戰(zhàn)略控制監(jiān)督行動(dòng)步驟：評(píng)估戰(zhàn)略和行動(dòng)的有效性需要時(shí)修正戰(zhàn)略和/或行動(dòng)監(jiān)測(cè)體重，計(jì)時(shí)跑：如果達(dá)到進(jìn)步要求，不改變；否則考慮其他策略和行動(dòng)有關(guān)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的詞匯匯83三、戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)體體系戰(zhàn)略目目標(biāo)是是指企企業(yè)在在一定定的時(shí)時(shí)期內(nèi)內(nèi)，為為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)使命命所要要達(dá)到到的長長期結(jié)結(jié)果。?？山邮苁苄远炕蓪?shí)現(xiàn)現(xiàn)性挑戰(zhàn)性性某知名名企業(yè)業(yè)1994年8月制定定的銷銷售目目標(biāo)：：1994年銷售售1億1995年保3億爭(zhēng)6億1996年保9億爭(zhēng)16億1997年保30億爭(zhēng)50億……1995年目標(biāo)調(diào)調(diào)整為：：1995年16億—20億1996年100億1997年300億1998年銷售600億1999年銷售900億……實(shí)際結(jié)果果：1995年銷售24億1996年銷售80億1997年銷售70億1998年銷售27億1999年銷售5億……84戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的內(nèi)容容對(duì)一些大大型公司司宣稱目目標(biāo)的調(diào)調(diào)查結(jié)果果85企業(yè)使命命、長期期戰(zhàn)略目目標(biāo)、短短期戰(zhàn)術(shù)術(shù)目標(biāo)財(cái)務(wù)、營營銷、R&D、生產(chǎn)、、HR長期和短短期目標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)、營營銷、R&D、生產(chǎn)、、HR目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)體系組織層次年終獎(jiǎng)或業(yè)績發(fā)放依據(jù)公司級(jí)長期目標(biāo)占75%年度目標(biāo)占25%職能部門級(jí)長期目標(biāo)占50%年度目標(biāo)占50%一線員工長期目標(biāo)占25%年度目標(biāo)占75%最高管理理者職能部門門主管職能經(jīng)理理職工個(gè)人人86愿景實(shí)現(xiàn)并提提升在中中國提供供通信產(chǎn)產(chǎn)品和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)解決決方案的的領(lǐng)航地地位使命建立世界界級(jí)通信信產(chǎn)品研研發(fā)和生生產(chǎn)基地地，致力力于向中中國移動(dòng)動(dòng)通信運(yùn)運(yùn)營商和和消費(fèi)者者提供富富有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的產(chǎn)產(chǎn)品和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)解決決方案，，并成為為中國移移動(dòng)通信信運(yùn)營商商優(yōu)選業(yè)業(yè)務(wù)合作作伙伴價(jià)值觀務(wù)實(shí)創(chuàng)新新團(tuán)隊(duì)合作作以人為本本追求卓越越戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)化業(yè)務(wù)投資組合加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力降低運(yùn)營成本與費(fèi)用健全銷售網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)市場(chǎng)滲透增強(qiáng)員工技能，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、知識(shí)管理和電子商務(wù)加強(qiáng)政府關(guān)系管理提升與XX公司之間的關(guān)系關(guān)鍵績效指標(biāo)投資收益率產(chǎn)品上市時(shí)間研發(fā)投入強(qiáng)度新產(chǎn)品產(chǎn)值率制造成本管理費(fèi)用占總收入比例營運(yùn)收入利潤市場(chǎng)份額品牌知曉率銷售費(fèi)用應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率員工流動(dòng)率員工滿意度客戶滿意度內(nèi)容貢獻(xiàn)電子商務(wù)收入組織及協(xié)辦政府活動(dòng)的次數(shù)制造成本管理費(fèi)用占總收入的比例某通信公公司愿景景、使命命及戰(zhàn)略略目標(biāo)87MissionGoalObjectivesStrategiesAction所有者價(jià)價(jià)值觀和和期望一致的前前提對(duì)目的和和結(jié)果的的一般說法目標(biāo)的量量化（若若可能））或更精確確的描述述根據(jù)目標(biāo)標(biāo)和環(huán)境境變化配配置好關(guān)鍵鍵戰(zhàn)略性性資源戰(zhàn)略實(shí)施施的各個(gè)個(gè)步驟努力成為為航空業(yè)業(yè)最佳、、最成功的的企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者、保保證全球球最大份額，，重要地地位重要要份額保持增長長率、更更好的快快速反應(yīng)、利利潤每年年20億英鎊控制成本本的能力力，營銷銷聯(lián)盟，，擴(kuò)張核心心業(yè)務(wù)，，質(zhì)量革革新服務(wù)務(wù)與聯(lián)合航航空結(jié)成成行銷聯(lián)聯(lián)盟，投資3.5億收購世世界航空空70%使命、目目標(biāo)、戰(zhàn)戰(zhàn)略、行行動(dòng)之間間的關(guān)系系88案例：到2010年，公司將成成為一家家以B產(chǎn)品內(nèi)、、外貿(mào)為為主，業(yè)業(yè)務(wù)組合合健康，，具有一一定實(shí)體體且在B產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)及相關(guān)關(guān)產(chǎn)品研研發(fā)、銷銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)管理等等關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)形成成優(yōu)勢(shì)的的、業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)模達(dá)達(dá)20億億人民幣幣的貿(mào)工工技一體體化企業(yè)業(yè)集團(tuán)。。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào)貿(mào)B產(chǎn)品C產(chǎn)品其他B產(chǎn)品外貿(mào)貿(mào)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務(wù)務(wù)新興業(yè)務(wù)務(wù)A產(chǎn)品總計(jì)6億億人民幣幣總計(jì)20億億人民幣幣到2006年業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)以B產(chǎn)品內(nèi)、、外貿(mào)為為主目前業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)主主要以A產(chǎn)品為主主2006年銷售結(jié)結(jié)構(gòu)2010年目標(biāo)銷銷售結(jié)構(gòu)構(gòu)892006~2010銷售成長長(億億元)B產(chǎn)品作為為戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)，到到2006年應(yīng)應(yīng)該達(dá)到到55％％的比例例，總體體銷售收收入達(dá)到到20億億元人民民幣。由于A產(chǎn)品業(yè)務(wù)務(wù)在國際際上競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力相對(duì)對(duì)較弱，，成長性性較低，，作為主主要業(yè)務(wù)務(wù)，5年年后規(guī)模模略有增增長達(dá)到到4億元元，但比比重降低低到20%。其他產(chǎn)品品業(yè)務(wù)比比重降到到15％％，業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)模達(dá)達(dá)到3億億元人民民幣，以以保持公公司經(jīng)營營多樣化化，滿足足客戶的的不同需需求。新興業(yè)務(wù)務(wù)作為未未來產(chǎn)業(yè)業(yè)支柱，，業(yè)務(wù)比比重5年年后應(yīng)達(dá)達(dá)10%，即2億元業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模模。目標(biāo)制定定依據(jù)案例:未來5年年的業(yè)務(wù)務(wù)成長將將主要來來源于B產(chǎn)品內(nèi)、、外貿(mào)業(yè)業(yè)務(wù)（發(fā)發(fā)展型目目標(biāo)）B產(chǎn)品外貿(mào)貿(mào)A產(chǎn)品6億元20億元元20012006新興業(yè)務(wù)務(wù)其他業(yè)務(wù)務(wù)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)貿(mào)B產(chǎn)品外貿(mào)貿(mào)A產(chǎn)品其他2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%)4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%pa8(40%)90Dell公司2002年~2006年的收入入目標(biāo)部門2002年2003年2004年2005年2006年P(guān)C機(jī)服務(wù)/儲(chǔ)存器服務(wù)軟件/外圍設(shè)備總計(jì)23544362674441278574729971055301091362單位：（（10億美元））91第五章公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇五、公司司戰(zhàn)略選選擇顏煜宇92戰(zhàn)略管理理過程模模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)93成長型戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型密集增長長戰(zhàn)略一體化增增長戰(zhàn)略略多元化增增長戰(zhàn)略略94一、密集集增長戰(zhàn)戰(zhàn)略（IntensiveStrategies）市場(chǎng)滲透透MarketPenetration產(chǎn)品開發(fā)發(fā)ProductDevelopment市場(chǎng)開發(fā)發(fā)MarketDevelopment多元化Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品品新新產(chǎn)品品現(xiàn)有市場(chǎng)場(chǎng)新新市場(chǎng)場(chǎng)95二、一體體化戰(zhàn)略略(IntegrationStrategies)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)融資運(yùn)輸制造商競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運(yùn)輸營銷信息售后服務(wù)供應(yīng)活動(dòng)制造活動(dòng)銷售活動(dòng)后向一體化水平一體化前向一體化96三、多元元化戰(zhàn)略略（DiversificationStrategies）同心多元化化（concentricdiversification）增加新的但但與原有業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的的產(chǎn)品或服服務(wù)2003年，微軟推推出其收款款可以作為為娛樂中心心的個(gè)人電電腦，戴爾爾則開設(shè)了了一家在線線音樂下載載店。亞馬遜公司司最近通過過其網(wǎng)上商商店銷售個(gè)個(gè)人電腦。。該公司并并不在倉庫庫中存有計(jì)計(jì)算機(jī)，而而是將訂單單轉(zhuǎn)送給Ingram，后者將計(jì)計(jì)算機(jī)包裝裝好發(fā)給顧顧客，這樣樣，亞馬遜遜公司將其其實(shí)行多元元化經(jīng)營的的風(fēng)險(xiǎn)減少少到最小。。摩托羅拉公公司1974年離開電視視機(jī)生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以便便專注于半半導(dǎo)體和無無線電產(chǎn)品品。但是2003年末再次進(jìn)進(jìn)入電視機(jī)機(jī)生產(chǎn)業(yè)。。委托一家家中國公司司（ProviewInternationalHoldings）以摩托羅羅拉的品牌牌生產(chǎn)平面面電視屏、、電視機(jī)以以及其他產(chǎn)產(chǎn)品。水平多元化化（Horizontaldiversification）為現(xiàn)有市場(chǎng)場(chǎng)增加新的的不相關(guān)的的產(chǎn)品或服服務(wù)越來越多的的醫(yī)院在院院內(nèi)設(shè)立銀銀行、書店店、咖啡廳廳、餐館、、藥店以及及其他零售售商店，這這樣能使患患者和訪