戰(zhàn)略管理總攬

戰(zhàn)略管理總攬戰(zhàn)略管理的地位決定勝負(fù)“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”《孫子兵法?形篇》各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的核心與主導(dǎo)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理：——整體概念、整體把握、整體分析——全真認(rèn)識(shí)——經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換為知識(shí)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的概念長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的計(jì)劃和任務(wù)克勞塞維茨：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)爭(zhēng)目的而使用戰(zhàn)斗的方法一種探討毛主席：戰(zhàn)略問(wèn)題是關(guān)系到全局的問(wèn)題，即需要照顧到各個(gè)方面和各個(gè)階段的問(wèn)題。一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)、一次戰(zhàn)役和一場(chǎng)戰(zhàn)斗都有自己的全局。（《中國(guó)革命的戰(zhàn)略策略問(wèn)題》）戰(zhàn)略（一種探討）：創(chuàng)造全局制勝的必然性全局：各方面和各階段的整體主動(dòng)性的循環(huán)：全局主動(dòng)性全局制勝條件全局制勝必然性戰(zhàn)略的任務(wù)：識(shí)別戰(zhàn)略問(wèn)題如何解決

資源、能力與活動(dòng)的藝術(shù)性企業(yè)戰(zhàn)略的概念伊丹敬之：從環(huán)境關(guān)聯(lián)的角度，指明有關(guān)組織活動(dòng)的內(nèi)容和基本方向。波特：公司為之活動(dòng)的終點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。解培才：企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性決策。企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容Prospecttovision（企業(yè)使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)）Positioning（產(chǎn)品/市場(chǎng)關(guān)系，即經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域）Ploy（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建方向）Patternofaction（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建方式）Plan（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù)）AlfredChandle的戰(zhàn)略理論1962年出版StrategyandStructure一書(shū)首先在企業(yè)管理中引入“戰(zhàn)略”概念首次區(qū)分“戰(zhàn)略決策”與“業(yè)務(wù)決策”戰(zhàn)略決策：基本目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和方針，資源配置與調(diào)整業(yè)務(wù)決策：保障資源的合理使用；日常經(jīng)營(yíng)管理I.Ansoff和K.Andrews的戰(zhàn)略概念I(lǐng).Ansoff狹義概念：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段K.Andrews廣義概念：目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段I.Ansoff區(qū)分了三類(lèi)決策：業(yè)務(wù)決策：日常工作，如成本、生產(chǎn)、銷(xiāo)售管理管理決策：管理結(jié)構(gòu)和組織調(diào)整，是中層決策戰(zhàn)略決策：產(chǎn)品/市場(chǎng)關(guān)系；經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展方向安索夫（I.Ansoff）的

戰(zhàn)略基本內(nèi)容經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（產(chǎn)品/市場(chǎng)關(guān)系）成長(zhǎng)向量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同作用安索夫矩陣（成長(zhǎng)向量）案例：某化工公司戰(zhàn)略目標(biāo)——投資收益率：>5%銷(xiāo)售增長(zhǎng)率：>10%戰(zhàn)略——經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域：基本化工產(chǎn)品和醫(yī)藥化工產(chǎn)品成長(zhǎng)向量：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、多樣化經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：專(zhuān)利技術(shù)，第一流的開(kāi)發(fā)能力協(xié)同作用：公司的開(kāi)發(fā)能力和生產(chǎn)技術(shù)伊丹敬之的的戰(zhàn)略理論論產(chǎn)品~市場(chǎng)場(chǎng)群業(yè)務(wù)范圍群群經(jīng)營(yíng)資源群群MichaelE.Porter的戰(zhàn)略理論論環(huán)境分析（（尤其是產(chǎn)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分分析）識(shí)別有吸引引力的產(chǎn)業(yè)業(yè)戰(zhàn)略生成：：能贏得超超額收益開(kāi)發(fā)所需資資源與技能能戰(zhàn)略實(shí)施，，獲得超額額收益——I/O模式（由外外到內(nèi)的戰(zhàn)戰(zhàn)略思維）基于資源與與能力的戰(zhàn)戰(zhàn)略理論資源與能力力的優(yōu)劣勢(shì)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（（資源與能能力的培養(yǎng)養(yǎng)方向）戰(zhàn)略生成：：能最大限度度地發(fā)揮資資源與能力力的效用有吸引力的的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，，獲得超額額收益——“由內(nèi)內(nèi)到外的戰(zhàn)戰(zhàn)略思維””戰(zhàn)略決策與與業(yè)務(wù)決策策的目的戰(zhàn)略決策與與業(yè)務(wù)決策策的區(qū)別戰(zhàn)略決策與與業(yè)務(wù)決策策的區(qū)別（（續(xù)）成功戰(zhàn)略的的特點(diǎn)透現(xiàn)出超前前的戰(zhàn)略意意識(shí)富有創(chuàng)新的的內(nèi)容往往圍繞一一組關(guān)鍵概概念展開(kāi)具有挑戰(zhàn)性性戰(zhàn)略管理過(guò)過(guò)程模式環(huán)境分析框框架外部環(huán)境分分析——一般環(huán)境分分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)演變分分析內(nèi)部環(huán)境分分析——經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分分析企業(yè)活動(dòng)結(jié)結(jié)構(gòu)分析資源與能力力分析企業(yè)戰(zhàn)略的的層次公司戰(zhàn)略（（CorporateStrategy，或稱為總體體戰(zhàn)略）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（（CompetitiveStrategy，或稱為經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)戰(zhàn)略）主題戰(zhàn)略、、職能戰(zhàn)略略共同的目的的：構(gòu)建競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略概概述概念：在一一個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域中建立立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的戰(zhàn)略。。種類(lèi)：三種種通用競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（波波特）——成本領(lǐng)領(lǐng)先（CostLeadership）戰(zhàn)略，或低低成本戰(zhàn)略略?！町惢―ifferentiation）戰(zhàn)略——集中化化（Focusing））戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的的兩對(duì)選擇擇、四種戰(zhàn)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略概概述概念：產(chǎn)業(yè)業(yè)組合、經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域組組合的戰(zhàn)略略目的：充分利用剩剩余資源在更多的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)域中建建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)種類(lèi)：——多樣化化（Diversification）戰(zhàn)略——縱向一一體化（VerticalIntegration））戰(zhàn)略與資源源外取戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方方式與主題題戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方方式（公司司戰(zhàn)略、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等等戰(zhàn)略）：：內(nèi)部投資并購(gòu)合作專(zhuān)題戰(zhàn)略：：產(chǎn)品組合技術(shù)戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略略過(guò)程模式需需要注意的的問(wèn)題戰(zhàn)略的穩(wěn)定定性與適應(yīng)應(yīng)性有意（Intended）戰(zhàn)戰(zhàn)略與浮現(xiàn)現(xiàn)（Emergent）戰(zhàn)略略戰(zhàn)略適應(yīng)與與戰(zhàn)略意圖圖戰(zhàn)略管理綜綜合案例的的一般內(nèi)容容歷史（或簡(jiǎn)簡(jiǎn)要?dú)v史背背景）產(chǎn)品與市場(chǎng)場(chǎng)（多個(gè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域則則分別敘述述）主要競(jìng)爭(zhēng)者者生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)購(gòu)、研發(fā)、、人力資源源等主要活活動(dòng)與資源源企業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)，主主要的制度度、程序等等組織管理理企業(yè)的業(yè)績(jī)績(jī)（近幾年年和現(xiàn)在的的）企業(yè)近幾年年的財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)（損益益表、資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表等等）企業(yè)面臨的的主要問(wèn)題題戰(zhàn)略管理綜綜合案例分分析框架一、外部環(huán)環(huán)境（機(jī)遇遇與威脅））（一）一般般環(huán)境分析析PEST分析。方法法：識(shí)別敏敏感因素；；腳本分析析。（二）產(chǎn)業(yè)業(yè)環(huán)境分析析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分分析（產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)分析析）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略略分組、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)細(xì)分進(jìn)入障礙、、替代品、、買(mǎi)方和供供應(yīng)商議價(jià)價(jià)能力、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)（競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)強(qiáng)度、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者分析析）。產(chǎn)業(yè)演變需求與技術(shù)術(shù)趨勢(shì)；產(chǎn)產(chǎn)業(yè)階段；；產(chǎn)業(yè)的集集中與分散散?？偨Y(jié)：1））產(chǎn)業(yè)與細(xì)細(xì)分產(chǎn)業(yè)的的吸引力（（包括未來(lái)來(lái)收益水平平）；2）產(chǎn)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展展特性；3）企業(yè)面面臨的機(jī)遇遇與威脅。。戰(zhàn)略管理綜綜合案例分分析框架（（續(xù)）二、內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析（（現(xiàn)有的優(yōu)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)勢(shì)）（一）核心心價(jià)值、戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖（二）經(jīng)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)域分析析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與與市場(chǎng)（顧顧客）結(jié)構(gòu)構(gòu)，即企業(yè)業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)和細(xì)分分產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)。（二）價(jià)值值鏈分析———針對(duì)各各產(chǎn)業(yè)、各各細(xì)分產(chǎn)業(yè)業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)；價(jià)值傳傳遞；成本本的重要環(huán)環(huán)節(jié)；技術(shù)術(shù)的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)；成本本與差異化化的驅(qū)動(dòng)因因素；相互互聯(lián)系。（三）資源源與能力分分析——針針對(duì)各產(chǎn)業(yè)業(yè)、各細(xì)分分產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資源與與核心能力力。（四）總結(jié)結(jié)：企業(yè)在在各產(chǎn)業(yè)和和各細(xì)分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有有的優(yōu)勢(shì)與與劣勢(shì)現(xiàn)狀狀。戰(zhàn)略管理綜綜合案例分分析框架（（續(xù)）三、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略（一）公司司（總體））戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域組組合：縱向向一體化與與資源外取?。欢鄻踊ǘ└?jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：低低成本/差差異化、集集中化/廣廣泛化（三）主題題/職職能戰(zhàn)略說(shuō)明：各項(xiàng)項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略略分析的內(nèi)內(nèi)容：1.戰(zhàn)略略構(gòu)成經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域：：產(chǎn)業(yè)和細(xì)細(xì)分產(chǎn)業(yè)的的調(diào)整方向向。價(jià)值鏈的變變革方向或或內(nèi)容：創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值的的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)；價(jià)值傳傳遞；技術(shù)術(shù)的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)；成本本的重要環(huán)環(huán)節(jié)；成本本與差異化化的驅(qū)動(dòng)因因素；相互互聯(lián)系。資源與能力力的變革方方向或內(nèi)容容：戰(zhàn)略資資源與核心心能力。2.戰(zhàn)略略實(shí)現(xiàn)方式式：內(nèi)部發(fā)發(fā)展、并購(gòu)購(gòu)、合作戰(zhàn)略管理綜綜合案例分分析框架（（續(xù)）四、戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與戰(zhàn)略略控制（一）行動(dòng)動(dòng)事項(xiàng)戰(zhàn)略變化的程程度、變革方方式；時(shí)間與速度；；動(dòng)態(tài)過(guò)程的步步驟與把握原原則。（二）行動(dòng)計(jì)計(jì)劃戰(zhàn)略任務(wù)與行行動(dòng)事項(xiàng)的細(xì)細(xì)化和具體安安排。（三）戰(zhàn)略控控制分析以下四步步驟在戰(zhàn)略控控制中的特有有內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（控制點(diǎn)））；獲取信息息；發(fā)現(xiàn)偏差差；糾偏。分析戰(zhàn)略控制制成本。一般環(huán)境主主要方面和主主要內(nèi)容人口：地理分分布、就業(yè)水水平、收入水水平、年齡、、文化差別等等經(jīng)濟(jì)：增長(zhǎng)長(zhǎng)率，政府支支出，外貿(mào)收收支及匯率，，利率，通貨貨膨脹率，等等政策與法律：：環(huán)境保護(hù)，，社會(huì)保障，，反不正當(dāng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)法，國(guó)家家產(chǎn)業(yè)政策，，等社會(huì)與文化：：公民的環(huán)保保意識(shí)，消費(fèi)費(fèi)文化，就業(yè)業(yè)觀念，工作作觀念科學(xué)技術(shù)：高高新技術(shù)，工工藝技術(shù)，基基礎(chǔ)研究的突突破一般環(huán)境的分分析步驟一般環(huán)境因素素的敏感性電話設(shè)備石石油國(guó)民生產(chǎn)總值值GNP中高高政府支出很很高低低技術(shù)變化很很高高高社會(huì)變化高高高高環(huán)境污染低低高高中東政治危機(jī)機(jī)低低高高環(huán)境預(yù)測(cè)與評(píng)評(píng)估方法遞進(jìn)預(yù)測(cè)與長(zhǎng)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)結(jié)果預(yù)測(cè)與可可能性預(yù)測(cè)腳本法（Scenarios）：長(zhǎng)期可能能性預(yù)測(cè)腳本：劇本、、情節(jié)、概要要定量腳本法和和定性腳本法法認(rèn)識(shí)未來(lái)，而而非推導(dǎo)未來(lái)來(lái)腳本：一般環(huán)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境、方案/戰(zhàn)略案例：RoyalDutch/Shell特點(diǎn)：1）高度參與；；2）采用腳本法法，提出或然然課題曾成功預(yù)測(cè)：：70年代OPEC的出現(xiàn)導(dǎo)致的的價(jià)格上升80年代初，原油油30$/桶，成本11$/桶，多數(shù)公司司贏利對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)測(cè)：一般看好好，90年代為50$/桶該公司進(jìn)行腳腳本分析。其其一：OPEC協(xié)議破裂，15$/桶1984年，向下屬公公司提出這一一腳本案例：RoyalDutch/Shell（續(xù)）其他公司（如如Exxon）實(shí)施多樣化化圍繞核心業(yè)務(wù)務(wù)一系列的降降低成本的努努力——采用先進(jìn)的開(kāi)開(kāi)采技術(shù)——大量投資于開(kāi)開(kāi)采設(shè)備——取消低利潤(rùn)的的服務(wù)站1986年1月，殼牌公司司完成上述變變革——此時(shí)27$/桶；OPEC協(xié)議失敗，北北海和阿拉斯斯加發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)產(chǎn)量；需求下下降——2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。1988年，殼牌公司司的資產(chǎn)凈收收益率為8.4%，平均為3.8%1989年，殼牌的努努力：降低成成本，改進(jìn)精精練，低于$2/桶；營(yíng)銷(xiāo)七步腳本法1.識(shí)別間接環(huán)境境因素及其變變化例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等2.識(shí)別直接環(huán)境境因素及其變變化例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等3.間接環(huán)境因素素各變化的發(fā)發(fā)生概率4.直接環(huán)境因素素各變化的發(fā)發(fā)生概率5.直接環(huán)境因素素各變化的戰(zhàn)戰(zhàn)略重要性6.腳本矩陣（發(fā)發(fā)生概率~戰(zhàn)略重要性））7.選用腳本：重重要、可能性性大；或然腳本：重重要，可能性性不大。腳本矩陣某石油鉆頭產(chǎn)產(chǎn)業(yè)細(xì)分（5）故：客戶細(xì)分分為六種：1.發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)術(shù)復(fù)雜的私有有主要石油公公司；2.發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)術(shù)復(fù)雜的大型型獨(dú)立公司；；3.發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)術(shù)復(fù)雜的國(guó)有有主要公司；；4.發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)術(shù)不復(fù)雜的大大型獨(dú)立公司司；5.發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)術(shù)不復(fù)雜的小小型獨(dú)立公司司；6.發(fā)展中國(guó)家技技術(shù)不復(fù)雜國(guó)國(guó)有主要公司司。某石油鉆頭產(chǎn)產(chǎn)業(yè)細(xì)分（6）潛在進(jìn)入者的的威脅與進(jìn)入入障礙進(jìn)入威脅：進(jìn)進(jìn)入障礙+產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)+預(yù)計(jì)報(bào)復(fù)進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙的構(gòu)構(gòu)成因素1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)（EconomicofScale）概念；范圍經(jīng)經(jīng)濟(jì)（EconomicofScope）概念；共享享規(guī)模；縱向向一體化中的的共享規(guī)模。。存在的環(huán)節(jié)：：存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)特性的條件件：價(jià)值活動(dòng)動(dòng)特性（投入入產(chǎn)出比例；；利潤(rùn)、成本本狀況）；事事實(shí)上的需求求總量。轎車(chē)的最小經(jīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模：30萬(wàn)輛；軋鋼業(yè)業(yè)的最小經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模：200萬(wàn)噸/年美國(guó)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先先者（銷(xiāo)售額額占產(chǎn)業(yè)30%以上）

與追追隨者利潤(rùn)水水平（自有資資本收益率））比較（1963~1965）領(lǐng)先者遠(yuǎn)遠(yuǎn)高高于追隨者（（4.0%以上）的產(chǎn)業(yè)業(yè)：葡萄酒；軟飲飲料；肥皂；；香水、化妝妝品及衛(wèi)生用用品；油漆；；刀具、手工工用具和五金金用品；家電電。特點(diǎn)：規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)；廣告型型產(chǎn)業(yè)（廣告告職能與資源源的范圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)）。領(lǐng)先者收益高高于追隨者2.5~4.0%的產(chǎn)業(yè)：奶制品；各類(lèi)類(lèi)加工；啤酒酒；藥品；珠珠寶。追隨者收益比比領(lǐng)先者高0.5~4.0%的產(chǎn)業(yè)：糖；煙草；針針織品；婦女女服裝；男士士服裝；陶瓷瓷類(lèi)產(chǎn)品；光光電設(shè)備；玩玩具及體育用用品。追隨者收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于領(lǐng)先先者（高4.0%）的產(chǎn)業(yè)：肉類(lèi)產(chǎn)品；烈烈性酒類(lèi)；期期刊；地毯；；皮貨；光學(xué)學(xué)、醫(yī)療及眼眼科用品。特點(diǎn)：規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)不存在或或不明顯；產(chǎn)產(chǎn)業(yè)高度細(xì)分分，等。進(jìn)入障礙的構(gòu)構(gòu)成因素（續(xù)續(xù)）2.差異化程度差異化程度越越高，進(jìn)入障障礙越大。差異化（差別別化）的概念念差異化的內(nèi)容容：例如，獨(dú)特質(zhì)質(zhì)量與性能；；品牌、形象象；服務(wù)；產(chǎn)產(chǎn)品組合，等等。3.轉(zhuǎn)換成本概念：轉(zhuǎn)換成本一般般指顧客或買(mǎi)買(mǎi)方的轉(zhuǎn)換成成本。供應(yīng)商對(duì)顧客客越重要，顧顧客的轉(zhuǎn)換成成本越高。進(jìn)入障礙的構(gòu)構(gòu)成因素（續(xù)續(xù)）轉(zhuǎn)換成本：通通常包括以下下方面重新培訓(xùn)自己己的員工所需需的成本；新的輔助設(shè)備備的成本；檢驗(yàn)考核新購(gòu)購(gòu)產(chǎn)品所需的的時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和成本；需要銷(xiāo)售者提提供技術(shù)上的的幫助；新銷(xiāo)售的產(chǎn)品品需要買(mǎi)方重重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品品，或改變使使用者的角色色；建立新關(guān)系、、斷絕舊關(guān)系系的心理代價(jià)價(jià)；回轉(zhuǎn)成本，等等。轉(zhuǎn)換成本是一一種十分有效效的競(jìng)爭(zhēng)武器器——強(qiáng)化企業(yè)與顧顧客的聯(lián)系進(jìn)入障礙的構(gòu)構(gòu)成因素（續(xù)續(xù)）4.技術(shù)障礙專(zhuān)利技術(shù)；專(zhuān)專(zhuān)有技術(shù)（know-how技術(shù)）；組合合技術(shù)；學(xué)習(xí)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線（也也稱為經(jīng)驗(yàn)曲曲線與規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)的區(qū)別：：規(guī)模經(jīng)濟(jì)取決決于某期的產(chǎn)產(chǎn)量學(xué)習(xí)曲線則取取決于產(chǎn)量（（時(shí)間）的積積累。5.對(duì)銷(xiāo)售渠道的的控制良好的合作關(guān)關(guān)系和聲譽(yù)、、品牌等。6.資金需求7.政策與法律進(jìn)入障礙的構(gòu)構(gòu)成因素（續(xù)續(xù)）進(jìn)入障礙的綜綜合表現(xiàn)資金需求；進(jìn)入時(shí)間。每個(gè)產(chǎn)業(yè)有確確定的這兩個(gè)個(gè)數(shù)據(jù)以資金為主的的進(jìn)入障礙：：規(guī)模經(jīng)濟(jì)以時(shí)間為主的的進(jìn)入障礙：：差異化、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本、技技術(shù)障礙、對(duì)對(duì)銷(xiāo)售渠道的的控制、政策策與法律等。。案例：商業(yè)噴噴氣飛機(jī)行業(yè)業(yè)該產(chǎn)業(yè)全球只只有兩家企業(yè)業(yè)，與巨大的的進(jìn)入障礙直直接相關(guān)。進(jìn)入障礙主要要是：專(zhuān)有技技術(shù)、規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲曲線等。原麥道公司的的MD—11型——80年代引入的新新型寬體飛機(jī)機(jī)其開(kāi)發(fā)和應(yīng)用用耗資15億$，盈虧點(diǎn)銷(xiāo)售售量為200架，需要占此此種類(lèi)型飛機(jī)機(jī)1990~2000年市場(chǎng)份額的的13%。MD—12———原計(jì)劃與波音音747競(jìng)爭(zhēng)將耗資50億$，需銷(xiāo)售400~500架，10~14年達(dá)到盈虧點(diǎn)點(diǎn)，需要5、6年的現(xiàn)金虧損損以支持開(kāi)發(fā)發(fā)。在飛機(jī)制造中中基于經(jīng)驗(yàn)生生產(chǎn)相同機(jī)型型的成本比生生產(chǎn)特定飛機(jī)機(jī)的成本低20%。歐洲空中客車(chē)車(chē)則是受到歐歐盟的政策支支持。產(chǎn)業(yè)替代替代：競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)替代——特殊的企業(yè)之之間的產(chǎn)品替替代產(chǎn)品功能相同同或部分相同同主要或關(guān)鍵的的企業(yè)活動(dòng)與與資源不同微波治療儀與與神燈之間的的功能對(duì)比性能肩肩周炎軟軟組織挫傷闌闌尾尾膿腫關(guān)關(guān)節(jié)炎坐坐骨骨神經(jīng)痛價(jià)價(jià)格格微波治療機(jī)較較好較較好顯顯著較較好有有效效400元神燈一一般般顯顯著著無(wú)無(wú)效效一一般般有有效4000元識(shí)別替代的步步驟首先，列出產(chǎn)產(chǎn)品替代清單單。根據(jù)：產(chǎn)品的的使用全過(guò)程程、顧客的使使用標(biāo)準(zhǔn)其次，性能相相近的程度、、相似性能的的重要程度。。可樂(lè)和茶的替替代關(guān)系功能解解渴怡怡神口口味清清涼可樂(lè)／茶相相似似相相似不不同不不同廣義替代概念：產(chǎn)品需求的減減少——波特提出的四四種廣義替代代：二手產(chǎn)品對(duì)原原產(chǎn)品的替代代；產(chǎn)品消耗率的的下降；顧客自己完成成了一部分生生產(chǎn)任務(wù)；顧客購(gòu)買(mǎi)傾向向的變化。決定替代的因因素相對(duì)價(jià)值價(jià)格格比（RVP）替代進(jìn)程、方方向。價(jià)格上限。轉(zhuǎn)換成本顧客的替代欲欲望（替代傾傾向）替代過(guò)程產(chǎn)業(yè)替代對(duì)策策暫時(shí)性的或重重復(fù)性的替代代提高相對(duì)價(jià)值值價(jià)格比。歷史性的、不不可逆轉(zhuǎn)的替替代——加入到生產(chǎn)替替代品的行列列。——尋求市場(chǎng)利基基（Niche），繼續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)原產(chǎn)品。買(mǎi)方和賣(mài)方的的議價(jià)實(shí)力（（BargainingPower）影響買(mǎi)方議價(jià)價(jià)實(shí)力的因素素產(chǎn)業(yè)集中程度度。后向一體化的的能力。轉(zhuǎn)換成本。差異化程度。。價(jià)格敏感性。。對(duì)質(zhì)量/性能的影響程程度；總成本本中的比例；；收益水平等等?！按笾黝櫋薄?。合理選擇買(mǎi)方方和供應(yīng)商波特：企業(yè)應(yīng)應(yīng)該制定顧客客策略，好的的戰(zhàn)略能夠營(yíng)營(yíng)造出理想的的顧客。波特提出了選選擇顧客的以以下四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)顧客需求內(nèi)容容：與企業(yè)能能力的一致性性。顧客需求量：：具有較大的的增長(zhǎng)潛力，，有足夠的需需求規(guī)模。議價(jià)實(shí)力：低低。供貨成本：合合理。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)：：競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度影響競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度度的一般因素素1.需求狀況與生生產(chǎn)能力（供供需關(guān)系）2.產(chǎn)業(yè)集中度3.產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)與成成本狀況4.產(chǎn)業(yè)缺乏差異異性和轉(zhuǎn)換成成本5.退出障礙產(chǎn)業(yè)集中程度度利潤(rùn)、成本與與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)強(qiáng)度產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)退出障礙礙波特列舉了五五項(xiàng)產(chǎn)業(yè)退出出障礙。1.專(zhuān)用性資產(chǎn)2.退出產(chǎn)業(yè)的固固定成本3.戰(zhàn)略牽連4.感情障礙5.政府與社會(huì)的的約束產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)組內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和組組間競(jìng)爭(zhēng)組內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度度的決定因素素：群組之間間的競(jìng)爭(zhēng)：市市場(chǎng)重疊；群群組的數(shù)量；；競(jìng)爭(zhēng)條件的的相互影響等等等。移動(dòng)障礙（MobilityBarriers）：戰(zhàn)略群組之間間的移動(dòng)障礙礙礙。產(chǎn)業(yè)移動(dòng)障礙礙：企業(yè)的戰(zhàn)略選選擇——可考慮的戰(zhàn)略略方向：居于有利的群群組：另一個(gè)；創(chuàng)造一個(gè)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)：：競(jìng)爭(zhēng)者分析析多數(shù)產(chǎn)業(yè)：企企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手之間的互互動(dòng)對(duì)企業(yè)的的生存和發(fā)展展十分重要。。識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手范圍：——對(duì)企業(yè)威脅最最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手；——企業(yè)選定的攻攻擊目標(biāo)。分析內(nèi)容：““知己知彼彼”的分析。。主要包括：：——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)現(xiàn)狀，特別是是優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)勢(shì)；——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)想。系統(tǒng)、持續(xù)地地觀察和搜集集有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手信息。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)：：競(jìng)爭(zhēng)者分析析產(chǎn)業(yè)演變推動(dòng)產(chǎn)業(yè)演變變的基本力量量產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境的五種力量量；一般環(huán)境境。最重要的基本本力量：需求求和技術(shù)。（一）需求需求：牽動(dòng)力力量，決定性性的。需求：總量；；發(fā)展?jié)摿秃颓熬?；需求求有何特性（（差異化、檔檔次等）；變變化等等，（二）技術(shù)波特：在眾多多對(duì)產(chǎn)業(yè)演變變的影響因素素中，技術(shù)是是最重要的因因素CAD、CAM，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)產(chǎn)業(yè)演變：技技術(shù)移動(dòng)障礙礙案例：80年代中期半半導(dǎo)體業(yè)的波波動(dòng)1983年，全世界有有20家生產(chǎn)“動(dòng)態(tài)態(tài)隨機(jī)存取記記憶器”（DRAM,dynamicrandom-accessmemories）的企業(yè)。受需求增長(zhǎng)和和樂(lè)觀預(yù)測(cè)的的推動(dòng)，到1985年早些時(shí)候，，廠家增至一一倍。但是，1985年年中，需求求增長(zhǎng)明顯減減緩，導(dǎo)致年年底30%~40%的DRAM生產(chǎn)能力閑置置，引發(fā)嚴(yán)重重銷(xiāo)價(jià)和退出出。到1987年，廠家只剩剩下1985年的30%。然而，這次淘淘汰之后，DRAM市場(chǎng)又一次保保持較快增長(zhǎng)長(zhǎng)。這一產(chǎn)業(yè)業(yè)還隱藏著““增長(zhǎng)飽和淘汰”的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。產(chǎn)業(yè)演變階段段衡量標(biāo)準(zhǔn)需求與生產(chǎn)之之間的關(guān)系。。產(chǎn)品與技術(shù)的的成熟程度。。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)及及其焦點(diǎn)?！?jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度；競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的確確定性；——變換的競(jìng)爭(zhēng)焦焦點(diǎn)：質(zhì)量性性能、技術(shù)、、價(jià)格、品牌牌等等。進(jìn)入入、、退退出出障障礙礙和和替替代代的的變變化化，，議議價(jià)價(jià)實(shí)實(shí)力力的的變變化化。。產(chǎn)業(yè)業(yè)階階段段：：產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)生生命命周周期期產(chǎn)業(yè)業(yè)的的集集中中與與分分散散所要要解解決決的的企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性問(wèn)問(wèn)題題（1）企企業(yè)業(yè)可可否否通通過(guò)過(guò)擴(kuò)擴(kuò)大大規(guī)規(guī)模模來(lái)來(lái)尋尋求求發(fā)發(fā)展展；；（2）未未來(lái)來(lái)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的集集中中程程度度及及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)形形式式。。研究究?jī)?nèi)內(nèi)容容產(chǎn)業(yè)業(yè)分分散散的的原原因因；；克服服分分散散。。產(chǎn)業(yè)業(yè)分分散散的的原原因因產(chǎn)業(yè)業(yè)分分的的原原因因：：非非經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)原原因因；；經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)原原因因。。產(chǎn)業(yè)業(yè)分分散散的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)原原因因1.產(chǎn)業(yè)業(yè)整整體體的的進(jìn)進(jìn)入入障障礙礙小小。。同同時(shí)時(shí)可可能能退退出出障障礙礙大大，，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)利利潤(rùn)潤(rùn)低低等等。。2.需求求與與產(chǎn)產(chǎn)品品事事實(shí)實(shí)上上的的總總量量不不足足。。可可以以從從四四個(gè)個(gè)方方面面分分析析。。需求求總總量量不不足足。。需求求分分散散。。需求求變變化化。?？炜焖偎?、、頻頻繁繁。。移動(dòng)動(dòng)性性差差。。需需求求移移動(dòng)動(dòng)性性差差和和產(chǎn)產(chǎn)品品移移動(dòng)動(dòng)性性差差。。內(nèi)內(nèi)在在特特性性；；政政策策，，等等產(chǎn)業(yè)業(yè)分分散散的的原原因因3.重要要價(jià)價(jià)值值活活動(dòng)動(dòng)中中存存在在規(guī)規(guī)模模不不經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)。。包括括：：———生產(chǎn)產(chǎn)方方面面例如如：：龍龍蝦蝦捕捕撈撈業(yè)業(yè)、、手手工工水水餃餃的的生生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)過(guò)程程等等。?！獱I(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)與與公公關(guān)關(guān)方方面面沒(méi)沒(méi)有有規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)。。例例如如：：區(qū)區(qū)域域關(guān)關(guān)系系和和區(qū)區(qū)域域形形象象不不是是經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的的關(guān)關(guān)鍵鍵。?！A(chǔ)礎(chǔ)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（（Infrastructure）方方面面的的規(guī)規(guī)模模不不經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)。。例例如如*要要求求近近距距離離管管理理與與控控制制*低低管管理理成成本本*要要求求組組織織的的高高度度創(chuàng)創(chuàng)造造性性和和有有機(jī)機(jī)配配合合等等。。尋求求集集中中的的機(jī)機(jī)遇遇與與陷陷阱阱1.機(jī)遇遇（1）創(chuàng)創(chuàng)造造規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)和和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)曲曲線線通過(guò)過(guò)技技術(shù)術(shù)來(lái)來(lái)創(chuàng)創(chuàng)造造。。產(chǎn)產(chǎn)品品技技術(shù)術(shù)和和經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理技技術(shù)術(shù)促使使需需求求標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化。。如彩彩電電、、空空調(diào)調(diào)、、汽汽車(chē)車(chē)。。使分分散散因因素素與與其其他他因因素素分分離離。?！欠址稚⑸⒁蛞蛩厮兀海骸稚⑸⒁蛞蛩厮兀海簩で笄蠹兄械牡臋C(jī)機(jī)遇遇與與陷陷阱阱（（續(xù)續(xù)））案例例：：快快餐餐業(yè)業(yè)克克服服分分散散產(chǎn)業(yè)業(yè)特特性性：：需求求移移動(dòng)動(dòng)性性小小近距距離離控控制制和和現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)服服務(wù)務(wù)克服服分分散散———連鎖鎖經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)和和特特許許經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)。。核核心心內(nèi)內(nèi)容容：：非分分散散因因素素規(guī)規(guī)模?；?，，例例如如在在建建立立品品牌牌和和采采購(gòu)購(gòu)等等方方面面實(shí)實(shí)行行統(tǒng)統(tǒng)一一。。在分分散散因因素素中中通通過(guò)過(guò)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化，，保保證證對(duì)對(duì)分分散散經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)地地的的控控制制和和現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量。。1999年，，上上海海““東東亞亞大大包包””快快餐餐與與洋洋快快餐餐競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中中獲獲得得一一席席之之地地，，其其成成功功的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)是是““規(guī)規(guī)范范化化””，，實(shí)實(shí)際際上上是是按按照照兩兩種種因因素素分分離離的的方方式式成成功功地地克克服服了了分分散散。。WalMart：各配送送中心與與各超級(jí)級(jí)市場(chǎng)1小時(shí)路程程；跨企企業(yè)信息息系統(tǒng)尋求集中中的機(jī)遇遇與陷阱阱（續(xù)））（2）需求和和產(chǎn)品的的專(zhuān)門(mén)化化、規(guī)模?；?）其它機(jī)機(jī)遇——增加附加加服務(wù)。?！梢圆扇∪《嗥放婆啤⒍喟b的當(dāng)當(dāng)?shù)匦蜗笙?。——發(fā)現(xiàn)“被被粘住的的產(chǎn)業(yè)””。尋求集中中的機(jī)遇遇與陷阱阱（續(xù)））2.陷阱尋求支配配管理超集集中化企業(yè)內(nèi)部部環(huán)境分分析內(nèi)部環(huán)境境分析的的層次經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域域結(jié)構(gòu)（（業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)）（（分析矩矩陣）活動(dòng)結(jié)構(gòu)構(gòu)（價(jià)值值鏈）資源與能能力（戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源與核心心能力））經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域域結(jié)構(gòu)分分析（一一）波波士頓（（BCG）矩陣陣波士頓方方法的基基本依據(jù)據(jù)兩個(gè)主要要觀點(diǎn)：：①高收益的的產(chǎn)品較較難、周周期限制制，故：：同時(shí)開(kāi)開(kāi)發(fā)下一一種商品品；②三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)產(chǎn)品的的占有率率分別達(dá)達(dá)到50%、25%、12%，則形成成均衡狀狀態(tài)。市場(chǎng)占有有率：學(xué)學(xué)習(xí)曲線線低成本本市場(chǎng)場(chǎng)占有率率學(xué)習(xí)曲線線：Ｃ（（２Ｑ））＝ｋＣＣ（Ｑ））。競(jìng)爭(zhēng)“效效應(yīng)”的的三個(gè)主主要階段段：①隨著累計(jì)計(jì)產(chǎn)量的的增加，，價(jià)格與與成本出出現(xiàn)差別別，吸引引進(jìn)入；；②競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致致價(jià)格下下降，此此時(shí)市場(chǎng)場(chǎng)地位容容易變化化；③價(jià)格與成成本之間間保持著著穩(wěn)定的的比例關(guān)關(guān)系，市市場(chǎng)進(jìn)入入均衡。。企業(yè)對(duì)策策：在第第二階段段謀取優(yōu)優(yōu)勢(shì)地位位。BCG矩矩陣圖行高高業(yè)增10%長(zhǎng)率低低高1低相對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)份額1:Star2:Question3:CashCow4:DogBCG矩陣的局局限性優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)簡(jiǎn)單；缺缺點(diǎn)：簡(jiǎn)簡(jiǎn)單。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)和市場(chǎng)場(chǎng)份額：：不僅僅僅來(lái)源于于低成本本和學(xué)習(xí)習(xí)曲線。。競(jìng)爭(zhēng)并非非單純的的價(jià)格/成本競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。成熟的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中仍仍有許多多成功的的機(jī)會(huì)。。許多成功功的企業(yè)業(yè)：不是是頻繁地地更換經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域域。對(duì)多樣化化和縱向向一體化化的重新新認(rèn)識(shí)。。BCG矩矩陣的適適用范圍圍適用范圍圍（投資資組合分分析，PortfolioAnalysis）各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域之間間關(guān)鍵活活動(dòng)、關(guān)關(guān)鍵資源源不同——無(wú)關(guān)多樣樣化。各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域之間間關(guān)鍵活活動(dòng)、關(guān)關(guān)鍵資源源相同——同一產(chǎn)業(yè)業(yè)或同一一細(xì)分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)之內(nèi)內(nèi)的不同同產(chǎn)品種種類(lèi)和區(qū)區(qū)域市場(chǎng)場(chǎng)。不適用的的范圍各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域之間間關(guān)鍵活活動(dòng)、關(guān)關(guān)鍵資源源部分相相同——相關(guān)多樣樣化。案例：BCG矩矩陣的局局限性麥金斯（（Mckinsey）矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)域的的評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)吸引引力市場(chǎng)容量量、份額額增長(zhǎng)率率、行業(yè)業(yè)平均收收益率、、歷史盈盈利率、、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)結(jié)構(gòu)、市市場(chǎng)的差差別化程程度、技技術(shù)要求求（有無(wú)無(wú)技術(shù)障障礙，如如專(zhuān)利的的限制））、對(duì)通通貨膨脹脹的承受受力、社社會(huì)政治治環(huán)境等等因素有有關(guān)。相對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)地位經(jīng)營(yíng)規(guī)模模、銷(xiāo)售售增長(zhǎng)率率、市場(chǎng)場(chǎng)占有率率、贏利利水平、、技術(shù)水水平、產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量、分銷(xiāo)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、、生產(chǎn)能能力、生生產(chǎn)效率率、單位位成本、、物質(zhì)供供應(yīng)、研研究與開(kāi)開(kāi)發(fā)、地地理位置置、人員員水平、、商譽(yù)等等。權(quán)重和評(píng)評(píng)價(jià)值，，加權(quán)平平均。最好依實(shí)實(shí)際情況況自行設(shè)設(shè)定。麥金斯方方法的資資源配置置矩陣?yán)貭枺ǎǎ┚仃噾?zhàn)略經(jīng)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)域的的評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品（或或產(chǎn)業(yè)））生命周周期；相相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位產(chǎn)品或產(chǎn)產(chǎn)業(yè)生命命周期的的考察角角度發(fā)展階段段起起步成成長(zhǎng)成成熟衰衰退發(fā)展方式式創(chuàng)創(chuàng)造造市場(chǎng)機(jī)機(jī)會(huì)擠擠入或或迅速擴(kuò)擴(kuò)張細(xì)細(xì)分或或地區(qū)擴(kuò)擴(kuò)張多多樣化化、國(guó)際際產(chǎn)品非非標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化差差別化穩(wěn)穩(wěn)定市場(chǎng)地地方方性全全國(guó)性性國(guó)國(guó)際性全全球性技術(shù)不不同同的技術(shù)術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化技術(shù)技技術(shù)改進(jìn)進(jìn)出出現(xiàn)新替替代技術(shù)術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)產(chǎn)產(chǎn)品品特性經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)能能力成成本本或質(zhì)量量控制成成本和質(zhì)質(zhì)量控制制關(guān)鍵因素素ＲＲ＆＆Ｄ工程程化經(jīng)經(jīng)營(yíng)生生產(chǎn)產(chǎn)管理生生產(chǎn)管理理競(jìng)爭(zhēng)者很很少多多多多較較少少利特爾（（）矩陣相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位：：資源供供應(yīng)；生生產(chǎn)能力力；銷(xiāo)售售。資源供應(yīng)應(yīng)：在關(guān)關(guān)鍵資源源中后向向一體化化的程度度、長(zhǎng)期期的優(yōu)惠惠合同、、貸款的的可得性性與成本本等。生產(chǎn)能力力：規(guī)模模、技術(shù)術(shù)水平和和靈活性性。銷(xiāo)售：商商譽(yù)、銷(xiāo)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的覆蓋蓋范圍等等。麥金斯矩矩陣、利利特爾矩矩陣的適適用范圍圍：與波士頓頓矩陣相相同發(fā)展發(fā)發(fā)展發(fā)發(fā)展調(diào)調(diào)整發(fā)展發(fā)發(fā)展調(diào)調(diào)整退退出發(fā)展調(diào)調(diào)整調(diào)調(diào)整退退出調(diào)整調(diào)調(diào)整退退出退退出退出退退出退退出退退出利特爾矩矩陣資源源配置圖圖成長(zhǎng)階段段相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)起起步步成成長(zhǎng)長(zhǎng)成成熟熟衰衰退十分有利利強(qiáng)中弱十分不利利企業(yè)活動(dòng)動(dòng)結(jié)構(gòu)——價(jià)值鏈分分析案案例企業(yè)活動(dòng)動(dòng)結(jié)構(gòu)——價(jià)值鏈分分析案案例價(jià)值鏈的的概念價(jià)值鏈：：按照創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值的關(guān)系系所形成成的企業(yè)業(yè)活動(dòng)整整體。價(jià)值活動(dòng)動(dòng)：價(jià)值值鏈的有有界限的的活動(dòng)單單元。價(jià)值系統(tǒng)統(tǒng)：前后后相連的的價(jià)值鏈鏈所形成成的價(jià)值值鏈系統(tǒng)統(tǒng)。價(jià)值鏈分分析的目目的：*價(jià)值來(lái)來(lái)源；*價(jià)值傳傳遞；*優(yōu)劣勢(shì)勢(shì)——與競(jìng)爭(zhēng)者者對(duì)比。。價(jià)值鏈舉舉例企業(yè)活動(dòng)動(dòng)的一般般劃分價(jià)值鏈的的描述性性分析1.識(shí)別和界界定活動(dòng)動(dòng)。*首先，，將技術(shù)術(shù)上和經(jīng)經(jīng)濟(jì)效果果上分離離的活動(dòng)動(dòng)分解出出來(lái)?；驹瓌t則：#清楚的界界限（B）；#對(duì)產(chǎn)品價(jià)價(jià)值有重重要貢獻(xiàn)獻(xiàn)（V）；#技術(shù)特點(diǎn)點(diǎn)或水平平不同或或很重要要（T）#占成本比比重較大大或費(fèi)用用正在迅迅速上升升（C）；#不同驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素（（D）。*其次，，確定分分解的適適當(dāng)程度度。（目目的、成成本、作作用）M.Porter對(duì)“營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)銷(xiāo)售””（Marketing&Sales）活動(dòng)的的細(xì)分為為：營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)管理；；廣告；；銷(xiāo)售隊(duì)隊(duì)伍管理理；銷(xiāo)售售隊(duì)伍業(yè)業(yè)務(wù)；技技術(shù)文獻(xiàn)獻(xiàn)；促銷(xiāo)銷(xiāo)。價(jià)值鏈的的描述性性分析2.描述價(jià)值值鏈的技技術(shù)經(jīng)濟(jì)濟(jì)特性；；對(duì)價(jià)值的的貢獻(xiàn)（（V）；每項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)的技術(shù)術(shù)水平（（T）；每項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)的成本本費(fèi)用（（C）。3.確定每項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)的的驅(qū)動(dòng)因因素（D）。驅(qū)動(dòng)因素素：影響響價(jià)值活活動(dòng)的成成本狀況況或差異異化程度度的結(jié)構(gòu)構(gòu)性因素素。成本驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素；；差異化化驅(qū)動(dòng)因因素。驅(qū)動(dòng)因素素不是價(jià)價(jià)值活動(dòng)動(dòng)，而是是價(jià)值活活動(dòng)的特特性內(nèi)部環(huán)境境分析———資資源與能能力分析析資源的概概念企業(yè)的資資源種類(lèi)類(lèi)資源種類(lèi)類(lèi)主主要要內(nèi)容1.財(cái)務(wù)資源源：現(xiàn)金金及企業(yè)業(yè)的融資資能力，，創(chuàng)造現(xiàn)現(xiàn)金收益益的能力力2.物化資源源：生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備及及其布局局，原料料以及采采購(gòu)渠道道3.技術(shù)資源源：各種種知識(shí)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)以及及與之相相關(guān)的技技術(shù)知識(shí)識(shí)4.創(chuàng)新資源源：技術(shù)術(shù)人員和和研究開(kāi)開(kāi)發(fā)所需需的設(shè)備備5.商譽(yù)資資源：：顧客客和供供應(yīng)商商所認(rèn)認(rèn)可的的品牌牌、信信譽(yù)和和合作作關(guān)系系6.人力資資源：：?jiǎn)T工工的培培訓(xùn)水水平、、適應(yīng)應(yīng)力、、判斷斷力和和工作作態(tài)度度7.組織資資源：：企業(yè)業(yè)的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)和和它的的計(jì)劃劃、控控制、、協(xié)調(diào)調(diào)系統(tǒng)統(tǒng)其中的的無(wú)形形資源源：技技術(shù)資資源、、創(chuàng)新新資源源和商商譽(yù)資資源資源位位障礙礙（ResourcePositionBarriers）使用權(quán)的隔隔離。認(rèn)識(shí)上的隔隔離。時(shí)間上的隔隔離。收益上的隔隔離。戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源的的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)巴爾奈（J.B.Barney）曾列舉出出五項(xiàng)能構(gòu)成成企業(yè)持久久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的資源的的充分條件件：1.有價(jià)值的；2.稀缺的；3.不可模仿的的；4.不可替代的的；5.低價(jià)獲得。。戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源的的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（Grant，1991）1.占用性（Appropriability）。2.耐久性（Durability）。3.轉(zhuǎn)移性（Transferability）。4.復(fù)制性（Replicability）。有關(guān)企業(yè)能能力的傳統(tǒng)統(tǒng)分析方法法有關(guān)企業(yè)能能力的傳統(tǒng)統(tǒng)分析方法法能力的概念念能力（Capability）：運(yùn)用一一組資源完完成某一任任務(wù)或活動(dòng)動(dòng)的質(zhì)量和和水平。能力的運(yùn)用用過(guò)程是：：人運(yùn)用一組資資源、知識(shí)識(shí)開(kāi)發(fā)、傳送送、交換信信息和知識(shí)識(shí)完成某一任任務(wù)或活動(dòng)動(dòng)（即價(jià)值值活動(dòng)）。。核心能力：：案例佳能公司的的核心能力力與產(chǎn)品核心能力精精密機(jī)加工工光光學(xué)微微電子技技術(shù)照相機(jī)□□□傳真機(jī)□□□光學(xué)儀器□□···案例——柯達(dá)公司的的競(jìng)爭(zhēng)技能能和核心能能力競(jìng)爭(zhēng)技能*以顧客為焦焦點(diǎn)：識(shí)別別和服務(wù)于于顧客需求求的能力；；*循環(huán)時(shí)間間：快速開(kāi)開(kāi)發(fā)服務(wù)于于顧客需求求的新產(chǎn)品品的能力；；*制造：提提高制造質(zhì)質(zhì)量、降低低制造成本本的能力；；*聯(lián)盟：通通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟獲得關(guān)關(guān)鍵技術(shù)的的能力；*標(biāo)桿瞄準(zhǔn)準(zhǔn)（Benchmarking）：檢測(cè)柯柯達(dá)與其競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者技能能的能力。。案例——柯達(dá)公司的的競(jìng)爭(zhēng)技能能和核心能能力核心能力：：柯達(dá)將核核心能力集集中于技術(shù)術(shù)核心能力力，稱之為為“戰(zhàn)略技技術(shù)”，它它們構(gòu)成競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的來(lái)源，在在此技術(shù)上上柯達(dá)的目目標(biāo)是必須須保持世界界領(lǐng)先。例例如，鹵化化銀材料技技術(shù)就是柯柯達(dá)的戰(zhàn)略略技術(shù)。鹵鹵化銀是照照相中的關(guān)關(guān)鍵物質(zhì)，，是成像過(guò)過(guò)程有效的的光敏催化化劑。柯達(dá)達(dá)通過(guò)開(kāi)發(fā)發(fā)新型鹵化化劑，有效效提高了彩彩照清晰度度。另一類(lèi)技術(shù)術(shù)柯達(dá)稱之之為“可行行技術(shù)”（（enablingtechnologies）。這些技技術(shù)是競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)獲勝必須須的技術(shù)，，但并不構(gòu)構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，因此此在此方面面柯達(dá)的目目標(biāo)是不比比競(jìng)爭(zhēng)者差差，也不必必自控。例例如，測(cè)量量鹵化銀顆顆粒上少量量染料的技技術(shù)，此技技術(shù)是制造造可再生鹵鹵化劑的重重要技術(shù)，，但不是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的來(lái)源。核心能力的的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)整合性；輻射性與靈靈活性；價(jià)值性；蘊(yùn)于組織之之中。核心能力與與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)產(chǎn)品１產(chǎn)產(chǎn)品２產(chǎn)產(chǎn)品３產(chǎn)產(chǎn)品４核心產(chǎn)品核核心產(chǎn)品核心能力核核心能能力核核心能力核心能力的的構(gòu)成基礎(chǔ)技術(shù)核心技術(shù)核心產(chǎn)品衍生產(chǎn)品合成為核心心能力的三三項(xiàng)基本能能力：吸收能力創(chuàng)新與整合合能力延伸能力核心能力的的保護(hù)戰(zhàn)略性防范范制度性防范范競(jìng)爭(zhēng)性防范范企業(yè)的目標(biāo)標(biāo)層次企業(yè)使命企業(yè)中長(zhǎng)期期目標(biāo)企業(yè)的短期期目標(biāo)企業(yè)各部門(mén)門(mén)、各單位位的目標(biāo)企業(yè)各成員員的目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的的種類(lèi)與范范圍種類(lèi)1.擬生成的戰(zhàn)戰(zhàn)略要解決決的問(wèn)題或或要達(dá)到的的目標(biāo)設(shè)定步驟是是：內(nèi)外環(huán)境分分析設(shè)定企業(yè)使使命找出阻礙企企業(yè)發(fā)展的的根本原因因據(jù)此設(shè)定戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。。2.對(duì)所生成戰(zhàn)戰(zhàn)略具有全全局指導(dǎo)性性的、體現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖圖的目標(biāo)1）戰(zhàn)略選擇擇戰(zhàn)略目標(biāo)的的種類(lèi)與范范圍主要包括：：企業(yè)使命命和企業(yè)前前景；公司司戰(zhàn)略；競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；；成長(zhǎng)戰(zhàn)略略（現(xiàn)階段段的成長(zhǎng)課課題；未來(lái)來(lái)的成長(zhǎng)目目標(biāo)；戰(zhàn)略略跨度與戰(zhàn)戰(zhàn)略速度等等）。2）主題/職能目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略重重要的構(gòu)成成內(nèi)容，包包括基礎(chǔ)管管理、財(cái)務(wù)務(wù)（包括利利潤(rùn)）、技技術(shù)、產(chǎn)品品、市場(chǎng)、、競(jìng)爭(zhēng)和重重要資源等等方面的目目標(biāo)。識(shí)別范圍企業(yè)目標(biāo)層層次結(jié)構(gòu)；；企業(yè)的戰(zhàn)略略選擇和主主題、職能能目標(biāo)。差異化戰(zhàn)略略的分析步步驟3.價(jià)值鏈中的的差異化驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素（（D）。4.分析差別化化的現(xiàn)有成成本和潛在在成本（C）。5.設(shè)計(jì)價(jià)值鏈鏈的新結(jié)構(gòu)構(gòu)。6.檢驗(yàn)戰(zhàn)略的的持久性。。兩類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：：非差異化化戰(zhàn)略獨(dú)有有差異化戰(zhàn)略略的

誤區(qū)區(qū)與風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有意義的的差別化。。把差別化混混同于高檔檔化。只注意產(chǎn)品品的差別化化而忽視了了價(jià)值鏈的的其他環(huán)節(jié)節(jié)。顧客學(xué)習(xí)。。第三節(jié)集集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略

細(xì)分分產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇細(xì)分產(chǎn)業(yè)選選擇的內(nèi)容容：——數(shù)目的選擇擇（集中化化、廣泛化化）——移動(dòng)路線的的選擇。細(xì)分產(chǎn)業(yè)選選擇的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：1.細(xì)分產(chǎn)業(yè)的的吸引力2.在該細(xì)分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3.細(xì)分產(chǎn)業(yè)的的相互聯(lián)系系與折衷成成本細(xì)分產(chǎn)業(yè)的的戰(zhàn)略選擇擇集中化戰(zhàn)略略收益：資源源集中、集集中優(yōu)勢(shì)；；風(fēng)險(xiǎn)：細(xì)分分產(chǎn)業(yè)需求求量不大；；細(xì)分需求求變化或消消失；未利利用細(xì)分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)之間的的相互聯(lián)系系。廣泛化（全全產(chǎn)業(yè)）戰(zhàn)戰(zhàn)略收益：通過(guò)過(guò)細(xì)分產(chǎn)業(yè)業(yè)之間的相相互聯(lián)系強(qiáng)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)；阻止止進(jìn)入。風(fēng)險(xiǎn)：面隊(duì)隊(duì)集中化（（專(zhuān)營(yíng)化））競(jìng)爭(zhēng)者失失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)；存在在吸引力不不強(qiáng)的細(xì)分分產(chǎn)業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的的選擇產(chǎn)業(yè)吸引力力，包括顧顧客（需求求）分布產(chǎn)業(yè)特性與與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)特性競(jìng)爭(zhēng)者分布布與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)狀本企業(yè)：競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（（獨(dú)特資源源與能力））；（細(xì)分分）產(chǎn)業(yè)布布局與相互互聯(lián)系競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選選擇：百百貨零售與與超市顧客種類(lèi)產(chǎn)品種類(lèi)時(shí)間時(shí)間第四節(jié)動(dòng)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)周期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇競(jìng)爭(zhēng)者者1.“出其不意””、“攻其其不備”、、“避實(shí)實(shí)擊虛”。。競(jìng)爭(zhēng)者失于于防守、毫毫無(wú)熱情；；感到發(fā)怵。。反擊成本本和反擊時(shí)時(shí)間。2.“將軍可治心心”，“致致人”以““前后不相相及”。使競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)動(dòng)機(jī)混淆或或目標(biāo)沖突突。使競(jìng)爭(zhēng)者處處于進(jìn)退兩兩難。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的的策略種類(lèi)類(lèi)

預(yù)防與與戰(zhàn)斗；攻攻擊與防守守第六章縱縱向一體化化與多元化化戰(zhàn)略第一節(jié)縱縱向一體體化縱向一體化化的形式概念：組織形式：：1.某個(gè)部門(mén)2.分公司3.控股子公司司產(chǎn)權(quán)形式：：完全一體化化。全資或或控股。準(zhǔn)一體化。。參股?？v向一體化化縱向一體化化的形式縱向一體化化程度：完全一體化化；錐形一體化化（部分一一體化）。?？v向一體化化方向：前向一體化化（與產(chǎn)品品流向相同同）；后向一體化化（與產(chǎn)品品流向相反反）。縱向一體化化的

戰(zhàn)略略收益與戰(zhàn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略收益提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。在產(chǎn)產(chǎn)品的差異異化或成本本優(yōu)勢(shì)方面面都可以有有所貢獻(xiàn)。。包括：——提高產(chǎn)品附附加值?！ＷC原料的的穩(wěn)定供應(yīng)應(yīng)，減少不不確定因素素的影響。?！纳瀑|(zhì)量，，降低成本本?！s短技術(shù)開(kāi)開(kāi)發(fā)周期，，技術(shù)擴(kuò)散散的外溢效效果?！岣哌M(jìn)入障障礙和移動(dòng)動(dòng)障礙。提高議價(jià)實(shí)實(shí)力和彈性性。錐形一一體化縱向一體化化的

戰(zhàn)略略收益與戰(zhàn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)變化的的適應(yīng)能力力可能減弱弱?！皦膲奶O(píng)果”現(xiàn)現(xiàn)象；高固固定成本和和資金需求求；退出障障礙大；銷(xiāo)銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)大大?？v向一一體化一般般要求經(jīng)營(yíng)營(yíng)規(guī)模較大大。資源分散。。組織成本。。協(xié)調(diào)的難難度；上下下游價(jià)值鏈鏈?zhǔn)Ш獾膶缹擂?；市?chǎng)場(chǎng)壓力和市市場(chǎng)聯(lián)系的的間接化；；不同的管管理要求等等。縱向一體化化的成功條條件具有足夠的的規(guī)模。資源集中。。內(nèi)部效率高高。關(guān)鍵的價(jià)值值活動(dòng)（核核心能力））一般應(yīng)當(dāng)當(dāng)全部一體體化。在錐形一體體化中，錐錐尖產(chǎn)品不不能是構(gòu)成成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的關(guān)鍵價(jià)價(jià)值活動(dòng)。。資源外取概念思想發(fā)展歷歷程：——成本分析。。市場(chǎng)交易易成本與企企業(yè)組織的的內(nèi)部交易易成本的均均衡處，即即是企業(yè)與與市場(chǎng)的界界限。市場(chǎng)場(chǎng)交易成本本：1）資產(chǎn)的專(zhuān)專(zhuān)用性；2）交易的不不確定性；；3）交易的頻頻率。——對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)不重要的的、非核心心活動(dòng)（Non-coreActivities），外包給給效率更高高、成本更更低的專(zhuān)業(yè)業(yè)公司；——在非非核核心心能能力力（（Non-coreCompetence）領(lǐng)領(lǐng)域域?qū)崒?shí)施施外外包包———資源源集集中中和和資資源源互互補(bǔ)補(bǔ)。。相關(guān)關(guān)的的、、本本質(zhì)質(zhì)相相同同的的概概念念：：1）工工作作外外包包（（ContractingOutWork）；；2）戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟；；3）虛虛擬擬化化經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)（（Virtualization）。。資源源外外取取的的主主要要?jiǎng)觿?dòng)因因和和收收益益資源源集集中中與與資資源源互互補(bǔ)補(bǔ)，，協(xié)協(xié)同同與與優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)互互補(bǔ)補(bǔ)。。靈活活性性，，降降低低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。。技術(shù)術(shù)復(fù)復(fù)雜雜性性和和高高開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)成成本本。。核心心能能力力對(duì)對(duì)資資源源外外取取者者難難以以模模仿仿。。資源源外外取取的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)錯(cuò)誤誤的的資資源源外外取取。。不不該該外外取取的的關(guān)關(guān)鍵鍵活活動(dòng)動(dòng)：價(jià)價(jià)值值一一樣樣大大；；化化解解環(huán)環(huán)境境威威脅脅；；高高度度協(xié)協(xié)同同重重要要性性；；構(gòu)構(gòu)成成企企業(yè)業(yè)核核心心能能力力和和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，，或或雖雖不不構(gòu)構(gòu)成成競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)但但對(duì)對(duì)成成功功非非常常重重要要的的活活動(dòng)動(dòng)。。該資資源源外外取取的的活活動(dòng)動(dòng)沒(méi)沒(méi)有有資資源源外外取取。。核心心能能力力被被侵侵蝕蝕，，供供應(yīng)應(yīng)或或合合作作的的不不穩(wěn)穩(wěn)定定性性。。削弱弱組組織織的的學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)能能力力。。資源源外外取取方方式式完全全所所有有權(quán)權(quán)；；部分分所所有有權(quán)權(quán)；；聯(lián)合合開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)；；預(yù)先先保保留留；；長(zhǎng)期期合合同同；；買(mǎi)入入期期權(quán)權(quán)；；短期期合合同同。。（1990）等等人人提提出出的的資資源源外外取取的的七七個(gè)個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性問(wèn)問(wèn)題題我們們是是否否真真想想長(zhǎng)期期地地在企企業(yè)業(yè)內(nèi)部部制制造造某項(xiàng)項(xiàng)產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)？？如如果果想想的的話話，，我我們們是是否否愿愿意意進(jìn)進(jìn)行行必要要的的投投資資以保保持持一一種種領(lǐng)先先的地地位位？？這這對(duì)對(duì)保保護(hù)護(hù)我我們們的的核心心力力量量是否否致致關(guān)關(guān)重重要要？？如如果果不不是是，，我們們是是否否通過(guò)過(guò)許許可可證證或或購(gòu)購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)的的方方式式獲獲得得技技術(shù)術(shù)或或訣訣竅竅，它它能能產(chǎn)產(chǎn)生生最最佳佳的的持持續(xù)續(xù)？？如如果果不不是是，，我們們能能否否從從一一個(gè)個(gè)一一流流的的供供應(yīng)應(yīng)商商那那里里直接接購(gòu)購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)該該項(xiàng)項(xiàng)產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)嗎？？隨隨著著需需求求量量和和復(fù)復(fù)雜雜性性的的增增加加，，這這還還是是一一個(gè)個(gè)可可行行的的方方案案嗎嗎？？如如果果不不是是，，（1990）等等人人提提出出的的資資源源外外取取的的七七個(gè)個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性問(wèn)問(wèn)題題我們們能能否否與與一一個(gè)個(gè)能能使使我我們們最最終終具具備備在在此此項(xiàng)項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)成成為為最最佳佳的的、、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)豐豐富富的的供供應(yīng)應(yīng)商商建建立立一一種種合作作開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目？如如果果不不能能，，我們們能能否否達(dá)達(dá)成成一一種種長(zhǎng)期期的的開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)或或購(gòu)購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)協(xié)協(xié)議議，該該協(xié)協(xié)議議能能否否保保證證可可靠靠的的供供應(yīng)應(yīng)來(lái)來(lái)源源和和在在知知識(shí)識(shí)及及其其他他對(duì)對(duì)我我們們和和供供應(yīng)應(yīng)商商都都重重要要的的財(cái)財(cái)產(chǎn)產(chǎn)上上的的所所有有權(quán)權(quán)利利益益？？如如果果不不是是，，為了了使使優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)更更為為突突出出，，我我們們能能否否擁有有或或控控制制一一個(gè)個(gè)一一流流的的供供應(yīng)應(yīng)商商？如如果果不不能能，，我們們能能建建立立起起控控制制和和刺刺激激，，以以使總總的的交交易易成成本本低低于于在在企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部生生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)時(shí)的的成成本本嗎？？第二二節(jié)節(jié)多多樣樣化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略概念念多樣樣化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的選選擇擇依依據(jù)據(jù)：：1.存在在市市場(chǎng)場(chǎng)空空白白或或競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)不不激激烈烈：：市市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)機(jī)遇遇和和企企業(yè)業(yè)能能力力。。2.競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)激激烈烈：：競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。。———產(chǎn)業(yè)業(yè)吸吸引引力力。。包包括括：：1）產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)吸吸引引力力；；2）產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)演演變變。。———在單單一一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。?！兏?jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)：：經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)單單位位之之間間的的相相互互聯(lián)聯(lián)系系與與折折衷衷成成本本。。相互聯(lián)系與折折衷成本——相互聯(lián)系1）有形聯(lián)系概念；相關(guān)性性。價(jià)值鏈分為五五個(gè)方面：——市場(chǎng)：發(fā)貨后后勤、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)銷(xiāo)售、服務(wù)；；——生產(chǎn)：進(jìn)貨后后勤、運(yùn)營(yíng)；；——采購(gòu)；——R&D；——企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施（人力資資源管理、基基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)）。。三條寬廣的多多樣化道路——市場(chǎng)有形聯(lián)系系、生產(chǎn)有形形聯(lián)系和技術(shù)術(shù)有形聯(lián)系。。相互聯(lián)系2）無(wú)形聯(lián)系無(wú)形聯(lián)系、有有形聯(lián)系與多多樣化相互聯(lián)系3）競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)系多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)、單單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者、、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性性和多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者整體分析折衷成本概念內(nèi)容協(xié)調(diào)成本妥協(xié)成本無(wú)彈性成本識(shí)別純競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)純競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)=相互聯(lián)系的潛潛在優(yōu)勢(shì)—折衷成本步驟：1.識(shí)別每一種相相互聯(lián)系的來(lái)來(lái)源和可能的的共用形式。。2.識(shí)別每種相互互聯(lián)系的潛在在優(yōu)勢(shì)和折衷衷成本。有形相互聯(lián)系系的

潛在來(lái)來(lái)源和可能的的共用形式市場(chǎng)相互聯(lián)系系與

純競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定定因素生產(chǎn)的相互聯(lián)聯(lián)系

與純競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決決定因素技術(shù)、采購(gòu)的的相互聯(lián)系與與純競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的決定因因素相關(guān)多樣化概念縱向一體化與與相關(guān)多樣化化三個(gè)方面的相相關(guān)性與基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施的相關(guān)關(guān)性相關(guān)多樣化的的“內(nèi)部市場(chǎng)場(chǎng)”無(wú)關(guān)多樣化概念無(wú)關(guān)多樣化、、基礎(chǔ)設(shè)施相相關(guān)性無(wú)關(guān)多樣化公公司所創(chuàng)造的的價(jià)值：來(lái)自各經(jīng)營(yíng)單單位；公司對(duì)對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位位主要是監(jiān)督督和控制。來(lái)自企業(yè)的資資金配置和資資產(chǎn)重組。相相應(yīng)的功能是是戰(zhàn)略管理和和財(cái)務(wù)管理。。無(wú)關(guān)多樣化公公司的關(guān)鍵功功能包括：戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理控制事實(shí)上的無(wú)關(guān)關(guān)多樣化。對(duì)對(duì)策：發(fā)展相互聯(lián)系系投資管理多樣化的收益益、動(dòng)因與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)：

戰(zhàn)略略性收益⒈增強(qiáng)公司創(chuàng)造造價(jià)值的能力力（在更多的的產(chǎn)業(yè)中建立立更多的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）⑴相互聯(lián)系的范范圍經(jīng)濟(jì)。⑵市場(chǎng)影響力。。總體實(shí)力、、競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)系等等。⑶財(cái)務(wù)收益。⒉拓寬發(fā)展空間間。⑴未盡用資源的的充分利用。。⑵擺脫反托拉斯斯法的約束。。⑶搶占商機(jī)⒊減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)多樣化的動(dòng)機(jī)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)多樣化的動(dòng)機(jī)機(jī)企業(yè)尋求生存存機(jī)會(huì)的動(dòng)機(jī)機(jī)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)個(gè)人的成就就感。個(gè)人對(duì)企業(yè)的的控制力。多樣化的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)過(guò)度多樣化資源分散多樣化經(jīng)營(yíng)的的橫向管理：：

橫向管理理職權(quán)集中與與分散的原則則1）相互聯(lián)系集中于相互聯(lián)聯(lián)系的內(nèi)容和和范圍。共用價(jià)值活動(dòng)動(dòng)；共享的資資源。無(wú)形聯(lián)系的集集中——資源的彈性程程度。競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)系。2）折衷成本3）管理能力（（跨產(chǎn)業(yè)、單單一產(chǎn)業(yè)）多樣化經(jīng)營(yíng)的的橫向管理：：橫向管理中的的組織機(jī)制橫向結(jié)構(gòu)橫向團(tuán)隊(duì)與橫橫向系統(tǒng)橫向人力資源源管理橫向管理方式式企業(yè)重組（Restructure）并購(gòu)（MergerandAcquisition）——企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)現(xiàn)方式公司戰(zhàn)略、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等企企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)現(xiàn)方式有三三種：內(nèi)部發(fā)展（NewVenture，或稱為內(nèi)部部開(kāi)發(fā)、新增增投資）。一一體化和多樣樣化戰(zhàn)略實(shí)際際上是以內(nèi)部部發(fā)展為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)方式的。并購(gòu)。合作。并購(gòu)中同時(shí)考考慮的兩類(lèi)問(wèn)問(wèn)題相應(yīng)的戰(zhàn)略分分析；并購(gòu)的相對(duì)特特殊的問(wèn)題。。包括：1）并購(gòu)的收益益和風(fēng)險(xiǎn)；2）并購(gòu)過(guò)程的的分析與把握握；3）整合。很多戰(zhàn)略管理理對(duì)并購(gòu)的論論述中，把這這兩類(lèi)問(wèn)題混混同。并購(gòu)中的相應(yīng)應(yīng)的戰(zhàn)略分析析分析并購(gòu)用于于實(shí)現(xiàn)什么戰(zhàn)戰(zhàn)略。在相關(guān)的或不不相關(guān)的多樣樣化中，并購(gòu)購(gòu)都是一種有有效的、越來(lái)來(lái)越普遍的途途徑。但多數(shù)數(shù)無(wú)關(guān)多樣化化是不成功的的。相關(guān)性小的情情況下運(yùn)用并并購(gòu)存在兩種種情況。在只存在無(wú)形形聯(lián)系的情況況下，如果現(xiàn)現(xiàn)有的對(duì)資源源與能力的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化，特別是是對(duì)戰(zhàn)略資源源與核心能力力的轉(zhuǎn)化能力力不足，則并并購(gòu)是一種有有效的方式。。如果沒(méi)有相關(guān)關(guān)性（或企業(yè)業(yè)的產(chǎn)業(yè)相關(guān)關(guān)性已經(jīng)利用用盡），則并并購(gòu)更優(yōu)于內(nèi)內(nèi)部開(kāi)發(fā)。并購(gòu)的收益與與風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)過(guò)程縝密選擇目標(biāo)標(biāo)企業(yè)。獲得得最大的互補(bǔ)補(bǔ)性和整合效效應(yīng)。談判。把握時(shí)時(shí)機(jī)和主動(dòng)性性，防止過(guò)度度要價(jià)。較充足的資金金。在并購(gòu)前前后都需要保保持這一點(diǎn)。。被收購(gòu)企業(yè)業(yè)負(fù)債較低。。減少收購(gòu)債債務(wù)。友好收購(gòu)。可可以促進(jìn)整合合的實(shí)現(xiàn)，較較少交易提價(jià)價(jià)。整合各戰(zhàn)略層次整整合產(chǎn)品/市場(chǎng)（經(jīng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域）整合。。企業(yè)各價(jià)值活活動(dòng)整合。包包括：各基本本價(jià)值活動(dòng)、、各支持性價(jià)價(jià)值活動(dòng)——其中R&D、人力資源整整合、管理整整合、文化整整合非常重要要。資源與能力的的整合。尤其其是戰(zhàn)略資源源與核心能力力的整合。案例：英國(guó)某某食品公司制制定

的收購(gòu)購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)（目的和手段段進(jìn)行了綜合合）能夠形成可觀觀的協(xié)同效應(yīng)應(yīng)；目標(biāo)企業(yè)在增增長(zhǎng)的市場(chǎng)上上占有主導(dǎo)地地位；收購(gòu)后的整合合不會(huì)涉及到到大規(guī)模的資資產(chǎn)重組。案例：Wassall公公司的收購(gòu)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（目的和手段段進(jìn)行了綜合合）已建立銷(xiāo)售渠渠道的市場(chǎng)主主導(dǎo)者；生產(chǎn)低技術(shù)產(chǎn)產(chǎn)品；掌握有效的資資產(chǎn)；有資金增長(zhǎng)的的潛力；業(yè)績(jī)低于行業(yè)業(yè)平均水平；；投資不足。案例

PhilipMorris收購(gòu)的一成成一敗PhilipMorris是成功的銷(xiāo)售售公司。MillerBewing集中于釀酒業(yè)業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)。產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)場(chǎng)低迷，沒(méi)有有強(qiáng)有力的營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)公司，該該企業(yè)業(yè)績(jī)很很差。六七十年代，，PhilipMorris收購(gòu)MillerBewing收購(gòu)的舉措是是，向MillerBewing派送高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)人員；為產(chǎn)產(chǎn)品線重新定定位，并開(kāi)發(fā)發(fā)出低熱量啤啤酒。市場(chǎng)份額從5%上升到21%。案例

PhilipMorris收購(gòu)的一成成一敗隨后，PhilipMorris收購(gòu)在軟飲料料產(chǎn)業(yè)中的