現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理國資委最新課件

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理

溫州大學(xué)商學(xué)院：主講：劉霞副教授tel專題講座》1現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理溫州大學(xué)海爾張瑞敏：“一個(gè)企業(yè)沒有發(fā)展戰(zhàn)略，就是沒有發(fā)展思路；沒有思路，也就沒有出路”。企業(yè)只有立足戰(zhàn)略規(guī)劃，不斷調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，實(shí)施戰(zhàn)略管理，才能尋求發(fā)展的最佳途徑。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值是由企業(yè)實(shí)施能力決定的2海爾張瑞敏：“一個(gè)企業(yè)沒有發(fā)展戰(zhàn)略，就是沒有發(fā)展思路；沒有思Prahalad（普拉哈拉德）未來不可知因素越來越多，變革隨時(shí)都會(huì)出現(xiàn)，我們已經(jīng)不可能去預(yù)測未來。邁克爾哈默傳統(tǒng)的管理觀念已經(jīng)到了盡頭。在一個(gè)變化多端的環(huán)境中，需要的是具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力的企業(yè)組織，而不是僵化呆板的企業(yè)組織。3Prahalad（普拉哈拉德）3

21世紀(jì)的羸家必須將企業(yè)組織轉(zhuǎn)換成一種與吉普車相似的形態(tài)，能夠應(yīng)付各種地形，并且車身結(jié)構(gòu)簡單，靈巧便于操作。這輛車不僅具備“機(jī)械結(jié)構(gòu)”，而且還必須具備“生態(tài)結(jié)構(gòu)”。學(xué)習(xí)型的組織彼得?圣吉：未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對(duì)手學(xué)習(xí)得更快421世紀(jì)的羸家必須將企業(yè)組織轉(zhuǎn)換成一種與吉普車相似的形態(tài)-即動(dòng)蕩和不穩(wěn)定將成為一種常態(tài)存在后危機(jī)時(shí)期經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型跨越期要素成本上升環(huán)保壓力增大-高速增長、低成本運(yùn)營環(huán)境時(shí)代已經(jīng)宣告結(jié)束[考察現(xiàn)狀]我們進(jìn)入新常態(tài)經(jīng)濟(jì)時(shí)代尋求新的增長模式已勢在必行5-即動(dòng)蕩和不穩(wěn)定將成為一種常態(tài)存在[考察現(xiàn)狀]我們進(jìn)入新在新常態(tài)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，作為公司最高管理者是否真正了解實(shí)現(xiàn)本企業(yè)增長的最佳途徑？增長動(dòng)因是什么？公司業(yè)務(wù)未來的關(guān)鍵增長點(diǎn)在哪里？這些業(yè)務(wù)中真正的增長機(jī)會(huì)，是來自于戰(zhàn)勝競爭對(duì)手、增加市場份額、還是提升業(yè)務(wù)組合或并購？我們深思6在新常態(tài)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，作為公司最高管理者是否真正了解實(shí)現(xiàn)本企業(yè)增成功實(shí)現(xiàn)利潤增長的企業(yè)是運(yùn)用跨越三層視野管理戰(zhàn)略的活動(dòng)組合視野1：維持、拓展現(xiàn)有的商業(yè)活動(dòng)視野2：在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上創(chuàng)造新能力，在新的商業(yè)活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)利潤增長視野3：為未來的、目前又不存在的活動(dòng)埋植種子我們發(fā)現(xiàn)7我們發(fā)現(xiàn)7

利潤增長的三層視野視野1維持、拓展當(dāng)前活動(dòng)視野2在涌現(xiàn)的新活動(dòng)中驅(qū)動(dòng)增長視野3為未來的商業(yè)活動(dòng)埋植種子利潤時(shí)間8利潤增長的三層視野視野1視野2視野3利潤時(shí)間8

研究表明：大部分企業(yè)將精力集中于視野1的活動(dòng)即重視現(xiàn)在，忽視視野2和視野3。而高績效的企業(yè)更多的是跨越三層視野，在目前活動(dòng)基礎(chǔ)上，關(guān)注正在涌現(xiàn)的新商業(yè)活動(dòng)，并不斷創(chuàng)造新活動(dòng)，這類企業(yè)懷有對(duì)未來愿景的展望，為未來的商業(yè)活動(dòng)種下種子（為未來下注），成為明天的行業(yè)龍頭。9研究表明：大部分企業(yè)將精力集中于視野1的活動(dòng)即重視現(xiàn)在，我們是從哪里來的？顧后我們要往何處去？

我們現(xiàn)在在哪里？瞻前質(zhì)疑企業(yè)發(fā)展？戰(zhàn)略的核心問題1、戰(zhàn)略定位2、戰(zhàn)略選擇3、戰(zhàn)略實(shí)施決策正確科學(xué)取舍執(zhí)行到位如何去？企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃10我們是從顧后我們要往我們現(xiàn)在在哪里？瞻前質(zhì)疑戰(zhàn)略的核心問題1主要內(nèi)容跳出迷宮看迷宮明確使命情境掃描頂天立地深入迷宮破迷宮

業(yè)務(wù)取舍戰(zhàn)略工具戰(zhàn)略實(shí)施三戰(zhàn)略定位四戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施五二戰(zhàn)略的形成現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及新思維一11主要內(nèi)容跳出迷宮看迷宮深入迷宮破迷宮三戰(zhàn)略定位四戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略-指企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，對(duì)內(nèi)外部環(huán)境分析基礎(chǔ)上，以正確的經(jīng)營觀念,對(duì)企業(yè)的主要經(jīng)營目標(biāo)、方向、重大經(jīng)營方針、策略及其實(shí)施步驟作出長遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的和全局性的謀劃。《孫子兵法?計(jì)篇》（謀略）：論五事、較七計(jì)、未戰(zhàn)先算、未戰(zhàn)先知、以智取勝、不戰(zhàn)而勝……“致勝”“謀劃”一、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及新思維12企業(yè)戰(zhàn)略《孫子兵法?計(jì)篇》（謀略）：論五事、較七計(jì)、未戰(zhàn)先算邁克爾?波特企業(yè)戰(zhàn)略=戰(zhàn)略定位+業(yè)務(wù)取舍+要素匹配-謀劃就是“斗智”，是一種智慧博弈-現(xiàn)代競爭：“致勝”——“智勝”--現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略：“智勝”的謀劃13邁克爾?波特企業(yè)戰(zhàn)略=戰(zhàn)略定位+業(yè)務(wù)取舍+要素匹配-謀劃就

指企業(yè)目前的投資決策要為組織未來的獲利行為而創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略期權(quán)戰(zhàn)略期權(quán)組合為未來提供多種戰(zhàn)略選擇的機(jī)會(huì)。建立期權(quán)組合在兩方面進(jìn)行投資：拓展企業(yè)的新能力（抓住未來機(jī)會(huì)的能力）；學(xué)習(xí)潛在的新市場知識(shí)（擴(kuò)大視域）。

成功的企業(yè)屬于具有戰(zhàn)略期權(quán)思想的企業(yè)

是金融經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，指一種賦予持有人在給定日期或之前，以固定價(jià)格購進(jìn)或售出一種資產(chǎn)之權(quán)利的合約期權(quán)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的新思維14指企業(yè)目前的投資決策要為組織未來的獲利行為而創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)規(guī)劃的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了的戰(zhàn)略未實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略突發(fā)的戰(zhàn)略撞大運(yùn)基層經(jīng)理們的自發(fā)行為高層經(jīng)理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向不可預(yù)知的變化環(huán)境漸變（可預(yù)測）環(huán)境突變（不確定）應(yīng)變能力預(yù)測能力二、企業(yè)戰(zhàn)略的形成15規(guī)劃的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了的戰(zhàn)略未實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略突發(fā)的戰(zhàn)略撞大運(yùn)基層經(jīng)理們[爽身粉業(yè)務(wù)]：強(qiáng)生公司原是消毒紗布和醫(yī)用橡皮膏的供應(yīng)商，沒有終端業(yè)務(wù)。在回應(yīng)因其醫(yī)用橡皮膏引起發(fā)炎的投訴中，強(qiáng)生在銷售的每包醫(yī)用橡皮膏中附帶一小包爽身粉。不久，強(qiáng)生公司發(fā)現(xiàn)，客戶對(duì)爽身粉非常感興趣，甚至要求單獨(dú)購買，這種非預(yù)期的變化導(dǎo)致強(qiáng)生公司推出了后來的爽身粉業(yè)務(wù)。[邦迪創(chuàng)可貼]：強(qiáng)生公司一名員工的妻子在廚房做飯時(shí)不小心劃傷了手，該員工突發(fā)奇想為其妻子發(fā)明了一種立即可用的繃帶。后來，這一發(fā)明立即傳播，強(qiáng)生將之推向了市場——邦迪創(chuàng)可貼問世，而且邦迪品牌產(chǎn)品已成為強(qiáng)生業(yè)務(wù)收入的最大貢獻(xiàn)者。[鏈接]強(qiáng)生公司的突發(fā)戰(zhàn)略16[爽身粉業(yè)務(wù)]：強(qiáng)生公司原是消毒紗布和醫(yī)用橡皮膏的供應(yīng)商，沒戰(zhàn)略本身就是一種變化，是環(huán)境選擇和管理適應(yīng)共同作用的結(jié)果。因此，對(duì)環(huán)境變化作出快速反應(yīng)、及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略的能力愈加重要?，F(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略不斷更新公司適合環(huán)境公司公司環(huán)境公司適合環(huán)境環(huán)境適合不適合戰(zhàn)略漂移戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略更新時(shí)間死亡谷17戰(zhàn)略本身就是一種變化，是環(huán)境選擇和管理適應(yīng)共同作用的結(jié)果外部環(huán)境掃描我可做什么？機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部環(huán)境掃描我能做什么？優(yōu)勢劣勢交集：企業(yè)的戰(zhàn)略定位企業(yè)使命與愿景我想做什么？企業(yè)社會(huì)責(zé)任我該做什么？三、戰(zhàn)略定位18外部環(huán)境掃描我可做什么？機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部環(huán)境掃描我能做什么？優(yōu)勢政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境PEST一般環(huán)境因素1、外部環(huán)境掃描：可做什么19政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境PEST一般環(huán)境因素“國退民進(jìn)”。即國家資本將逐步退出競爭性市場，民營資本將成為這部分市場的主導(dǎo)力量。而國家資本將繼續(xù)保持在一些關(guān)系國計(jì)民生的行業(yè)，如電力、鋼鐵、房地產(chǎn)、通信、新聞與文化等產(chǎn)業(yè)，并制定一系列的準(zhǔn)入限制。政治民主化進(jìn)程。即特權(quán)將會(huì)越來越淡化，競爭、公平、開放、透明將成為未來市場的主要特征。企業(yè)的大整合。根據(jù)“三四定律”（一個(gè)產(chǎn)業(yè)中最多只有三家具有影響力的企業(yè)，最大的企業(yè)與第三名的規(guī)模相差不超過四倍），通過市場競爭、優(yōu)勝劣汰，許多行業(yè)將出現(xiàn)一個(gè)大合并的格局。在此過程中，政府將起重要的推動(dòng)作用中產(chǎn)階級(jí)的出現(xiàn)對(duì)中國社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生重大的影響。據(jù)統(tǒng)計(jì)，上海市年收入超過10萬元的已超過300萬人，這為中產(chǎn)階級(jí)的形成打下了基礎(chǔ)。這將使經(jīng)濟(jì)消費(fèi)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。未來中國政治環(huán)境走向體現(xiàn)出的趨勢性特征20“國退民進(jìn)”。即國家資本將逐步退出競爭性市場，民營資本將成為國民經(jīng)濟(jì)增長速度經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整市場利率經(jīng)濟(jì)環(huán)境匯率水平通貨膨脹率21國民經(jīng)濟(jì)增長速度經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整市場利率經(jīng)濟(jì)環(huán)境匯率水平通貨膨脹2、行業(yè)競爭狀況：五力模型222、行業(yè)競爭狀況：五力模型22能力平臺(tái)營運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)購并整合力融資、風(fēng)險(xiǎn)管理成交能力資產(chǎn)運(yùn)用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系

企業(yè)能力分析3、內(nèi)部環(huán)境掃描：能做什么23能力平臺(tái)營運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長的特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與企業(yè)能力的雷達(dá)圖企業(yè)能力成本控制運(yùn)作能力資源整合能力研發(fā)投入行業(yè)客戶現(xiàn)有水平34533取值：1分—5分24企業(yè)能力的雷達(dá)圖企業(yè)能力成本控制運(yùn)作能力資源整合能力研發(fā)投入研發(fā)制造物流銷售服務(wù)

價(jià)值鏈中創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？產(chǎn)生主要成本的環(huán)節(jié)是什么？如何創(chuàng)造不同的價(jià)值活動(dòng)組合滿足目標(biāo)顧客群？價(jià)值鏈的哪些環(huán)節(jié)具有最大的價(jià)值創(chuàng)造潛力？采購、技術(shù)、人力資源、財(cái)務(wù)、行政管理基本活動(dòng)支持活動(dòng)打開企業(yè)的黑箱：價(jià)值鏈分析80%成本80%價(jià)值80/20定律25研發(fā)制造物流銷售服務(wù)價(jià)值鏈中創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？采

本企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈客戶價(jià)值鏈競爭對(duì)手價(jià)值鏈26本企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈客戶價(jià)值鏈競爭對(duì)SO市場：利用WO市場：改進(jìn)ST市場：監(jiān)視WT市場：消除優(yōu)勢Strengths劣勢Weaknesses機(jī)會(huì)Opportunities威脅Threats內(nèi)部因素外部因素戰(zhàn)略定位利用優(yōu)勢、捕捉機(jī)會(huì)，選擇獨(dú)特價(jià)值鏈和獨(dú)特價(jià)值訴求服務(wù)于目標(biāo)顧客3、SWOT分析（內(nèi)外部匹配）27SO市場：利用WO市場：改進(jìn)ST市場：監(jiān)視WT市場：消除優(yōu)勢某制藥公司的SWOT分析優(yōu)勢-S1、現(xiàn)有品種結(jié)構(gòu)（0.269）2、管理意識(shí)（0.0336）3、工藝質(zhì)量水平（0.044）4、品牌價(jià)值（0.1345）5、市場開拓能力（0.053）6、市場營銷水平（0020）7、企業(yè)文化（0.0269）8、財(cái)務(wù)指標(biāo)（0.0448）劣勢-W1、新產(chǎn)品開發(fā)能力（0.134）2、硬件設(shè)施水平（0.014）3、管理基礎(chǔ)（0.029）4、應(yīng)變能力（0.020）5、人力資源（0.067）6、市場控制水平（0.017）7、生產(chǎn)成本（0.026）8、生產(chǎn)規(guī)模（0.0269）機(jī)會(huì)-O1、經(jīng)濟(jì)回升藥品消費(fèi)增長（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融資手段增加（0.050）4、中藥發(fā)展存在巨大潛力（0.070）5、政府扶持（0.1767）SO戰(zhàn)略：理想市場1、開發(fā)新市場（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、提高原有市場的占有率S1、S4、S6、O1WO戰(zhàn)略：平穩(wěn)市場1、實(shí)行兼并、資產(chǎn)重組等低成本擴(kuò)張的橫向一體化戰(zhàn)略W1W8W10O2O3O52、推出新產(chǎn)品W1W5O1威脅-W1、媒體宣傳作用弱化（0.088）2、潛在競爭對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)（0.353）3、原材料供應(yīng)短缺（0.039）4、供應(yīng)商的威脅增強(qiáng)（0.117）ST戰(zhàn)略：危險(xiǎn)市場1、進(jìn)入藥品批發(fā)領(lǐng)域S1S2S5S6S7T4WT戰(zhàn)略：困難市場1、建立自己的終端銷售網(wǎng)絡(luò)W3W4W5W6W9T22、建立藥材基礎(chǔ)W5T33、開展保健品、衛(wèi)生用品等集中多元化業(yè)務(wù)W1W3W4W5W6W9T228優(yōu)勢-S劣勢-W機(jī)會(huì)-OSO戰(zhàn)略：理想市場WO戰(zhàn)略：平穩(wěn)市場

有一個(gè)十歲的小男孩，在一次車禍中失去了左臂，但是他很想學(xué)柔道。最終，小男孩拜一位日本柔道大師做了師傅，開始學(xué)習(xí)柔道。他學(xué)得不錯(cuò)，可是練了三個(gè)月，師傅只教了他一招，小男孩有點(diǎn)弄不懂了。他終于忍不住問師傅“我是不是應(yīng)該再學(xué)學(xué)其他招術(shù)?”師傅回答說“不錯(cuò)，你的確只會(huì)一招但你只需要會(huì)這一招就夠了?！毙∧泻⒉⒉皇呛苊靼?，但他很相信師傅，于是就繼續(xù)照著練了下去。幾個(gè)月后，師傅第一次帶小男孩去參加比賽。小男孩自己都沒有想到居然輕輕松松地贏得了冠軍。

回家的路上，小男孩和師傅一起回顧每場比賽每一個(gè)細(xì)節(jié)，小男孩鼓起勇氣道出了心里的疑問：“師傅，我怎么就憑一招就贏得了冠軍？”師傅答到：“有兩個(gè)原因：第一，你幾乎完全掌握了柔道中最難的一招；第二，就我所知，對(duì)付這一招惟一的辦法是對(duì)手抓住你的左臂。”所以，小男孩最大的劣勢變成了他最大的優(yōu)勢。寓言29有一個(gè)十歲的小男孩，在一次車禍中失去了左臂，但是他很產(chǎn)品地域客戶我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品當(dāng)前產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)?我們業(yè)務(wù)地域分布是否合理?今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里?我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群?向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大?經(jīng)營領(lǐng)域四、戰(zhàn)略選擇：（1）經(jīng)營領(lǐng)域30產(chǎn)品地域客戶我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品我們業(yè)務(wù)地域分布是否合理?單一業(yè)務(wù):行業(yè)/產(chǎn)品生命周期導(dǎo)入期最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價(jià)格很高而表現(xiàn)不佳成長期開始吸引競爭，為增長市場份額而戰(zhàn)成熟期出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出時(shí)間銷售額第二曲線31單一業(yè)務(wù):行業(yè)/產(chǎn)品生命周期導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期時(shí)間銷業(yè)務(wù)（組合）-決策依據(jù)（BCG）企業(yè)競爭力市場潛力吸引力大吸引力小弱強(qiáng)2、評(píng)估企業(yè)競爭實(shí)力1、評(píng)估市場吸引力業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3$*？×10%1.032業(yè)務(wù)（組合）-決策依據(jù)（BCG）企業(yè)競爭力市場潛力吸引力大吸構(gòu)建評(píng)估業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)的矩陣圖企業(yè)競爭力市場潛力吸引力大吸引力小弱強(qiáng)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3重點(diǎn)開發(fā)考慮退出或有選擇發(fā)展獲取回報(bào)重點(diǎn)扶持擁有最好的研究開發(fā)力量迅速開發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員配置集中最好的資產(chǎn)設(shè)備保證業(yè)務(wù)單元的銷售優(yōu)化人員配置以破產(chǎn)兼并等方式逐步退出有選擇地發(fā)展幾項(xiàng)業(yè)務(wù)避免過多的追回投資獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支持重點(diǎn)開發(fā)和重點(diǎn)扶持的業(yè)務(wù)單元33構(gòu)建評(píng)估業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)的矩陣圖企業(yè)競爭力市場潛力吸引力大吸引力小某家電企業(yè)的業(yè)務(wù)評(píng)估矩陣圖34某家電企業(yè)的業(yè)務(wù)評(píng)估矩陣圖34低協(xié)同度高協(xié)同度不成熟市場成熟市場動(dòng)態(tài)跟蹤ⅡⅠ重點(diǎn)關(guān)注積極探索ⅢⅣ優(yōu)先發(fā)展新業(yè)務(wù)：市場成熟度/協(xié)同度矩陣35低協(xié)同度高協(xié)同度不成熟市場成熟市場動(dòng)態(tài)跟蹤ⅡⅠ重點(diǎn)關(guān)注積極探企業(yè)成長階梯-三層面的均衡管理階段1拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作階段2發(fā)展新業(yè)務(wù)階段3開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的新機(jī)會(huì)利潤時(shí)間安排（年）衡量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵成功因素員工能力激勵(lì)理念利潤投資資本回報(bào)集中于業(yè)績業(yè)務(wù)維持者完整的能力基礎(chǔ)財(cái)務(wù)銷售收入凈現(xiàn)值營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境建立業(yè)務(wù)者通過購買或自己發(fā)展需要的能力機(jī)會(huì)選擇方案價(jià)值探索/特許的地位高瞻遠(yuǎn)矚者能力要求可能不十分清楚價(jià)值36企業(yè)成長階梯-三層面的均衡管理階段1階段2階段3利潤時(shí)間安排德國電信的增長戰(zhàn)略層面1傳統(tǒng)電話服務(wù)層面2層面3不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域（T-在線）新業(yè)務(wù)打破地域單獨(dú)組織通過聯(lián)盟和收購，規(guī)劃在國際市場的拓展與領(lǐng)先的供應(yīng)商建立聯(lián)盟，向客戶提供價(jià)值以IP數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，提供全球的互聯(lián)服務(wù)不斷更新技術(shù)、向客戶提供有線寬帶網(wǎng)絡(luò)和安全接入價(jià)值時(shí)間（年）結(jié)果成為全球電信企業(yè)前5強(qiáng)之一歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商業(yè)務(wù)向全歐洲發(fā)展37德國電信的增長戰(zhàn)略層面1傳統(tǒng)電話服務(wù)層面2層面3不斷拓展業(yè)務(wù)四、戰(zhàn)略選擇：（2）實(shí)現(xiàn)途徑公司/集團(tuán)公司業(yè)務(wù)分部/子公司職能部門組織層次經(jīng)營領(lǐng)域、資源配置競爭優(yōu)勢、資源配置協(xié)同作用關(guān)鍵要素（做正確的事）（正確地做事）公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略DoingtherightthingsDoingthingsright38四、戰(zhàn)略選擇：（2）實(shí)現(xiàn)途徑公司/集團(tuán)公司業(yè)務(wù)分部/子公司職外部發(fā)展戰(zhàn)略：并購戰(zhàn)略內(nèi)部成長戰(zhàn)略專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略39外部發(fā)展戰(zhàn)略：并購戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略39戰(zhàn)略協(xié)同競爭協(xié)同經(jīng)營協(xié)同管理協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同因素四并購戰(zhàn)略因素一并購理想：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同40戰(zhàn)略競爭協(xié)同經(jīng)營協(xié)同管理協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同因素四并購戰(zhàn)略因素一并購企業(yè)合并數(shù)1963-19681968-19801981-19841963-1984總收益率%7.787.088.007.43靶子企業(yè)超額收益率%18.9235.2935.3431.77射手企業(yè)總收益率%4.091.30-2.930.97美國1963-1984年期間的236次成功的協(xié)同效應(yīng)的平均收益并購現(xiàn)實(shí)：協(xié)同如同古董并購陷阱原因高估協(xié)同效應(yīng)或低估該效應(yīng)產(chǎn)生的難度41企業(yè)合并數(shù)1963-19681968-19801981-19快速整合經(jīng)驗(yàn)是成功的前提文化整合較強(qiáng)的盈利能力規(guī)模影響資本實(shí)力成功購并影響企業(yè)成功購并的因素42快速整合經(jīng)驗(yàn)是成功文化整合較強(qiáng)的盈利能力規(guī)模影響資本實(shí)力成功[案例]思科公司的整合團(tuán)隊(duì)思科系統(tǒng)公司是一家網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備制造大鱷，提供支持網(wǎng)絡(luò)信息有效流動(dòng)的硬件和軟件。在1993-1999年花費(fèi)190億美元進(jìn)行了42項(xiàng)收購。在99年思科收購了10家公司，銷售額和營業(yè)利潤分別上升44%和55%。被收購公司員工流動(dòng)率2.1%，而其他軟硬件公司平均流動(dòng)率為20%。思科收購目標(biāo)公司：擁有可行的商業(yè)產(chǎn)品或技術(shù)的小型公司。思科收購流程化。整合公司“制度化”，根據(jù)不同被收購公司，整合流程做相應(yīng)調(diào)整，由12名專業(yè)人員組成整合團(tuán)隊(duì)進(jìn)行實(shí)施。及時(shí)與收購公司員工溝通信息，與被收購公司管理人員一起工作。思科閃電式快速整合。整合流程通常在4-6個(gè)月完成43[案例]思科公司的整合團(tuán)隊(duì)思科系統(tǒng)公司是一家網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備制造印度塔塔集團(tuán)對(duì)于海外并購的原則是否對(duì)所在國有利？是否與本公司發(fā)展目標(biāo)相符？能否帶來“新的東西”？并購前解決三個(gè)問題只要其中之一有疑問或存在問題，并購計(jì)劃就取消。因?yàn)椤笆〉娘L(fēng)險(xiǎn)太大”。44印度塔塔集團(tuán)對(duì)于海外并購的原則是否對(duì)所在國有利？是否與本公司[實(shí)戰(zhàn)]

并購戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略橫向（產(chǎn)業(yè)整合型并購）以擴(kuò)大某一市場或細(xì)分市場的市場份額為目標(biāo)。成本降低或消滅競爭對(duì)手（經(jīng)營協(xié)同）縱向（產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展型并購）以整合產(chǎn)品鏈或高度相關(guān)的產(chǎn)業(yè)群為目標(biāo)獲得成本領(lǐng)先或差異化（競爭協(xié)同）混合（新產(chǎn)業(yè)構(gòu)建型并購）以獲得核心技術(shù)并由此發(fā)展新的產(chǎn)品或者相關(guān)產(chǎn)業(yè)為目標(biāo)（財(cái)務(wù)協(xié)同）類型目標(biāo)45[實(shí)戰(zhàn)]并購戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略橫任何成功的戰(zhàn)略規(guī)劃其結(jié)果必須是提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)能力

方法：-將所有潛在的問題一一列出；-評(píng)估每個(gè)問題對(duì)戰(zhàn)略影響的危險(xiǎn)性程度；-評(píng)估每個(gè)問題發(fā)生的可能性（概率）；-按照每個(gè)問題的重要性排序，優(yōu)先解決重要性高的問題；-制定每個(gè)問題的應(yīng)急計(jì)劃；-指定處理這些問題的責(zé)任人。潛在問題和風(fēng)險(xiǎn)分析46任何成功的戰(zhàn)略規(guī)劃其結(jié)果必須是提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)能力潛在問題問題危險(xiǎn)性（A=1-10）可能發(fā)生性（B=0.1-1.0）重要性（C=A*B）解決方案責(zé)任人1市場萎縮80.64.8尋找新市場張經(jīng)理2流動(dòng)資金不足

50.42減少非生產(chǎn)性開支5%李經(jīng)理3······4······潛在問題和風(fēng)險(xiǎn)分析表47問題危險(xiǎn)性可能發(fā)生性重要性解決方案責(zé)任人1市場萎縮80.64關(guān)系部門名稱急需支持詳述時(shí)間期限

實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，充分發(fā)揮企業(yè)各部門的協(xié)同作戰(zhàn)能力，將所有人力和資源聚焦到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)上。協(xié)作關(guān)系簡表，明確部門間互相技持，提高協(xié)同效應(yīng)部門協(xié)作關(guān)系簡表實(shí)施計(jì)劃中的相互協(xié)作關(guān)系48關(guān)系部門名稱急需支持詳述時(shí)間期限

實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，充分發(fā)戰(zhàn)略實(shí)施——企業(yè)建立和整合治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、組織文化等多種管理因素去執(zhí)行導(dǎo)致競爭優(yōu)勢和卓越績效的戰(zhàn)略的過程，包括戰(zhàn)略落實(shí)行動(dòng)和績效跟蹤控制。五、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施49戰(zhàn)略實(shí)施——企業(yè)建立和整合治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、組織戰(zhàn)略實(shí)施中認(rèn)知障礙動(dòng)力障礙資源障礙信息障礙企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的障礙50戰(zhàn)略實(shí)施中認(rèn)知障礙動(dòng)力障礙資源障礙信息障礙企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的障

企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)是執(zhí)行力的競爭 執(zhí)行決定著一切戰(zhàn)略與設(shè)計(jì)的成敗

51 企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)是執(zhí)行力的競爭51執(zhí)行實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程 執(zhí)行力

確保執(zhí)行完成的能力與力度執(zhí)行與執(zhí)行力52執(zhí)行 執(zhí)行力執(zhí)行與執(zhí)行力52企業(yè)執(zhí)行力的四大支柱業(yè)務(wù)體系（公司從事的業(yè)務(wù)）治理結(jié)構(gòu)（公司的頭腦）

法人治理結(jié)構(gòu)委托—代理組織結(jié)構(gòu)（公司的骨骼）

機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)責(zé)劃分縱橫協(xié)調(diào)整合機(jī)制程序和控制系統(tǒng)（公司的生理機(jī)能）

績效考核體系經(jīng)濟(jì)責(zé)任制薪酬體系激勵(lì)和約束組織文化（公司的心理）

價(jià)值觀、精神行為規(guī)范視覺要素文化儀式戰(zhàn)略目標(biāo)53企業(yè)執(zhí)行力的四大支柱業(yè)務(wù)體系（公司從事的業(yè)務(wù)）治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)日本小野豐廣構(gòu)造出最高層經(jīng)理人員的行為模型，將最高層經(jīng)理分成四種類型。總經(jīng)理類型與戰(zhàn)略以及公司所處的發(fā)展階段相匹配。革新直覺型經(jīng)理：發(fā)展早期（創(chuàng)業(yè)）革新分析型經(jīng)理：多元化經(jīng)營階段（成熟）保守分析型經(jīng)理：衰退階段（保守）保守直覺型經(jīng)理（傳統(tǒng)）領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略的匹配54日本小野豐廣構(gòu)造出最高層經(jīng)理人員的行為模型，將最高層經(jīng)理分成轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)需要怎樣的老總麥肯錫公司全球董事、北京公司董事長—JimmyHexter中國企業(yè)要實(shí)行真轉(zhuǎn)型，CEO應(yīng)把握好四大系統(tǒng)：一是標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營系統(tǒng)。確保市場調(diào)查、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等流程以質(zhì)量為驅(qū)動(dòng)，降低波動(dòng)性；二是管理系統(tǒng)。側(cè)重于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和實(shí)時(shí)問題解決方案，在職能內(nèi)部和跨職能間清楚地統(tǒng)一角色與責(zé)任，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績；三是IT系統(tǒng)。根據(jù)任務(wù)復(fù)雜度和員工技能水平，智能并自動(dòng)地分配工作等；四是理念和能力系統(tǒng)。將重點(diǎn)放在持續(xù)改善和對(duì)成果負(fù)責(zé)上，使整個(gè)組織重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵價(jià)值流。55轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)需要怎樣的老總麥肯錫公司全球董事、北京公司博意門咨詢公司總裁—孫永玲成功應(yīng)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型，CEO應(yīng)具備三大領(lǐng)導(dǎo)力技能：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。CEO要有戰(zhàn)略性思維，知道企業(yè)要往哪里去，并制定企業(yè)愿景和怎樣去實(shí)現(xiàn)。執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力。中國企業(yè)家不缺做夢、講愿景的能力，而是缺乏把戰(zhàn)略落實(shí)的能力。CEO應(yīng)把戰(zhàn)略層層分解，設(shè)置組織系統(tǒng)和運(yùn)作流程，聚焦所有資源達(dá)到目標(biāo)。即依靠管理系統(tǒng)執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)。影響力。56博意門咨詢公司總裁—孫永玲56業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略實(shí)施價(jià)值邏輯戰(zhàn)略工具戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略鉆石設(shè)計(jì)一顆好的戰(zhàn)略鉆石點(diǎn)“石”成“鉆”57業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略實(shí)施價(jià)值邏輯戰(zhàn)略工具戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略鉆石設(shè)計(jì)一顆好的謝謝！歡迎批評(píng)指正！58謝謝！58現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理

溫州大學(xué)商學(xué)院：主講：劉霞副教授tel專題講座》59現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理溫州大學(xué)海爾張瑞敏：“一個(gè)企業(yè)沒有發(fā)展戰(zhàn)略，就是沒有發(fā)展思路；沒有思路，也就沒有出路”。企業(yè)只有立足戰(zhàn)略規(guī)劃，不斷調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，實(shí)施戰(zhàn)略管理，才能尋求發(fā)展的最佳途徑。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值是由企業(yè)實(shí)施能力決定的60海爾張瑞敏：“一個(gè)企業(yè)沒有發(fā)展戰(zhàn)略，就是沒有發(fā)展思路；沒有思Prahalad（普拉哈拉德）未來不可知因素越來越多，變革隨時(shí)都會(huì)出現(xiàn)，我們已經(jīng)不可能去預(yù)測未來。邁克爾哈默傳統(tǒng)的管理觀念已經(jīng)到了盡頭。在一個(gè)變化多端的環(huán)境中，需要的是具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力的企業(yè)組織，而不是僵化呆板的企業(yè)組織。61Prahalad（普拉哈拉德）3

21世紀(jì)的羸家必須將企業(yè)組織轉(zhuǎn)換成一種與吉普車相似的形態(tài)，能夠應(yīng)付各種地形，并且車身結(jié)構(gòu)簡單，靈巧便于操作。這輛車不僅具備“機(jī)械結(jié)構(gòu)”，而且還必須具備“生態(tài)結(jié)構(gòu)”。學(xué)習(xí)型的組織彼得?圣吉：未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對(duì)手學(xué)習(xí)得更快6221世紀(jì)的羸家必須將企業(yè)組織轉(zhuǎn)換成一種與吉普車相似的形態(tài)-即動(dòng)蕩和不穩(wěn)定將成為一種常態(tài)存在后危機(jī)時(shí)期經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型跨越期要素成本上升環(huán)保壓力增大-高速增長、低成本運(yùn)營環(huán)境時(shí)代已經(jīng)宣告結(jié)束[考察現(xiàn)狀]我們進(jìn)入新常態(tài)經(jīng)濟(jì)時(shí)代尋求新的增長模式已勢在必行63-即動(dòng)蕩和不穩(wěn)定將成為一種常態(tài)存在[考察現(xiàn)狀]我們進(jìn)入新在新常態(tài)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，作為公司最高管理者是否真正了解實(shí)現(xiàn)本企業(yè)增長的最佳途徑？增長動(dòng)因是什么？公司業(yè)務(wù)未來的關(guān)鍵增長點(diǎn)在哪里？這些業(yè)務(wù)中真正的增長機(jī)會(huì)，是來自于戰(zhàn)勝競爭對(duì)手、增加市場份額、還是提升業(yè)務(wù)組合或并購？我們深思64在新常態(tài)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，作為公司最高管理者是否真正了解實(shí)現(xiàn)本企業(yè)增成功實(shí)現(xiàn)利潤增長的企業(yè)是運(yùn)用跨越三層視野管理戰(zhàn)略的活動(dòng)組合視野1：維持、拓展現(xiàn)有的商業(yè)活動(dòng)視野2：在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上創(chuàng)造新能力，在新的商業(yè)活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)利潤增長視野3：為未來的、目前又不存在的活動(dòng)埋植種子我們發(fā)現(xiàn)65我們發(fā)現(xiàn)7

利潤增長的三層視野視野1維持、拓展當(dāng)前活動(dòng)視野2在涌現(xiàn)的新活動(dòng)中驅(qū)動(dòng)增長視野3為未來的商業(yè)活動(dòng)埋植種子利潤時(shí)間66利潤增長的三層視野視野1視野2視野3利潤時(shí)間8

研究表明：大部分企業(yè)將精力集中于視野1的活動(dòng)即重視現(xiàn)在，忽視視野2和視野3。而高績效的企業(yè)更多的是跨越三層視野，在目前活動(dòng)基礎(chǔ)上，關(guān)注正在涌現(xiàn)的新商業(yè)活動(dòng)，并不斷創(chuàng)造新活動(dòng)，這類企業(yè)懷有對(duì)未來愿景的展望，為未來的商業(yè)活動(dòng)種下種子（為未來下注），成為明天的行業(yè)龍頭。67研究表明：大部分企業(yè)將精力集中于視野1的活動(dòng)即重視現(xiàn)在，我們是從哪里來的？顧后我們要往何處去？

我們現(xiàn)在在哪里？瞻前質(zhì)疑企業(yè)發(fā)展？戰(zhàn)略的核心問題1、戰(zhàn)略定位2、戰(zhàn)略選擇3、戰(zhàn)略實(shí)施決策正確科學(xué)取舍執(zhí)行到位如何去？企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃68我們是從顧后我們要往我們現(xiàn)在在哪里？瞻前質(zhì)疑戰(zhàn)略的核心問題1主要內(nèi)容跳出迷宮看迷宮明確使命情境掃描頂天立地深入迷宮破迷宮

業(yè)務(wù)取舍戰(zhàn)略工具戰(zhàn)略實(shí)施三戰(zhàn)略定位四戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施五二戰(zhàn)略的形成現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及新思維一69主要內(nèi)容跳出迷宮看迷宮深入迷宮破迷宮三戰(zhàn)略定位四戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略-指企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，對(duì)內(nèi)外部環(huán)境分析基礎(chǔ)上，以正確的經(jīng)營觀念,對(duì)企業(yè)的主要經(jīng)營目標(biāo)、方向、重大經(jīng)營方針、策略及其實(shí)施步驟作出長遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的和全局性的謀劃?！秾O子兵法?計(jì)篇》（謀略）：論五事、較七計(jì)、未戰(zhàn)先算、未戰(zhàn)先知、以智取勝、不戰(zhàn)而勝……“致勝”“謀劃”一、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及新思維70企業(yè)戰(zhàn)略《孫子兵法?計(jì)篇》（謀略）：論五事、較七計(jì)、未戰(zhàn)先算邁克爾?波特企業(yè)戰(zhàn)略=戰(zhàn)略定位+業(yè)務(wù)取舍+要素匹配-謀劃就是“斗智”，是一種智慧博弈-現(xiàn)代競爭：“致勝”——“智勝”--現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略：“智勝”的謀劃71邁克爾?波特企業(yè)戰(zhàn)略=戰(zhàn)略定位+業(yè)務(wù)取舍+要素匹配-謀劃就

指企業(yè)目前的投資決策要為組織未來的獲利行為而創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略期權(quán)戰(zhàn)略期權(quán)組合為未來提供多種戰(zhàn)略選擇的機(jī)會(huì)。建立期權(quán)組合在兩方面進(jìn)行投資：拓展企業(yè)的新能力（抓住未來機(jī)會(huì)的能力）；學(xué)習(xí)潛在的新市場知識(shí)（擴(kuò)大視域）。

成功的企業(yè)屬于具有戰(zhàn)略期權(quán)思想的企業(yè)

是金融經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，指一種賦予持有人在給定日期或之前，以固定價(jià)格購進(jìn)或售出一種資產(chǎn)之權(quán)利的合約期權(quán)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的新思維72指企業(yè)目前的投資決策要為組織未來的獲利行為而創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)規(guī)劃的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了的戰(zhàn)略未實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略突發(fā)的戰(zhàn)略撞大運(yùn)基層經(jīng)理們的自發(fā)行為高層經(jīng)理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向不可預(yù)知的變化環(huán)境漸變（可預(yù)測）環(huán)境突變（不確定）應(yīng)變能力預(yù)測能力二、企業(yè)戰(zhàn)略的形成73規(guī)劃的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了的戰(zhàn)略未實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略突發(fā)的戰(zhàn)略撞大運(yùn)基層經(jīng)理們[爽身粉業(yè)務(wù)]：強(qiáng)生公司原是消毒紗布和醫(yī)用橡皮膏的供應(yīng)商，沒有終端業(yè)務(wù)。在回應(yīng)因其醫(yī)用橡皮膏引起發(fā)炎的投訴中，強(qiáng)生在銷售的每包醫(yī)用橡皮膏中附帶一小包爽身粉。不久，強(qiáng)生公司發(fā)現(xiàn)，客戶對(duì)爽身粉非常感興趣，甚至要求單獨(dú)購買，這種非預(yù)期的變化導(dǎo)致強(qiáng)生公司推出了后來的爽身粉業(yè)務(wù)。[邦迪創(chuàng)可貼]：強(qiáng)生公司一名員工的妻子在廚房做飯時(shí)不小心劃傷了手，該員工突發(fā)奇想為其妻子發(fā)明了一種立即可用的繃帶。后來，這一發(fā)明立即傳播，強(qiáng)生將之推向了市場——邦迪創(chuàng)可貼問世，而且邦迪品牌產(chǎn)品已成為強(qiáng)生業(yè)務(wù)收入的最大貢獻(xiàn)者。[鏈接]強(qiáng)生公司的突發(fā)戰(zhàn)略74[爽身粉業(yè)務(wù)]：強(qiáng)生公司原是消毒紗布和醫(yī)用橡皮膏的供應(yīng)商，沒戰(zhàn)略本身就是一種變化，是環(huán)境選擇和管理適應(yīng)共同作用的結(jié)果。因此，對(duì)環(huán)境變化作出快速反應(yīng)、及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略的能力愈加重要?，F(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略不斷更新公司適合環(huán)境公司公司環(huán)境公司適合環(huán)境環(huán)境適合不適合戰(zhàn)略漂移戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略更新時(shí)間死亡谷75戰(zhàn)略本身就是一種變化，是環(huán)境選擇和管理適應(yīng)共同作用的結(jié)果外部環(huán)境掃描我可做什么？機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部環(huán)境掃描我能做什么？優(yōu)勢劣勢交集：企業(yè)的戰(zhàn)略定位企業(yè)使命與愿景我想做什么？企業(yè)社會(huì)責(zé)任我該做什么？三、戰(zhàn)略定位76外部環(huán)境掃描我可做什么？機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部環(huán)境掃描我能做什么？優(yōu)勢政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境PEST一般環(huán)境因素1、外部環(huán)境掃描：可做什么77政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境PEST一般環(huán)境因素“國退民進(jìn)”。即國家資本將逐步退出競爭性市場，民營資本將成為這部分市場的主導(dǎo)力量。而國家資本將繼續(xù)保持在一些關(guān)系國計(jì)民生的行業(yè)，如電力、鋼鐵、房地產(chǎn)、通信、新聞與文化等產(chǎn)業(yè)，并制定一系列的準(zhǔn)入限制。政治民主化進(jìn)程。即特權(quán)將會(huì)越來越淡化，競爭、公平、開放、透明將成為未來市場的主要特征。企業(yè)的大整合。根據(jù)“三四定律”（一個(gè)產(chǎn)業(yè)中最多只有三家具有影響力的企業(yè)，最大的企業(yè)與第三名的規(guī)模相差不超過四倍），通過市場競爭、優(yōu)勝劣汰，許多行業(yè)將出現(xiàn)一個(gè)大合并的格局。在此過程中，政府將起重要的推動(dòng)作用中產(chǎn)階級(jí)的出現(xiàn)對(duì)中國社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生重大的影響。據(jù)統(tǒng)計(jì)，上海市年收入超過10萬元的已超過300萬人，這為中產(chǎn)階級(jí)的形成打下了基礎(chǔ)。這將使經(jīng)濟(jì)消費(fèi)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。未來中國政治環(huán)境走向體現(xiàn)出的趨勢性特征78“國退民進(jìn)”。即國家資本將逐步退出競爭性市場，民營資本將成為國民經(jīng)濟(jì)增長速度經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整市場利率經(jīng)濟(jì)環(huán)境匯率水平通貨膨脹率79國民經(jīng)濟(jì)增長速度經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整市場利率經(jīng)濟(jì)環(huán)境匯率水平通貨膨脹2、行業(yè)競爭狀況：五力模型802、行業(yè)競爭狀況：五力模型22能力平臺(tái)營運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)購并整合力融資、風(fēng)險(xiǎn)管理成交能力資產(chǎn)運(yùn)用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系

企業(yè)能力分析3、內(nèi)部環(huán)境掃描：能做什么81能力平臺(tái)營運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長的特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與企業(yè)能力的雷達(dá)圖企業(yè)能力成本控制運(yùn)作能力資源整合能力研發(fā)投入行業(yè)客戶現(xiàn)有水平34533取值：1分—5分82企業(yè)能力的雷達(dá)圖企業(yè)能力成本控制運(yùn)作能力資源整合能力研發(fā)投入研發(fā)制造物流銷售服務(wù)

價(jià)值鏈中創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？產(chǎn)生主要成本的環(huán)節(jié)是什么？如何創(chuàng)造不同的價(jià)值活動(dòng)組合滿足目標(biāo)顧客群？價(jià)值鏈的哪些環(huán)節(jié)具有最大的價(jià)值創(chuàng)造潛力？采購、技術(shù)、人力資源、財(cái)務(wù)、行政管理基本活動(dòng)支持活動(dòng)打開企業(yè)的黑箱：價(jià)值鏈分析80%成本80%價(jià)值80/20定律83研發(fā)制造物流銷售服務(wù)價(jià)值鏈中創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？采

本企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈客戶價(jià)值鏈競爭對(duì)手價(jià)值鏈84本企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈客戶價(jià)值鏈競爭對(duì)SO市場：利用WO市場：改進(jìn)ST市場：監(jiān)視WT市場：消除優(yōu)勢Strengths劣勢Weaknesses機(jī)會(huì)Opportunities威脅Threats內(nèi)部因素外部因素戰(zhàn)略定位利用優(yōu)勢、捕捉機(jī)會(huì)，選擇獨(dú)特價(jià)值鏈和獨(dú)特價(jià)值訴求服務(wù)于目標(biāo)顧客3、SWOT分析（內(nèi)外部匹配）85SO市場：利用WO市場：改進(jìn)ST市場：監(jiān)視WT市場：消除優(yōu)勢某制藥公司的SWOT分析優(yōu)勢-S1、現(xiàn)有品種結(jié)構(gòu)（0.269）2、管理意識(shí)（0.0336）3、工藝質(zhì)量水平（0.044）4、品牌價(jià)值（0.1345）5、市場開拓能力（0.053）6、市場營銷水平（0020）7、企業(yè)文化（0.0269）8、財(cái)務(wù)指標(biāo)（0.0448）劣勢-W1、新產(chǎn)品開發(fā)能力（0.134）2、硬件設(shè)施水平（0.014）3、管理基礎(chǔ)（0.029）4、應(yīng)變能力（0.020）5、人力資源（0.067）6、市場控制水平（0.017）7、生產(chǎn)成本（0.026）8、生產(chǎn)規(guī)模（0.0269）機(jī)會(huì)-O1、經(jīng)濟(jì)回升藥品消費(fèi)增長（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融資手段增加（0.050）4、中藥發(fā)展存在巨大潛力（0.070）5、政府扶持（0.1767）SO戰(zhàn)略：理想市場1、開發(fā)新市場（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、提高原有市場的占有率S1、S4、S6、O1WO戰(zhàn)略：平穩(wěn)市場1、實(shí)行兼并、資產(chǎn)重組等低成本擴(kuò)張的橫向一體化戰(zhàn)略W1W8W10O2O3O52、推出新產(chǎn)品W1W5O1威脅-W1、媒體宣傳作用弱化（0.088）2、潛在競爭對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)（0.353）3、原材料供應(yīng)短缺（0.039）4、供應(yīng)商的威脅增強(qiáng)（0.117）ST戰(zhàn)略：危險(xiǎn)市場1、進(jìn)入藥品批發(fā)領(lǐng)域S1S2S5S6S7T4WT戰(zhàn)略：困難市場1、建立自己的終端銷售網(wǎng)絡(luò)W3W4W5W6W9T22、建立藥材基礎(chǔ)W5T33、開展保健品、衛(wèi)生用品等集中多元化業(yè)務(wù)W1W3W4W5W6W9T286優(yōu)勢-S劣勢-W機(jī)會(huì)-OSO戰(zhàn)略：理想市場WO戰(zhàn)略：平穩(wěn)市場

有一個(gè)十歲的小男孩，在一次車禍中失去了左臂，但是他很想學(xué)柔道。最終，小男孩拜一位日本柔道大師做了師傅，開始學(xué)習(xí)柔道。他學(xué)得不錯(cuò)，可是練了三個(gè)月，師傅只教了他一招，小男孩有點(diǎn)弄不懂了。他終于忍不住問師傅“我是不是應(yīng)該再學(xué)學(xué)其他招術(shù)?”師傅回答說“不錯(cuò)，你的確只會(huì)一招但你只需要會(huì)這一招就夠了?！毙∧泻⒉⒉皇呛苊靼?，但他很相信師傅，于是就繼續(xù)照著練了下去。幾個(gè)月后，師傅第一次帶小男孩去參加比賽。小男孩自己都沒有想到居然輕輕松松地贏得了冠軍。

回家的路上，小男孩和師傅一起回顧每場比賽每一個(gè)細(xì)節(jié)，小男孩鼓起勇氣道出了心里的疑問：“師傅，我怎么就憑一招就贏得了冠軍？”師傅答到：“有兩個(gè)原因：第一，你幾乎完全掌握了柔道中最難的一招；第二，就我所知，對(duì)付這一招惟一的辦法是對(duì)手抓住你的左臂?！彼裕∧泻⒆畲蟮牧觿葑兂闪怂畲蟮膬?yōu)勢。寓言87有一個(gè)十歲的小男孩，在一次車禍中失去了左臂，但是他很產(chǎn)品地域客戶我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品當(dāng)前產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)?我們業(yè)務(wù)地域分布是否合理?今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里?我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群?向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大?經(jīng)營領(lǐng)域四、戰(zhàn)略選擇：（1）經(jīng)營領(lǐng)域88產(chǎn)品地域客戶我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品我們業(yè)務(wù)地域分布是否合理?單一業(yè)務(wù):行業(yè)/產(chǎn)品生命周期導(dǎo)入期最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價(jià)格很高而表現(xiàn)不佳成長期開始吸引競爭，為增長市場份額而戰(zhàn)成熟期出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出時(shí)間銷售額第二曲線89單一業(yè)務(wù):行業(yè)/產(chǎn)品生命周期導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期時(shí)間銷業(yè)務(wù)（組合）-決策依據(jù)（BCG）企業(yè)競爭力市場潛力吸引力大吸引力小弱強(qiáng)2、評(píng)估企業(yè)競爭實(shí)力1、評(píng)估市場吸引力業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3$*？×10%1.090業(yè)務(wù)（組合）-決策依據(jù)（BCG）企業(yè)競爭力市場潛力吸引力大吸構(gòu)建評(píng)估業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)的矩陣圖企業(yè)競爭力市場潛力吸引力大吸引力小弱強(qiáng)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3重點(diǎn)開發(fā)考慮退出或有選擇發(fā)展獲取回報(bào)重點(diǎn)扶持擁有最好的研究開發(fā)力量迅速開發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員配置集中最好的資產(chǎn)設(shè)備保證業(yè)務(wù)單元的銷售優(yōu)化人員配置以破產(chǎn)兼并等方式逐步退出有選擇地發(fā)展幾項(xiàng)業(yè)務(wù)避免過多的追回投資獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支持重點(diǎn)開發(fā)和重點(diǎn)扶持的業(yè)務(wù)單元91構(gòu)建評(píng)估業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)的矩陣圖企業(yè)競爭力市場潛力吸引力大吸引力小某家電企業(yè)的業(yè)務(wù)評(píng)估矩陣圖92某家電企業(yè)的業(yè)務(wù)評(píng)估矩陣圖34低協(xié)同度高協(xié)同度不成熟市場成熟市場動(dòng)態(tài)跟蹤ⅡⅠ重點(diǎn)關(guān)注積極探索ⅢⅣ優(yōu)先發(fā)展新業(yè)務(wù)：市場成熟度/協(xié)同度矩陣93低協(xié)同度高協(xié)同度不成熟市場成熟市場動(dòng)態(tài)跟蹤ⅡⅠ重點(diǎn)關(guān)注積極探企業(yè)成長階梯-三層面的均衡管理階段1拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作階段2發(fā)展新業(yè)務(wù)階段3開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的新機(jī)會(huì)利潤時(shí)間安排（年）衡量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵成功因素員工能力激勵(lì)理念利潤投資資本回報(bào)集中于業(yè)績業(yè)務(wù)維持者完整的能力基礎(chǔ)財(cái)務(wù)銷售收入凈現(xiàn)值營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境建立業(yè)務(wù)者通過購買或自己發(fā)展需要的能力機(jī)會(huì)選擇方案價(jià)值探索/特許的地位高瞻遠(yuǎn)矚者能力要求可能不十分清楚價(jià)值94企業(yè)成長階梯-三層面的均衡管理階段1階段2階段3利潤時(shí)間安排德國電信的增長戰(zhàn)略層面1傳統(tǒng)電話服務(wù)層面2層面3不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域（T-在線）新業(yè)務(wù)打破地域單獨(dú)組織通過聯(lián)盟和收購，規(guī)劃在國際市場的拓展與領(lǐng)先的供應(yīng)商建立聯(lián)盟，向客戶提供價(jià)值以IP數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，提供全球的互聯(lián)服務(wù)不斷更新技術(shù)、向客戶提供有線寬帶網(wǎng)絡(luò)和安全接入價(jià)值時(shí)間（年）結(jié)果成為全球電信企業(yè)前5強(qiáng)之一歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商業(yè)務(wù)向全歐洲發(fā)展95德國電信的增長戰(zhàn)略層面1傳統(tǒng)電話服務(wù)層面2層面3不斷拓展業(yè)務(wù)四、戰(zhàn)略選擇：（2）實(shí)現(xiàn)途徑公司/集團(tuán)公司業(yè)務(wù)分部/子公司職能部門組織層次經(jīng)營領(lǐng)域、資源配置競爭優(yōu)勢、資源配置協(xié)同作用關(guān)鍵要素（做正確的事）（正確地做事）公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略DoingtherightthingsDoingthingsright96四、戰(zhàn)略選擇：（2）實(shí)現(xiàn)途徑公司/集團(tuán)公司業(yè)務(wù)分部/子公司職外部發(fā)展戰(zhàn)略：并購戰(zhàn)略內(nèi)部成長戰(zhàn)略專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略97外部發(fā)展戰(zhàn)略：并購戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略39戰(zhàn)略協(xié)同競爭協(xié)同經(jīng)營協(xié)同管理協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同因素四并購戰(zhàn)略因素一并購理想：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同98戰(zhàn)略競爭協(xié)同經(jīng)營協(xié)同管理協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同因素四并購戰(zhàn)略因素一并購企業(yè)合并數(shù)1963-19681968-19801981-19841963-1984總收益率%7.787.088.007.43靶子企業(yè)超額收益率%18.9235.2935.3431.77射手企業(yè)總收益率%4.091.30-2.930.97美國1963-1984年期間的236次成功的協(xié)同效應(yīng)的平均收益并購現(xiàn)實(shí)：協(xié)同如同古董并購陷阱原因高估協(xié)同效應(yīng)或低估該效應(yīng)產(chǎn)生的難度99企業(yè)合并數(shù)1963-19681968-19801981-19快速整合經(jīng)驗(yàn)是成功的前提文化整合較強(qiáng)的盈利能力規(guī)模影響資本實(shí)力成功購并影響企業(yè)成功購并的因素100快速整合經(jīng)驗(yàn)是成功文化整合較強(qiáng)的盈利能力規(guī)模影響資本實(shí)力成功[案例]思科公司的整合團(tuán)隊(duì)思科系統(tǒng)公司是一家網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備制造大鱷，提供支持網(wǎng)絡(luò)信息有效流動(dòng)的硬件和軟件。在1993-1999年花費(fèi)190億美元進(jìn)行了42項(xiàng)收購。在99年思科收購了10家公司，銷售額和營業(yè)利潤分別上升44%和55%。被收購公司員工流動(dòng)率2.1%，而其他軟硬件公司平均流動(dòng)率為20%。思科收購目標(biāo)公司：擁有可行的商業(yè)產(chǎn)品或技術(shù)的小型公司。思科收購流程化。整合公司“制度化”，根據(jù)不同被收購公司，整合流程做相應(yīng)調(diào)整，由12名專業(yè)人員組成整合團(tuán)隊(duì)進(jìn)行實(shí)施。及時(shí)與收購公司員工溝通信息，與被收購公司管理人員一起工作。思科閃電式快速整合。整合流程通常在4-6個(gè)月完成101[案例]思科公司的整合團(tuán)隊(duì)思科系統(tǒng)公司是一家網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備制造印度塔塔集團(tuán)對(duì)于海外并購的原則是否對(duì)所在國有利？是否與本公司發(fā)展目標(biāo)相符？能否帶來“新的東西”？并購前解決三個(gè)問題只要其中之一有疑問或存在問題，并購計(jì)劃就取消。因?yàn)椤笆〉娘L(fēng)險(xiǎn)太大”。102印度塔塔集團(tuán)對(duì)于海外并購的原則是否對(duì)所在國有利？是否與本公司[實(shí)戰(zhàn)]

并購戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略橫向（產(chǎn)業(yè)整合型并購）以擴(kuò)大某一市場或細(xì)分市場的市場份額為目標(biāo)。成本降低或消滅競爭對(duì)手（經(jīng)營協(xié)同）縱向（產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展型并購）以整合產(chǎn)品鏈或高度相關(guān)的產(chǎn)業(yè)群為目標(biāo)獲得成本領(lǐng)先或差異化（競爭協(xié)同）混合（