企業(yè)預算管理培訓教材課件

企業(yè)預算管理培訓教材企業(yè)預算管理培訓教材企業(yè)預算管理培訓教材一、基于價值創(chuàng)造的全面預算管理模式本章提要：本章主要談及預算涵義、預算管理的概念、預算管理的意義、特點，預算管理的機制和功能以及預算管理環(huán)境、預算特征、預算目標，了解預算管理的動因、以及預算的戰(zhàn)略定位以及與公司戰(zhàn)略的關系。本章力求使學員掌握幾種預算方法，理解預算作為一種管理工具的全面預算管理，是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則。一、基于價值創(chuàng)造的全面預算管理模式本章提要：什么是預算？預算是一種系統(tǒng)方法，用來分配企業(yè)的財務、實物和人力資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.——

Andersen（GlobalBestPractice）——安達信《全球最佳實務數(shù)據(jù)庫》什么是預算？預算是一種系統(tǒng)方法，用來分配企業(yè)的什么是預算管理？預算的一般解釋是：1、是將來組織營運的準繩，并用以控制將來營運進行的一種財務計劃；2、任何未來成本的估計；3、任何有關人力、物力及其他資源運用的有系統(tǒng)的計劃。

預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。——財政部關于印發(fā)《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》的通知（財企[2002]102號）釋義：預算本身不是目的，是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預算體系在分配資源的基礎上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。什么是預算管理？預算的一般解釋是：預算管理是利預算最終不是目的，預算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應，是一種公司戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間的聯(lián)系工具，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權利和責任安排，通過相應利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制，具有全局性。全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。預算體系在資源分配基礎上，主要用于衡量和監(jiān)控企業(yè)和各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。管理學家戴維·奧利所說的全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。預算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，是與企業(yè)戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，與企業(yè)業(yè)務流、資金流信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標體系。全面預算管理預算最終不是目的，預算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司治全面預算管理是企業(yè)發(fā)展的需要企業(yè)目標

企業(yè)的目標本身就是多重的，各部門的情況不一樣的，不能用單一的數(shù)量指標來衡量，因此需要結(jié)合每個部門的情況，分門別類、有層次地制定目標。企業(yè)價值

作為投資者的股東手中的企業(yè)股權的價值，不僅取決于企業(yè)當前實現(xiàn)的利潤，而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿?，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營結(jié)果擴大到經(jīng)營質(zhì)量。企業(yè)控制

為了控制利潤目標的實現(xiàn)，必須把預算管理關注的重點從經(jīng)營結(jié)果（利潤預算）延伸到經(jīng)營過程（經(jīng)營預算、投資預算和資金預算）并進而擴展到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負債預算和現(xiàn)金流量預算），才能真正控制住企業(yè)運行，實現(xiàn)利潤目標。全過程預算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預算管理。全方位預算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預算管理。全員預算管理是指公司領導、子公司負責人、車間及部門負責人、各崗位員工必須全員參與預算管理。全面預算管理是企業(yè)發(fā)展的需要企業(yè)企業(yè)的目標本身就是全面預算管理的意義公司管理、提升公司治理能力

企業(yè)明確的奮斗目標；企業(yè)量化的考核指標；企業(yè)控制管理的手段。預算是企業(yè)平衡各項資源的有效方法

收入與費用平衡；成本發(fā)生與行為責任平衡；貢獻業(yè)績與獎勵平衡；現(xiàn)金流入與流出平衡；人力、物力、財力平衡；管理手段、經(jīng)營目標、經(jīng)濟活動、組織措施平衡。計劃預算工作的滲透性

對組織的滲透：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職權關系和行為規(guī)范。影響領導工作：集權還是分權？貫穿控制全過程：沒有預算，就沒有控制。全面預算管理的意義公司管理、提升公司治理能力預算是企業(yè)平衡各4、預算是邊界約束下的預期；預算編制過程就是資源配置過程；預算控制是經(jīng)營過程的價值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。預算管理的戰(zhàn)略定位1、當代會計學家湯谷良先生認為：“預算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，他是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個公司業(yè)務流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標體系；預算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系；預算是與期終總結(jié)相關的業(yè)績評價與獎懲體系”；2、從公司治理的角度來看，預算管理是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權利和責任安排，通過這種權利和責任的安排，以及相應的利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制；3、企業(yè)資源的優(yōu)化配置，預算是實現(xiàn)企業(yè)資源配置的最佳手段；管理層對資源配置的責任，實現(xiàn)資源所有者（股東）的利益最大化；4、預算是邊界約束下的預期；預算編制過程就是資源配置過程；預預算管理涵義的拓展預算管理是一個系統(tǒng)工程預算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責分工和權限劃分以及完善的流程為基礎。預算管理是計劃未來工作的過程在編制預算的過程中以公司各下屬單位的各種計劃為基礎。預算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接。預算管理不只是專業(yè)職能部門的職責全面預算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排；全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范；全面預算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照；也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎和比較對象；全面預算管理的過程就是企業(yè)目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。預算管理涵義的拓展預算管理是一個系統(tǒng)工程預算管理是計劃1、預算是一種整體的經(jīng)營計劃；2、預算是以財務數(shù)字表達對未來的預測；3、未來的預期是一特定的計劃（包含長期、中期及短期）；4、預算的主體為一組織；5、預算包括一切財務收入及支出；6、預算的表達相當有系統(tǒng)，以便于分析比較；7、預算須經(jīng)相關機構(gòu)審議通過；8、預算是執(zhí)行的準則；9、預算是一書面文件。預算具有的特點1、預算是一種整體的經(jīng)營計劃；預算具有的特點預算目標目標確定原則

市場原則股東期望原則充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則四大預算目標

財務目標業(yè)務目標市場目標創(chuàng)新目標集團公司預算目標確定的前提

預算目標根據(jù)集團的外部環(huán)境及股東內(nèi)在要求確定；集團的發(fā)展戰(zhàn)略；宏觀政策變動；集團面臨的市場競爭；集團出資者的期望收益要求；集團具備的資源優(yōu)勢；其它因素。預算目標是集團公司戰(zhàn)略目標在本期內(nèi)的財務具體化，公司戰(zhàn)略是預算管理的目標導向，引導年度預算目標的確定；年度預算目標強調(diào)可操作性，必須能通過預算編制體現(xiàn)出來。預算目標的確定方法

標桿法持續(xù)改進法創(chuàng)新性持續(xù)改進法預算目標目標確定原則四大預算目標集團公司預算目標確定的前提預算管理的動因、預算管理特征與預算目標1、管理的迫切需要；2、企業(yè)資本經(jīng)營機制運行的必然需要；3、公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一；4、是業(yè)績獎懲的標準以及激勵和約束制度的重心。預算管理的動因1、一定是涉及未來的；2、一定涉及行動；3、存在一個關于個人或團體行動原因的要素（管理是針對群體的）；4、以價值性為主的對資源的協(xié)調(diào)整合；5、是通過管理職能發(fā)揮作用的。

預算管理的特征

預算通過企業(yè)資金、信息的整合，明確適度的分權、授權、戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等來實現(xiàn)資源合理配置，作業(yè)高度協(xié)同，戰(zhàn)略有效實施，經(jīng)營持續(xù)改善，價值穩(wěn)步增加的目標。預算管理的目標預算管理的動因、預算管理特征與預算目標1、管理的迫切需要；預通過預算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃都可以得到具體落實，因此預算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過預算，各部門對經(jīng)營目標擁有統(tǒng)一的認識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應；通過預算實施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達成既定的戰(zhàn)略。預算與公司戰(zhàn)略的銜接公司戰(zhàn)略部門業(yè)務規(guī)劃公司預算部門預算戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善分解匯總通過預算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃都可以得到具體落實，因此預算公司戰(zhàn)略與預算的關系財政稅收政策價格政策金融信貸政策勞動工資政策投資、技改政策市場體系、形態(tài)市場規(guī)模競爭地位與協(xié)作發(fā)展外部環(huán)境中長期規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)行業(yè)產(chǎn)品供求狀況產(chǎn)品配套、協(xié)作能力行業(yè)管理體制勞動力熟練程度技術裝備水平設備開動能力內(nèi)部條件戰(zhàn)略形成企業(yè)目標愿景、使命和價值觀評估和控制特定戰(zhàn)略實施計劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評估戰(zhàn)略改進主要成功因素外部環(huán)境分析部門業(yè)務計劃預算調(diào)研執(zhí)行公司戰(zhàn)略與預算的關系財政稅收政策外部環(huán)境中長期規(guī)劃內(nèi)部條件戰(zhàn)確保一切活動受控于預算

1、以貨幣計價的一切資源均為預算控制對象（全面性）；2、只有納入預算的資源才可進入運作（唯一性）；3、進入運作的資源應接受事先審核（事前控制）；4、跟蹤重要投入資源的過程和產(chǎn)出（過程控制）；5、重要性控制：80/20原則；6、預算是邊界約束下的預期；預算編制過程就是資源配置過程；預算控制是經(jīng)營過程的價值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。預算管理的基本理念預算是控制，而非壓制過程：介入業(yè)務活動的控制是預算存在的唯一形式

1、在過程中修正（預算編制與調(diào)整）；2、在過程中控制資源價值（資源運用）；3、在過程中控制價值目標（投入產(chǎn)出）；4、預算控制滲透在經(jīng)濟活動中，確保業(yè)務活動按既定的游戲規(guī)則行事。確保一切活動受控于預算預算管理的基本理念預算是控制，而非壓制全面預算管理的機制預算機制的表現(xiàn)形式：決策機制約束機制激勵機制信息機制協(xié)調(diào)機制

預算管理機制，指預算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關系。其形成基礎是預算管理體系所確定的企業(yè)內(nèi)部權責利結(jié)構(gòu)；其作用對象是企業(yè)內(nèi)部各責任主體（預算單位或投資中心、利潤中心、成本中心和費用中心）；其作用形式是通過對責任主體權責利的確定和明確，使責任主體產(chǎn)生利益動力和責任約束；其作用目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。全面預算管理的機制預算機制的表現(xiàn)形式：決策機制約束機制激勵機全面預算管理的功能全面預算管理：涉及企業(yè)管理各個層次全面預算管理與責任預算相配合，建立一套分解到各部門的考核指標體系，使預算管理與績效考核體系有機結(jié)合，從而有效保證公司整體目標的實現(xiàn)通過定期分析與總結(jié)責任成本報告，使之成為及時監(jiān)督各部門活動的依據(jù)，也成為各部門自我約束的價值尺度將公司總體經(jīng)營目標通過預算劃分到不同責任中心，明確各責任中心的經(jīng)濟活動目標利用預算管理控制、激勵及評價等功能的綜合性特征貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略通過建立多層次責任中心，明確控制與考核的對象全面預算管理的功能全面預算管理：涉及企業(yè)管理各個層次全面預算全面預算管理功能的詳述一、規(guī)劃功能

制定企業(yè)目標及政策；

有助于預測未來的機會與威脅；

促使資源有效的運用。五、激勵功能參與預算，激勵員工；目標明確，獎懲分明。二、控制功能

依既定目標執(zhí)行；

通過信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點；

可避免浪費與無效率的產(chǎn)生；

作為將來規(guī)劃的依據(jù)。三、溝通功能減少預算執(zhí)行的障礙；便于目標的達成。四、協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用；調(diào)整經(jīng)營活動使其與預算環(huán)境相配合。全面預算管理功能的詳述一、規(guī)劃功能五、激勵功能二、控制功能現(xiàn)代意義的全面預算管理的判定標準1、他至少是一個關于未來支出的計劃，而非事后報帳；2、他是一個統(tǒng)一的計劃，包括企業(yè)所有部門的開支；3、他是一個詳盡的計劃，分門別類列舉所有項目的開支；4、列示計劃中每項開支的理由，并區(qū)分其輕重緩急的程度；5、這個計劃必須有約束力，沒有列支的項目不能開支，不得挪作他用；6、這個計劃必須得到權力部門的批準，并接受其監(jiān)督；7、為了便于監(jiān)督，預算過程和預算內(nèi)容應適當透明。《美國預算觀念的進化》（FederickAClveland）現(xiàn)代意義的全面預算管理的判定標準1、他至少是一個關于未來支出預算管理的環(huán)境一、公司治理結(jié)構(gòu)；二、公司管理哲學和企業(yè)文化；三、組織結(jié)構(gòu)（董事會、預算管理委員會）等；四、授權和分配責任方式；五、健全的公司財務會計核算體系；六、管理基礎工作；七、內(nèi)部審計；八、人事政策；九、外部影響。預算管理的環(huán)境一、公司治理結(jié)構(gòu)；全面預算管理五大模塊全面預算管理，將以五大模塊為核心實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標，有效地強化公司管理控制能力。預算組織預算目標體系預算編制預算執(zhí)行預算考評集團戰(zhàn)略預算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)信息反饋與分析制定年度目標修正戰(zhàn)略考核方法平衡計分卡責任預算報表方法、時間、責任目標修正集團經(jīng)營計劃12345全面預算管理五大模塊全面預算管理，將以五大模全面預算管理能夠幫助集團公司解決哪些問題？加強企業(yè)集團對各級企業(yè)的整體監(jiān)督控制能力全面預算通過實行業(yè)務預算、財務預算和資本預算的全方位預算，可以使決策層詳細了解整個集團的發(fā)展動態(tài)，確保集團公司管理職能的實現(xiàn)。建立統(tǒng)一的預算編制方法，通過運用適應于行業(yè)、集團公司組織特點及管理需求的預算報告體系，增強預算編制與實際經(jīng)營信息對比反饋的可操作性，通過預算報告體系使集團公司各層管理者能夠深層次分析集團及各業(yè)務單元的運營狀況。引導集團公司資源的有效配置確保財務資源、客戶資源、人力資源的合理利用。全面預算將對集團公司未來資源需求和利用做出合理規(guī)劃，從而實現(xiàn)資源的有效配置。加強和完善投資等決策控制企業(yè)集團總部定位在投資中心，本部對整個集團的投資，應有長期的規(guī)劃，作為投資決策中心實施有效的資本性支出預算，可以確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)和資金的使用效率。完善績效考核，促進年度目標乃至戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

以預算目標為準，對組織內(nèi)的活動實施監(jiān)督評價，將預算績效與報酬掛鉤，更有效地控制企業(yè)行為，保證目標體系的實現(xiàn)。加強和完善集團的服務功能

通過建立集團公司全面預算管理，可以及時獲取業(yè)務單元的服務需求，及時發(fā)揮集團公司提供共享服務的職能。全面預算管理能夠幫助集團公司解決哪些問題？加強企業(yè)集團對各級全面預算管理體系經(jīng)營預算資本預算*財務預算業(yè)務預算

一般情況下，企業(yè)實施預算管理都是從財務預算開始，以此為基礎不斷拓展預算覆蓋面并強化預算機制，逐步向經(jīng)營預算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營預算包含財務預算，是預算發(fā)展的高級形式。全面的預算體系業(yè)務計劃財務預算銷售預算庫存預算生產(chǎn)預算人力資源預算投資與設備維修預算專項預算采購預算成本預算費用預算現(xiàn)金預算資產(chǎn)負債預算損益預算*資本預算又稱投資預算。全面預算管理體系經(jīng)營預算資本預算*財務預算業(yè)務預算一全面預算與傳統(tǒng)預算的區(qū)別控制點內(nèi)容全面預算傳統(tǒng)預算只包括簡單的利潤指標或單純的收入增加、成本減少指標。將籌資、投資、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預算，按照量入為出、量出為入相結(jié)合，總量平衡實行全面管理。權責范圍財務部門生產(chǎn)部門整個企業(yè)適應對象企業(yè)中的一個部門企業(yè)中的一個部門；獨立運行的子公司；面向市場競爭的獨立利潤中心；事后的經(jīng)營結(jié)果事前的經(jīng)營預測；事中的經(jīng)營過程；事后的經(jīng)營質(zhì)量；事后的經(jīng)營結(jié)果。全面預算與傳統(tǒng)預算的區(qū)別控制點內(nèi)容全面預算傳統(tǒng)預算只包括簡二、預算的編制、執(zhí)行與考評本章提要：本章介紹預算編制、預算執(zhí)行和預算考評的一般流程及幾種預算編制方法。二、預算的編制、執(zhí)行與考評本章提要：本章介紹預算編制、預算執(zhí)編制預算的原則及考慮的因素S（Specific）：具體的M（Measurable）：可衡量的A（Attainable）：可達到的R（Relevant）：相關的T（Time-based）：基于時間的SMART原則協(xié)調(diào)與績效考評的關系設計有彈性的預算降低預算的復雜度和周期結(jié)合成本控制來設計預算結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設計預算全面預算五大因素12345新加入者能理解這些關鍵績效指標嗎？我能夠客觀地決定這個人的績效如何嗎？在這種衡量標準下的改進能最終導致業(yè)務績效的改進嗎？是否有一個現(xiàn)存的數(shù)據(jù)來源能提供給我這個數(shù)字？它是否可以較容易地獲得？編制預算的原則及考慮的因素S（Specific）：具體的企業(yè)預算管理培訓教材預算目標、預算導向決定了預算模式預算的要素包括預算目標、預算導向、預算程序、預算內(nèi)容、預算編制邏輯、預算期限以及預算控制原則等。各要素的不同組成形式構(gòu)成不同的預算模式。沒有唯一的最佳預算模式，只有最適合自己的。預算導向成本導向收入導向利潤導向現(xiàn)金流導向預算起點目標成本銷售收入目標利潤凈現(xiàn)金流量預算依據(jù)毛利率銷售利潤率關鍵業(yè)績指標價值驅(qū)動因素管理重點生產(chǎn)管理營銷管理流程管理價值管理預算導向決定了預算模式預算目標、預算導向決定了預算模式預算的要素包預算種類方法要點固定預算適用于固定成本費用預算的編制。固定成本費用的劃分。彈性預算適用于變動成本費用預算的編制。變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制。增量預算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標編制。合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因。零基預算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制。使用周期不宜過短，否則會增加工作量。定期預算適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制。合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量。滾動預算適用于定期預算以外的指標預算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作。確定預算適用于預算期穩(wěn)定的預算指標編制。合理使用此方法，可以減少預算編制工作量。概率預算適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制。運用加權平均方法計算期望值。預算編制方法與要點預算種類方法要點固定預算適用于固定成本費用預算的編制。固定成基于銷售觀的預算編制流程銷售預算生產(chǎn)預算銷貨成本預算研究開發(fā)/設計成本預算制造間接成本預算銷售費用預算分配成本預算客戶服務成本預算管理費用預算損益預算表資本預算現(xiàn)金流量預算表損益預算表資產(chǎn)負債預算表期末存貨預算直接原材料成本預算直接制造、人工成本預算預算導向：銷售收入基于銷售觀的預算編制流程銷售預算生產(chǎn)預算銷貨成研究開發(fā)/設制總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部門總經(jīng)理預算委員會公司財務部業(yè)務部門管理部門事業(yè)部公司財務部董事會單一法人框架下年度預算編制流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動計劃業(yè)務部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務計劃部門收入預算部門費用預算提交公司的財務部匯總部門利潤預算總裁辦公會討論調(diào)整收入、費用及利潤預算直至通過職能管理部門制定年度業(yè)務計劃部門費用預算公司財務部根據(jù)各部門編制年度資金計劃公司收入預算公司費用預算公司利潤預算董事會對收入、費用、利潤預算及資金計劃進行審核，直至通過總經(jīng)理總經(jīng)理公司業(yè)務部門公司董事會單一法人框架下年度預算編制多級法人框架下預算編制流程子公司各部門子公司財務部子公司總經(jīng)理總經(jīng)理（預算委員會）編制各部門預算預算指導文件下達預算任務匯總平衡審核N編制預算Y審核預算平衡/編制預算審批NN下達正式預算執(zhí)行Y備案備案母公司財務部Y審核YN多級法人框架下預算編制流程子公司子公司子公司總經(jīng)理編制各部門預算事前控制、現(xiàn)場控制、事后控制的關系管理的投入事前控制現(xiàn)場控制管理的過程事后控制管理的產(chǎn)出信息流向糾正措施事前控制是指組織活動開始之前進行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當問題出現(xiàn)時再補救。防患于未然。

現(xiàn)場控制是指組織活動開始以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督。

事后控制是指在同一個時期的組織活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用情況及其結(jié)果進行總結(jié)。預算事前控制、現(xiàn)場控制、事后控制的關系管理的投入事前控制現(xiàn)場企業(yè)預算管理存在的十二個問題預算編制過程過于耗時、成本太高；預算管理缺乏彈性，對市場變化的反應遲鈍；事實上，預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突；預算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率；預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加；預算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制；預算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變；預算管理中存在許多“不正當”的行為；缺乏預算調(diào)整機制，預算制定后幾乎不再進行修改；作為預算編制基礎的許多假設尚未得到充分地論證；人為設置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享；預算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視。你所在的公司存在上述問題嗎？企業(yè)預算管理存在的十二個問題預算編制過程過于耗時、成本太高；預算體系高層領導重視不不夠，缺乏全員參與，預算體系不健全。預算目標預算目標與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預算目標測算方法不科學，預算松弛現(xiàn)象。預算編制基礎數(shù)據(jù)和制度基礎較差，預算編制不全，上下協(xié)商困難，預算編制方法不恰當。預算控制例外審批過多，缺乏預算調(diào)整機制，預算考核體系不健全。信息技術會計核算軟件不支持預算管理體系項目問題分析下述問題之一，會讓全面預算管理形同虛設預算體系高層領導重視不不夠，缺乏全員參與，預算體系不健全。預三、××公司預算管理實例本章提要：1、××公司預算編制、預算執(zhí)行和預算考評的一般流程；2、預算調(diào)整流程；3、分析預算管理中經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象，并提出一個解決方案；4、基于SAP系統(tǒng)的投資預算管理方式；5、預算考評與績效考核的結(jié)果；6、關于預算管理的點評。三、××公司預算管理實例本章提要：1、××公司預算編制、預算利潤中心成本中心費用中心投資中心公司董事會總經(jīng)理財務規(guī)劃部人力資源部組織系統(tǒng)部總經(jīng)理辦公室審計分部×××品牌部×××品牌部工業(yè)事業(yè)部采購部生產(chǎn)部質(zhì)量部技術中心工廠A、B××公司是1992年由××公司和××集團設立的、實收資本××億元人民幣（股比各為50%）的大型中外合資制造型企業(yè)?，F(xiàn)有員工××××余人，預計2005年銷售收入×××億元?！痢凉净厩闆r成本中心公司董事會總經(jīng)理財務規(guī)劃部人力資源部組織系統(tǒng)部總經(jīng)理財務組織結(jié)構(gòu)財務制度框架財務管理體制財務組織結(jié)構(gòu)財務制度框架財務管理體制備件銷售備件庫存?zhèn)浼少廙HF采購與投資商務與日常費用采購參考系供應商，客戶，會計，科目銷售與客戶會計新車庫存會計顯示采購與供應商商務費用資金管理SAPR/3綜合會計會計與預算控制固定資產(chǎn)管理GIC保用和故障ABCNet網(wǎng)點訂單系統(tǒng)VVN新車銷售BESOINS需求計算系統(tǒng)預算管理借貸管理現(xiàn)生產(chǎn)采購××公司HERMES零件倉庫管理OeDIPP預批量管理SHERPA產(chǎn)成品倉庫管理采購預算與指標MHF倉儲管理零件標準價計算外委采購HR人力資源NUP制造明細表BGS工藝卡管理整車成本計算HIFIKD按件發(fā)票FAUST批組件發(fā)票PLPR備件系統(tǒng)××集團基于SAP的會計核算圖例國家稅務系統(tǒng)備件銷售備件庫存?zhèn)浼少廙HF商務與日常費用參考系銷售與客內(nèi)部控制與牽制制度A.制度管理B.合同管理C.授權管理確定控制、牽制環(huán)節(jié)4.明確控制、牽制責任人5.規(guī)定控制、牽制手續(xù)6.制定內(nèi)部控制、牽制檢查機制2.確定控制、牽制內(nèi)容3.確定控制、牽制主體內(nèi)部控制與牽制制度A.制度管理確定控制、4.明確控制、5.企業(yè)預算管理培訓教材預算管理的體系公司設立預算管理委員會，負責確定預算前提和預算目標，重大預算事項的仲裁，并對預算執(zhí)行結(jié)果進行評價和實施獎懲。財務規(guī)劃部是公司預算管理的主管部門，負責制定公司級預算標準和管理辦法，組織預算的編制、綜合匯總、審核、控制（預算跟蹤）和分析。各預算責任單位（成本中心）第一行政負責人為本單位預算責任人，并須指定預算員負責組織本部預算的編制、執(zhí)行和管理。預算管理的原則

全面性原則：預算是全方面、全過程及全員參與的管理活動；成本效益原則：預算管理效益優(yōu)先，不斷優(yōu)化各項生產(chǎn)資源配置，以最小投入獲取最大收益；總額控制與分項管理原則：各預算項目按有預算不超支，無預算不開支原則執(zhí)行，預算項目間不允許調(diào)劑使用（串項使用），不允許“先斬后奏”；分級歸口原則：預算以公司各部為責任單位的縱向分級管理與部分項目由管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。預算管理體系及預算管理原則預算管理的體系預算管理的原則預算管理體系及預算管理原則預算機構(gòu)職責

財務規(guī)劃部職責：

（1）傳達預算編制方針、程序，具體指導預算草案編制；（2）初審、協(xié)調(diào)、平衡各預算執(zhí)行單位預算草案，匯總編制總預算草案；（3）監(jiān)督、控制預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況；（4）形成預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告，報預算委員會；（5）遇特殊情況，向預算委員會提出預算調(diào)整建議；（6）協(xié)助預算委員會處理預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。預算管理委員會（組織協(xié)調(diào)權）總經(jīng)理（決策權）分管副總經(jīng)理組織協(xié)調(diào)權財務部門具體實施權樹立預算管理組織的權威性預算委員會職責：

（1）審議、確定預算目標、政策和程序；（2）審定、下達正式預算；（3）根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預算；（4）分析預算執(zhí)行業(yè)績報告；（5）制定預算控制政策和獎罰制度；（6）仲裁有關預算沖突等。預算機構(gòu)職責企業(yè)預算管理培訓教材××公司預算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營的關系反饋控制外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司愿景公司戰(zhàn)略長期計劃資本預算短期目標全面預算日常經(jīng)營反饋反饋××公司預算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營的關系反饋控制外部環(huán)境內(nèi)部條件公作業(yè)標準（指影響預算指標的關鍵驅(qū)動因素），如人工成本的關鍵驅(qū)動因素是工時定額、產(chǎn)量、人員定編、人均工資水平等。各責任中心根據(jù)歷史情況和預算期發(fā)展趨勢，依據(jù)預算指標的關鍵驅(qū)動因素編制預算。采用上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總方式編制年度預算，按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，體現(xiàn)公平公正的原則，能較充分各預算單位的潛能，提高積極性；但工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。

財務標準：財務規(guī)劃部根據(jù)各預算單位近幾年預算實際執(zhí)行情況，考慮預算期主客觀因素變化，提出財務審核的預算標準，明確邊界條件，與各責任中心進行協(xié)商確定預算指標。上下協(xié)商：預算管理部門與各預算單位就各自測算的依據(jù)交換意見，上下協(xié)商，達成共識。為了提高預算編制工作效率，各責任中心對于變動較大的預算指標事先作出詳細說明，以便預算管理部門審核。主管人員主管人員中層管理人員主管人員中層管理人員高層管理人員參與式預算體系主管人員（一）××公司預算的編制作業(yè)標準（指影響預算指標的關鍵驅(qū)動因素），如人工成本的關鍵驅(qū)年度預算編制流程預算編制應按先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。資本預算銷售預算生產(chǎn)預算存貨調(diào)整直接材料預算制造費用預算經(jīng)營目標銷售費用預算管理費用預算產(chǎn)品成本預算籌資預算損益表預算現(xiàn)金流量表預算資產(chǎn)負債表預算財務費用預算直接人工預算工業(yè)領域公共領域銷售領域投資領域年度預算編制流程預算編制應按先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，預算編制流程

生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當期的產(chǎn)量，進而制定相應的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)預算具體包括：直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等。

預算委員會將預算目標分解下達到各預算執(zhí)行單位；

董事會根據(jù)年度經(jīng)營目標，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設備投資等；

銷售部門應根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標，在客觀估計未來市場（包括已取得訂單情況）及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價，最終確定收入預算。銷售部門應根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應的銷售政策（重點客戶信用管理及賒銷政策）；預算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標，并由董事會確認后下達各預算執(zhí)行單位。確定目標經(jīng)營目標下達資本預算制定銷售預算制定生產(chǎn)預算制定預算編制流程生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情預算編制流程（續(xù)）采購預算制定費用預算制定融資預算制定現(xiàn)金預算制定預算報表制定采購部門根據(jù)生產(chǎn)預算確定的直接材料預算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策；銷售費用應由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預算；管理費用應由各職能部門根據(jù)各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預算；財務費用由財務部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況（借款余額等）編制財務費用預算。財務部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。財務規(guī)劃部根據(jù)銷售預算的回款、采購預算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預算及籌資預算制定企業(yè)現(xiàn)金預算。財務部規(guī)劃根據(jù)以上各項預算編制預算損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。預算編制流程（續(xù)）采購預算制定費用預算制定融資預算制定現(xiàn)金預投資預算形成過程取消調(diào)整下發(fā)下發(fā)通過通過調(diào)整調(diào)整通過取消調(diào)整申報需求審核匯總申報需求立項審批，綜合平衡日常投資預算的最終審批，新項目預算的審查討論與審批新項目投資預算結(jié)論結(jié)論結(jié)論結(jié)論新項目預算日常投資預算取消取消申請部門業(yè)務歸口部門財務規(guī)劃部預算委員會公司董事會項目優(yōu)先級投資預算新項目預算日常投資預算投資預算形成過程取消調(diào)整下發(fā)下發(fā)通過通過調(diào)整調(diào)整通過取消調(diào)整接近控制點原則——將預算分解進行到底企業(yè)預算目標的形成是公司股東、董事會、經(jīng)營者等利益相互協(xié)調(diào)和相互博弈的過程；預算分解則是公司經(jīng)營者（總經(jīng)理）與下屬預算單位的相互博弈的過程，明確各個預算單位的權利、責任和義務。單一法人企業(yè)預算目標的分解主要基于公司的組織結(jié)構(gòu)和建立在組織結(jié)構(gòu)基礎上的責任中心的定位，強調(diào)可控性原則。一般而言，將下屬預算單位按照經(jīng)營與管理業(yè)務分工劃分為投資中心、費用中心、成本中心和利潤中心。預算分解成本中心利潤中心費用中心預算目標繼續(xù)分解（不逾越成本效益原則）對于投資中心，采用零基預算方法編制投資預算，用總額控制原則將預算落實到項目實施部門；對于費用中心或成本中心，采用固定預算和變動預算方式，在其工作職責和應完成作業(yè)量的基礎上來確定其預算費用目標；對于利潤中心，可以按其所占有的和可利用的資源，如資產(chǎn)總額、資金或是人力資本總額、或是營業(yè)使用面積等作為預算目標的分解依據(jù)。目標分解原則

充分結(jié)合預算目標確定原則按層次（投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心）分解原則接近控制點原則——將預算分解進行到底企業(yè)預算目標的形預算編制中道德風險的控制強化預算管理程序，及時修訂預算；加強上下溝通和作業(yè)分析；增強職業(yè)素養(yǎng)。企業(yè)有關部門和人員為了得到較低的業(yè)績評價標準，有意提供虛假預算數(shù)據(jù)的風險。預算管理部門和預算責任部門信息不對稱；預算管理人員對業(yè)務流程不熟悉；缺乏標桿（基礎資料、行業(yè)資料）以衡量預算的合理性；預算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。預算寬打窄用；虛報、用盡預算指標。預算管理流于形式；績效考核形同虛設；對其他預算責任部門不具公平性。風險防范：產(chǎn)生后果：表現(xiàn)形式：產(chǎn)生原因：預算編制中道德風險的控制強化預算管理程序，及時修訂預算；實例：預算編制中容易出現(xiàn)的問題及解決之道現(xiàn)象解決之道現(xiàn)有的市場研究手段還需完善，市場研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導公司年度預算的制度。幫助公司明確未來的戰(zhàn)略方向及經(jīng)營目標；完善信息溝通的渠道。在制定預算的過程中，公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門對制定的預算存在理解上的偏差。通過規(guī)范設計預算流程，從制度上保障預算制定過程中得到充分的溝通；加強預算管理及預算編制的培訓。缺乏清晰的預算編制流程及規(guī)范標準的預算編制方法，造成各部門在其預算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一。根據(jù)自身的行業(yè)特點及管理要求，制定預算管理制度，規(guī)劃預算流程及編制操作手冊；設計預算編制的相關表格；對預算管理的相關人員進行培訓指導。領導不夠重視，預算管理由總部安排，企業(yè)領導僅將其作為一項任務，安排財務部去完成，而不是自身管理的需要。總部將預算管理作為基層企業(yè)領導管理企業(yè)的一項基本要求，同時將企業(yè)預算的質(zhì)量做為企業(yè)領導的一項重要考核指標。沒有組織保證沒有設置專門負責預算的管理機構(gòu)，缺乏組織保障。建立管理機制和權威性的預算管理機構(gòu)，推動預算管理工作，全面負責企業(yè)的預算工作。相關業(yè)務部門參與不夠，企業(yè)預算基本由財務部完成，僅是財務報表的預算。造成預算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制依據(jù)。協(xié)調(diào)所有組織成員，強化公司理念、價值觀和企業(yè)文化的認同感，體現(xiàn)全員參與性的特點。預算目標過低，沒有達到本部門經(jīng)過努力才可以大道德目標。為個預算單位確定一個合適的預算目標至關重要。實例：預算編制中容易出現(xiàn)的問題及解決之道現(xiàn)象解決之道現(xiàn)有的市預算要真正成為企業(yè)行為的硬約束，關鍵是要用強制的力量去執(zhí)行預算。準確合理的預算本身并不能改善經(jīng)營管理提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有認真嚴格執(zhí)行預算，使每一項業(yè)務的發(fā)生都與相應的預算項目聯(lián)系起來，才能真正達到全面預算管理控制的目的。（二）××公司預算的執(zhí)行根據(jù)××公司以往的經(jīng)驗，預算的準確性和預算控制力具有相互的影響作用。除了預算方法和環(huán)境的因素，預算執(zhí)行的隨意性也是造成預算準確性差的重要原因。因此，通過規(guī)范預算執(zhí)行和調(diào)整過程可以培養(yǎng)預算意識，端正預算編制態(tài)度，逐步提高預算能力，增強預算準確性?！痢凉镜念A算執(zhí)行與監(jiān)控包括：預算執(zhí)行預算調(diào)整預算反饋控制預算跟蹤、預算報告預算要真正成為企業(yè)行為的硬約束，關鍵是要用強年度預算的執(zhí)行層面預算監(jiān)控系統(tǒng)預算執(zhí)行控制預算調(diào)整控制預算反饋控制預算執(zhí)行審批權限設置預算資金監(jiān)控制度預算調(diào)整條件預算調(diào)整審批制度預算反饋控制制度預算反饋報告資本預算以資本運營和產(chǎn)業(yè)投資為兩大重點，立足流向調(diào)整；銷售預算服務于市場營銷大戰(zhàn)略，立足增量增收；成本預算立足主業(yè)，支撐價格策略，立足存量節(jié)約；現(xiàn)金流量預算管理著力于資金的集約管理和企業(yè)的金融運作，立足加大流量和流速。年度預算的執(zhí)行層面預算監(jiān)控系統(tǒng)預算執(zhí)行控制預算調(diào)整控制預算反滾動預算是為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預算編制的方法，以保持預算管理的連續(xù)性和完整性。滾動預算特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預算）。滾動預算是對定期預算的改進。年度預算的執(zhí)行——滾動預算2月3月分月預算第四季度分月預算第三季度分月預算第二季度1月第一季度2005年預算6月5月第四季度第三季度2006一季度2006年預算分季預算分月預算分月預算2005年預算4月第二季度差異分析第1季度實際第2季度預測根據(jù)第一季度執(zhí)行情況調(diào)整滾動預算是為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進預算的“分級歸口”管理歸口分級管理即單位根據(jù)批準的預算，對支出項目的按性質(zhì)和重要性進行預算支出的控制方法。以各部為責任單位的分級管理與部分項目由職能管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。目的是降低預算執(zhí)行的成本和控制預算執(zhí)行的風險。預算支出先歸口到相關預算單位，再分級落實到有關職能部門負責管理，按有關授權制度規(guī)定及支出數(shù)額（定額標準），實行目標控制。對預算內(nèi)的支出，事先要提出資金使用計劃，交預算管理和財會部門審核，作為辦理支出的依據(jù)。按費用性質(zhì)歸口管理，按授權制度分級控制。歸口分級管理原則有預算不超支；無預算不開支；預算項目間不允許調(diào)劑使用（不允許串項使用）；不允許“先斬后奏”。預算的編制要細化明確有利于歸口分級管理，可加強預算的可操作性和預算的硬約束。為了使全面預算管理有效執(zhí)行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個層級與個人，使他們具有明確的目標并進行過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。預算的“分級歸口”管理歸口分級管理即單位根經(jīng)營預算在執(zhí)行過程中的審批申請部門辦理部門預算部門授權人剛性項目申請完全柔性控制項目半柔性在控制范圍內(nèi)在預算內(nèi)非剛性項目申請是否是是否預算資源必須投入資源預算申請必須經(jīng)批準預算申請必須附支持文件對重要項目進行實時背景審核提示：剛性項目：嚴格不超過預算，只在預算內(nèi)批準。半柔性項目：在預算之上一定金額或百分比內(nèi)可獲通過，超過一定金額或百分比的不予批準。柔性項目：預算項目的審批程序后進行追蹤。辦理經(jīng)營預算在執(zhí)行過程中的審批申請部門辦理部門預算部門授權人剛性投資項目業(yè)務流程

立項審核階段董事會公司總經(jīng)理預算委員會財務規(guī)劃部立項審核、綜合平衡業(yè)務歸口部門會簽、審批投資申請部門申報需求形成投資預算項目實施階段項目啟動選擇供應商合同審批合同執(zhí)行（款項支付）項目驗收、結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)項目啟動階段的控制尤為重要投資項目業(yè)務流程立項審核階段董事會公司總經(jīng)理財務規(guī)劃部業(yè)務投資預算在執(zhí)行過程中的審批投資決策收益的計量：未來經(jīng)營現(xiàn)金流量流入的計量。NPV大于0可取NPV小于0放棄計算衡量項目風險，以預期收益率作為貼現(xiàn)率。項目投資價值判斷項目評估投資預算包括購建固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風險性等特點。投資項目啟動投資管理部門評估是否列入年度預算投資申請部門（A）例外原則批準（是/否）項目可行（是/否）是是項目實施部門（B）是否項目實施否否投資預算在執(zhí)行過程中的審批投資決策收益的計量：未來經(jīng)營NPV投資預算在執(zhí)行過程中基于SAP系統(tǒng)的控制基于SAP系統(tǒng)對投資預算采用內(nèi)部訂單（InternalOrder）模式進行控制，采購訂單之間預算相互獨立?？刂苿傂暂^強，一旦由于外部環(huán)境發(fā)生變化或項目技術方案進行優(yōu)化，預算調(diào)整較為繁瑣。系統(tǒng)預算控制的原理是：下一層次預算項的累計已申請預算加上本次投資采購申請承諾值的總額不大于上一層次WBS元素的總預算，實際投資采購訂單發(fā)生額不大于相應投資采購承諾值，則系統(tǒng)接受；否則，系統(tǒng)拒絕受理，必須經(jīng)過系統(tǒng)外報管理層審批后由權限許可部門調(diào)整投資預算后系統(tǒng)方可受理該項采購申請。預算控制層在第二層，根據(jù)管理需要，如果該層次以下的某項預算超額發(fā)生但預算控制層并未超出預算，則系統(tǒng)自動給出提示信息，提醒預算管理者該項采購申請超出某層次預算，但并不影響預算實施流程繼續(xù)運行。第一層第二層第三層第四層發(fā)動機總裝油漆焊裝地板線夾具車身線焊鉗側(cè)圍線焊機××公司新車型（訂單）WBS（WorkBreakdownStructure）工作結(jié)構(gòu)分解層次結(jié)構(gòu)投資預算在執(zhí)行過程中基于SAP系統(tǒng)的控制基于SAP系業(yè)務流程中的預算控制計劃業(yè)務需求支出授權采購管理報告監(jiān)控年度計劃流程部門付款請求采購實際支出與預算相對比月度報告授權權限利潤報告業(yè)務需求損益表+負債表預算持有人的績效評估內(nèi)部審計監(jiān)控供應商預算持有人＄業(yè)務流程中的預算控制計劃業(yè)務需求支出授權采購預算準備金及其使用設置預算準備金的必要性

1、預算是對未來的估計，尤其是在預算支出項目方面帶有不確定性；2、是對這種不確定性在預算方面工作的風險準備。偶發(fā)事件未可預計事項售價劇烈變動外部條件變化預算單位提出申請預算管理部門確認計量預算委員會復核、預審總經(jīng)理審批……總經(jīng)理審批后，同意與否，按申請程序返回申請單位，決定是否動用預算準備金。預算準備金及其使用設置預算準備金的必要性偶發(fā)事件未可預計事預算追加

公司經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務，從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程。預算調(diào)整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預算管理工作組（小組）負責調(diào)整。預算追加經(jīng)總經(jīng)理、預算管理委員會批準。調(diào)整次數(shù)的固化

為強調(diào)預算調(diào)整的嚴肅性，每年只能進行一到兩次預算調(diào)整。調(diào)整程序與安排

預算單位提出預算調(diào)整的需求；預算管理部門（財務規(guī)劃部）審議預算調(diào)整；總經(jīng)理、預算管理委員會批準預算。調(diào)整后的預算目標

公司預算按調(diào)整后的預算目標執(zhí)行。預算調(diào)整，剛性但不僵化；靈活而不失控預算追加調(diào)整次數(shù)的固化預算調(diào)整，剛性但不僵化；靈活而不失控企業(yè)預算管理培訓教材調(diào)整時間預算調(diào)整程序預算調(diào)整申請時間原則上為每年的第三季度各預算單元預算委員會管理委員會財務規(guī)劃部調(diào)整審批權限批準申請Y/N提交申請審議后提交追加預算調(diào)整的條件對于非常特殊情況下發(fā)生的緊急、重大的調(diào)整事項，如：不可事項、不可抗力、工程突發(fā)性進度變更、未遇見的新項目承接等，若執(zhí)行半年預算調(diào)整程序，可能對企業(yè)的經(jīng)營帶來重大損失或不利之處。因此針對這種情況，制定追加預算調(diào)整程序，為以上特殊情況提供應急渠道（綠色通道）。調(diào)整時間預算調(diào)整程序預算調(diào)整申請時間原則上為每年的第三季度各年度預算的調(diào)整程序總經(jīng)理（預算委員會）財務部預算責任單位預算修正申請及理由書預算執(zhí)行情況及差異分析分析預算執(zhí)行情況或預算修正申請，判斷是否需要修正預算是否修正對公司預算和相應的部門預算進行修正修正后的公司預算和相應部門預算會同有關方面研究提出解決問題行動方案審批下達修正后的正式預算執(zhí)行NNYY年度預算的調(diào)整程序總經(jīng)理財務部預算責任單位預算修正申請預算執(zhí)協(xié)調(diào)：就是正確處理組織內(nèi)外各種關系，為組織正常運轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進組織目標的實現(xiàn)。協(xié)調(diào)原則：目標一致原則效率原則責任明確原則加強溝通原則。預算執(zhí)行過程中的協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)的內(nèi)容組織內(nèi)部關系的協(xié)調(diào)：（1）對各生產(chǎn)要素的協(xié)調(diào)；（2）對企業(yè)與股東關系的協(xié)調(diào)；（3）組織內(nèi)部人際關系的協(xié)調(diào)。組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)：（1）企業(yè)與消費者關系的協(xié)調(diào)；（2）企業(yè)與政府關系的協(xié)調(diào)；（3）企業(yè)與新聞界關系的協(xié)調(diào)；（4）企業(yè)與社區(qū)的關系。協(xié)調(diào)方式與對策：回避強制解決妥協(xié)樹立更高目標合作。協(xié)調(diào)：就是正確處理組織內(nèi)外各種關系，為組織正常運轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的預算執(zhí)行過程中的容易出現(xiàn)的問題及解決之道現(xiàn)象解決方案預算缺乏彈性，缺少必要的反饋與調(diào)整機制，使預算不能隨市場等因素的重大變化而變化。定期審核預算執(zhí)行情況，分析差距原因，及時采取相應的對策，建議年中進行調(diào)整。預算制定與實施缺乏相應配套的績效管理機制，削弱預算應有的強制性與嚴肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標也難以得到很好地實現(xiàn)。編制預算同時，設計制定相應的績效考核指標，以此推進預算更好地執(zhí)行。預算如一紙空文，業(yè)務審批程序不規(guī)范（多頭審批；重復審批；特批濫批）。將預算管理作為公司運作和管理的主線，強化預算管理意識，強調(diào)”有預算不超支，無預算不開支”的原則。規(guī)范預算行為，強化公司授權制度。信息系統(tǒng)薄弱（會計資料不健全；缺乏生產(chǎn)經(jīng)營基礎資料，信息質(zhì)量差），預算反饋監(jiān)控不及時。預算報告不是太多就是太少。建立健全基礎資料，使會計為管理服務；建立合適的預算報告體系，詳略得當?shù)胤从愁A算執(zhí)行情況，并提出預算差異分析。預算目標為管理人員所無法控制。建立適當?shù)?、預算執(zhí)行人員所能控制的考核指標。經(jīng)營目標在執(zhí)行過程中沒有相應的工具進行監(jiān)控和考察其進展情況。建立一個適當?shù)闹笜梭w系，以反饋預算執(zhí)行中的進展情況。預算執(zhí)行過程中的容易出現(xiàn)的問題及解決之道現(xiàn)象解決方案預算缺乏（三）預算報告與考評預算考評基本程序1、收集資料2、分析差異原因3、分清責任歸屬4、實施獎懲財務規(guī)劃部預算單位預算委員會①上報預算執(zhí)行報告④實施獎懲②呈交預算考核報告人力資源部③批準預算考核報告企業(yè)預算管理，除了應有一個好的預算環(huán)境、高質(zhì)量的預算方案外，以預算為基礎的考核評價是預算管理的硬約束。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力。（三）預算報告與考評預算考評基本程序財務規(guī)劃部預算單位預預算報告體系預算執(zhí)行信息與企業(yè)會計系統(tǒng)的關系。會計信息需與責任預算信息實現(xiàn)有效對接，保證企業(yè)信息傳遞的效率與準確率。合理安排報告制度。對基本報告與特別報告的規(guī)劃，以保證預算分析報告內(nèi)容的系統(tǒng)性、及時性及靈活性。\每個預算單位每月按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制預算管理報表。對預算項目實際發(fā)生額及其差異進行計算和分析，并詳細分析差異產(chǎn)生的外部原因與內(nèi)部原因。通過各預算單位定期將實際經(jīng)營結(jié)果與年度預算的比較，并向集團提供統(tǒng)一的預算分析報告，從而使企業(yè)集團即時判斷各責任中心的經(jīng)營狀態(tài)。提示：限制過分冗長和價值不大的報告，適當?shù)膱蟾骖l率，簡明的因果分析，一個明晰的總結(jié)。預算報告體系預算執(zhí)行信息與企業(yè)會計系統(tǒng)的關系。會計信息需與責預算執(zhí)行過程中的差異分析確定分析對象及分解標準收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認采取相應的控制手段調(diào)整季度計劃考核經(jīng)營業(yè)績PDCAPDCAPDCAPACDP=計劃（Plan）D=執(zhí)行（Do）C=檢查（Check）A=行動（調(diào)整）（Action，Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA戴明環(huán)（Edwards

DemingRecycle）在預算管理中的運用。預算執(zhí)行過程中的差異分析確定分析對象收集信息判斷差異差異計算預算考核的一般流程預算考評是對公司內(nèi)部各級責任中心預算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價，在預算管理循環(huán)中預算考評處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在預算控制中發(fā)揮著重要作用。預算控制目標預算控制標準衡量預算執(zhí)行情況預算標準與實際比較達到預算標準？差異可接受嗎？預算是可接受的嗎？通過通過識別差異的原因制定措施預算調(diào)整或修改是是是否否否預算考核的一般流程預算考評是對公司內(nèi)部各級責任企業(yè)預算管理培訓教材企業(yè)關鍵業(yè)績指標外部關注指標內(nèi)部管理指標投資者關注指標政府關注指標財務指標非財務指標考核重點把預算考評與績效考核相關聯(lián)

以內(nèi)部管理為核心、兼顧投資者評價和崗位評價的預算指標，作為企業(yè)考核指標落實到企業(yè)主要經(jīng)營者的業(yè)績合同之中。與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系（指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合）；可控性（結(jié)果是否能在職責范圍內(nèi)可控）；可實施性（是否能采取行動以提高績效）；簡明性（指標是否簡單并能被清楚的理解）；可信性（指標是否難以操縱）；可衡量性（指標是否能量化）。關鍵評估指標的特點：企業(yè)關鍵業(yè)績外部關注內(nèi)部管理投資者關注政府關注財務非財務考核預算與績效考核的關系經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定?？冃е笜斯究冃е笜瞬块T績效指標員工績效指標常規(guī)KPI指標改進KPI指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標KPI=KeyPerformanceIndication關鍵業(yè)績指標預算與績效考核的關系經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計績效管理與預算管理的關系預算目標經(jīng)營戰(zhàn)略預算編制預算執(zhí)行預算考核績效考核匯總平衡預算審批動態(tài)控制預算調(diào)整差異分析預算管理組織預算委員會績效管理與預算管理的關系預算目標經(jīng)營戰(zhàn)略預算編制預算執(zhí)行預算企業(yè)預算管理培訓教材績效考核指標——杜邦分析法權益報酬率==資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×銷售凈利率×權益乘數(shù)凈利潤平均凈資產(chǎn)=凈利潤平均總資產(chǎn)×平均總資產(chǎn)平均凈資產(chǎn)=資產(chǎn)凈利率×權益乘數(shù)=銷售額平均總資產(chǎn)凈利潤銷售額××權益乘數(shù)權益乘數(shù)=總資產(chǎn)/所有者權益=1/（1-負債比率）這種分析方法由美國杜邦公司最先采用，故稱之為杜邦分析法（TheDuPontAnalysisMethod）。這種方法認為，企業(yè)財務活動、財務指標是相互聯(lián)系和相互影響的，存在內(nèi)在聯(lián)系，故要對其相互依存、相互作用的影響進行綜合分析。此方法是財務分析中進行綜合分析的指標體系，風靡財經(jīng)界。杜邦指標體系績效考核指標——杜邦分析法權益報酬率==資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利潤平均凈資產(chǎn)總資產(chǎn)總股本（權益）股東回報（權益報酬率）＝＝凈利潤總資產(chǎn)×績效考核指標——杜邦分析法的拓展＝息前稅前利潤總收入×總收入總資產(chǎn)××利潤總額息前稅前利潤稅前利潤利潤總額×凈利潤稅前利潤營業(yè)外因素社會成本（稅）的因素資本結(jié)構(gòu)因素收入貢獻因素資產(chǎn)周轉(zhuǎn)因素杠桿因素影響指標的因素總資產(chǎn)平均凈資產(chǎn)×①①③②②③④④⑤⑤凈利潤平均凈資產(chǎn)總資產(chǎn)總股本（權益）股東回報＝＝凈利潤總資產(chǎn)計劃/任務工作繼續(xù)進行差異分析采取糾正措施預算差異是否可控工作標準實際狀態(tài)NoYes比較改善標準NoYes實例：控制過程預算差異分析流程計劃/任務工作繼續(xù)進行差異分析采取糾正措施預算差異是否可控工實例：預算差異分析及責任考核責任考核內(nèi)容實際原材料采購成本（包含運費）與年度預算的差異；材料的耗用，由工藝、技術和工場管理導致的浪費和廢品；實際產(chǎn)量和預算產(chǎn)量的差異，反應了未按計劃生產(chǎn)的影響，或緊急采購訂單的影響；各項生產(chǎn)成本，如人工成本等；生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)率的差異；固定制造費用的總額差異；由于對生產(chǎn)能力未充分利用或過度利用對成本的影響；渠道和客戶銷售費用的預算完成情況；市場拓展的費用的預算完成情況；部門管理費用的預算完成情況；資金成本的預算完成情況。歸集到產(chǎn)品的成本組成不歸集到產(chǎn)品的成本材料差異采購價格差異材料耗用差異單位材料成本差異總材料成本差異產(chǎn)量差異材料成本差異總額生產(chǎn)成本差異分攤率差異效率差異制造費用分攤差異制造費用差異產(chǎn)能利用差異（不計入單位產(chǎn)品成本）市場費用差異一般銷售費用差異采購部門差異輔助部門的費用差異財務費用差異實例：預算差異分析及責任考核責任考核內(nèi)容歸集到產(chǎn)品的成本組成1、預算考評對比以預算為基礎，基于預算的考核含義是在對當期業(yè)績進行評價時，以預算而不是以上年同期的業(yè)績?yōu)榛A。2、預算考評獎懲計算以預算為基數(shù)，即在考核時不僅考慮實績和預算的差異方向及大小，直接將預算指標作為激勵方案的基數(shù)以此鼓勵各部門盡可能準確制定部門預算指標。3、預算考評以定量分析為主，同時還要結(jié)合定性指標?？己私^對指標時，還要結(jié)合相對指標，關注局部目標時不能忽視總體目標。4、預算考評由預算委員會牽頭組織人力資源部、財務規(guī)劃部以及其他相關部門負責審核，按照部門職責及歸口管理范圍考核預算執(zhí)行結(jié)果。5、預算委員會審核全公司的預算執(zhí)行情況依照考核細則按月度及年度對各級責任中心進行考評。預算考評要點1、預算考評對比以預算為基礎，基于預算的考核含義是在對當期業(yè)企業(yè)預算管理培訓教材預算監(jiān)控容易出現(xiàn)的問題及解決之道問題解決之道盡管編制預算和執(zhí)行預算，但缺乏預算管理環(huán)境，繼續(xù)執(zhí)行則難以為繼；選擇放棄則說不過去。優(yōu)化預算環(huán)境，形成良好的企業(yè)文化；配套和預算管理相關的制度。部門績效考核缺乏基礎和比較對象；預算執(zhí)行結(jié)果說不清，道不明，對執(zhí)行結(jié)果責任不清。樹立合適的標竿；加強預算的信息流的管理以及對于算執(zhí)行結(jié)果的分析，一團和氣，監(jiān)控流于形式。提高預算管理人員的認識，加強預算管理的剛性控制。預算缺乏彈性，缺少必要的反饋與調(diào)整機制，使預算不能隨市場等因素的重大變化而變化。定期審核預算執(zhí)行情況，分析差距原因，及時采取相應的對策；建議年中進行調(diào)整。干好干壞一個樣，沒有任何區(qū)別，出現(xiàn)“集體惰性”；預算考評和績效考核之間缺乏有效的聯(lián)系，預算制定與實施缺乏相應配套的績效管理機制，削弱預算應有的強制性與嚴肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標也難以得到很好地實現(xiàn)。編制預算同時，加強部門間的溝通，設計制定和公司年度經(jīng)營目標相關聯(lián)的績效考核指標，建立有效的激勵獎懲制度，以此推進預算更好地執(zhí)行。預算監(jiān)控容易出現(xiàn)的問題及解決之道問題解決之道盡管編制預算和執(zhí)四、預算的設立須花費時間預算的設立及實施，非一朝一夕可得，注意預算管理中的成本效益原則。預算管理的局限性實施預算制度雖可替企業(yè)解決不少問題，但必須了解預算并非萬能，管理層務必注意其局限性。一、預算并非精確的科學預算是對未來各種未知條件，加以估計、匯總的數(shù)字計劃，因此，不可能完全精確。遇到情況加以變更、調(diào)整是不可避免的。管理階層不可完全拘泥于預算，墨守不合時宜的目標和方法。二、預算的實施需要員工的積極參與預算不是一項口號，本身也不具有自動執(zhí)行或成功的機能，預算編成后，還需經(jīng)營者的悉心指導，員工的全面投入，才能發(fā)揮預算的作用。三、預算并非代替管理預算金額控制，并非用以代替日常經(jīng)營管理的決策地位，它只是提供一項較詳細的數(shù)字資料，以輔助決策。經(jīng)費是否支出，支出的金額多少，都應視決策時的實際需要而定，而不要因為預算的限制，而危害公司整體目標。四、預算的設立須花費時間預算管理的局限性實施預算制度關于預算管理的點評第四、預算管理承載太多本不該由預算管理來完成的任務，管理者對其寄予過厚的期望，而這期望一旦沒有實現(xiàn)，預算管理往往成了替罪羔羊。同時，預算管理作為工具，本身不是精確的管理工具，某些市場風險（系統(tǒng)性風險）不是由預算管理來規(guī)避或消弭的。預算作為一個管理工具或管理手段，深受經(jīng)濟組織尤其是大型企業(yè)重視，但有下述幾點對預算管理尤為重要。首先、預算管理和預算執(zhí)行人員的實際運作，好的預算制度成功與否的關鍵。人員素質(zhì)、管理越權以及人為錯誤都會使預算管理制度失效。其次、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建或形成一個良好的預算環(huán)境是至關重要的，沒有一個良好的預算環(huán)境，即使實行全面預算管理制度，也僅僅是表面文章，得不到任何實際功效。第三、管理者急于求成急功近利的心態(tài)，是初建預算管理企業(yè)的大忌。以為只要實行預算管理制度，一切問題就迎刃而解，殊不知僅預算管理就需經(jīng)年累月，而非一朝一夕之功，須知“羅馬不是一天建成的”。關于預算管理的點評第四、預算管理承載太多本不該由預算管理來完企業(yè)預算管理培訓教材企業(yè)預算管理培訓教材企業(yè)預算管理培訓教材一、基于價值創(chuàng)造的全面預算管理模式本章提要：本章主要談及預算涵義、預算管理的概念、預算管理的意義、特點，預算管理的機制和功能以及預算管理環(huán)境、預算特征、預算目標，了解預算管理的動因、以及預算的戰(zhàn)略定位以及與公司戰(zhàn)略的關系。本章力求使學員掌握幾種預算方法，理解預算作為一種管理工具的全面預算管理，是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則。一、基于價值創(chuàng)造的全面預算管理模式本章提要：什么是預算？預算是一種系統(tǒng)方法，用來分配企業(yè)的財務、實物和人力資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.——

Andersen（GlobalBestPractice）——安達信《全球最佳實務數(shù)據(jù)庫》什么是預算？預算是一種系統(tǒng)方法，用來分配企業(yè)的什么是預算管理？預算的一般解釋是：1、是將來組織營運的準繩，并用以控制將來營運進行的一種財務計劃；2、任何未來成本的估計；3、任何有關人力、物力及其他資源運用的有系統(tǒng)的計劃。

預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標?！斦筷P于印發(fā)《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》的通知（財企[2002]102號）釋義：預算本身不是目的，是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預算體系在分配資源的基礎上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。什么是預算管理？預算的一般解釋是：預算管理是利預算最終不是目的，預算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應，是一種公司戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間的聯(lián)系工具，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權利和責任安排，通過相應利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制，具有全局性。全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。預算體系在資源分配基礎上，主要用于衡量和監(jiān)控企業(yè)和各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。管理學家戴維·奧利所說的全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。預算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，是與企業(yè)戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，與企業(yè)業(yè)務流、資金流信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標體系。全面預算管理預算最終不是目的，預算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司治全面預算管理是企業(yè)發(fā)展的需要企業(yè)目標

企業(yè)的目標本身就是多重的，各部門的情況不一樣的，不能用單一的數(shù)量指標來衡量，因此需要結(jié)合每個部門的情況，分門別類、有層次地制定目