經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇 課件

一、基本競爭戰(zhàn)略一、基本競爭戰(zhàn)略1、低成本戰(zhàn)略（1）涵義：通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本（10-20%），甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。1、低成本戰(zhàn)略注意：一是戰(zhàn)略是獲得超出行業(yè)（甚至是社會）平均收益水平的定位。其中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，僅意味著價格的優(yōu)勢，并不代表收益水平的下降。任何一種戰(zhàn)略，都不應(yīng)以犧牲企業(yè)盈利水平為代價。成本領(lǐng)先是指在達到同等品質(zhì)（包括質(zhì)量、品牌、服務(wù)、技術(shù)性能等）下的成本水平。這實際上是一種成本管理水平或生產(chǎn)工藝水平。成本領(lǐng)先本質(zhì)是價格領(lǐng)先。注意：（2）適用條件與組織要求

1）適用條件（對價格比較敏感的產(chǎn)品和服務(wù)）①價格競爭激烈。②產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化的。③產(chǎn)品差異化途徑少。④使用產(chǎn)品的方式相同。⑤消費者轉(zhuǎn)換成本很低。⑥消費者有降價談判能力。（2）適用條件與組織要求2）資源要求①持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。②獨特工藝技能。③獨特的價值鏈管理：經(jīng)驗優(yōu)勢；運作效率；價值工程管理④設(shè)計容易制造的產(chǎn)品。⑤低成本的分銷系統(tǒng)。

2）資源要求3）組織設(shè)計要求：科層制結(jié)構(gòu)分明；定量目標(biāo)；嚴(yán)格的成本控制；經(jīng)常、詳細的控制成本；縱向溝通。3）組織設(shè)計要求：科層制（4）戰(zhàn)略利益：對五種力量都處于有利的地位。（5）風(fēng)險：新加入者可能后來居上；技術(shù)進步降低企業(yè)資源的效用；喪失對市場變化的敏銳洞察力；受外部環(huán)境的影響大。（4）戰(zhàn)略利益：對五種力量都處于有利的地位。（6）誤區(qū)只重視制造活動的成本，忽視其他活動的成本；忽視采購；忽視間接的或規(guī)模小的活動；對成本驅(qū)動因素的錯誤判斷；缺少對價值活動的內(nèi)在聯(lián)系的協(xié)調(diào)與優(yōu)化；只重視對現(xiàn)有價值鏈的漸進式改善，忽略對重組價值鏈的探索和努力；過度降價導(dǎo)致利潤率降低。（6）誤區(qū)2、差異化戰(zhàn)略（1）含義：向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。2、差異化戰(zhàn)略（2）類型：⑴產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（從產(chǎn)品特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣、設(shè)計上體現(xiàn)差異性）⑵服務(wù)差異化戰(zhàn)略（從送貨、安裝、培訓(xùn)、咨詢修理及其它方面體現(xiàn)差異性）⑶人事差異化戰(zhàn)略（優(yōu)秀員工具有勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)靈敏、善于交流等特征）⑷形象差異化戰(zhàn)略（品牌可以形成不同的“個性”，如個性與形象、標(biāo)志、書面與聽覺—視覺媒體、環(huán)境、活動項目等，供消費者識別）（2）類型：⑴產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（從產(chǎn)品特征、工作性能、一致性、

（3）適用條件與組織要求

1）適用條件①有多途徑創(chuàng)造差異，且差異被顧客認為是有價值的。②顧客需求有差異性。③采用類似差異化途徑的競爭對手很少。④市場上的競爭集中在不斷推出新的產(chǎn)品特色。（3）適用條件與組織要求

2）組織要求:①強研發(fā)能力；②具有質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。③具有悠久歷史。④強市場營銷能力。⑤職能部門之間具有強協(xié)調(diào)性。⑥具備能吸引人才條件。2）組織要求:(4）戰(zhàn)略利益建立起顧客忠誠度；提高進入障礙；高邊際效益增強了對付供應(yīng)商討價還價的能力；降低購買商對價格的敏感度；顧客的信賴，使替代品無法在性能上與之匹敵。經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇課件(5）風(fēng)險面臨實行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅；買方需要的差異化程度下降帶來的威脅；模仿者的威脅。(5）風(fēng)險(6）誤區(qū)無價值的獨特性；過度差異化；定價過高；忽視對價值信號的需要；只重視產(chǎn)品而不重視整個價值鏈經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇課件

3、集中化戰(zhàn)略（1）含義：將經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。3、集中化戰(zhàn)略（2）適用條件①具有完全不同的用戶群；②競爭對手不實行重點集中戰(zhàn)略；③資源不允許追求廣泛的細分市場；④某些細分部門有吸引力。（2）適用條件

（3）戰(zhàn)略利益、風(fēng)險戰(zhàn)略利益：有效抵御行業(yè)五種競爭。可增強中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢。風(fēng)險：①競爭對手采取更集中化的戰(zhàn)略。②顧客需求與大市場的趨同；③吸引力-競爭廠商蜂擁而入。（3）戰(zhàn)略利益、風(fēng)險4、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略:適合高度理性且關(guān)注價值的市場，如大宗的工業(yè)原材料產(chǎn)品、大多數(shù)的房地產(chǎn)。（1）含義：低成本地提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。是行業(yè)過渡競爭后的產(chǎn)物。4、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略:（2）戰(zhàn)略利益、風(fēng)險及誤區(qū)戰(zhàn)略利益獲得更加有力的競爭地位；獲得更好的經(jīng)營業(yè)績；取得科學(xué)的市場定位；風(fēng)險和誤區(qū)：提供的產(chǎn)品或服務(wù)，無論在低成本還是差異化方面都無法為顧客創(chuàng)造足夠的價值。（2）戰(zhàn)略利益、風(fēng)險及誤區(qū)戰(zhàn)略決策的三維視角：環(huán)境、客體、主體；競爭戰(zhàn)略決策思維表C：成本；D：差異；O：最優(yōu)成本供應(yīng)商；A放棄市場取向關(guān)注成本關(guān)注差異易于制造不易制造易于制造不易制造成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢價值高價值低價值高價值低價值高價值低價值高價值低價值高價值低價值高價值低價值高價值低價值高價值低CCCAACACAACDADODDAADD戰(zhàn)略決策的三維視角：環(huán)境、客體、主體；市場取向關(guān)注成本關(guān)注差二、不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)集中度與生命周期（一）分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略1、含義：在產(chǎn)業(yè)中，不存在能左右整個產(chǎn)業(yè)活動的市場領(lǐng)袖。如零售業(yè)、娛樂業(yè)、農(nóng)業(yè)、咨詢業(yè)、房地產(chǎn)。2、經(jīng)濟原因產(chǎn)業(yè)進入障礙較低或障礙不多；多樣化的市場需求；當(dāng)服務(wù)成為經(jīng)營關(guān)鍵時，小企業(yè)就會變得更有效；就近監(jiān)督和控制；高度的產(chǎn)品市場區(qū)分。二、不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略：實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中化的有效途徑：創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線，如連鎖便利店；創(chuàng)造一致性的市場需求；通過收購來突破零散的限制；及早把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢；實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中化的有效途徑：3、競爭戰(zhàn)略選擇建立嚴(yán)格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。采用統(tǒng)一化的設(shè)備。增加附加價值。集中于細分市場。后向整合。簡樸實惠的經(jīng)營風(fēng)格。經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇課件（二）新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略1、含義：形成的原因是技術(shù)的發(fā)明、相對成本關(guān)系的變化、新的消費需求的出現(xiàn)，或經(jīng)濟和社會的變化將某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)提高到一種現(xiàn)實的發(fā)展機會。（二）新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略2、面臨問題：不確定性-高風(fēng)險：市場、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)規(guī)則（游戲規(guī)則、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、競爭方式）缺乏獲得原材料和零部件的能力；缺乏基礎(chǔ)；缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定；顧客困惑；在金融界的形象和信譽度可能較差；在獲得有關(guān)政府部門的批準(zhǔn)方面可能遇到困難。早期行業(yè)壁壘：專有技術(shù)、分銷渠道、適當(dāng)成本與質(zhì)量的原材料或其他投入、經(jīng)驗效益、資本壁壘。2、面臨問題：不確定性-高風(fēng)險：3、競爭戰(zhàn)略選擇盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型：塑造產(chǎn)業(yè)規(guī)則；引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展；供應(yīng)商與分銷商能量的挖掘；構(gòu)筑新的轉(zhuǎn)移壁壘；進入新興產(chǎn)業(yè)時間的選擇：實力；產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)特征-是否存在先入優(yōu)勢，如：企業(yè)的形象和聲望對顧客至關(guān)重要；學(xué)習(xí)曲線很重要，經(jīng)驗很難模仿，并且不會因持續(xù)的技術(shù)更新?lián)Q代而過時；顧客忠誠非常重要；通過早期對原材、分銷渠道等的控制帶來絕對成本利益。早期進入危險：早期競爭和細分市場的核心能力與資源和產(chǎn)業(yè)發(fā)展晚期的重要基礎(chǔ)不相同，企業(yè)建立起的技能會因此實效；開辟市場代價高昂，先行者往往被前期的市場開發(fā)拖垮；早期與小的新辦企業(yè)競爭的代價高昂，造成兩敗俱傷，后來者漁翁得利；技術(shù)變化使早期投資過時，并使晚期進入的企業(yè)因擁有最新產(chǎn)品和工藝而獲益。經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇課件（三）成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略1、成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征：競爭激烈、市場不斷細分⑴產(chǎn)業(yè)增長速度下降⑵買方市場形成。⑶產(chǎn)業(yè)盈利能力下降。⑷各職能策略面臨著新的調(diào)整。⑸國際競爭激烈。（三）成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略1、成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征：競爭2、競爭戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；正確定價；改革工藝和革新制造方法；選擇適當(dāng)?shù)念櫩停毁徺I廉價資產(chǎn)的良機；開發(fā)國際市場。2、競爭戰(zhàn)略選擇3、注意對企業(yè)自身的形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在錯誤的假設(shè)；防止盲目投資；為了短期利益而輕易地放棄市場份額；對產(chǎn)業(yè)實踐中的變化做出不合理的反應(yīng)；堅持以“高質(zhì)量”為借口，而不去適應(yīng)競爭者進攻性的價格和市場行為；過于強調(diào)開發(fā)新產(chǎn)品，而不是改進和進取性地推銷現(xiàn)存產(chǎn)品；企業(yè)應(yīng)避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力。3、注意（四）衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略1、含義：從戰(zhàn)略分析的角度講，衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長的一段時間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。行業(yè)結(jié)構(gòu)特征分析：產(chǎn)業(yè)需求：如市場銷售量降低，產(chǎn)品類型減少產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：退出壁壘大：競爭者慘烈，剩余市場無價值。2、競爭戰(zhàn)略選擇領(lǐng)先戰(zhàn)略堅壁戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略快速放棄戰(zhàn)略（四）衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略3、選擇衰退戰(zhàn)略的條件

3、選擇衰退戰(zhàn)略的條件

三、不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略1、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略含義：在同行業(yè)中居于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。戰(zhàn)略擴大市場需求總量保護市場份額提高市場占有率三、不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略2、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略含義：在行業(yè)中居于第二、第三或更靠后的位置的企業(yè)。戰(zhàn)略確定挑戰(zhàn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象選擇進攻戰(zhàn)略：正面進攻；側(cè)翼進攻；包圍進攻；迂回進攻；游擊進攻2、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略3、市場追隨者戰(zhàn)略含義：不進行挑戰(zhàn)而是跟隨在市場領(lǐng)導(dǎo)者后面自覺維持共處的局面。戰(zhàn)略緊密追隨距離追隨選擇追隨3、市場追隨者戰(zhàn)略4、市場補缺者戰(zhàn)略含義：精心服務(wù)于市場的某些細小部分，通過專業(yè)經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。戰(zhàn)略最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特定顧客專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化地理區(qū)域?qū)I(yè)化客戶訂單專業(yè)化質(zhì)量－價格專業(yè)化服務(wù)項目專業(yè)化分銷渠道專業(yè)化4、市場補缺者戰(zhàn)略四、競合（co-opetition）戰(zhàn)略含義：通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。

主要實現(xiàn)形式戰(zhàn)略聯(lián)盟。四、競合（co-opetition）戰(zhàn)略H公司發(fā)展戰(zhàn)略研究1H公司基本概況2H公司戰(zhàn)略環(huán)境分析2.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析2.1.1國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析2.1.2地方經(jīng)濟狀況.2.2行業(yè)分析2.2.1行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及特點2.2.2行業(yè)發(fā)展的趨勢2.3宏觀環(huán)境及產(chǎn)業(yè)政策綜合評價2.3.1外部機會分析2.3.2外部威脅分析2.4.3外部因素評價矩陣H公司發(fā)展戰(zhàn)略研究3H公司內(nèi)部資源分析3.1H公司業(yè)務(wù)構(gòu)成3.1.13.1.23.1.4內(nèi)部價值鏈分析3.2組織結(jié)構(gòu)3.3人力資源狀況3.4資產(chǎn)狀況3.5優(yōu)劣勢分析3.5.1優(yōu)勢分析3.5.2弱勢分析3.6內(nèi)部資源評價矩陣4H公司戰(zhàn)略選擇與制定4.1SWOT矩陣分析.4.2總體戰(zhàn)略4.2.1愿景、使命、整體戰(zhàn)略4.2.2.H公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略3H公司內(nèi)部資源分析H公司競爭戰(zhàn)略研究1H公司基本概況2H公司戰(zhàn)略環(huán)境分析2.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析2.1.1國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析2.1.2地方經(jīng)濟狀況.2.2行業(yè)分析2.2.1行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及特點2.2.2行業(yè)發(fā)展的趨勢2.2.3競爭者分析2.3宏觀環(huán)境及產(chǎn)業(yè)政策綜合評價2.3.1外部機會分析2.3.2外部威脅分析2.4.3外部因素評價矩陣H公司競爭戰(zhàn)略研究3H公司內(nèi)部資源分析3.1組織結(jié)構(gòu)3.2人力資源狀況3.3資產(chǎn)狀況3.4優(yōu)劣勢分析3.4.1優(yōu)勢分析3.4.2弱勢分析3.5H公司現(xiàn)有競爭力分析3.6內(nèi)部資源評價矩陣4H公司競爭戰(zhàn)略選擇4.1SWOT矩陣分析4.2競爭戰(zhàn)略選擇4.3戰(zhàn)略實施3H公司內(nèi)部資源分析思考題分別說明四種一般競爭戰(zhàn)略的制定方法及其戰(zhàn)略利益和風(fēng)險。以一個具體的產(chǎn)業(yè)為例，分析它為何分散，如何在這樣的產(chǎn)業(yè)中進行競爭。以電子信息產(chǎn)業(yè)為例，分析它存在的問題以及企業(yè)如何在這樣的產(chǎn)業(yè)中競爭。試述企業(yè)處于不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略的選擇。找出一個處于衰退階段的產(chǎn)業(yè)，分析在此產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇。怎樣制定競合戰(zhàn)略？競合戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)形式有哪些？本章案例克萊斯勒汽車公司同其供應(yīng)商的合作思考題(二）企業(yè)國際競爭戰(zhàn)略的選擇1）領(lǐng)先企業(yè)的競爭戰(zhàn)略2）跟隨企業(yè)的競爭戰(zhàn)略3）弱小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略4）衰退企業(yè)的競爭戰(zhàn)略(二）企業(yè)國際競爭戰(zhàn)略的選擇1）領(lǐng)先企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

領(lǐng)先企業(yè)是指那些具有高于平均水平的技術(shù)能力、市場份額、產(chǎn)品能力、成本優(yōu)勢、營銷技術(shù)以及高商譽水平等特征的企業(yè)。對這些企業(yè)來說，確定競爭戰(zhàn)略的目的是穩(wěn)定和強化現(xiàn)有的市場地位。圍繞著這個目的，企業(yè)采取的具體戰(zhàn)略主要包括：

a溫和的市場擴張戰(zhàn)略

b攻擊性的革新戰(zhàn)略

c控制與維持戰(zhàn)略

d競爭性騷擾策略

1）領(lǐng)先企業(yè)的競爭戰(zhàn)略領(lǐng)先企業(yè)是a溫和的市場擴張戰(zhàn)略企業(yè)通過低價競爭的滲透戰(zhàn)略、擴大經(jīng)營區(qū)域的地理擴散戰(zhàn)略、新產(chǎn)品研發(fā)的產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略等，有步驟、漸進式地擴大對市場的占有率。a溫和的市場擴張戰(zhàn)略

b攻擊性的革新戰(zhàn)略即針對競爭對手的有關(guān)經(jīng)營戰(zhàn)略，采取強化或者不斷進行產(chǎn)品和技術(shù)革新的方式，或者為競爭對手設(shè)置更多障礙的經(jīng)營革新方式的競爭戰(zhàn)略。例如，IBM就是通過這一策略不斷擴大行業(yè)市場規(guī)模，并引領(lǐng)PC產(chǎn)品的發(fā)展方向。

b攻擊性的革新戰(zhàn)略c控制與維持戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是一種溫和型防御戰(zhàn)略，注重對帶頭企業(yè)現(xiàn)有地位的控制與維護。其主要內(nèi)容是通過產(chǎn)品組合策略（4Ps）的優(yōu)化，為競爭對手的挑戰(zhàn)和進攻設(shè)置更大的障礙，維護帶頭企業(yè)的優(yōu)勢位置?？刂婆c維護策略的基本動機就是為了避免因形成市場壟斷而招致反壟斷法的指控，以及對未來市場成長極為有限的項目進行收獲。c控制與維持戰(zhàn)略可供領(lǐng)袖企業(yè)選擇的主要防御措施①通過對廣告支出、顧客服務(wù)和產(chǎn)品性能的增加等手段，提高市場進入的流動性壁壘；②導(dǎo)入更多的產(chǎn)品品牌，以對付挑戰(zhàn)者已采用或?qū)⒁捎玫钠放聘偁帲虎蹫檗D(zhuǎn)向競爭產(chǎn)品的消費者指明，這種消費轉(zhuǎn)移將如何導(dǎo)致其消費成本的增加；④拓寬產(chǎn)品線，以杜絕競爭者的滲透；⑤保持合理的價格水平和可靠的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量；⑥以足夠的投資確保成本競爭優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢；⑦注意專利技術(shù)保護，以防止競爭者的侵權(quán)行為；⑧控制最佳的供應(yīng)渠道和銷售渠道。

可供領(lǐng)袖企業(yè)選擇的主要防御措施①通

d競爭性騷擾策略該策略就是要求領(lǐng)袖企業(yè)直接向競爭對手發(fā)出信息，告訴他們：任何向本企業(yè)的侵襲活動都將招致沉重的報復(fù)。

d競爭性騷擾策略案例

菲利普-莫里斯為什么要呼吁管制

如果說作為全球最大的煙草制造商，菲利普-莫里斯請求政府授權(quán)美國食品與藥物管理局（FDA）管制煙草制品，也許絕大多數(shù)人都會認為這是“天方夜譚”。然而，事實確實是如此。在該公司最近的一份公開聲明中，明確解釋了它對FDA的態(tài)度，指出“香煙就是不能被認定為‘安全而有效的”’。當(dāng)然，菲利普-莫里斯也不希望看到政府禁止出售香煙。它認為，政府“應(yīng)該繼續(xù)確保公眾了解香煙的危害性，但不應(yīng)該限制一個成年人選擇是否吸煙的權(quán)利”。

如果將菲利普-莫里斯的公開聲明中的這些話換成大白話，那也就是說，這家每年在全球出售490億美元香煙的公司實際上是想從政府那里得到默許，即吸煙是可以的。這是不是大白天說夢話？未必。如果將菲利普-莫里斯公司的市場地位結(jié)合起來考慮，也許我們會發(fā)現(xiàn)這可能會是一個極為高明的競爭策略。案例菲利普-莫里斯為什么要呼吁管制就外部經(jīng)營環(huán)境來說，煙草公司的處境十分不妙。一方面，煙草產(chǎn)業(yè)在美國經(jīng)常會遭到政治家們的嚴(yán)厲批評，而這些批評會在你面對陪審團的裁決時雪上加霜。另一方面，菲利普-莫里斯和其他美國煙草商在美國各地法院會經(jīng)常遇到麻煩。截至2000年底，這些煙草商們共遇到約

1500宗有關(guān)吸煙與健康的起訴。其中，2000年11月菲利普-莫里斯在佛羅里達州的一起集體訴訟中敗訴，被判處賠償740億美元，該案目前仍在上訴中。對于這一集體訴訟案件，盡管菲利普-莫里斯的首席執(zhí)行官杰弗里·拜博并沒有流露出害怕的跡象，但是一旦這一裁決真的被強制執(zhí)行，其產(chǎn)生的派生效應(yīng)將是十分可怕的，即由于無法支付巨額賠償金而被迫破產(chǎn)。從這種意義上說，將煙草置于FDA的管制之下，不僅可以從政府許可的角度緩和政治家們的敵對情緒，而且也有利于排除法律糾紛的困擾。就外部經(jīng)營環(huán)境來說，煙草公司的從市場競爭角度來看，菲利普-莫里斯公司很可能是想假借外部力量——政府的力量來應(yīng)對競爭者的攻擊。生產(chǎn)駱駝牌和其他品牌香煙的競爭者R小雷若茲的行政人員認為，菲利普-莫里斯要求政府管制的真實意圖在于，利用政府管制抬高新競爭者進入市場的門檻，限制產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭，進而強化該公司及其萬寶路品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位。也有一些分析員們說，菲利普-莫里斯即將生產(chǎn)一種“比較安全”的香煙，用它自己的話說，就是含有“較少的致癌物質(zhì)”。如果FDA介入管制，而這種管制又少不了評估致癌物質(zhì)的含量，就有可能讓菲利普-莫里斯處于率先行動的地位，并憑借這種香煙取得競爭優(yōu)勢。

簡而言之，菲利普-莫里斯正在實施一項精明的計劃，希望通過對一種危險品的相對安全性的強調(diào)來強化其市場地位。這與40多年前他們率先推出過濾嘴香煙一樣，過濾嘴香煙與萬寶路品牌同時崛起決非巧合，它也是一項戰(zhàn)略計劃實施的結(jié)果。從市場競爭角度來看，菲利普-莫2)跟隨企業(yè)的競爭戰(zhàn)略跟隨企業(yè)是指市場地位比領(lǐng)先企業(yè)稍弱的一些企業(yè)。這類企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中可以有兩種選擇。一是滿足跟隨性地位；二是努力使自己得到更大的發(fā)展，甚至取代帶頭企業(yè)的市場地位。在實際生活中，第二類跟隨企業(yè)更普遍。這類企業(yè)的具體競爭戰(zhàn)略主要包括：

a面對面的直接競爭

b側(cè)面攻擊戰(zhàn)略

c全方位競爭策略

d創(chuàng)新性戰(zhàn)略2)跟隨企業(yè)的競爭戰(zhàn)略跟隨企業(yè)是a面對面的直接競爭即以目標(biāo)企業(yè)優(yōu)勢為競爭戰(zhàn)略設(shè)計的出發(fā)點，并將超越目標(biāo)企業(yè)作為競爭的目標(biāo)。具體實現(xiàn)方式：針對性的促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、服務(wù)形式和質(zhì)量戰(zhàn)等。a面對面的直接競爭b側(cè)面攻擊戰(zhàn)略即以目標(biāo)企業(yè)競爭的劣勢作為設(shè)計戰(zhàn)略的出發(fā)點，是一種避實就虛、以強攻弱的競爭戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的攻擊點集中在目標(biāo)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)上，如重視不夠的中小顧客群、區(qū)域性市場、產(chǎn)品覆蓋的真空地帶，以及目標(biāo)企業(yè)尚未發(fā)現(xiàn)的需求等。

b側(cè)面攻擊戰(zhàn)略c全方位競爭策略該策略只適用于那些擁有比對手更具實力的企業(yè)，因此，它也被稱為“鯨吞策略”。c全方位競爭策略d創(chuàng)新性戰(zhàn)略避免與對手展開消耗戰(zhàn)，力求通過率先行動獲得相應(yīng)的領(lǐng)先優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的具體實現(xiàn)方式包括率先進入一個新的區(qū)域性市場、以不同特征和性能的產(chǎn)品更好地滿足消費者的需求、創(chuàng)造新的細分市場、以新一代技術(shù)取代既有產(chǎn)品或產(chǎn)品生產(chǎn)工藝等。d創(chuàng)新性戰(zhàn)略3)弱小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略“拾遺補缺”策略：營銷和發(fā)展的重點集中于那些被主要企業(yè)所忽視掉的市場領(lǐng)域。“差別形象”策略：采取顧客容易發(fā)現(xiàn)的方式建立自己獨特的形象，以增強自身的競爭能力。3)弱小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略“拾遺補缺”策略：營銷和發(fā)展的重點集中4)衰退企業(yè)的競爭戰(zhàn)略衰退企業(yè)是指那些競爭的失利者和競爭地位的衰退者。影響衰退企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略的因素很多，特別研究和把握造成企業(yè)衰退的原因，對今后企業(yè)采取何種戰(zhàn)略措施指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展有重要作用。一般認為，衰退企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略類型主要包括以下幾種：a振興戰(zhàn)略b維持戰(zhàn)略c收獲戰(zhàn)略d放棄戰(zhàn)略4)衰退企業(yè)的競爭戰(zhàn)略衰退企業(yè)是海戰(zhàn)略則是以創(chuàng)新為中心的戰(zhàn)略，強調(diào)的是尋找或開創(chuàng)無人競爭的、全新的市場空間和全新的商機，即通過開發(fā)新的思維來創(chuàng)造新的改變。

當(dāng)前經(jīng)濟全球化，競爭日趨白熱化，許多公司都在削價競爭，形成一片“血腥”的紅海。在這種情況下，如果想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不能只顧著打敗對手，而是要在紅海當(dāng)中拓展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的邊界，開發(fā)出還沒有被開發(fā)的藍海，形成沒有人競爭的全新市場，這才是最有效的策略。

市場空間從來就不是永恒不變的，藍海是隨著時間的演進而不斷地被創(chuàng)造和深化地。盡管近年來人們大都偏重于競爭特點的紅海戰(zhàn)略，可是在這個競爭異常激烈的時代，要想勝出，一定要有藍海思維，找到市場的特質(zhì)，創(chuàng)造沒有競爭對手的新市場空間。而且我們還必須了解，這些所謂的新市場在我們看來是新的，但是也許很早以前它們就存在，只是我們沒有挖掘而已

海戰(zhàn)略則是以創(chuàng)新為中心的戰(zhàn)略，強調(diào)的是尋找或開創(chuàng)無人競爭的、案例

愛立信的振興策略愛立信公司從手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的撤退在業(yè)內(nèi)引起了強烈的反響。實際上，它的這種做法也是壯士斷腕，謀求振興的一種競爭策略。

近年來，愛立信的手機生產(chǎn)一直不盡如人意，2000年一年就虧損了164億元瑞典克朗（約合17億美元），在全球市場占有率上直線下降。在2000年后兩個季度，竟流失了5%的市場份額。與此同時，全球手機市場的競爭日趨白熱化，諾基亞異軍突起，在短短的幾年中手機生產(chǎn)和銷量躍居第一，約占全球市場份額的30%；摩托羅拉公司雄風(fēng)猶在，堪稱強勁對手；西門子、飛利浦等公司也咄咄逼人，迅速搶占市場份額。面對這一形勢，若愛立信選擇“扛”下去的話，也只能與競爭對手們展開價格戰(zhàn)，并最終導(dǎo)致幾敗俱傷的局面。經(jīng)過愛立信決策層的慎重思考，最終采取了以退為進的策略，以便謀求東山再起。

案例愛立信的振興策略愛立信公司從手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的撤退在為了重整旗鼓，愛立信選擇了與索尼公司聯(lián)合的戰(zhàn)略。愛立信的失敗主要是由于其產(chǎn)品設(shè)計不佳，新產(chǎn)品推出時間較長以及向低端產(chǎn)品切換失敗等原因；而索尼手機雖然設(shè)計新穎，但它在世界市場中所占份額還不足1%，且大多集中在日本國內(nèi)市場。在日本，無線運營商控制了技術(shù)價值鏈，進而縮短了技術(shù)升級換代的周期，加強了手機與應(yīng)用服務(wù)的結(jié)合。愛立新在營銷渠道、品牌效應(yīng)以及技術(shù)（如GSM）等方面占有的優(yōu)勢正好與索尼公司形成了互補的構(gòu)架。為了重整旗鼓，愛立信選擇了案例

是革新還是收獲：一個有關(guān)新普桑的故事

在中國，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高，有關(guān)汽車進入家庭的話題不僅被炒得火爆異常，而且各汽車制造商也都把家用經(jīng)濟型轎車市場作為自己的重要發(fā)展方向。賽歐、夏利2000等經(jīng)濟型轎車的面世，在很多人眼里，2001年將是中國汽車市場充滿希望的一年，但在中國轎車市場引領(lǐng)風(fēng)騷多年的普桑似乎已經(jīng)風(fēng)光不再。

2001年3月

3日，上海大眾汽車有限公司向媒體透露，該公司專門為中國家用轎車市場打造了一款全新普?！?.6升桑塔納將于近日面世。據(jù)悉，這次推出的

1.6升普桑轎車強調(diào)了技術(shù)的提高。首先，它采用的發(fā)動機排量從1.8升降至1.6升，并采用了帕薩特技術(shù)，功率未減而油耗明顯降低，60km／

h等速油耗低于5.6升，使用更案例是革新還是收獲：一個有關(guān)新普桑的故事在中國，隨著社經(jīng)濟，性能更可靠。其次，加裝了德國生產(chǎn)的ABS系統(tǒng)和14英寸剎車盤，增加了制動安全性；此外，新車型采用了曲軸箱通風(fēng)系統(tǒng)以及無氟空調(diào)等技術(shù)，排放達到歐Ⅱ標(biāo)準(zhǔn)，更具環(huán)保效果。然而，與上海大眾汽車公司看法不同的是，業(yè)內(nèi)人士普遍認為，僅就這次發(fā)布的信息來看，普桑這次僅僅是在發(fā)動機上做了一些改動，另外加裝了早該裝配的ABS系統(tǒng)，調(diào)整了座位的舒適度等。這幾項改造的投入成本不高，很難看出新普桑究競“新”在哪里。對新普桑不對稱的投入與炒作，充分體現(xiàn)了上汽并沒有準(zhǔn)備繼續(xù)在普桑項目上投入更大的本錢，它所實施的是一種兼具投石問路的“收獲策略”。其實，對于這一點并不難理解。自1985年以來，桑塔納轎車在中國汽車市場已獨步天下經(jīng)濟，性能更可靠。其次，加裝了德國生產(chǎn)的ABS系

十多年，不僅占據(jù)了巨大的市場份額，還獲取了豐厚的利潤。但是，從1995年開始，上汽的市場受到一汽、二汽和天津夏利等公司的逐步分割，桑車的銷量在逐步下滑。為了保證這塊市場利潤，不改變是不行的，但是大改也是不行的。因為，隨著中國汽車工業(yè)的發(fā)展，市場競爭加劇，產(chǎn)品更新加快，普桑也開始步入市場生命周期的衰退階段。有鑒于此，上海大眾汽車公司對普桑實施小幅度的調(diào)整與投入，是為了更好地實施收獲戰(zhàn)略。十多年，不僅占據(jù)了巨大的市場份額，還獲取了豐厚的利競爭戰(zhàn)略分析：決定產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)的要素

1、同業(yè)競爭對手

2、潛在進入者

3、替代品

4、供方

5、買方競爭戰(zhàn)略分析：影響同業(yè)競爭程度的要素

1、眾多的或勢均力敵的競爭對手

2、產(chǎn)業(yè)增長緩慢

3、高固定成本或高庫存成本

4、歧異或轉(zhuǎn)換成本5、大幅度增容

6、細分化程度

7、高額戰(zhàn)略利潤

8、退出壁壘大影響同業(yè)競爭程度的要素影響進入威脅的要素

1、進入壁壘（規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品歧異、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、獲得分銷渠道、與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢、政府政策）

2、預(yù)期的報復(fù)（報復(fù)的歷史、報復(fù)的能力、生死攸關(guān)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢）

3、進入扼制價格

4、進入壁壘的特點

5、作為進入壁壘的經(jīng)驗與規(guī)模影響進入威脅的要素影響替代品壓力的因素

1、替代品所提供的價格--性能比

2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化影響替代品壓力的因素影響買方實力的要素

1、購買的批量和集中程度

2、買方購買量占產(chǎn)業(yè)中的份額

3、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)性

4、買方轉(zhuǎn)換成本低5、買方贏利水平低

6、買方后向整合的現(xiàn)實威脅

7、產(chǎn)品對買方產(chǎn)品的影響

8、購買者的信息擁有程度影響買方實力的要素影響供方實力的要素

1、供方產(chǎn)業(yè)的集中度（相對指標(biāo)）

2、供方在某產(chǎn)業(yè)銷售中沒有替代產(chǎn)品

3、產(chǎn)業(yè)并非供方的主要客戶

4、供方產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)的主要投入品

5、供方集團的產(chǎn)品已經(jīng)歧異化或建立轉(zhuǎn)換成本

6、供方集團表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實威脅影響供方實力的要素產(chǎn)業(yè)競爭中政府的作用

1、國內(nèi)政治力量的均衡考慮

2、國際經(jīng)濟和政治關(guān)系產(chǎn)業(yè)競爭中政府的作用五力分析的目的：制訂競爭策略

1、定位：選擇盈利性好的行業(yè)；

2、對競爭均衡因素施加影響；

3、利用競爭因素的變遷獲利。五力分析的目的：制訂競爭策略基本競爭戰(zhàn)略

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

2、歧異化戰(zhàn)略

3、集聚化戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源要求

1、強大的資本實力

2、獨特的工藝加工技能

3、設(shè)計的產(chǎn)品易于制造

4、低成本的分銷渠道成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織要求

1、結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任

2、以嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵

3、嚴(yán)格的成本控制

4、經(jīng)常、詳細的控制報告成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織要求歧異化戰(zhàn)略的資源要求

1、強大的生產(chǎn)營銷能力

2、獨特的加工能力

3、獨特的創(chuàng)新能力

4、很強的基礎(chǔ)研究能力

5、質(zhì)量、技術(shù)上的良好聲譽

6、悠久的傳統(tǒng)或獨特的技能

7、銷售渠道的高度合作歧異化戰(zhàn)略的資源要求歧異化戰(zhàn)略的組織要求

1、研發(fā)與銷售部門間的密切合作

2、重視主觀評價與激勵

3、輕松愉快的氛圍，以吸引高技能工人、科學(xué)家與創(chuàng)造性人才歧異化戰(zhàn)略的組織要求集聚化戰(zhàn)略的資源和組織要求針對具體的戰(zhàn)略（成本集聚與歧異集聚），適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或歧異化戰(zhàn)略的資源與組織要求集聚化戰(zhàn)略的資源和組織要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險

1、技術(shù)變化的風(fēng)險

2、競爭對手模仿的風(fēng)險

3、注意力放在成本上而忽視了產(chǎn)品或市場營銷的變化

4、成本膨脹削弱了保持足夠價差的能力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險歧異化戰(zhàn)略的風(fēng)險

1、實行低成本戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格與實行歧異化戰(zhàn)略的公司的產(chǎn)品價格差太大，致使歧異化戰(zhàn)略失效

2、買方需要的歧異化需求下降

3、模仿的風(fēng)險歧異化戰(zhàn)略的風(fēng)險集聚化戰(zhàn)略的風(fēng)險

1、價格差異增大，失去歧異化優(yōu)勢

2、戰(zhàn)略目標(biāo)市場與整體市場之間對所期待的產(chǎn)品或服務(wù)的差距減少

3、競爭對手在戰(zhàn)略目標(biāo)市場上又找到細分市場，使公司的集聚化程度降低集聚化戰(zhàn)略的風(fēng)險經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇課件相對低成本差異化1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3.重點戰(zhàn)略2.差異化戰(zhàn)略全行業(yè)范圍戰(zhàn)略目標(biāo)景況競爭優(yōu)勢特定市場面三種基本競爭戰(zhàn)略相對低成本一、基本競爭戰(zhàn)略一、基本競爭戰(zhàn)略1、低成本戰(zhàn)略（1）涵義：通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本（10-20%），甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。1、低成本戰(zhàn)略注意：一是戰(zhàn)略是獲得超出行業(yè)（甚至是社會）平均收益水平的定位。其中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，僅意味著價格的優(yōu)勢，并不代表收益水平的下降。任何一種戰(zhàn)略，都不應(yīng)以犧牲企業(yè)盈利水平為代價。成本領(lǐng)先是指在達到同等品質(zhì)（包括質(zhì)量、品牌、服務(wù)、技術(shù)性能等）下的成本水平。這實際上是一種成本管理水平或生產(chǎn)工藝水平。成本領(lǐng)先本質(zhì)是價格領(lǐng)先。注意：（2）適用條件與組織要求

1）適用條件（對價格比較敏感的產(chǎn)品和服務(wù)）①價格競爭激烈。②產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化的。③產(chǎn)品差異化途徑少。④使用產(chǎn)品的方式相同。⑤消費者轉(zhuǎn)換成本很低。⑥消費者有降價談判能力。（2）適用條件與組織要求2）資源要求①持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。②獨特工藝技能。③獨特的價值鏈管理：經(jīng)驗優(yōu)勢；運作效率；價值工程管理④設(shè)計容易制造的產(chǎn)品。⑤低成本的分銷系統(tǒng)。

2）資源要求3）組織設(shè)計要求：科層制結(jié)構(gòu)分明；定量目標(biāo)；嚴(yán)格的成本控制；經(jīng)常、詳細的控制成本；縱向溝通。3）組織設(shè)計要求：科層制（4）戰(zhàn)略利益：對五種力量都處于有利的地位。（5）風(fēng)險：新加入者可能后來居上；技術(shù)進步降低企業(yè)資源的效用；喪失對市場變化的敏銳洞察力；受外部環(huán)境的影響大。（4）戰(zhàn)略利益：對五種力量都處于有利的地位。（6）誤區(qū)只重視制造活動的成本，忽視其他活動的成本；忽視采購；忽視間接的或規(guī)模小的活動；對成本驅(qū)動因素的錯誤判斷；缺少對價值活動的內(nèi)在聯(lián)系的協(xié)調(diào)與優(yōu)化；只重視對現(xiàn)有價值鏈的漸進式改善，忽略對重組價值鏈的探索和努力；過度降價導(dǎo)致利潤率降低。（6）誤區(qū)2、差異化戰(zhàn)略（1）含義：向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。2、差異化戰(zhàn)略（2）類型：⑴產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（從產(chǎn)品特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣、設(shè)計上體現(xiàn)差異性）⑵服務(wù)差異化戰(zhàn)略（從送貨、安裝、培訓(xùn)、咨詢修理及其它方面體現(xiàn)差異性）⑶人事差異化戰(zhàn)略（優(yōu)秀員工具有勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)靈敏、善于交流等特征）⑷形象差異化戰(zhàn)略（品牌可以形成不同的“個性”，如個性與形象、標(biāo)志、書面與聽覺—視覺媒體、環(huán)境、活動項目等，供消費者識別）（2）類型：⑴產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（從產(chǎn)品特征、工作性能、一致性、

（3）適用條件與組織要求

1）適用條件①有多途徑創(chuàng)造差異，且差異被顧客認為是有價值的。②顧客需求有差異性。③采用類似差異化途徑的競爭對手很少。④市場上的競爭集中在不斷推出新的產(chǎn)品特色。（3）適用條件與組織要求

2）組織要求:①強研發(fā)能力；②具有質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。③具有悠久歷史。④強市場營銷能力。⑤職能部門之間具有強協(xié)調(diào)性。⑥具備能吸引人才條件。2）組織要求:(4）戰(zhàn)略利益建立起顧客忠誠度；提高進入障礙；高邊際效益增強了對付供應(yīng)商討價還價的能力；降低購買商對價格的敏感度；顧客的信賴，使替代品無法在性能上與之匹敵。經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇課件(5）風(fēng)險面臨實行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅；買方需要的差異化程度下降帶來的威脅；模仿者的威脅。(5）風(fēng)險(6）誤區(qū)無價值的獨特性；過度差異化；定價過高；忽視對價值信號的需要；只重視產(chǎn)品而不重視整個價值鏈經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇課件

3、集中化戰(zhàn)略（1）含義：將經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。3、集中化戰(zhàn)略（2）適用條件①具有完全不同的用戶群；②競爭對手不實行重點集中戰(zhàn)略；③資源不允許追求廣泛的細分市場；④某些細分部門有吸引力。（2）適用條件

（3）戰(zhàn)略利益、風(fēng)險戰(zhàn)略利益：有效抵御行業(yè)五種競爭?？稍鰪娭行∑髽I(yè)的競爭優(yōu)勢。風(fēng)險：①競爭對手采取更集中化的戰(zhàn)略。②顧客需求與大市場的趨同；③吸引力-競爭廠商蜂擁而入。（3）戰(zhàn)略利益、風(fēng)險4、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略:適合高度理性且關(guān)注價值的市場，如大宗的工業(yè)原材料產(chǎn)品、大多數(shù)的房地產(chǎn)。（1）含義：低成本地提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。是行業(yè)過渡競爭后的產(chǎn)物。4、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略:（2）戰(zhàn)略利益、風(fēng)險及誤區(qū)戰(zhàn)略利益獲得更加有力的競爭地位；獲得更好的經(jīng)營業(yè)績；取得科學(xué)的市場定位；風(fēng)險和誤區(qū)：提供的產(chǎn)品或服務(wù)，無論在低成本還是差異化方面都無法為顧客創(chuàng)造足夠的價值。（2）戰(zhàn)略利益、風(fēng)險及誤區(qū)戰(zhàn)略決策的三維視角：環(huán)境、客體、主體；競爭戰(zhàn)略決策思維表C：成本；D：差異；O：最優(yōu)成本供應(yīng)商；A放棄市場取向關(guān)注成本關(guān)注差異易于制造不易制造易于制造不易制造成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢價值高價值低價值高價值低價值高價值低價值高價值低價值高價值低價值高價值低價值高價值低價值高價值低CCCAACACAACDADODDAADD戰(zhàn)略決策的三維視角：環(huán)境、客體、主體；市場取向關(guān)注成本關(guān)注差二、不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)集中度與生命周期（一）分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略1、含義：在產(chǎn)業(yè)中，不存在能左右整個產(chǎn)業(yè)活動的市場領(lǐng)袖。如零售業(yè)、娛樂業(yè)、農(nóng)業(yè)、咨詢業(yè)、房地產(chǎn)。2、經(jīng)濟原因產(chǎn)業(yè)進入障礙較低或障礙不多；多樣化的市場需求；當(dāng)服務(wù)成為經(jīng)營關(guān)鍵時，小企業(yè)就會變得更有效；就近監(jiān)督和控制；高度的產(chǎn)品市場區(qū)分。二、不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略：實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中化的有效途徑：創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線，如連鎖便利店；創(chuàng)造一致性的市場需求；通過收購來突破零散的限制；及早把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢；實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中化的有效途徑：3、競爭戰(zhàn)略選擇建立嚴(yán)格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。采用統(tǒng)一化的設(shè)備。增加附加價值。集中于細分市場。后向整合。簡樸實惠的經(jīng)營風(fēng)格。經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇課件（二）新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略1、含義：形成的原因是技術(shù)的發(fā)明、相對成本關(guān)系的變化、新的消費需求的出現(xiàn)，或經(jīng)濟和社會的變化將某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)提高到一種現(xiàn)實的發(fā)展機會。（二）新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略2、面臨問題：不確定性-高風(fēng)險：市場、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)規(guī)則（游戲規(guī)則、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、競爭方式）缺乏獲得原材料和零部件的能力；缺乏基礎(chǔ)；缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定；顧客困惑；在金融界的形象和信譽度可能較差；在獲得有關(guān)政府部門的批準(zhǔn)方面可能遇到困難。早期行業(yè)壁壘：專有技術(shù)、分銷渠道、適當(dāng)成本與質(zhì)量的原材料或其他投入、經(jīng)驗效益、資本壁壘。2、面臨問題：不確定性-高風(fēng)險：3、競爭戰(zhàn)略選擇盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型：塑造產(chǎn)業(yè)規(guī)則；引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展；供應(yīng)商與分銷商能量的挖掘；構(gòu)筑新的轉(zhuǎn)移壁壘；進入新興產(chǎn)業(yè)時間的選擇：實力；產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)特征-是否存在先入優(yōu)勢，如：企業(yè)的形象和聲望對顧客至關(guān)重要；學(xué)習(xí)曲線很重要，經(jīng)驗很難模仿，并且不會因持續(xù)的技術(shù)更新?lián)Q代而過時；顧客忠誠非常重要；通過早期對原材、分銷渠道等的控制帶來絕對成本利益。早期進入危險：早期競爭和細分市場的核心能力與資源和產(chǎn)業(yè)發(fā)展晚期的重要基礎(chǔ)不相同，企業(yè)建立起的技能會因此實效；開辟市場代價高昂，先行者往往被前期的市場開發(fā)拖垮；早期與小的新辦企業(yè)競爭的代價高昂，造成兩敗俱傷，后來者漁翁得利；技術(shù)變化使早期投資過時，并使晚期進入的企業(yè)因擁有最新產(chǎn)品和工藝而獲益。經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇課件（三）成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略1、成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征：競爭激烈、市場不斷細分⑴產(chǎn)業(yè)增長速度下降⑵買方市場形成。⑶產(chǎn)業(yè)盈利能力下降。⑷各職能策略面臨著新的調(diào)整。⑸國際競爭激烈。（三）成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略1、成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征：競爭2、競爭戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；正確定價；改革工藝和革新制造方法；選擇適當(dāng)?shù)念櫩?；購買廉價資產(chǎn)的良機；開發(fā)國際市場。2、競爭戰(zhàn)略選擇3、注意對企業(yè)自身的形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在錯誤的假設(shè)；防止盲目投資；為了短期利益而輕易地放棄市場份額；對產(chǎn)業(yè)實踐中的變化做出不合理的反應(yīng)；堅持以“高質(zhì)量”為借口，而不去適應(yīng)競爭者進攻性的價格和市場行為；過于強調(diào)開發(fā)新產(chǎn)品，而不是改進和進取性地推銷現(xiàn)存產(chǎn)品；企業(yè)應(yīng)避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力。3、注意（四）衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略1、含義：從戰(zhàn)略分析的角度講，衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長的一段時間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。行業(yè)結(jié)構(gòu)特征分析：產(chǎn)業(yè)需求：如市場銷售量降低，產(chǎn)品類型減少產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：退出壁壘大：競爭者慘烈，剩余市場無價值。2、競爭戰(zhàn)略選擇領(lǐng)先戰(zhàn)略堅壁戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略快速放棄戰(zhàn)略（四）衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略3、選擇衰退戰(zhàn)略的條件

3、選擇衰退戰(zhàn)略的條件

三、不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略1、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略含義：在同行業(yè)中居于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。戰(zhàn)略擴大市場需求總量保護市場份額提高市場占有率三、不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略2、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略含義：在行業(yè)中居于第二、第三或更靠后的位置的企業(yè)。戰(zhàn)略確定挑戰(zhàn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象選擇進攻戰(zhàn)略：正面進攻；側(cè)翼進攻；包圍進攻；迂回進攻；游擊進攻2、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略3、市場追隨者戰(zhàn)略含義：不進行挑戰(zhàn)而是跟隨在市場領(lǐng)導(dǎo)者后面自覺維持共處的局面。戰(zhàn)略緊密追隨距離追隨選擇追隨3、市場追隨者戰(zhàn)略4、市場補缺者戰(zhàn)略含義：精心服務(wù)于市場的某些細小部分，通過專業(yè)經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。戰(zhàn)略最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特定顧客專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化地理區(qū)域?qū)I(yè)化客戶訂單專業(yè)化質(zhì)量－價格專業(yè)化服務(wù)項目專業(yè)化分銷渠道專業(yè)化4、市場補缺者戰(zhàn)略四、競合（co-opetition）戰(zhàn)略含義：通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。

主要實現(xiàn)形式戰(zhàn)略聯(lián)盟。四、競合（co-opetition）戰(zhàn)略H公司發(fā)展戰(zhàn)略研究1H公司基本概況2H公司戰(zhàn)略環(huán)境分析2.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析2.1.1國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析2.1.2地方經(jīng)濟狀況.2.2行業(yè)分析2.2.1行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及特點2.2.2行業(yè)發(fā)展的趨勢2.3宏觀環(huán)境及產(chǎn)業(yè)政策綜合評價2.3.1外部機會分析2.3.2外部威脅分析2.4.3外部因素評價矩陣H公司發(fā)展戰(zhàn)略研究3H公司內(nèi)部資源分析3.1H公司業(yè)務(wù)構(gòu)成3.1.13.1.23.1.4內(nèi)部價值鏈分析3.2組織結(jié)構(gòu)3.3人力資源狀況3.4資產(chǎn)狀況3.5優(yōu)劣勢分析3.5.1優(yōu)勢分析3.5.2弱勢分析3.6內(nèi)部資源評價矩陣4H公司戰(zhàn)略選擇與制定4.1SWOT矩陣分析.4.2總體戰(zhàn)略4.2.1愿景、使命、整體戰(zhàn)略4.2.2.H公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略3H公司內(nèi)部資源分析H公司競爭戰(zhàn)略研究1H公司基本概況2H公司戰(zhàn)略環(huán)境分析2.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析2.1.1國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析2.1.2地方經(jīng)濟狀況.2.2行業(yè)分析2.2.1行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及特點2.2.2行業(yè)發(fā)展的趨勢2.2.3競爭者分析2.3宏觀環(huán)境及產(chǎn)業(yè)政策綜合評價2.3.1外部機會分析2.3.2外部威脅分析2.4.3外部因素評價矩陣H公司競爭戰(zhàn)略研究3H公司內(nèi)部資源分析3.1組織結(jié)構(gòu)3.2人力資源狀況3.3資產(chǎn)狀況3.4優(yōu)劣勢分析3.4.1優(yōu)勢分析3.4.2弱勢分析3.5H公司現(xiàn)有競爭力分析3.6內(nèi)部資源評價矩陣4H公司競爭戰(zhàn)略選擇4.1SWOT矩陣分析4.2競爭戰(zhàn)略選擇4.3戰(zhàn)略實施3H公司內(nèi)部資源分析思考題分別說明四種一般競爭戰(zhàn)略的制定方法及其戰(zhàn)略利益和風(fēng)險。以一個具體的產(chǎn)業(yè)為例，分析它為何分散，如何在這樣的產(chǎn)業(yè)中進行競爭。以電子信息產(chǎn)業(yè)為例，分析它存在的問題以及企業(yè)如何在這樣的產(chǎn)業(yè)中競爭。試述企業(yè)處于不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略的選擇。找出一個處于衰退階段的產(chǎn)業(yè)，分析在此產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇。怎樣制定競合戰(zhàn)略？競合戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)形式有哪些？本章案例克萊斯勒汽車公司同其供應(yīng)商的合作思考題(二）企業(yè)國際競爭戰(zhàn)略的選擇1）領(lǐng)先企業(yè)的競爭戰(zhàn)略2）跟隨企業(yè)的競爭戰(zhàn)略3）弱小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略4）衰退企業(yè)的競爭戰(zhàn)略(二）企業(yè)國際競爭戰(zhàn)略的選擇1）領(lǐng)先企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

領(lǐng)先企業(yè)是指那些具有高于平均水平的技術(shù)能力、市場份額、產(chǎn)品能力、成本優(yōu)勢、營銷技術(shù)以及高商譽水平等特征的企業(yè)。對這些企業(yè)來說，確定競爭戰(zhàn)略的目的是穩(wěn)定和強化現(xiàn)有的市場地位。圍繞著這個目的，企業(yè)采取的具體戰(zhàn)略主要包括：

a溫和的市場擴張戰(zhàn)略

b攻擊性的革新戰(zhàn)略

c控制與維持戰(zhàn)略

d競爭性騷擾策略

1）領(lǐng)先企業(yè)的競爭戰(zhàn)略領(lǐng)先企業(yè)是a溫和的市場擴張戰(zhàn)略企業(yè)通過低價競爭的滲透戰(zhàn)略、擴大經(jīng)營區(qū)域的地理擴散戰(zhàn)略、新產(chǎn)品研發(fā)的產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略等，有步驟、漸進式地擴大對市場的占有率。a溫和的市場擴張戰(zhàn)略

b攻擊性的革新戰(zhàn)略即針對競爭對手的有關(guān)經(jīng)營戰(zhàn)略，采取強化或者不斷進行產(chǎn)品和技術(shù)革新的方式，或者為競爭對手設(shè)置更多障礙的經(jīng)營革新方式的競爭戰(zhàn)略。例如，IBM就是通過這一策略不斷擴大行業(yè)市場規(guī)模，并引領(lǐng)PC產(chǎn)品的發(fā)展方向。

b攻擊性的革新戰(zhàn)略c控制與維持戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是一種溫和型防御戰(zhàn)略，注重對帶頭企業(yè)現(xiàn)有地位的控制與維護。其主要內(nèi)容是通過產(chǎn)品組合策略（4Ps）的優(yōu)化，為競爭對手的挑戰(zhàn)和進攻設(shè)置更大的障礙，維護帶頭企業(yè)的優(yōu)勢位置?？刂婆c維護策略的基本動機就是為了避免因形成市場壟斷而招致反壟斷法的指控，以及對未來市場成長極為有限的項目進行收獲。c控制與維持戰(zhàn)略可供領(lǐng)袖企業(yè)選擇的主要防御措施①通過對廣告支出、顧客服務(wù)和產(chǎn)品性能的增加等手段，提高市場進入的流動性壁壘；②導(dǎo)入更多的產(chǎn)品品牌，以對付挑戰(zhàn)者已采用或?qū)⒁捎玫钠放聘偁帲虎蹫檗D(zhuǎn)向競爭產(chǎn)品的消費者指明，這種消費轉(zhuǎn)移將如何導(dǎo)致其消費成本的增加；④拓寬產(chǎn)品線，以杜絕競爭者的滲透；⑤保持合理的價格水平和可靠的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量；⑥以足夠的投資確保成本競爭優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢；⑦注意專利技術(shù)保護，以防止競爭者的侵權(quán)行為；⑧控制最佳的供應(yīng)渠道和銷售渠道。

可供領(lǐng)袖企業(yè)選擇的主要防御措施①通

d競爭性騷擾策略該策略就是要求領(lǐng)袖企業(yè)直接向競爭對手發(fā)出信息，告訴他們：任何向本企業(yè)的侵襲活動都將招致沉重的報復(fù)。

d競爭性騷擾策略案例

菲利普-莫里斯為什么要呼吁管制

如果說作為全球最大的煙草制造商，菲利普-莫里斯請求政府授權(quán)美國食品與藥物管理局（FDA）管制煙草制品，也許絕大多數(shù)人都會認為這是“天方夜譚”。然而，事實確實是如此。在該公司最近的一份公開聲明中，明確解釋了它對FDA的態(tài)度，指出“香煙就是不能被認定為‘安全而有效的”’。當(dāng)然，菲利普-莫里斯也不希望看到政府禁止出售香煙。它認為，政府“應(yīng)該繼續(xù)確保公眾了解香煙的危害性，但不應(yīng)該限制一個成年人選擇是否吸煙的權(quán)利”。

如果將菲利普-莫里斯的公開聲明中的這些話換成大白話，那也就是說，這家每年在全球出售490億美元香煙的公司實際上是想從政府那里得到默許，即吸煙是可以的。這是不是大白天說夢話？未必。如果將菲利普-莫里斯公司的市場地位結(jié)合起來考慮，也許我們會發(fā)現(xiàn)這可能會是一個極為高明的競爭策略。案例菲利普-莫里斯為什么要呼吁管制就外部經(jīng)營環(huán)境來說，煙草公司的處境十分不妙。一方面，煙草產(chǎn)業(yè)在美國經(jīng)常會遭到政治家們的嚴(yán)厲批評，而這些批評會在你面對陪審團的裁決時雪上加霜。另一方面，菲利普-莫里斯和其他美國煙草商在美國各地法院會經(jīng)常遇到麻煩。截至2000年底，這些煙草商們共遇到約

1500宗有關(guān)吸煙與健康的起訴。其中，2000年11月菲利普-莫里斯在佛羅里達州的一起集體訴訟中敗訴，被判處賠償740億美元，該案目前仍在上訴中。對于這一集體訴訟案件，盡管菲利普-莫里斯的首席執(zhí)行官杰弗里·拜博并沒有流露出害怕的跡象，但是一旦這一裁決真的被強制執(zhí)行，其產(chǎn)生的派生效應(yīng)將是十分可怕的，即由于無法支付巨額賠償金而被迫破產(chǎn)。從這種意義上說，將煙草置于FDA的管制之下，不僅可以從政府許可的角度緩和政治家們的敵對情緒，而且也有利于排除法律糾紛的困擾。就外部經(jīng)營環(huán)境來說，煙草公司的從市場競爭角度來看，菲利普-莫里斯公司很可能是想假借外部力量——政府的力量來應(yīng)對競爭者的攻擊。生產(chǎn)駱駝牌和其他品牌香煙的競爭者R小雷若茲的行政人員認為，菲利普-莫里斯要求政府管制的真實意圖在于，利用政府管制抬高新競爭者進入市場的門檻，限制產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭，進而強化該公司及其萬寶路品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位。也有一些分析員們說，菲利普-莫里斯即將生產(chǎn)一種“比較安全”的香煙，用它自己的話說，就是含有“較少的致癌物質(zhì)”。如果FDA介入管制，而這種管制又少不了評估致癌物質(zhì)的含量，就有可能讓菲利普-莫里斯處于率先行動的地位，并憑借這種香煙取得競爭優(yōu)勢。

簡而言之，菲利普-莫里斯正在實施一項精明的計劃，希望通過對一種危險品的相對安全性的強調(diào)來強化其市場地位。這與40多年前他們率先推出過濾嘴香煙一樣，過濾嘴香煙與萬寶路品牌同時崛起決非巧合，它也是一項戰(zhàn)略計劃實施的結(jié)果。從市場競爭角度來看，菲利普-莫2)跟隨企業(yè)的競爭戰(zhàn)略跟隨企業(yè)是指市場地位比領(lǐng)先企業(yè)稍弱的一些企業(yè)。這類企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中可以有兩種選擇。一是滿足跟隨性地位；二是努力使自己得到更大的發(fā)展，甚至取代帶頭企業(yè)的市場地位。在實際生活中，第二類跟隨企業(yè)更普遍。這類企業(yè)的具體競爭戰(zhàn)略主要包括：

a面對面的直接競爭

b側(cè)面攻擊戰(zhàn)略

c全方位競爭策略

d創(chuàng)新性戰(zhàn)略2)跟隨企業(yè)的競爭戰(zhàn)略跟隨企業(yè)是a面對面的直接競爭即以目標(biāo)企業(yè)優(yōu)勢為競爭戰(zhàn)略設(shè)計的出發(fā)點，并將超越目標(biāo)企業(yè)作為競爭的目標(biāo)。具體實現(xiàn)方式：針對性的促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、服務(wù)形式和質(zhì)量戰(zhàn)等。a面對面的直接競爭b側(cè)面攻擊戰(zhàn)略即以目標(biāo)企業(yè)競爭的劣勢作為設(shè)計戰(zhàn)略的出發(fā)點，是一種避實就虛、以強攻弱的競爭戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的攻擊點集中在目標(biāo)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)上，如重視不夠的中小顧客群、區(qū)域性市場、產(chǎn)品覆蓋的真空地帶，以及目標(biāo)企業(yè)尚未發(fā)現(xiàn)的需求等。

b側(cè)面攻擊戰(zhàn)略c全方位競爭策略該策略只適用于那些擁有比對手更具實力的企業(yè)，因此，它也被稱為“鯨吞策略”。c全方位競爭策略d創(chuàng)新性戰(zhàn)略避免與對手展開消耗戰(zhàn)，力求通過率先行動獲得相應(yīng)的領(lǐng)先優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的具體實現(xiàn)方式包括率先進入一個新的區(qū)域性市場、以不同特征和性能的產(chǎn)品更好地滿足消費者的需求、創(chuàng)造新的細分市場、以新一代技術(shù)取代既有產(chǎn)品或產(chǎn)品生產(chǎn)工藝等。d創(chuàng)新性戰(zhàn)略3)弱小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略“拾遺補缺”策略：營銷和發(fā)展的重點集中于那些被主要企業(yè)所忽視掉的市場領(lǐng)域。“差別形象”策略：采取顧客容易發(fā)現(xiàn)的方式建立自己獨特的形象，以增強自身的競爭能力。3)弱小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略“拾遺補缺”策略：營銷和發(fā)展的重點集中4)衰退企業(yè)的競爭戰(zhàn)略衰退企業(yè)是指那些競爭的失利者和競爭地位的衰退者。影響衰退企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略的因素很多，特別研究和把握造成企業(yè)衰退的原因，對今后企業(yè)采取何種戰(zhàn)略措施指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展有重要作用。一般認為，衰退企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略類型主要包括以下幾種：a振興戰(zhàn)略b維持戰(zhàn)略c收獲戰(zhàn)略d放棄戰(zhàn)略4)衰退企業(yè)的競爭戰(zhàn)略衰退企業(yè)是海戰(zhàn)略則是以創(chuàng)新為中心的戰(zhàn)略，強調(diào)的是尋找或開創(chuàng)無人競爭的、全新的市場空間和全新的商機，即通過開發(fā)新的思維來創(chuàng)造新的改變。

當(dāng)前經(jīng)濟全球化，競爭日趨白熱化，許多公司都在削價競爭，形成一片“血腥”的紅海。在這種情況下，如果想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不能只顧著打敗對手，而是要在紅海當(dāng)中拓展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的邊界，開發(fā)出還沒有被開發(fā)的藍海，形成沒有人競爭的全新市場，這才是最有效的策略。

市場空間從來就不是永恒不變的，藍海是隨著時間的演進而不斷地被創(chuàng)造和深化地。盡管近年來人們大都偏重于競爭特點的紅海戰(zhàn)略，可是在這個競爭異常激烈的時代，要想勝出，一定要有藍海思維，找到市場的特質(zhì)，創(chuàng)造沒有競爭對手的新市場空間。而且我們還必須了解，這些所謂的新市場在我們看來是新的，但是也許很早以前它們就存在，只是我們沒有挖掘而已

海戰(zhàn)略則是以創(chuàng)新為中心的戰(zhàn)略，強調(diào)的是尋找或開創(chuàng)無人競爭的、案例

愛立信的振興策略愛立信公司從手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的撤退在業(yè)內(nèi)引起了強烈的反響。實際上，它的這種做法也是壯士斷腕，謀求振興的一種競爭策略。

近年來，愛立信的手機生產(chǎn)一直不盡如人意，2000年一年就虧損了164億元瑞典克朗（約合17億美元），在全球市場占有率上直線下降。在2000年后兩個季度，竟流失了5%的市場份額。與此同時，全球手機市場的競爭日趨白熱化，諾基亞異軍突起，在短短的幾年中手機生產(chǎn)和銷量躍居第一，約占全球市場份額的30%；摩托羅拉公司雄風(fēng)猶在，堪稱強勁對手；西門子、飛利浦等公司也咄咄逼人，迅速搶占市場份額。面對這一形勢，若愛立信選擇“扛”下去的話，也只能與競爭對手們展開價格戰(zhàn)，并最終導(dǎo)致幾敗俱傷的局面。經(jīng)過愛立信決策層的慎重思考，最終采取了以退為進的策略，以便謀求東山再起。

案例愛立信的振興策略愛立信公司從手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的撤退在為了重整旗鼓，愛立信選擇了與索尼公司聯(lián)合的戰(zhàn)略。愛立信的失敗主要是由于其產(chǎn)品設(shè)計不佳，新產(chǎn)品推出時間較長以及向低端產(chǎn)品切換失敗等原因；而索尼手機雖然設(shè)計新穎，但它在世界市場中所占份額還不足1%，且大多集中在日本國內(nèi)市場。在日本，無線運營商控制了技術(shù)價值鏈，進而縮短了技術(shù)升級換代的周期，加強了手機與應(yīng)用服務(wù)的結(jié)合。愛立新在營銷渠道、品牌效應(yīng)以及技術(shù)（如GSM）等方面占有的優(yōu)勢正好與索尼公司形成了互補的構(gòu)架。為了重整旗鼓，愛立信選擇了案例

是革新還是收獲：一個有關(guān)新普桑的故事

在中國，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高，有關(guān)汽車進入家庭的話題不僅被炒得火爆異常，而且各汽車制造商也都把家用經(jīng)濟型轎車市場作為自己的重要發(fā)展方向。賽歐、夏利2000等經(jīng)濟型轎車的面世，在很多人眼里，2001年將是中國汽車市場充滿希望的一年，但在中國轎車市場引領(lǐng)風(fēng)騷多年的普桑似乎已經(jīng)風(fēng)光不再。

2001年3月

3日，上海大眾汽車有限公司向媒體透露，該公司專門為中國家用轎車市場打造了一款全新普?！?.6升桑塔納將于近日面世。據(jù)悉，這次推出的

1.6升普桑轎車強調(diào)了技術(shù)的提高。首先，它采用的發(fā)動機排量從1.8升降至1.6升，并采用了帕薩特技術(shù)，功率未減而油耗明顯降低，60km／

h等