國泰君安的績效管理體系培訓(xùn)某咨詢

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績效管理體系培訓(xùn)

2002年安達(dá)信版權(quán)所有目錄績效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有交流與加強(qiáng)國泰君安對于績效管理的科學(xué)理念通過案例，幫助國泰君安了解安達(dá)信績效管理體系的方法與模型為工作步驟的順利展開打好基礎(chǔ)、共同開發(fā)各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)培訓(xùn)目的2001安達(dá)信公司版權(quán)所有目錄績效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有企業(yè)經(jīng)常思考的幾個問題企業(yè)應(yīng)該怎樣有效地溝通和實施戰(zhàn)略?怎樣才能使企業(yè)工作流程對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略形成有效的支持?怎樣衡量企業(yè)的變革與創(chuàng)新是否成功?企業(yè)的激勵制度是否有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)?2001安達(dá)信公司版權(quán)所有傳統(tǒng)績效管理的局限性傳統(tǒng)的績效管理重點在于績效評估，且多重于財務(wù)方面的評估。其局限性在于：只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個完整的管理工具，無法向管理層指出改進(jìn)的方向僅僅抓住財務(wù)指標(biāo)，容易造成企業(yè)的短視只評估了已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)活動，沒有對未來進(jìn)行分析指導(dǎo)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有績效管理的概念績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機(jī)地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個完整的管理體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有企業(yè)需要重視績效管理的理由績效管理能夠:為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持將企業(yè)的資源集中在最重要的任務(wù)上鼓勵員工正確的行為表現(xiàn),并促進(jìn)員工進(jìn)行持久的改進(jìn)加強(qiáng)對于部門和員工表現(xiàn)的可衡量性2001安達(dá)信公司版權(quán)所有績效管理的三個組成部分一個集成的，持續(xù)的評估，報告和行動循環(huán)而非“一次性”事件，以監(jiān)督、報告和分配績效職責(zé)人、流程和技術(shù)與戰(zhàn)略和績效管理程序連接，確保交付及時可信的績效信息的流程和技術(shù)績效管理循環(huán)績效管理文化績效管理基礎(chǔ)架構(gòu)人流程技術(shù)成功支持結(jié)構(gòu)績效管理循環(huán)//文化一種責(zé)任，權(quán)力和義務(wù)的文化，支持接受職責(zé)和達(dá)成績效目標(biāo)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有安達(dá)信的績效管理體系業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費用預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI年度營運計劃銷售預(yù)測銷售計劃部門非財務(wù)類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門每日每周每月每季度每年部門預(yù)算績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃個人績效考核績效管理溝通反饋修正執(zhí)行2001安達(dá)信公司版權(quán)所有績效管理體體系與公司司戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)系有效績效管管理可以填填補(bǔ)公司期期望和業(yè)務(wù)務(wù)單位績效效之間的““差距”業(yè)務(wù)單位部門/流程程業(yè)務(wù)單位創(chuàng)創(chuàng)造了價值值么？長期期？短期？？怎樣創(chuàng)造造？業(yè)務(wù)單位的的行動和決決策與公司司戰(zhàn)略方向向匹配么？？這個業(yè)務(wù)單單位的資源源請求的影影響是什么么？如何評估業(yè)業(yè)務(wù)單位績績效？如何何監(jiān)控？怎么定義公公司的”價價值“？如如何把”價價值“與我我們?nèi)粘＿\運營聯(lián)系起起來？我們?nèi)绾卧u評估我們的的決策對戰(zhàn)戰(zhàn)略和財務(wù)務(wù)的影響？？用什么決策策標(biāo)準(zhǔn)來分分配公司資資源？為什什么這些標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要改變變？什么是我們們負(fù)責(zé)的績績效界限？？目標(biāo)？我我們是否要要跟蹤？部門績效如如何對業(yè)務(wù)務(wù)單位目標(biāo)標(biāo)做出貢獻(xiàn)獻(xiàn)？我們是是否受到成成本，質(zhì)量量和時間績績效的影響響？什么是我們們負(fù)責(zé)的績績效界限？？目標(biāo)？我我們是否要要跟蹤？公司公司層面關(guān)關(guān)心的問題題業(yè)務(wù)單位關(guān)關(guān)心的問題題部門預(yù)算績效管理報報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)劃個人績效考考核績效管理溝溝通執(zhí)行2001安達(dá)信公司司版權(quán)所有有營運計劃績效管理體體系與業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)劃的關(guān)關(guān)系企業(yè)的目標(biāo)標(biāo)、經(jīng)營業(yè)業(yè)績驅(qū)動因因素構(gòu)成了了企業(yè)的整整體行動計計劃根據(jù)一體化化集成原則則，行動計計劃從總公公司開始逐逐層制訂分解總公司司的整體行行動計劃制制定部門行行動計劃，，優(yōu)化部門門的關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)活動，，制定出部部門的非財務(wù)類類關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)企業(yè)各級級通過績績效考核核指標(biāo)落落實責(zé)任任，并及及時反應(yīng)應(yīng)行動計計劃和預(yù)預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行情況況績效管理理績效管理理績效管理理企業(yè)業(yè)務(wù)單位位營運計劃劃營運計劃劃目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)活動非財務(wù)類類關(guān)鍵績績效指標(biāo)和目目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)活動非財務(wù)類類關(guān)鍵績績效指標(biāo)和目目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)活動非財務(wù)類類關(guān)鍵績績效指標(biāo)和目目標(biāo)基層組織織部門預(yù)算算績效管理理報告體體系戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)劃個人績效效考核績效管理理溝通執(zhí)行2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有預(yù)算績效管理理體系與與預(yù)算的的關(guān)系在公司中中，預(yù)算算與績效效管理都都有不同同的層次次相對應(yīng)應(yīng)預(yù)算是財務(wù)類關(guān)關(guān)鍵績效效考核指指標(biāo)的基礎(chǔ)，，預(yù)算數(shù)數(shù)據(jù)是公公司各部部門的比比較標(biāo)竿竿公司和部部門通過過績效考考核指標(biāo)標(biāo)落實責(zé)責(zé)任，并并及時反反映行動動計劃和和預(yù)算的的執(zhí)行情情況，預(yù)算的調(diào)調(diào)整影響響績效計計劃和關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)目目標(biāo)值的的修正績效管理理對公司司和部門門預(yù)算進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整與控制制，確保保預(yù)算的的切實貫貫徹戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)公司績效效部門績效效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3財務(wù)類關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)1財務(wù)類關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)2財務(wù)類關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)3財務(wù)類關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)1財務(wù)類關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)2財務(wù)類關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)3個人績效效關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)3公司預(yù)算算部門預(yù)算算考核基礎(chǔ)礎(chǔ)考核基礎(chǔ)礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)據(jù)生成數(shù)據(jù)據(jù)部門預(yù)算算績效管理理報告體體系戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)劃個人績效效考核績效管理理溝通執(zhí)行2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡財務(wù)績效管理理報表體體系公司和部部門通過過預(yù)算和和績效考考核落實實責(zé)任后后，在日日常的經(jīng)經(jīng)營中需需要及時時收集預(yù)預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行情況況和各部部門實際際與績效效考核目目標(biāo)的差差異，使管理層層能夠及及時獲得得企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的信信息，督督促各部部門完成成績效的的目標(biāo)在績效管管理報表表體系中中，根據(jù)據(jù)考核的的頻率可可以分為為周報表表、月報報表、季季報表和和年報表表；同時時根據(jù)報報表的性性質(zhì)可以以分為財財務(wù)報表表和平衡衡分?jǐn)?shù)卡卡報表報表表主主要要反反映映的的是是在在監(jiān)監(jiān)控控時時段段內(nèi)內(nèi)的的實實際際財財務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)和和指指標(biāo)標(biāo)分分值值與與目目標(biāo)標(biāo)值值之之間間的的差差異異，，起起到到向向管管理理層層及及時時預(yù)預(yù)警警、、有有效效監(jiān)監(jiān)控控的的作作用用財務(wù)務(wù)季季報報表表平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡月月報報表表財務(wù)務(wù)月月報報表表收入入周周報報表表平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡季季報報表表財務(wù)務(wù)年年報報表表平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡年年報報表表月度度季度度年度度考核核頻頻率率每周周部門門預(yù)預(yù)算算績效效管管理理報報告告體體系系戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部門門業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)規(guī)劃劃個人績效考核核績效管理溝通通執(zhí)行2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有績效管理報表表體系－平衡衡分?jǐn)?shù)卡月報報表示例2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有2000年度度財富全球1000強(qiáng)中中，40％的公司都采用用了平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡的方法來來控制企業(yè)的的績效資料來源：GartnerGroupInc.平衡分?jǐn)?shù)卡的的概念平衡分?jǐn)?shù)卡是是一種合理有有效的績效測測評工具平衡分?jǐn)?shù)卡包包含了財務(wù)測測評指標(biāo)，能能夠用來揭示示已采取的行行動所產(chǎn)生的的結(jié)果。同時時，它又用涉涉及顧客滿意意度、內(nèi)部運運營及組織的的學(xué)習(xí)和提高高能力的三套套績效測評指指標(biāo)作為財務(wù)務(wù)測評指標(biāo)的的補(bǔ)充，從而而使得高級管管理層可以快快速而全面地地考察企業(yè)的的業(yè)績與表現(xiàn)現(xiàn)2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目目標(biāo)？為確保財務(wù)的的成功，我們應(yīng)如何面面對股東？內(nèi)部營運為了客戶，我我們必須在何何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)現(xiàn)？為使股東和客客戶滿意，我我們必須在經(jīng)營程程序上超越什什么？客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻魬?？為完成使命，，我們?yīng)如何面對客客戶？人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉玫酶玫匕l(fā)展展？為完成使命，，我們將如何何保持變化與改改進(jìn)的能力？？資料來源：和usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分?jǐn)?shù)卡－－由戰(zhàn)略導(dǎo)出出的四個方面面愿景與戰(zhàn)略2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)卡－－四個方面的的關(guān)系團(tuán)隊建設(shè)高素質(zhì)的隊伍伍高效率的產(chǎn)品品開發(fā)高質(zhì)量的管理理體系高效效果果的的經(jīng)經(jīng)營營活活動動滿意意的的客客戶戶高盈盈利利充足足的的現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量提高高員員工工勞勞動動生生產(chǎn)產(chǎn)力力財務(wù)務(wù)方方面面客戶戶市市場場方方面面內(nèi)部部管管理理方方面面員工工/學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)方方面面2001安達(dá)達(dá)信信公公司司版版權(quán)權(quán)所所有有平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡——考考核核層層面面之之間間的的聯(lián)聯(lián)系系國泰泰君君安安營業(yè)業(yè)部部部門門關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程成本本質(zhì)量量時間間運用用平平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡將將公公司司目目標(biāo)標(biāo)分分解解至至業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門針對對公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略中中涉涉及及的的關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程制制訂訂主主要要績績效效指指標(biāo)標(biāo)通過過績績效效指指標(biāo)標(biāo)的的考考核核去去推推動動公公司司關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程目目標(biāo)標(biāo)的的實實現(xiàn)現(xiàn)公司司關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程成本質(zhì)量時間分解公司司的關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)到部部門，并并明確部部門流程程層面能能對分?jǐn)?shù)數(shù)卡績效效有所貢貢獻(xiàn)的指指標(biāo)通過對部部門流程程績效指指標(biāo)的考考核去推推動部門門關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有財務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)利潤增長長率客戶市場場公司客戶戶滿意度度平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡的分分解公司營業(yè)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)務(wù)總部營業(yè)部營業(yè)部客戶服務(wù)務(wù)部呼叫中心心財務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)收入完成成率費用預(yù)算算率客戶市場場經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)務(wù)客戶滿滿意度客戶市場場客戶投訴訴解決率率客戶市場場來電應(yīng)答答等候時時間客戶咨詢詢當(dāng)場解解決的比例財務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)收入完成成率費用預(yù)算算率客戶市場場營業(yè)部客客戶增長長率營業(yè)部客客戶流失失率營業(yè)業(yè)部部客客戶戶投投訴訴數(shù)數(shù)示例例2001安達(dá)達(dá)信信公公司司版版權(quán)權(quán)所所有有目錄錄績效效管管理理培培訓(xùn)訓(xùn)的的目目的的安達(dá)達(dá)信信績績效效管管理理體體系系介介紹紹案例例分分析析后期期工工作作安安排排附件件：：績績效效管管理理的的若若干干概概念念績效效管管理理循循環(huán)環(huán)平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡績效效指指標(biāo)標(biāo)體體系系2001安達(dá)達(dá)信信公公司司版版權(quán)權(quán)所所有有背景景介介紹紹我們們的的客客戶戶是是一一家家國國內(nèi)內(nèi)知知名名的的證證券券公公司司。。隨隨著著業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的發(fā)發(fā)展展，，公公司司同同時時面面臨臨著著準(zhǔn)準(zhǔn)備備上上市市的的壓壓力力，，公公司司現(xiàn)現(xiàn)有有的的人人力力資資源源體體系系不不能能適適應(yīng)應(yīng)越越來來越越復(fù)復(fù)雜雜的的要要求求。。公司希望望建立一一套與企企業(yè)總體體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略相吻吻合的人人力資源源管理機(jī)機(jī)制。其其中包括括以提高高績效為為導(dǎo)向的的績效管管理體系系和一套套在內(nèi)部部公平，，外部有有競爭性性的薪酬酬體系，，以吸引引和保留留人才。。崗位評估估及能力素質(zhì)質(zhì)模型加強(qiáng)人力力

資源源管理部門績效效管理體體系薪酬體系系與激勵機(jī)機(jī)制2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有客戶在績績效管理理方面遇遇到的問問題對于業(yè)務(wù)部部門的考核核指標(biāo)單一一，沒有充充分考慮不不同業(yè)務(wù)部部門的業(yè)務(wù)務(wù)性質(zhì)、戰(zhàn)戰(zhàn)略地位和和工作條件件缺乏對于管管理支持部部門的績效效管理工具具績效效管管理理、、薪薪酬酬福福利利制制度度與與公公司司的的整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略三三者者之之間間缺缺乏乏緊緊密密的的連連結(jié)結(jié)對于于部部門門間間協(xié)協(xié)作作的的效效果果缺缺乏乏有有效效衡衡量量工工具具對于于員員工工的的發(fā)發(fā)展展培培訓(xùn)訓(xùn)不不夠夠重重視視缺乏乏組組織織間間有有效效的的溝溝通通，，各各級級員員工工間間的的交交流流不不夠夠充充分分2001安達(dá)達(dá)信信公公司司版版權(quán)權(quán)所所有有我們們的的工工作作方方法法績效效管管理理的的文文化化和和信信息息技技術(shù)術(shù)環(huán)環(huán)境境績效效管管理理概況況/培培訓(xùn)訓(xùn)績效管理方案的設(shè)計初步擬定的關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)特性測試確定參考部門的平衡分?jǐn)?shù)卡方案實施績效管理方案的細(xì)化逐步分解平衡分?jǐn)?shù)卡制定績效管理的配套流程和職責(zé)分配2001安達(dá)達(dá)信信公公司司版版權(quán)權(quán)所所有有我們們的的工工作作方方法法--關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)的的特特性性測測試試樣樣張張示例2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有我們的工工作方法法--關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)的的平衡性性測試樣樣張示例2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有我們的工工作方法法--關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)的的相關(guān)性性測試樣樣張示例2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有我們的工工作方法法--平平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡示例2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有針對的問問題設(shè)設(shè)計計方法效效果我們的解解決方法法對于業(yè)務(wù)務(wù)部門的的考核沒沒有成文文標(biāo)準(zhǔn)和和系統(tǒng)流流程被考核的的業(yè)務(wù)部部門不十十分清楚楚公司對對部門的的具體考考核要求求。對不同部部門之間間的協(xié)作作度，如如投資銀銀行部和和研究部部之間的的工作協(xié)協(xié)作分工工，缺乏乏統(tǒng)一的的衡量辦辦法。公司對于于業(yè)務(wù)部部門和管管理部門門的考核核可以遵遵循一定定的章程程，減少少隨意性性操作，，公正地地衡量各各部門的的績效表表現(xiàn)。增強(qiáng)了部部門對考考核目的的和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的理解解，減少少暗自攀攀比的現(xiàn)現(xiàn)象。一個部門門為另一一部門帶帶來利潤潤的同時時也可以以提高本本部門的的績效，，從而鼓鼓勵了不不同部門門之間合合作，提提高其共共同為公公司創(chuàng)造造收益的的積極性性。建立一套套系統(tǒng)的的績效管管理體系系，包括括公司各各部門的的平衡分分?jǐn)?shù)卡、、績效考考核的具具體方法法和流程程、各部部門的職職責(zé)等。。將這套套管理體體系文檔檔化，并并在公司上下下進(jìn)行溝溝通，正正確引導(dǎo)導(dǎo)員工對對于考核核的態(tài)度度。在綜合的的考核指指標(biāo)體系系中納入入考核部部門協(xié)作作的指標(biāo)標(biāo)——““協(xié)作完完成收入入額”，，由公司司高級管管理層根根據(jù)具體體情況來來決定該該指標(biāo)的的權(quán)重、、實際得得分等。。2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有針對的問問題設(shè)設(shè)計計方法效效果我們的解決決方法公司對不同同業(yè)務(wù)部門門（除營業(yè)業(yè)部）的考考核均以當(dāng)當(dāng)年的利潤潤完成情況況作為核心心目標(biāo)，沒沒有充分考考慮到各部部門不同的的業(yè)務(wù)性質(zhì)質(zhì)、戰(zhàn)略地地位及工作作條件等。。避免了業(yè)務(wù)務(wù)部門單純純追求利潤潤的短期行行為，從多多方面綜合合對業(yè)務(wù)部部門進(jìn)行考考核。業(yè)務(wù)部門的的發(fā)展能夠夠體現(xiàn)出起起在公司的的不同戰(zhàn)略略地位。多種考核指指標(biāo)相結(jié)合合，減少了了對不同業(yè)業(yè)務(wù)部門之之間考核不不合理的現(xiàn)現(xiàn)象。綜合考慮業(yè)業(yè)務(wù)部門的的考核指標(biāo)標(biāo)。不僅考考核業(yè)務(wù)部部門的財務(wù)務(wù)表現(xiàn)（如如：“利潤潤增長率””），也對對其客戶市市場、員工工發(fā)展等方方面（如：：“客戶滿滿意度”、、“人均培培訓(xùn)時間””）進(jìn)行全全面的考核核。區(qū)分對待不不同的業(yè)務(wù)務(wù)部門，設(shè)設(shè)計不同的的指標(biāo)。例例如對于經(jīng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部部門來講，，由于經(jīng)紀(jì)紀(jì)業(yè)務(wù)是公公司的傳統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)，是是公司的主主要收入來來源，因此此對其財務(wù)務(wù)方面的考考核主要是是“利潤完完成率”等等，但是對對于資產(chǎn)管管理部等公公司的新興興業(yè)務(wù)部門門，則還要要同時考核核其“收入入增長率””等，以評評估其業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展情情況。2001安達(dá)信公司司版權(quán)所有有針對的問題題設(shè)設(shè)計方法效效果我們的解決決方法營業(yè)部的考考核雖采用用了不同指指標(biāo)的加權(quán)權(quán)平均方法法，但利潤潤收入仍占占大部分比比重，對于于各地營業(yè)業(yè)部不同的的發(fā)展階段段、市場環(huán)環(huán)境、歷史史因素、競競爭情況和和居民收入入等因素考考慮欠周到到。考核營業(yè)部部的指標(biāo)更更加完整。。因為不同營營業(yè)部的同同一指標(biāo)權(quán)權(quán)重不盡相相同，因此此體現(xiàn)了公公司對不同同營業(yè)部的的政策。減少了不同同地區(qū)、不不同營業(yè)部部之間考核核不公平的的現(xiàn)象。綜合考慮營營業(yè)部業(yè)務(wù)務(wù)指標(biāo)和管管理指標(biāo)兩兩方面的表表現(xiàn)，即不不僅要考核核其利潤完完成情況，，也同時考考核其是否否遵守公司司內(nèi)外的有有關(guān)規(guī)定、、是否達(dá)到到一定程度度的客戶滿滿意度等。。結(jié)合不同規(guī)規(guī)模、不同同地區(qū)營業(yè)業(yè)部的實際際情況設(shè)計計客觀的考考核制度，，適當(dāng)調(diào)整整各營業(yè)部部的各項指指標(biāo)權(quán)重，，如對于成成熟期的營營業(yè)部應(yīng)主主要考核其其“利潤完完成率”，，對于成長長期的營業(yè)業(yè)部應(yīng)考核核其“利潤潤增長率””，而對于于初創(chuàng)期的的營業(yè)部應(yīng)應(yīng)主要考核核其在當(dāng)?shù)氐氐摹笆袌鰣稣加新省薄薄?001安達(dá)信公司司版權(quán)所有有針對的問題題設(shè)設(shè)計方法效效果我們的解決決方法績效管理和和市場實際際情況及公公司戰(zhàn)略之之間缺乏緊緊密的連接接，不能及及時根據(jù)市市場和公司司戰(zhàn)略的變變化調(diào)整對對部門的考考核方法。。在部門績效效管理中反反映了公司司戰(zhàn)略的要要求，從而而有助于戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的實現(xiàn)。能夠及時針針對變化多多端的證券券市場做出出必要的調(diào)調(diào)整，使績績效評估更更加符合實實際情況，，增加考核核的公正性性。加強(qiáng)強(qiáng)了了員員工工的的認(rèn)認(rèn)同同感感，，有有助助于于增增強(qiáng)強(qiáng)人人才才的的競競爭爭力力。。公司司的的績績效效評評估估委委員員會會將將以以每每年年證證券券市市場場的的實實際際情情況況為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，綜綜合合考考慮慮年年度度績績效效考考核核結(jié)結(jié)果果，，針針對對公公司司調(diào)調(diào)整整后后的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略導(dǎo)導(dǎo)向向，，及及時時更更新新各各部部門門的的考考核核指指標(biāo)標(biāo)和和權(quán)權(quán)重重等等。。完善善公公司司的的預(yù)預(yù)算算管管理理體體系系，，加加強(qiáng)強(qiáng)對對于于預(yù)預(yù)算算的的調(diào)調(diào)整整，，根根據(jù)據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的實實際際發(fā)發(fā)展展情情況況提提出出對對目目標(biāo)標(biāo)值值的的修修改改意意見見，，經(jīng)經(jīng)公公司司預(yù)預(yù)算算管管理理部部門門審審核核后后通通過過即即可可更更改改目目標(biāo)標(biāo)值值。。2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有針對的問問題設(shè)設(shè)計計方法效效果我們的解解決方法法績效管理理管理的的結(jié)果沒沒有與部部門的實實際分配配結(jié)果聯(lián)聯(lián)系起來來。將績效評評估的結(jié)結(jié)果直接接與部門門獎金掛掛鉤，明明確員工工對于實實現(xiàn)績效效所能獲獲得收益益的期望望，對其其實現(xiàn)績績效起到到積極促促進(jìn)作用用以部門平衡分分?jǐn)?shù)卡作為基基礎(chǔ)來設(shè)計部部門的獎金分分配方案。2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有內(nèi)部渠道在績效管理實實施中出現(xiàn)的的問題與解決決方案數(shù)據(jù)收集績效考核中最最耗時的部分分根據(jù)不同分析析需要，確定定信息的準(zhǔn)確確程度與詳細(xì)細(xì)程度避免數(shù)據(jù)收集集的不一致性性關(guān)鍵考核指標(biāo)標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)數(shù)據(jù)收集的成成本就越高內(nèi)部報告從前的研究內(nèi)部專家公開渠道研究財務(wù)報告數(shù)據(jù)服務(wù)公司司出版物其他有針對性的調(diào)調(diào)查第三方研究2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有在績效管理實實施中出現(xiàn)的的問題與解決決方案人力資源部在在績效管理中中的角色是績效管理工工作的牽頭者者和協(xié)調(diào)者對于整個績效效管理體系運運作的監(jiān)督和和調(diào)整本部門原始數(shù)據(jù)匯總填制本部門考核報告提供考核支持文件獎懲制度制定數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計算平衡分?jǐn)?shù)卡制作資料歸檔人力資源部稽核審計部其他部門分工部門2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有在績效管理實實施中出現(xiàn)的的問題與解決決方案當(dāng)指標(biāo)的實際際值與目標(biāo)值值發(fā)生較大差差異時分析差異產(chǎn)生生的真正原因因根據(jù)實際情況況決定對當(dāng)期期平衡分?jǐn)?shù)卡卡結(jié)果與分配配方案的影響響應(yīng)用完善的預(yù)預(yù)算調(diào)整體系系及時對指標(biāo)標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)進(jìn)行調(diào)整將差異產(chǎn)生的的原因考慮入入下年度的目目標(biāo)值設(shè)定中中2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有在績效管理實實施中出現(xiàn)的的問題與解決決方案績效管理文化化的建設(shè)建立富有責(zé)任任感、明確相相互職責(zé)的企企業(yè)文化是促促使被考核員員工規(guī)范自身身行為以實現(xiàn)現(xiàn)績效考核目目標(biāo)值所必須須的充分重視員工工對于績效管管理的意見和和建議，開放放多種渠道使使員工暢所欲欲言。當(dāng)績效效管理受到績績效執(zhí)行者的的認(rèn)可時，績績效管理體系系才能發(fā)揮應(yīng)應(yīng)有的功效以循序漸進(jìn)的的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的促成，，在不同的階階段將平衡分分?jǐn)?shù)卡實施到到相適宜的程程度。2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有在績效管理實實施中出現(xiàn)的的問題與解決決方案信息技術(shù)平臺臺的應(yīng)用績效管理體系系對于日常管管理而言太過過復(fù)雜而煩瑣瑣，即便在自自動化程度很很高的情況下下，也可能由由于員工缺乏乏主動性而導(dǎo)導(dǎo)致實施不成成功信息技術(shù)自動動化在績效考考核體系中廣廣泛應(yīng)用，將將有利于提高高績效考核實實施的成功機(jī)機(jī)會績效評估系統(tǒng)策略計劃和執(zhí)行監(jiān)督和評估激勵和反饋建立目標(biāo)和評評估體系關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)績效評估電子商務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(客戶戶中樞系統(tǒng))決策支持系系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集管理信息查詢詢系統(tǒng)在線分析流程程OLAP知識管理系統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)鏈

管理理系統(tǒng)客戶關(guān)系系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃劃系統(tǒng)交易中樞系統(tǒng)2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有目錄績效管理培訓(xùn)訓(xùn)的目的安達(dá)信績效管管理體系介紹紹案例分析后期工作安排排附件：績效管管理的若干概概念績效管理循環(huán)環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績效指標(biāo)體系系2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有國泰君安績效效管理工作安安排2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有目錄績效管理培訓(xùn)訓(xùn)的目的安達(dá)信績效管管理體系介紹紹案例分析后期工作安排排附件：績效管管理的若干概概念績效管理循環(huán)環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績效指標(biāo)體系系2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有績效管理循環(huán)環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略略客戶營運服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙礙人員技術(shù)企業(yè)流程及組組織架構(gòu)克服績效障礙礙人員技術(shù)企業(yè)流程及組組織架構(gòu)監(jiān)控與評估平衡分?jǐn)?shù)卡意外報告行動計劃獎勵與指導(dǎo)員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方方向轉(zhuǎn)換為績績效標(biāo)準(zhǔn)啟動實現(xiàn)績效效標(biāo)準(zhǔn)的行動動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的的障礙？運用績效管理理影響員工行行為確定經(jīng)營方向向企業(yè)愿景企業(yè)使命2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有(1)設(shè)定績效目標(biāo)標(biāo)設(shè)定績效評估估的目標(biāo)和關(guān)關(guān)鍵評估指標(biāo)標(biāo)(KPIs)是整個績效管管理循環(huán)的起起點和核心。?？冃Ч芾淼牡哪繕?biāo)是根據(jù)據(jù)企業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略目標(biāo)而而制定的，從從而確保通過過績效管理推推進(jìn)的部門及及員工的行為為能夠與公司司整體的發(fā)展展目標(biāo)相一致致?？冃Ч芾砝砟繕?biāo)包括短短期目標(biāo)和長長期目標(biāo)。同同時，公司管管理層需要定定期對績效管管理的目標(biāo)和和指標(biāo)進(jìn)行定定期審視，針針對公司發(fā)展展戰(zhàn)略目標(biāo)的的修訂和企業(yè)業(yè)發(fā)展中存在在的問題作出出相應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評估指標(biāo)標(biāo)(KPIs)是量化的績效效衡量標(biāo)準(zhǔn)，，用來監(jiān)控向向企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)進(jìn)程關(guān)鍵評估指標(biāo)標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)果的主要方方法關(guān)鍵評估指標(biāo)標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或或短期目標(biāo)，，都是保證注注重于企業(yè)的的持續(xù)和突破破性的改進(jìn)績效管理循環(huán)環(huán)2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有(2)確認(rèn)績效障礙礙“確認(rèn)績效障障礙”是順利利推行實施部部門績效管理理的必要前提提。一般可能能在以下方面面存在不利于于順利推行實實施部門績效效管理的障礙礙：公司部門和各各分支機(jī)構(gòu)的的組織架構(gòu)尚尚未整合調(diào)整整完成，部分分業(yè)務(wù)流程尚尚未理順，某某些部門和分分支機(jī)構(gòu)的職職責(zé)不夠明確確在整個公司范范圍內(nèi)缺乏全全面有效的預(yù)預(yù)算體系，導(dǎo)導(dǎo)致績效評估估缺少參照標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)各部門、分支支機(jī)構(gòu)和員工工對績效管理理的概念、內(nèi)內(nèi)容和措施缺缺少了解，尚尚未接受認(rèn)同同績效管理公司目前的分分配制度未能能與部門全面面的績效表現(xiàn)現(xiàn)緊密聯(lián)系績效管理循環(huán)環(huán)2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有(3)克服績效障礙礙“克服績效障障礙”是針對對發(fā)現(xiàn)的績效效管理的障礙礙而采取相應(yīng)應(yīng)的行動。為為保障績效管管理的順利推推行實施，可可在以下方面面采取措施，，配合績效管管理的實施：：重組組公公司司和和各各分分支支機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的組組織織架架構(gòu)構(gòu)，，調(diào)調(diào)整整理理順順業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程，，明明確確各各部部門門和和分分支支機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的職職責(zé)責(zé)在整整個個公公司司范范圍圍內(nèi)內(nèi)建建立立全全面面預(yù)預(yù)算算體體系系，，為為績績效效評評估估提提供供參參照照標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)加強(qiáng)強(qiáng)對對各各部部門門、、分分支支機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)和和員員工工關(guān)關(guān)于于績績效效管管理理的的培培訓(xùn)訓(xùn)，，建建立立各各種種正正式式/非非正正式式的的溝溝通通渠渠道道，，讓讓各各部部門門、、分分支支機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)和和員員工工通通過過了了解解績績效效管管理理的的內(nèi)內(nèi)容容和和具具體體措措施施，，接接受受認(rèn)認(rèn)同同績績效效管管理理調(diào)整整公公司司的的分分配配制制度度，，建建立立與與績績效效管管理理相相配配套套的的激激勵勵制制度度績效效管管理理循循環(huán)環(huán)2001安達(dá)達(dá)信信公公司司版版權(quán)權(quán)所所有有(4)監(jiān)控控與與評評估估“監(jiān)監(jiān)控控與與評評估估””是是根根據(jù)據(jù)績績效效管管理理的的目目標(biāo)標(biāo)，，對對實實際際的的業(yè)業(yè)績績表表現(xiàn)現(xiàn)進(jìn)進(jìn)行行衡衡量量和和評評估估，，及及時時發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存存在在的的問問題題和和差差距距。。以月月度度、、季季度度、、年年度度為為周周期期對對指指標(biāo)標(biāo)完完成成情情況況進(jìn)進(jìn)行行監(jiān)監(jiān)控控對公公司司、、部部門門、、個個人人績績效效表表現(xiàn)現(xiàn)進(jìn)進(jìn)行行評評估估績效管理理循環(huán)2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有(5)獎勵與指指導(dǎo)“獎勵與與指導(dǎo)””是績效效管理循循環(huán)的最最后一環(huán)環(huán)，需要要對績效效表現(xiàn)出出色的部部門或個個人進(jìn)行行獎勵和和表揚(yáng)，，對表現(xiàn)現(xiàn)欠缺的的部門或或個人進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)導(dǎo)和鼓勵勵。為了了配合績績效管理理的順利利推行實實施，公公司應(yīng)對對薪資福福利政策策進(jìn)行一一定的調(diào)調(diào)整，建建立與績績效掛鉤鉤的激勵勵制度。。激勵制度度可以有有不同的的實現(xiàn)方方法，如如對員工工或部門門進(jìn)行表表揚(yáng)，給給予現(xiàn)金金嘉獎或或讓員工工享受額額外的假假期，讓讓員工擁擁有股權(quán)權(quán)等?？冃Ч芾砝硌h(huán)2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有目錄績效管理理培訓(xùn)的的目的安達(dá)信績績效管理理體系介介紹案例分析析附件：績績效管理理的若干干概念績效管理理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡績效指標(biāo)標(biāo)體系2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有2000年度財財富全球球1000強(qiáng)中中，40％的公司都都采用了了平衡分分?jǐn)?shù)卡的的方法來來控制企企業(yè)的績績效資料來源源：GartnerGroupInc.平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡的概概念平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡是一一種合理理有效的的績效測測評工具具平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡包含含了財務(wù)務(wù)測評指指標(biāo)，能能夠用來來揭示已已采取的的行動所所產(chǎn)生的的結(jié)果。。同時，，它又用用涉及顧顧客滿意意度、內(nèi)內(nèi)部運營營及組織織的學(xué)習(xí)習(xí)和提高高能力的的三套績績效測評評指標(biāo)作作為財務(wù)務(wù)測評指指標(biāo)的補(bǔ)補(bǔ)充，從從而使得得高級管管理層可可以快速速而全面面地考察察企業(yè)的的業(yè)績與與表現(xiàn)2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有財務(wù)我們?nèi)绾魏慰创姓咛岢龅呢斬攧?wù)目標(biāo)標(biāo)？為確保財財務(wù)的成成功，我們應(yīng)如如何面對對股東？？內(nèi)部營運運為了客戶戶，我們們必須在在何處有優(yōu)秀的的表現(xiàn)？？為使股東東和客戶戶滿意，，我們必須在經(jīng)經(jīng)營程序序上超越越什么？？客戶市場場我們?nèi)绾魏慰创ＯＭ降牡目蛻簦?？為完成使使命，我我們?yīng)如何面面對客戶戶？人員與發(fā)發(fā)展我們?nèi)绾魏稳〉酶玫匕l(fā)發(fā)展？為完成使使命，我我們將如如何保持變化化與改進(jìn)進(jìn)的能力力？資料來源源：和usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡－由由戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)出的四四個方面面愿景與戰(zhàn)戰(zhàn)略2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡－四四個方面面的關(guān)系系團(tuán)隊建設(shè)設(shè)高素質(zhì)的的隊伍高效率的的產(chǎn)品開開發(fā)高質(zhì)量的的管理體體系高效果的的經(jīng)營活活動滿意的客客戶高盈利充足的現(xiàn)現(xiàn)金流量量提高員工工勞動生生產(chǎn)力財務(wù)方面面客戶市場場方面內(nèi)部管理理方面員工/學(xué)學(xué)習(xí)方面面2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡－四四個方面面與戰(zhàn)略略行動關(guān)關(guān)系財務(wù)方面面客戶市場場方面內(nèi)部管理理方面員工/學(xué)學(xué)習(xí)方面面預(yù)算與成成本管理理客戶關(guān)系管管理業(yè)務(wù)流程重重組知識管理滿足客戶期期望，增強(qiáng)強(qiáng)公司核心心競爭力來來增加收入入企業(yè)競爭力力的基礎(chǔ)持續(xù)提高內(nèi)內(nèi)部管理水水平以滿足足客戶需求求員工的經(jīng)驗驗和創(chuàng)造性性促進(jìn)了內(nèi)內(nèi)部營運流流程2001安達(dá)信公司司版權(quán)所有有平衡分?jǐn)?shù)卡卡－財務(wù)方方面財務(wù)方面作作為公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵鍵控制指標(biāo)標(biāo)體現(xiàn)了公公司整體經(jīng)經(jīng)營績效，，包含了公公司盈利能能力分析的的方法，如如現(xiàn)金流、、季度銷售售增長率以以及部門的的營運收入入、市場份份額的增長長率等在1996年平衡分分?jǐn)?shù)卡理論論提出之前前，世界上上的公司普普遍采用財財務(wù)指標(biāo)來來考核整個個公司和各各部門的績績效，這是是最傳統(tǒng)的的一種考核核指標(biāo)。在在現(xiàn)代管理理理念下，，企業(yè)開始始運用其他他的指標(biāo)方方面來平衡衡考核公司司的績效，，但公司的的所有經(jīng)營營活動最終終仍最直接接地體現(xiàn)在在現(xiàn)金流上上我們?nèi)绾慰纯创姓哒咛岢龅呢斬攧?wù)目標(biāo)？？為確保財務(wù)務(wù)的成功，，我們應(yīng)如如何面對股股東？2001安達(dá)達(dá)信信公公司司版版權(quán)權(quán)所所有有平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡－－客客戶戶市市場場方方面面“我們們及及時時收收集集客客戶戶的的反反饋饋，，并并將將客客戶戶的的需需求求和和期期望望與與公公司司的的營營運運進(jìn)進(jìn)行行整整合合，，讓讓客客戶戶看看到到公公司司在在提高高客客戶戶服服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量和和縮縮短短流流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時時間間的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程中投投入入的的精精力力和和重重視視，，使使我我們們的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)在在行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)取取得得了了很很大大的的市市場場份份額額。。我我們們是是行行業(yè)業(yè)中中首首先先采采用用這這種種方方法法的的企企業(yè)業(yè)，，也也恰恰恰恰是是取取得得市市場場優(yōu)優(yōu)勢勢的的關(guān)關(guān)鍵鍵””RobHerhold，波音公司司資深顧顧問客戶市場場中的客客戶包括括內(nèi)部客客戶和外外部客戶戶兩方面面的概念念，以考考察客戶戶對公司司或部門門提供的的產(chǎn)品和和服務(wù)的的滿意程程度，體體現(xiàn)公司司的市場場競爭力力該大類指指標(biāo)主要要包括客客戶滿意意度、客客戶反應(yīng)應(yīng)時間、、交貨及及時率、、市場份份額、產(chǎn)產(chǎn)品可靠靠度、產(chǎn)產(chǎn)品的市市場形象象和聲譽(yù)譽(yù)。對于于推行客客戶關(guān)系系管理的的客戶導(dǎo)導(dǎo)向型企企業(yè)非常常重要2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡－內(nèi)內(nèi)部營運運方面該大類指指標(biāo)（如如：流程程實施得得分等））衡量部部門和管管理層的的管理質(zhì)質(zhì)量、效效率和成成本，包包含了內(nèi)內(nèi)部行政政管理和和業(yè)務(wù)管管理等方方面的內(nèi)內(nèi)容采用內(nèi)部部營運指指標(biāo)，企企業(yè)必須須首先建建立內(nèi)部部營運體體系，包包括：內(nèi)部制度度管理－－－監(jiān)控控企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的營營運規(guī)范范，在金金融服務(wù)務(wù)企業(yè)和和公共服服務(wù)企業(yè)業(yè)重要性性尤其突突出創(chuàng)新機(jī)制制－－建建立企業(yè)業(yè)的研發(fā)發(fā)體系，，確定產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新新的方向向、投入入來增加加收入客戶關(guān)系系管理－－－優(yōu)化化企業(yè)的的內(nèi)部流流程，保保證在內(nèi)內(nèi)部價值值創(chuàng)造的的同時提提供客戶戶良好的的服務(wù)供應(yīng)鏈管管理－－－優(yōu)化營營運過程程中的采采購渠道道等為了客戶戶，我們們必須在在何處有有優(yōu)秀的的表現(xiàn)？？為使股東東和客戶戶滿意，，我們必必須在經(jīng)經(jīng)營程序序上超越越什么？？2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡－人人員與發(fā)發(fā)展方面面“我們?nèi)缛绾稳〉玫酶玫氐匕l(fā)展？？為完成使使命，我我們將如如何保持持變化與與改進(jìn)的的能力？？”這是四個個方面中中最容易易被企業(yè)業(yè)忽視但但同時又又是最重重要的一一個方面面，該大大類指標(biāo)標(biāo)（如：：員工滿滿意度等等）考察察員工隊隊伍素質(zhì)質(zhì)、團(tuán)體體的團(tuán)隊隊建設(shè)等等方面，，體現(xiàn)了了企業(yè)內(nèi)內(nèi)部核心心競爭力力，是公公司長期期發(fā)展的的基礎(chǔ)在團(tuán)隊建建設(shè)和人人員素質(zhì)質(zhì)提高方方面，企企業(yè)分析析目前的的績效水水平和企企業(yè)需要要達(dá)到的的目標(biāo)之之間的差差距，通通過培訓(xùn)訓(xùn)和績效效考核中中的溝通通來培養(yǎng)養(yǎng)和選拔拔合適的的人才，，在組織織中擔(dān)任任不同的的角色2001安達(dá)達(dá)信信公公司司版版權(quán)權(quán)所所有有平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡——考考核核層層面面之之間間的的聯(lián)聯(lián)系系國泰泰君君安安營業(yè)業(yè)部部部門門關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程成本本質(zhì)量量時間間運用用平平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡將將公公司司目目標(biāo)標(biāo)分分解解至至業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門針對對公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略中中涉涉及及的的關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程制制訂訂主主要要績績效效指指標(biāo)標(biāo)通過過績績效效指指標(biāo)標(biāo)的的考考核核去去推推動動公公司司關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程目目標(biāo)標(biāo)的的實實現(xiàn)現(xiàn)公司司關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程成本本質(zhì)量量時間間分解解公公司司的的關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)到到部部門門，，并并明明確確部部門門流流程程層層面面能能對對分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡績績效效有有所所貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)的的指指標(biāo)標(biāo)通過過對對部部門門流流程程績績效效指指標(biāo)標(biāo)的的考考核核去去推推動動部部門門關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)的的實實現(xiàn)現(xiàn)2001安達(dá)達(dá)信信公公司司版版權(quán)權(quán)所所有有財務(wù)務(wù)表表現(xiàn)現(xiàn)利潤潤增增長長率率客戶戶市市場場公司司客客戶戶滿滿意意度度平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡的的分分解解公司司營業(yè)業(yè)部部經(jīng)紀(jì)紀(jì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)總總部部營業(yè)業(yè)部部營業(yè)業(yè)部部客戶戶服服務(wù)務(wù)部部呼叫叫中中心心財務(wù)務(wù)表表現(xiàn)現(xiàn)收入入完完成成率率費用用預(yù)預(yù)算算率率客戶戶市市場場經(jīng)紀(jì)紀(jì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)客客戶戶滿滿意意度度客戶戶市市場場客戶戶投投訴訴解解決決率率客戶戶市市場場來電電應(yīng)應(yīng)答答等等候候時時間間客戶戶咨咨詢詢當(dāng)當(dāng)場場解解決決的比比例例財務(wù)務(wù)表表現(xiàn)現(xiàn)收入入完完成成率率費用用預(yù)預(yù)算算率率客戶市場場營業(yè)部客客戶增長長率營業(yè)部客客戶流失失率營業(yè)部客客戶投訴訴數(shù)示例2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有每張平衡衡分?jǐn)?shù)卡卡均由單單個關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)組成成每個關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)都包包含對其其名稱、、計算方方法、考考核頻度度的描述述需要確定定數(shù)據(jù)來來源和處處理部門門以保證證關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)的準(zhǔn)確確性在平衡分分?jǐn)?shù)卡中中，通過過賦于關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)不不同的權(quán)權(quán)重來反反映管理理上不同同的側(cè)重重點平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡－主主要信息息2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡示例2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡——指標(biāo)標(biāo)的權(quán)數(shù)數(shù)運用專家評分分法確定績效效評價指指標(biāo)大類類權(quán)數(shù)邀請若干干名公司司財務(wù)及及營運方方面的專專家單獨地對對每個指指標(biāo)大類類進(jìn)行打打分單獨地對對每個指指標(biāo)大類類中的各項項指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行打分分計算各指指標(biāo)大類類的權(quán)重最后統(tǒng)計計各指標(biāo)標(biāo)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平平均確定定各績效效評價指指標(biāo)的權(quán)權(quán)數(shù)先對指標(biāo)標(biāo)大類進(jìn)進(jìn)行評分分，可以以先確定定考核的的總方向向，避免免太多的的指標(biāo)造造成打分分困難分解成兩兩步打分分的過程程，使評評分者可可以集中中精力比比較相同同性質(zhì)指指標(biāo)的重重要性2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有指標(biāo)大類類A指標(biāo)大類類B指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4…...…...…...…...權(quán)數(shù)1權(quán)數(shù)2權(quán)數(shù)3權(quán)數(shù)4….….….….確定績效效評價指指標(biāo)大類類的權(quán)數(shù)數(shù)平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡——指標(biāo)標(biāo)的權(quán)數(shù)數(shù)指標(biāo)大類類A權(quán)數(shù)=2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有在每一績績效指標(biāo)標(biāo)大類內(nèi)內(nèi)，專家家對各指指標(biāo)進(jìn)行行評分，，并計算算其權(quán)數(shù)數(shù)平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡——指標(biāo)標(biāo)的權(quán)數(shù)數(shù)某績效評評價指標(biāo)標(biāo)的權(quán)數(shù)數(shù)＝指標(biāo)大類類A2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有對平衡分分?jǐn)?shù)卡進(jìn)進(jìn)行適當(dāng)當(dāng)調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡可以以配合不不同時期期公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的調(diào)調(diào)整而適適當(dāng)調(diào)整整側(cè)重點點在調(diào)整平平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡的某某個方面面指標(biāo)時時，必須須考略到到該指標(biāo)標(biāo)的調(diào)整整對其他他各方面面指標(biāo)的的影響案例：2000年年年初，IBM公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略要求提提高顧客滿滿意度，平平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡體系隨隨之調(diào)整。?！皟?nèi)部部運營”方方面增加加了“及時時應(yīng)答客戶戶需求”的的指標(biāo)，這這就提高了了對員工能能力的要求求，進(jìn)而必必須相應(yīng)調(diào)調(diào)整“人員員與發(fā)展””方面的指指標(biāo)。2001安達(dá)信公司司版權(quán)所有有目錄績效管理培培訓(xùn)的目的的安達(dá)信績效效管理體系系介紹案例分析附件：績效效管理的若若干概念績效管理循循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡卡績效指標(biāo)體體系2001安達(dá)信公司司版權(quán)所有有方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)一致確定資源需需求根據(jù)資源配配備檢驗初初步目標(biāo)值值調(diào)整并擬定定目標(biāo)值績效評價體體系的基礎(chǔ)礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)數(shù)據(jù)的報告告、匯總與與復(fù)核確定目標(biāo)值值回顧企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)準(zhǔn)績效值獲取有關(guān)的的借鑒信息息設(shè)想初步的的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值值的可行性性確定初步的的目標(biāo)值檢驗KPI特性測試：：確保單個個指標(biāo)的有有效性CQT平衡測試：：確保指標(biāo)標(biāo)構(gòu)成的平平衡相互關(guān)系測測試：避免免整個體系系中存在相相互矛盾的的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)確認(rèn)公司的的關(guān)鍵流程程設(shè)定合適的的KPI績效指標(biāo)的的制定流程程平衡分分?jǐn)?shù)卡卡2001安達(dá)信公司司版權(quán)所有有草擬KPI—績績效評估指指標(biāo)績效評估指指標(biāo)應(yīng)在組組織內(nèi)扮演演推動策略略的角色，，以使組織織成員了解解公司的策策略以及其其工作與績績效是如何何與整體策策略相互聯(lián)聯(lián)系?？冃гu估指指標(biāo)流程績效指指標(biāo)產(chǎn)出績效指指標(biāo)用于反映流流程中各關(guān)關(guān)鍵作業(yè)活活動的實際際狀況，有有助于控制制流程的運運作，預(yù)測測并防止問問題的發(fā)生生，需要針針對公司流流程中存在在的問題與與風(fēng)險來制制定。顯示流程運運作的結(jié)果果、控制資資源及監(jiān)控控結(jié)果，典典型的產(chǎn)出出績效指標(biāo)標(biāo)包括傳統(tǒng)統(tǒng)的財務(wù)指指標(biāo)。在整個公司司內(nèi)部，對對于績效評評估的定義義及目標(biāo)需需達(dá)成100％的共識2001安達(dá)信公司司版權(quán)所有有草擬KPI—績績效評估矩矩陣績效評估矩矩陣是平衡衡不同績效效評估指標(biāo)標(biāo)（成本、、品質(zhì)與時時間），并并橫跨多個個層次（組組織、流程程和人員））的工具。。組織織流程程人員員成本品質(zhì)時間量化經(jīng)濟(jì)因因素的良好好程度量化產(chǎn)品和和服務(wù)的良良好程度量化流程進(jìn)進(jìn)行的良好好程度指標(biāo)的三個層面績效評估指指標(biāo)群組2001安達(dá)信公司司版權(quán)所有有草擬KPI—績績效指標(biāo)體體系的確定定產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手手考慮人力力資源管理理具體環(huán)節(jié)節(jié)，是安達(dá)達(dá)信根據(jù)企企業(yè)發(fā)展方方向設(shè)計績績效管理解解決方案的的獨到之處處關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競爭因因素戰(zhàn)略具體化化示意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效指指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)發(fā)揮核核心競競爭力力來達(dá)達(dá)成企企業(yè)的的愿景景、使使命和和價值值觀通過戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的實現(xiàn)現(xiàn)來樹樹立核核心競競爭力力通過關(guān)關(guān)鍵流流程的的優(yōu)化化去推推動戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的實現(xiàn)現(xiàn)通過績績效指指標(biāo)去去推動動關(guān)鍵鍵流程程目標(biāo)標(biāo)的實實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的愿景景和使使命，，確定定核心心的競競爭力力要素素根據(jù)核核心競競爭力力來確確定戰(zhàn)戰(zhàn)略的的具體體目標(biāo)標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)確確定關(guān)關(guān)鍵流流程針對每每一關(guān)關(guān)鍵流流程制制訂主主要績績效指指標(biāo)戰(zhàn)略略具具體體化化設(shè)設(shè)計計戰(zhàn)略略具具體體化化實實施施2001安達(dá)信公司司版權(quán)所有有檢驗KPI—績績效指標(biāo)的的有效性測測試單個績效指指標(biāo)的有效效性測試：：可理解該指標(biāo)能被被簡單明了了地交流嗎嗎？可控制該指標(biāo)的結(jié)結(jié)果是否有有直接的責(zé)責(zé)任歸屬？？能否被被直接責(zé)任任人基本控控制？可實施可采取行動動來改進(jìn)績績效嗎？可信是否有穩(wěn)定定的數(shù)據(jù)來來源和科學(xué)學(xué)的數(shù)據(jù)處處理方法來來 支持指指標(biāo)？可衡量該指標(biāo)是否否能夠量化化？是否有有可信的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)或或 計算公公式？可低成本獲獲取獲取數(shù)據(jù)的的成本是否否高于其帶帶來的價值值？與目標(biāo)一致致該指標(biāo)是否否能與某個個特定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)相相聯(lián)系？與整個指標(biāo)標(biāo)體系一致致該指標(biāo)是否否與組織中中上一層或或下一層的的指標(biāo)相聯(lián)聯(lián) 系？2001安達(dá)信公司司版權(quán)所有有績效指標(biāo)的的平衡性測測試檢驗KPI—績績效指標(biāo)的的平衡性測測試績效評價必須同時考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度2001安達(dá)信公司司版權(quán)所有有績效指標(biāo)相相互關(guān)系的的測試指標(biāo)的相互互關(guān)系測試試能盡量避避免一個體體系中指標(biāo)標(biāo)間矛盾與與沖突，及及防止兩個個指標(biāo)間出出現(xiàn)負(fù)相關(guān)關(guān)的現(xiàn)象檢驗KPI—績績效指標(biāo)的的關(guān)系測試試指標(biāo)A指標(biāo)B2001安達(dá)信公司司版權(quán)所有有確定目標(biāo)值值—目目標(biāo)值的定定義目標(biāo)值的定定義目標(biāo)值是企企業(yè)對未來來績效的期期望。通過過設(shè)置績效效評估指標(biāo)標(biāo)的目標(biāo)值值，可以推推動企業(yè)的的政策落實實執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為為企業(yè)的運運作提供方方向支持持持持續(xù)續(xù)完完善善提供供對對員員工工的的激激勵勵將目目標(biāo)標(biāo)值值的的設(shè)設(shè)置置結(jié)結(jié)果果明明晰晰清清楚楚地地傳傳達(dá)達(dá)到到每每一一個個負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)的的員員工工2001安達(dá)達(dá)信信公公司司版版權(quán)權(quán)所所有有方案案細(xì)細(xì)化化－－部部門門績績效效評評估估的的主主要要流流程程組織織各各部部門門設(shè)設(shè)置置下下一一年年度度關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)值值財務(wù)務(wù)總總部部被評評估估部部門門人力力資資源源部部公司司管管理理層層根據(jù)據(jù)參參考考數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，制制定定關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)值值制定定下下一一年年度度財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算為為制制定定目目標(biāo)標(biāo)值值提提供供依依據(jù)據(jù)匯總總，，提提交交公公司司管管理理層層審閱閱啟動動新新一一年年度度部部門門績績效效管管理理工工作作組織織進(jìn)進(jìn)行行月月度度、、季季度度等等關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)的的計計算算匯總總數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，并并提提交交部部門門修修改改目目標(biāo)標(biāo)值值的的提提案案審閱閱部部門門提提出出的的目目標(biāo)標(biāo)值值修修改改方方案案，，并并確確認(rèn)認(rèn)是是否否修修改改匯總總、、計計算算、、制制作作平平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡提出出調(diào)調(diào)整整目目標(biāo)標(biāo)值值的的申申請請和和證證明明材材料料提供供相相關(guān)關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)和和報報表表，，配配合合績績效效評評估估工工作作編制制報報告告并并提提交交總總裁裁辦辦公公會會等等根據(jù)據(jù)績績效效評評估估結(jié)結(jié)果果分分配配部部門門獎獎金金討論論上年年年年末末年初初年中中年底底