企業(yè)成長模式和盈利模式的戰(zhàn)略思考概述課件

未來的選擇——關(guān)于企業(yè)成長模式和盈利模式的戰(zhàn)略思考

未來的選擇——關(guān)于企業(yè)成長模式和盈利模式的戰(zhàn)略思考0內(nèi)容在動(dòng)蕩時(shí)期的企業(yè)成長在不確定條件下的企業(yè)戰(zhàn)略制定方法示例內(nèi)容在動(dòng)蕩時(shí)期的企業(yè)成長在不確定條件下的企業(yè)戰(zhàn)略制定方法示例1成長的悖論

你經(jīng)營最好的業(yè)務(wù)往往并沒有發(fā)揮它的全部潛力。

你的核心業(yè)務(wù)越強(qiáng)，你就越有機(jī)會(huì)把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張到有利可圖的臨近領(lǐng)域，同時(shí)也就越可能失去核心業(yè)務(wù)。

管理者越是成功地建立了核心業(yè)務(wù)，并將業(yè)務(wù)成功地?cái)U(kuò)展到鄰近業(yè)務(wù)，就越容易受到產(chǎn)業(yè)動(dòng)蕩的影響。

所有的組織機(jī)構(gòu)都會(huì)阻礙發(fā)展。

企業(yè)因聚焦于核心業(yè)務(wù)而增長；縮小業(yè)務(wù)范圍卻會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。成長的悖論你經(jīng)營最好的業(yè)務(wù)往往并沒有發(fā)揮它的全部潛力。2對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)做一個(gè)明確的界定是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)

明確核心業(yè)務(wù)需要識(shí)別的五種資產(chǎn)你最可能獲得利益和價(jià)值的客戶。你獨(dú)有的和最具戰(zhàn)略性的能力。你最重要的產(chǎn)品。你最重要的銷售渠道。其他具有戰(zhàn)略意義的重要資源（如專利、商標(biāo)權(quán)、在系統(tǒng)中的控制地位）。核心業(yè)務(wù)是產(chǎn)品、生產(chǎn)能力、客戶、銷售渠道、地理分布的統(tǒng)一體。Bain&Company對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)做一個(gè)明確的界定是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)明確3對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界進(jìn)行有效界定

企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)的邊界是什么，這些邊界哪些是“自然”的經(jīng)濟(jì)邊界——由客戶基礎(chǔ)和基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)學(xué)確定的？這些邊界范圍包括哪些產(chǎn)品、客戶、銷售渠道和競(jìng)爭(zhēng)者？企業(yè)為了在競(jìng)技場(chǎng)中進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)需要哪些核心的技術(shù)和資產(chǎn)？我們以客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和銷售渠道來定義的核心業(yè)務(wù)時(shí)什么？通過他們我們可以贏利，并利用我們現(xiàn)有的資源進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)？使我們的核心客戶認(rèn)為我們是獨(dú)一無二的關(guān)鍵差異點(diǎn)是什么？圍繞核心業(yè)務(wù)的毗鄰業(yè)務(wù)是什么，我們對(duì)核心業(yè)務(wù)和行業(yè)的界定會(huì)發(fā)生變化嗎？會(huì)改變企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的前景和客戶的范圍？對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界進(jìn)行有效界定企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)的邊界是什么，4在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ要?dú)特的市場(chǎng)能力和影響力

企業(yè)獲得市場(chǎng)能力和影響力的方法以客戶為基礎(chǔ)以銷售渠道為基礎(chǔ)以產(chǎn)品或生產(chǎn)能力為基礎(chǔ)以資本為基礎(chǔ)銷售渠道的優(yōu)勢(shì)與優(yōu)秀的銷售商的伙伴關(guān)系在整個(gè)產(chǎn)品鏈的控制權(quán)低成本的優(yōu)勢(shì)優(yōu)越/獨(dú)特的品質(zhì)領(lǐng)先世界的產(chǎn)品專利行業(yè)利潤的份額市場(chǎng)評(píng)價(jià)，創(chuàng)造出高度的市場(chǎng)流量籌措資金的能力，允許公司投資于競(jìng)爭(zhēng)者的領(lǐng)域范圍優(yōu)質(zhì)服務(wù)和客戶關(guān)系（忠誠度）高度靈活的成本顧客行為和需求新業(yè)務(wù)的管理模式成功的差異化能對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)生持久的市場(chǎng)能力。盡管強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)追隨者和新的加入者采用跟隨戰(zhàn)略所面臨的條件已經(jīng)很苛刻，但在一個(gè)既定規(guī)模的市場(chǎng)，不斷加強(qiáng)的市場(chǎng)能力將給對(duì)手造成更大的戰(zhàn)略壁壘。在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ要?dú)特的市場(chǎng)能力和影響力企業(yè)獲得市場(chǎng)能力和5建立核心業(yè)務(wù)或部分核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)能力和市場(chǎng)影響力圍繞核心業(yè)務(wù)，把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張到合理的、強(qiáng)大的相鄰業(yè)務(wù)根據(jù)行業(yè)的變化，改變或重新界定企業(yè)核心業(yè)務(wù)企業(yè)成長的戰(zhàn)略延伸

釋放核心業(yè)務(wù)的全部潛力尋機(jī)擴(kuò)展到圍繞核心業(yè)務(wù)的毗鄰業(yè)務(wù)先行再定義核心業(yè)務(wù)，適應(yīng)市場(chǎng)變化建立核心業(yè)務(wù)圍繞核心業(yè)務(wù)，根據(jù)行業(yè)的變企業(yè)成長的戰(zhàn)略延伸6毗鄰擴(kuò)張

毗鄰擴(kuò)張是公司進(jìn)入相關(guān)群體或行業(yè)的方法之一，這種擴(kuò)張借助核心業(yè)務(wù)，同時(shí)又加強(qiáng)盈利核心業(yè)務(wù)的實(shí)力。這種有序的擴(kuò)張可以從根本上重新界定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)（通過增加新的經(jīng)營能力）以及提供自我增長的機(jī)會(huì)。穩(wěn)定行業(yè)中的企業(yè)正是通過這種方式重新定位自己，追求最有吸引力的新利潤池或適應(yīng)新的周圍環(huán)境。三種基本類型直接進(jìn)入最臨近的投資機(jī)會(huì)，這是到目前為止最大的毗鄰業(yè)務(wù)類型。購買與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的企業(yè)“期權(quán)”，對(duì)沖未來的不確定性。擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)邊界和能力的一系列相繼轉(zhuǎn)移。毗鄰擴(kuò)張毗鄰擴(kuò)張是公司進(jìn)入相關(guān)群體或行業(yè)的方法之一，這種擴(kuò)7新渠道新業(yè)務(wù)新客戶群體新產(chǎn)品新地理分布新價(jià)值鏈組合全新需求新替代品新模式新一代支持服務(wù)補(bǔ)充全新當(dāng)前群體的細(xì)分不可獲取的群體新群體全球擴(kuò)張本地前向一體化后向一體化外部銷售能力核心業(yè)務(wù)的毗鄰輻射圖網(wǎng)絡(luò)分銷代理商新渠道新業(yè)務(wù)新客戶群體新產(chǎn)品新地理分布新價(jià)值鏈組合全新需求新8識(shí)別和描述毗鄰業(yè)務(wù)的步驟確定你所在的毗鄰、排列你的每個(gè)領(lǐng)域（市場(chǎng)份額、獲利能力、投資額）經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)資料。確定你的公司正在考慮或已經(jīng)拒絕的毗鄰。確定其他已知的毗鄰，包括那些可能需要兩三個(gè)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移才能達(dá)到的毗鄰。確定你的競(jìng)爭(zhēng)者的投資行為所暗示的毗鄰。確定潛在新競(jìng)爭(zhēng)者，通常是小公司所暗示的毗鄰。確定可能由于技術(shù)進(jìn)步或其他發(fā)展而產(chǎn)生的未來毗鄰。將所有的這些毗鄰計(jì)入簡(jiǎn)單的格子或圖形，然后思考一下哪些附加毗鄰可能遺漏。識(shí)別和描述毗鄰業(yè)務(wù)的步驟確定你所在的毗鄰、排列你的每個(gè)領(lǐng)域9制造銷售營銷財(cái)務(wù)人力資源合資周轉(zhuǎn)管理能力35-45歲成年男子消費(fèi)者所有男性消費(fèi)者女性消費(fèi)者非酒精飲料成年消費(fèi)者顧客群體交易酒館夜總會(huì)酒吧自動(dòng)售貨加油站家庭直銷家庭渠道飲料食品服裝品牌商品出版物奢侈品媒介產(chǎn)品罐頭制造裝瓶高壓釀造數(shù)據(jù)庫管理管理軟件通訊技術(shù)啤酒酒精配酒蘋果酒葡萄酒軟性飲料飲料英國愛爾蘭歐洲大陸北美洲亞洲非洲地理分布大麥種植包裝材料生產(chǎn)蒸餾釀造配料營銷實(shí)體分銷批發(fā)商零售廣告送貨上門前向一體化后向一體化示例一家酒類企業(yè)的多步驟毗鄰圖制造銷售營銷財(cái)務(wù)人力資源合資周轉(zhuǎn)管理能力35-45歲所有男性10幾種普通的毗鄰擴(kuò)張方式連結(jié)客戶與產(chǎn)品毗鄰-進(jìn)入新的客戶群體和新產(chǎn)品，使兩者相互加強(qiáng)。利潤（錢包）分享毗鄰-占領(lǐng)核心客戶的大部分購物，然后增加其購買菜單。能力毗鄰-根植于深?yuàn)W的組織技術(shù)的核心向外延伸。主要的擴(kuò)張方式：

以科學(xué)和技術(shù)為背景（核心技術(shù)）來自于獨(dú)特的業(yè)務(wù)程序技術(shù)和業(yè)務(wù)運(yùn)行管理模式其他網(wǎng)絡(luò)毗鄰-對(duì)于那些經(jīng)營狀況取決于網(wǎng)絡(luò)影響力的公司而言，許多類型的網(wǎng)絡(luò)毗鄰度為他們提供了極富誘惑力的增長機(jī)會(huì)。最明顯的毗鄰類型是在分銷或通信網(wǎng)絡(luò)上增加毗鄰網(wǎng)絡(luò)。全新毗鄰典型企業(yè)ServiceMaster迪斯尼摩托羅拉沃達(dá)豐威廉姆斯幾種普通的毗鄰擴(kuò)張方式連結(jié)客戶與產(chǎn)品毗鄰典型企業(yè)Servi11如何評(píng)估毗鄰擴(kuò)張機(jī)會(huì)——第一階段這項(xiàng)毗鄰是否增加或補(bǔ)充了公司的核心業(yè)務(wù)？這項(xiàng)毗鄰是否為我們的核心客戶增加價(jià)值？

這項(xiàng)毗鄰是否可以隔離那些企圖攻擊公司核心業(yè)務(wù)的潛在競(jìng)爭(zhēng)者？

這項(xiàng)毗鄰定位的行業(yè)利潤池（以及核心）是否會(huì)隨著時(shí)間而轉(zhuǎn)移？

這項(xiàng)毗鄰是否可以防止主要的戰(zhàn)略不確定性帶來的損失？

這項(xiàng)毗鄰是否導(dǎo)致其他連續(xù)的擴(kuò)張，而這些擴(kuò)張?jiān)谡w上對(duì)建立和保護(hù)核心是很有必要的？

這項(xiàng)毗鄰是否進(jìn)入新競(jìng)爭(zhēng)者的后院？對(duì)手會(huì)有什么反應(yīng)？這種競(jìng)爭(zhēng)將如何演變？我們成為一個(gè)新群體或新行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會(huì)是多大？無法進(jìn)入這項(xiàng)毗鄰的結(jié)果是否會(huì)是核心遭受不幸的攻擊？在多大程度上會(huì)產(chǎn)生這種結(jié)果？我們是否制定了所有的競(jìng)爭(zhēng)毗鄰，能否確信這種擴(kuò)張會(huì)獲得很好的執(zhí)行效果？將所有的這些毗鄰計(jì)入簡(jiǎn)單的格子或圖形，然后思考一下哪些附加毗鄰可能遺漏。如何評(píng)估毗鄰擴(kuò)張機(jī)會(huì)——第一階段這項(xiàng)毗鄰是否增加或補(bǔ)充了公12如何評(píng)估毗鄰擴(kuò)張機(jī)會(huì)——第二階段機(jī)會(huì)的規(guī)模，即現(xiàn)在和將來的利潤總額競(jìng)爭(zhēng)行為的具體力量

客戶價(jià)值和需求的數(shù)據(jù)

投資規(guī)模與投資時(shí)機(jī)

潛在的收入和成本的大小和發(fā)生時(shí)間

增加或萎縮機(jī)會(huì)的不確定性執(zhí)行的難度級(jí)別如何評(píng)估毗鄰擴(kuò)張機(jī)會(huì)——第二階段機(jī)會(huì)的規(guī)模，即現(xiàn)在和將來的13毗鄰擴(kuò)張的常見誤區(qū)向地位已經(jīng)確立的市場(chǎng)擴(kuò)張高估利潤總額

錯(cuò)誤捆綁

前線的意外入侵者

未考慮所有毗鄰

遺漏新的群體一心一意尋求高端毗鄰毗鄰擴(kuò)張的常見誤區(qū)向地位已經(jīng)確立的市場(chǎng)擴(kuò)張14再定位的兩難境地再定位的兩難境地15合理化的戰(zhàn)略能力和資源時(shí)間框架和直覺為達(dá)到既定目標(biāo)的明晰的激勵(lì)理念一個(gè)強(qiáng)大、負(fù)責(zé)和明智的執(zhí)行總裁的領(lǐng)導(dǎo)管理層的業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤必要時(shí)重組和替換管理層的意愿方式：系統(tǒng)收購VS間歇性收購最終結(jié)果：轉(zhuǎn)移VS再定位VS替換原始業(yè)務(wù)模型新核心業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)：整體VS分離技術(shù)的作用：有限的VS決定性的理念：轉(zhuǎn)向性VS防御性VS進(jìn)攻性公司轉(zhuǎn)型的幾個(gè)不同點(diǎn)關(guān)鍵的成功要素業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成功的稀有性研究表明只有5%-10%的成長型公司在過去10年里對(duì)其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了根本性轉(zhuǎn)換或者重新定位。合理化的戰(zhàn)略方式：系統(tǒng)收購VS間歇性收購最終結(jié)果：轉(zhuǎn)16再定位的幾個(gè)關(guān)鍵問題

再定位的成功機(jī)會(huì)

有關(guān)公司生命周期的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和行業(yè)老大在經(jīng)濟(jì)大變革的潮流中地位喪失的概率足以證明，重新定位一項(xiàng)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)需要對(duì)市場(chǎng)做出迅速和靈敏的反應(yīng)。一些曾經(jīng)行業(yè)領(lǐng)頭羊，在產(chǎn)業(yè)動(dòng)蕩期后跌下了神壇。很多競(jìng)爭(zhēng)者和新進(jìn)入者利用這些企業(yè)的遲緩和錯(cuò)誤而獲得了成功。

再定位的速度

冗長繁雜的改革程序不能博得企業(yè)的組織焦點(diǎn)和注意力若對(duì)動(dòng)蕩的反應(yīng)速度過慢，將受到資本市場(chǎng)的懲罰。資本市場(chǎng)往往青睞于最先采取行動(dòng)的公司對(duì)動(dòng)蕩的遲鈍反映會(huì)削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

再定位的時(shí)機(jī)

風(fēng)險(xiǎn)投資家的精英階層是否正資助某一公司，企圖沖擊你的核心業(yè)務(wù)的？是否有一些行業(yè)專家不斷對(duì)你的經(jīng)營模式提出越來越尖刻的問題？是否有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在以驚人的速度從你公司銷售的邊緣地帶中獲取市場(chǎng)份額？是否有新的商業(yè)模式會(huì)對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生削弱或威脅，而且正在被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用？在價(jià)值鏈中是否存在一些一度被你公司視為重中之重的環(huán)節(jié)或步驟，現(xiàn)在已不足為奇，已被眾多玩家所掌握？是否顧客的需求發(fā)生了新的變化？是否出現(xiàn)了對(duì)行業(yè)有重大影響的新技術(shù)？是否存在潛在的法律和規(guī)范性的變動(dòng)，能夠?qū)驹诤诵臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生威脅，或者使你的成長計(jì)劃中下一輪的必然業(yè)務(wù)擴(kuò)張了受到削弱。再定位的幾個(gè)關(guān)鍵問題再定位的成功機(jī)會(huì)再定位的速度再定位17核心業(yè)務(wù)再定位矩陣對(duì)核心業(yè)務(wù)前線的沖擊對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行替代和重組向新業(yè)務(wù)界線轉(zhuǎn)移新經(jīng)濟(jì)模式傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式核心業(yè)務(wù)再定位新興業(yè)務(wù)再定位核心業(yè)務(wù)再定位矩陣對(duì)核心業(yè)務(wù)對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)向新業(yè)務(wù)新經(jīng)濟(jì)模式傳18核心業(yè)務(wù)再定位的方式理念與平衡關(guān)系銷售公司理念通過外部孵化建立合資公司與風(fēng)險(xiǎn)投資公司合作開發(fā)新理念與公司合伙人合作開發(fā)新理念作為完全獨(dú)資公司實(shí)施新理念建立一個(gè)公司孵化器建立能夠平行向公司CEO報(bào)告的獨(dú)立單位在同一部分內(nèi)建立獨(dú)立單元將公司理念融入公司核心分離聯(lián)合人才可獲取不可獲取速度/先發(fā)制人12-36個(gè)月

3-6個(gè)月中立不相關(guān)關(guān)鍵的資本低運(yùn)營率高運(yùn)營率核心業(yè)務(wù)分拆可控的正面競(jìng)爭(zhēng)的支持合并支持分立核心業(yè)務(wù)再定位涉及到的平衡關(guān)系核心業(yè)務(wù)再定位的方式理念與平衡關(guān)系銷售公司通過外部孵化與風(fēng)險(xiǎn)19再定位過程中幾條具有指導(dǎo)意義的規(guī)律在沒有一套清晰的、管理層已取得共識(shí)的戰(zhàn)略性原則之前，不要進(jìn)行核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。經(jīng)濟(jì)改革會(huì)產(chǎn)生什么影響？如何在市場(chǎng)中定位才能獲得最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？對(duì)這些問題沒有形成一個(gè)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)之前，不要進(jìn)行核心業(yè)務(wù)再定位。

探索所有的既能滿足原有核心業(yè)務(wù)整合的需要，又能滿足一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體可達(dá)到的速度要求的結(jié)構(gòu)性方案。

從業(yè)務(wù)再定位工作一開始，就要充分調(diào)動(dòng)管理層能力，利用各種管理辦法。

對(duì)再定位過程中固有的不確定性要有所認(rèn)識(shí)，這種不確定性要求經(jīng)理人對(duì)核新業(yè)務(wù)的再定位再三斟酌，因?yàn)樵俣ㄎ换蛟S需要防御性策略和診斷技術(shù)，以便不斷對(duì)“戰(zhàn)略儀表板”進(jìn)行測(cè)量，進(jìn)行中途修正。再定位過程中幾條具有指導(dǎo)意義的規(guī)律在沒有一套清晰的、管理層20成長的支點(diǎn)

實(shí)際上很少有企業(yè)能獲得持續(xù)盈利增長，雖然他們都期望如此。不論核心業(yè)務(wù)是多么小或多么窄，企業(yè)都要在自己的核心業(yè)務(wù)上建立獨(dú)一無二的實(shí)力，這是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。許多企業(yè)都忽略了這項(xiàng)原則，結(jié)果他們減小核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，之后又不得不重新回歸。大多數(shù)的管理者們低估了他們核心業(yè)務(wù)的成長潛力，也不能釋放出核心業(yè)務(wù)的成長價(jià)值。事實(shí)上最好的核心業(yè)務(wù)相對(duì)于他們真正的潛力而言，一般都未能釋放其潛在價(jià)值。大多數(shù)成功的企業(yè)是通過把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到毗鄰業(yè)務(wù)而發(fā)展的，這樣企業(yè)既能共享核心業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)資源且又能加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)；而不是進(jìn)行不相關(guān)的多樣化投資或進(jìn)入熱門行業(yè)的投資。在戰(zhàn)略制定過程所犯的許多致命過失，都是源于投資核心業(yè)務(wù)與擴(kuò)張毗鄰業(yè)務(wù)以及選擇特定毗鄰業(yè)務(wù)之間的沖突。產(chǎn)業(yè)動(dòng)蕩總是要求企業(yè)的管理者在核心業(yè)務(wù)發(fā)展高峰時(shí)重新定義企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。盡管企業(yè)獲得發(fā)展這一目標(biāo)聽起來非常簡(jiǎn)單，實(shí)際上對(duì)企業(yè)來說是相當(dāng)困難的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的組織機(jī)構(gòu)總是想維持現(xiàn)狀，而要獲得企業(yè)發(fā)展就要思變。

成長的支點(diǎn)實(shí)際上很少有企業(yè)能獲得持續(xù)盈利增長，雖然他們都期21三種危險(xiǎn)的發(fā)展模式

為了投資新的核心毗鄰行業(yè)而過早放棄自己的核心業(yè)務(wù)。過分挖掘核心業(yè)務(wù)，未能及時(shí)在新的成長工具上投入足夠的資源。未能預(yù)見到重新定義核心業(yè)務(wù)的需要，致使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用新的經(jīng)營模式搶走你的客戶和市場(chǎng)。三種危險(xiǎn)的發(fā)展模式為了投資新的核心毗鄰行業(yè)而過早放棄自己22管理層的關(guān)鍵問題什么是企業(yè)現(xiàn)在的主要核心業(yè)務(wù)？它正在盈利還是在喪失競(jìng)爭(zhēng)力？核心業(yè)務(wù)的利潤份額？如何界定我們參與角逐的業(yè)務(wù)界線，這些界線在將來會(huì)轉(zhuǎn)向何方？目前在我們的業(yè)務(wù)外圍是否存在新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虎視眈眈，對(duì)我們的核心業(yè)務(wù)造成長期潛在威脅？在我們有潛力建立市場(chǎng)影響力、并取得區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)地位的領(lǐng)域，我們投入多少資源？在我們不可避免地成為追隨者的領(lǐng)域，我們又投入多少資源呢？我們能否確信我們將會(huì)獲得核心業(yè)務(wù)的全面經(jīng)營潛能或者核心業(yè)務(wù)的“潛在價(jià)值”？在過去2年，企業(yè)的增長點(diǎn)在哪里？在未來3年，企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃實(shí)什么？企業(yè)最近的計(jì)劃在哪些方面低于或超過期望值？我們核心業(yè)務(wù)的所有潛在毗鄰業(yè)務(wù)實(shí)什么，這些毗鄰業(yè)務(wù)是否會(huì)有可能發(fā)生變化？我們?nèi)绾慰创@些問題，是有計(jì)劃、邏輯性的，還是零碎性的、無邏輯性的？我們?nèi)绾卧u(píng)價(jià)行業(yè)的發(fā)展前景？作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們的看法一致嗎？在制定毗鄰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實(shí)施時(shí)間上的觀點(diǎn)一致嗎？我們應(yīng)該在核心業(yè)務(wù)內(nèi)部還是外部尋求主要的增長創(chuàng)新？我們?cè)撊绾螞Q定嗎？是否產(chǎn)業(yè)動(dòng)蕩正在改變未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)根源？怎么變？通過新的經(jīng)營模式？新的市場(chǎng)環(huán)節(jié)？新的競(jìng)爭(zhēng)者？我們?nèi)绾味ㄆ诒O(jiān)控？組織上的促成因素和抑制因素能否平衡的發(fā)展以適應(yīng)變化的需要？在我們主要的經(jīng)營戰(zhàn)略決策中應(yīng)當(dāng)始終堅(jiān)持的導(dǎo)向性戰(zhàn)略原則是什么？在業(yè)務(wù)比例中轉(zhuǎn)向如何發(fā)展特定的部門和渠道？如何定價(jià)？新的核心產(chǎn)品是什么？成本的減少？新客戶的數(shù)量或現(xiàn)有顧客群所占的比例？毗鄰業(yè)務(wù)所包含的新客戶和新產(chǎn)品是什么？最優(yōu)秀的管理人員和客戶是否曾出現(xiàn)非正常水平（過高或過低）的流失？他們將要流向何方或來自何方？有關(guān)核心業(yè)務(wù)、毗鄰業(yè)務(wù)以及核心業(yè)務(wù)再定位方面，我們的競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)注點(diǎn)在哪里？是否有不尋常的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)我們的經(jīng)營業(yè)務(wù)虎視眈眈？管理層的關(guān)鍵問題什么是企業(yè)現(xiàn)在的主要核心業(yè)務(wù)？它正在盈利還是23內(nèi)容在動(dòng)蕩時(shí)期的企業(yè)成長在不確定條件下的企業(yè)戰(zhàn)略制定方法示例內(nèi)容在動(dòng)蕩時(shí)期的企業(yè)成長在不確定條件下的企業(yè)戰(zhàn)略制定方法示例24IBM的戰(zhàn)略制定流程競(jìng)爭(zhēng)/對(duì)手技術(shù)客戶業(yè)務(wù)模式首要任務(wù)組織人員及技能文化我們向何處發(fā)展如何發(fā)展IBM的戰(zhàn)略制定流程競(jìng)爭(zhēng)/對(duì)手技術(shù)客戶業(yè)務(wù)模式首要任務(wù)組織人25IBM的戰(zhàn)略制定——現(xiàn)在和將來價(jià)值時(shí)間第一層面現(xiàn)有業(yè)務(wù)第二層面成長中的業(yè)務(wù)第三層面新業(yè)務(wù)營收60%35%5%營收增長低非常高不確定費(fèi)用40%50%10%負(fù)責(zé)單位業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門公司總部公司總部主要人員特點(diǎn)穩(wěn)、注重節(jié)奏沖勁冒險(xiǎn)精神公司第三層面的業(yè)務(wù)數(shù)量不能太多，必須在一個(gè)合理可控的范圍之內(nèi)；IBM一般控制在8-10個(gè)之內(nèi)IBM的戰(zhàn)略制定——現(xiàn)在和將來價(jià)值時(shí)間第一層面第二層面第三26第一層面業(yè)務(wù)第二層面業(yè)務(wù)第三層面業(yè)務(wù)IBM的戰(zhàn)略制定——現(xiàn)在和將來（續(xù)）三個(gè)層面如何互動(dòng)誰帶來利潤？誰帶來成長？誰關(guān)注未來？第一層面第二層面第三層面IBM的戰(zhàn)略制定——現(xiàn)在和將來（續(xù)27德勤的戰(zhàn)略制定流程環(huán)境分析確定業(yè)務(wù)宗旨戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施研究企業(yè)的使命與愿景，即長期發(fā)展方向與定位將企業(yè)的核心能力與業(yè)務(wù)發(fā)展所受到的法律、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)等因素的限制相平衡外部市場(chǎng)需求與企業(yè)自身資源與能力的匹配行業(yè)成功的關(guān)鍵因素企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)草擬一系列可能的戰(zhàn)略方案優(yōu)選法（定性與定量相結(jié)合），風(fēng)險(xiǎn)與收益的相互平衡制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃制定戰(zhàn)略監(jiān)控方案德勤的戰(zhàn)略制定流程環(huán)境分析確定業(yè)務(wù)宗旨戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)28在不確定條件下的戰(zhàn)略選擇（德勤的方法）制定預(yù)測(cè)能力/資源取舍實(shí)施找出市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力專題研究“政策”、“法規(guī)”、“宏觀經(jīng)濟(jì)“、”社會(huì)環(huán)境“、“技術(shù)”、“目標(biāo)市場(chǎng)”、“市場(chǎng)環(huán)境”等情景研討場(chǎng)景設(shè)計(jì)未來最可能出現(xiàn)幾種場(chǎng)景制定核心戰(zhàn)略制定備選戰(zhàn)略全力獲取核心戰(zhàn)略需要的資源和能力適當(dāng)投資備選戰(zhàn)略需要的資源和能力果斷放棄與未來戰(zhàn)略無關(guān)的資源和能力監(jiān)控戰(zhàn)略運(yùn)作的狀況，并兌現(xiàn)可能的期權(quán)實(shí)施核心戰(zhàn)略。把必要的資金很果斷地投入到那些和公司未來成功密切相關(guān)的的戰(zhàn)略上，而無須過多考慮將來會(huì)怎樣。密切監(jiān)控各種環(huán)境變量。如行業(yè)趨勢(shì)、政府行為、競(jìng)爭(zhēng)因素、客戶需求、以及其他行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素。讓時(shí)間來消除不確定，并告訴我們何時(shí)應(yīng)該“兌現(xiàn)”、“保留”或者“放棄”我們的期權(quán)。在不確定條件下的戰(zhàn)略選擇（德勤的方法）制定預(yù)測(cè)能29444416核心444416核心344314核心443213核心234413核心43119備選21339備選21328備選化工行業(yè)的春天為人所制慘淡經(jīng)營厄運(yùn)總體評(píng)分評(píng)分可采用戰(zhàn)略未來場(chǎng)景提升采供能力增加效率和產(chǎn)量客戶管理渠道優(yōu)化管理費(fèi)用優(yōu)化投資“IT”業(yè)務(wù)多元化業(yè)務(wù)流程外包一個(gè)例子——“AB化工”的“核心戰(zhàn)略”與備選戰(zhàn)略“戰(zhàn)略類型注：根據(jù)可用戰(zhàn)略與未來場(chǎng)景相關(guān)性大小給每個(gè)戰(zhàn)略一個(gè)評(píng)分，評(píng)分越高，相關(guān)性越高?？傮w評(píng)分超過12分的歸為核心戰(zhàn)略。444416核心444416核心344314核心44321330“兵無常勢(shì)，水無常形?！薄獙O子“道可道，非常道”——老子“生存下來的既不是四肢最強(qiáng)大的，也不是頭腦最聰明的，而是那些最有能力適應(yīng)變化了的環(huán)境的物種”

——達(dá)爾文“兵無常勢(shì)，水無常形?！薄吧嫦聛淼募炔皇撬闹顝?qiáng)大的，也不31謝謝大家謝謝大家32

未來的選擇——關(guān)于企業(yè)成長模式和盈利模式的戰(zhàn)略思考

未來的選擇——關(guān)于企業(yè)成長模式和盈利模式的戰(zhàn)略思考33內(nèi)容在動(dòng)蕩時(shí)期的企業(yè)成長在不確定條件下的企業(yè)戰(zhàn)略制定方法示例內(nèi)容在動(dòng)蕩時(shí)期的企業(yè)成長在不確定條件下的企業(yè)戰(zhàn)略制定方法示例34成長的悖論

你經(jīng)營最好的業(yè)務(wù)往往并沒有發(fā)揮它的全部潛力。

你的核心業(yè)務(wù)越強(qiáng)，你就越有機(jī)會(huì)把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張到有利可圖的臨近領(lǐng)域，同時(shí)也就越可能失去核心業(yè)務(wù)。

管理者越是成功地建立了核心業(yè)務(wù)，并將業(yè)務(wù)成功地?cái)U(kuò)展到鄰近業(yè)務(wù)，就越容易受到產(chǎn)業(yè)動(dòng)蕩的影響。

所有的組織機(jī)構(gòu)都會(huì)阻礙發(fā)展。

企業(yè)因聚焦于核心業(yè)務(wù)而增長；縮小業(yè)務(wù)范圍卻會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。成長的悖論你經(jīng)營最好的業(yè)務(wù)往往并沒有發(fā)揮它的全部潛力。35對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)做一個(gè)明確的界定是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)

明確核心業(yè)務(wù)需要識(shí)別的五種資產(chǎn)你最可能獲得利益和價(jià)值的客戶。你獨(dú)有的和最具戰(zhàn)略性的能力。你最重要的產(chǎn)品。你最重要的銷售渠道。其他具有戰(zhàn)略意義的重要資源（如專利、商標(biāo)權(quán)、在系統(tǒng)中的控制地位）。核心業(yè)務(wù)是產(chǎn)品、生產(chǎn)能力、客戶、銷售渠道、地理分布的統(tǒng)一體。Bain&Company對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)做一個(gè)明確的界定是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)明確36對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界進(jìn)行有效界定

企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)的邊界是什么，這些邊界哪些是“自然”的經(jīng)濟(jì)邊界——由客戶基礎(chǔ)和基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)學(xué)確定的？這些邊界范圍包括哪些產(chǎn)品、客戶、銷售渠道和競(jìng)爭(zhēng)者？企業(yè)為了在競(jìng)技場(chǎng)中進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)需要哪些核心的技術(shù)和資產(chǎn)？我們以客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和銷售渠道來定義的核心業(yè)務(wù)時(shí)什么？通過他們我們可以贏利，并利用我們現(xiàn)有的資源進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)？使我們的核心客戶認(rèn)為我們是獨(dú)一無二的關(guān)鍵差異點(diǎn)是什么？圍繞核心業(yè)務(wù)的毗鄰業(yè)務(wù)是什么，我們對(duì)核心業(yè)務(wù)和行業(yè)的界定會(huì)發(fā)生變化嗎？會(huì)改變企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的前景和客戶的范圍？對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界進(jìn)行有效界定企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)的邊界是什么，37在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ要?dú)特的市場(chǎng)能力和影響力

企業(yè)獲得市場(chǎng)能力和影響力的方法以客戶為基礎(chǔ)以銷售渠道為基礎(chǔ)以產(chǎn)品或生產(chǎn)能力為基礎(chǔ)以資本為基礎(chǔ)銷售渠道的優(yōu)勢(shì)與優(yōu)秀的銷售商的伙伴關(guān)系在整個(gè)產(chǎn)品鏈的控制權(quán)低成本的優(yōu)勢(shì)優(yōu)越/獨(dú)特的品質(zhì)領(lǐng)先世界的產(chǎn)品專利行業(yè)利潤的份額市場(chǎng)評(píng)價(jià)，創(chuàng)造出高度的市場(chǎng)流量籌措資金的能力，允許公司投資于競(jìng)爭(zhēng)者的領(lǐng)域范圍優(yōu)質(zhì)服務(wù)和客戶關(guān)系（忠誠度）高度靈活的成本顧客行為和需求新業(yè)務(wù)的管理模式成功的差異化能對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)生持久的市場(chǎng)能力。盡管強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)追隨者和新的加入者采用跟隨戰(zhàn)略所面臨的條件已經(jīng)很苛刻，但在一個(gè)既定規(guī)模的市場(chǎng)，不斷加強(qiáng)的市場(chǎng)能力將給對(duì)手造成更大的戰(zhàn)略壁壘。在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ要?dú)特的市場(chǎng)能力和影響力企業(yè)獲得市場(chǎng)能力和38建立核心業(yè)務(wù)或部分核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)能力和市場(chǎng)影響力圍繞核心業(yè)務(wù)，把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張到合理的、強(qiáng)大的相鄰業(yè)務(wù)根據(jù)行業(yè)的變化，改變或重新界定企業(yè)核心業(yè)務(wù)企業(yè)成長的戰(zhàn)略延伸

釋放核心業(yè)務(wù)的全部潛力尋機(jī)擴(kuò)展到圍繞核心業(yè)務(wù)的毗鄰業(yè)務(wù)先行再定義核心業(yè)務(wù)，適應(yīng)市場(chǎng)變化建立核心業(yè)務(wù)圍繞核心業(yè)務(wù)，根據(jù)行業(yè)的變企業(yè)成長的戰(zhàn)略延伸39毗鄰擴(kuò)張

毗鄰擴(kuò)張是公司進(jìn)入相關(guān)群體或行業(yè)的方法之一，這種擴(kuò)張借助核心業(yè)務(wù)，同時(shí)又加強(qiáng)盈利核心業(yè)務(wù)的實(shí)力。這種有序的擴(kuò)張可以從根本上重新界定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)（通過增加新的經(jīng)營能力）以及提供自我增長的機(jī)會(huì)。穩(wěn)定行業(yè)中的企業(yè)正是通過這種方式重新定位自己，追求最有吸引力的新利潤池或適應(yīng)新的周圍環(huán)境。三種基本類型直接進(jìn)入最臨近的投資機(jī)會(huì)，這是到目前為止最大的毗鄰業(yè)務(wù)類型。購買與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的企業(yè)“期權(quán)”，對(duì)沖未來的不確定性。擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)邊界和能力的一系列相繼轉(zhuǎn)移。毗鄰擴(kuò)張毗鄰擴(kuò)張是公司進(jìn)入相關(guān)群體或行業(yè)的方法之一，這種擴(kuò)40新渠道新業(yè)務(wù)新客戶群體新產(chǎn)品新地理分布新價(jià)值鏈組合全新需求新替代品新模式新一代支持服務(wù)補(bǔ)充全新當(dāng)前群體的細(xì)分不可獲取的群體新群體全球擴(kuò)張本地前向一體化后向一體化外部銷售能力核心業(yè)務(wù)的毗鄰輻射圖網(wǎng)絡(luò)分銷代理商新渠道新業(yè)務(wù)新客戶群體新產(chǎn)品新地理分布新價(jià)值鏈組合全新需求新41識(shí)別和描述毗鄰業(yè)務(wù)的步驟確定你所在的毗鄰、排列你的每個(gè)領(lǐng)域（市場(chǎng)份額、獲利能力、投資額）經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)資料。確定你的公司正在考慮或已經(jīng)拒絕的毗鄰。確定其他已知的毗鄰，包括那些可能需要兩三個(gè)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移才能達(dá)到的毗鄰。確定你的競(jìng)爭(zhēng)者的投資行為所暗示的毗鄰。確定潛在新競(jìng)爭(zhēng)者，通常是小公司所暗示的毗鄰。確定可能由于技術(shù)進(jìn)步或其他發(fā)展而產(chǎn)生的未來毗鄰。將所有的這些毗鄰計(jì)入簡(jiǎn)單的格子或圖形，然后思考一下哪些附加毗鄰可能遺漏。識(shí)別和描述毗鄰業(yè)務(wù)的步驟確定你所在的毗鄰、排列你的每個(gè)領(lǐng)域42制造銷售營銷財(cái)務(wù)人力資源合資周轉(zhuǎn)管理能力35-45歲成年男子消費(fèi)者所有男性消費(fèi)者女性消費(fèi)者非酒精飲料成年消費(fèi)者顧客群體交易酒館夜總會(huì)酒吧自動(dòng)售貨加油站家庭直銷家庭渠道飲料食品服裝品牌商品出版物奢侈品媒介產(chǎn)品罐頭制造裝瓶高壓釀造數(shù)據(jù)庫管理管理軟件通訊技術(shù)啤酒酒精配酒蘋果酒葡萄酒軟性飲料飲料英國愛爾蘭歐洲大陸北美洲亞洲非洲地理分布大麥種植包裝材料生產(chǎn)蒸餾釀造配料營銷實(shí)體分銷批發(fā)商零售廣告送貨上門前向一體化后向一體化示例一家酒類企業(yè)的多步驟毗鄰圖制造銷售營銷財(cái)務(wù)人力資源合資周轉(zhuǎn)管理能力35-45歲所有男性43幾種普通的毗鄰擴(kuò)張方式連結(jié)客戶與產(chǎn)品毗鄰-進(jìn)入新的客戶群體和新產(chǎn)品，使兩者相互加強(qiáng)。利潤（錢包）分享毗鄰-占領(lǐng)核心客戶的大部分購物，然后增加其購買菜單。能力毗鄰-根植于深?yuàn)W的組織技術(shù)的核心向外延伸。主要的擴(kuò)張方式：

以科學(xué)和技術(shù)為背景（核心技術(shù)）來自于獨(dú)特的業(yè)務(wù)程序技術(shù)和業(yè)務(wù)運(yùn)行管理模式其他網(wǎng)絡(luò)毗鄰-對(duì)于那些經(jīng)營狀況取決于網(wǎng)絡(luò)影響力的公司而言，許多類型的網(wǎng)絡(luò)毗鄰度為他們提供了極富誘惑力的增長機(jī)會(huì)。最明顯的毗鄰類型是在分銷或通信網(wǎng)絡(luò)上增加毗鄰網(wǎng)絡(luò)。全新毗鄰典型企業(yè)ServiceMaster迪斯尼摩托羅拉沃達(dá)豐威廉姆斯幾種普通的毗鄰擴(kuò)張方式連結(jié)客戶與產(chǎn)品毗鄰典型企業(yè)Servi44如何評(píng)估毗鄰擴(kuò)張機(jī)會(huì)——第一階段這項(xiàng)毗鄰是否增加或補(bǔ)充了公司的核心業(yè)務(wù)？這項(xiàng)毗鄰是否為我們的核心客戶增加價(jià)值？

這項(xiàng)毗鄰是否可以隔離那些企圖攻擊公司核心業(yè)務(wù)的潛在競(jìng)爭(zhēng)者？

這項(xiàng)毗鄰定位的行業(yè)利潤池（以及核心）是否會(huì)隨著時(shí)間而轉(zhuǎn)移？

這項(xiàng)毗鄰是否可以防止主要的戰(zhàn)略不確定性帶來的損失？

這項(xiàng)毗鄰是否導(dǎo)致其他連續(xù)的擴(kuò)張，而這些擴(kuò)張?jiān)谡w上對(duì)建立和保護(hù)核心是很有必要的？

這項(xiàng)毗鄰是否進(jìn)入新競(jìng)爭(zhēng)者的后院？對(duì)手會(huì)有什么反應(yīng)？這種競(jìng)爭(zhēng)將如何演變？我們成為一個(gè)新群體或新行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會(huì)是多大？無法進(jìn)入這項(xiàng)毗鄰的結(jié)果是否會(huì)是核心遭受不幸的攻擊？在多大程度上會(huì)產(chǎn)生這種結(jié)果？我們是否制定了所有的競(jìng)爭(zhēng)毗鄰，能否確信這種擴(kuò)張會(huì)獲得很好的執(zhí)行效果？將所有的這些毗鄰計(jì)入簡(jiǎn)單的格子或圖形，然后思考一下哪些附加毗鄰可能遺漏。如何評(píng)估毗鄰擴(kuò)張機(jī)會(huì)——第一階段這項(xiàng)毗鄰是否增加或補(bǔ)充了公45如何評(píng)估毗鄰擴(kuò)張機(jī)會(huì)——第二階段機(jī)會(huì)的規(guī)模，即現(xiàn)在和將來的利潤總額競(jìng)爭(zhēng)行為的具體力量

客戶價(jià)值和需求的數(shù)據(jù)

投資規(guī)模與投資時(shí)機(jī)

潛在的收入和成本的大小和發(fā)生時(shí)間

增加或萎縮機(jī)會(huì)的不確定性執(zhí)行的難度級(jí)別如何評(píng)估毗鄰擴(kuò)張機(jī)會(huì)——第二階段機(jī)會(huì)的規(guī)模，即現(xiàn)在和將來的46毗鄰擴(kuò)張的常見誤區(qū)向地位已經(jīng)確立的市場(chǎng)擴(kuò)張高估利潤總額

錯(cuò)誤捆綁

前線的意外入侵者

未考慮所有毗鄰

遺漏新的群體一心一意尋求高端毗鄰毗鄰擴(kuò)張的常見誤區(qū)向地位已經(jīng)確立的市場(chǎng)擴(kuò)張47再定位的兩難境地再定位的兩難境地48合理化的戰(zhàn)略能力和資源時(shí)間框架和直覺為達(dá)到既定目標(biāo)的明晰的激勵(lì)理念一個(gè)強(qiáng)大、負(fù)責(zé)和明智的執(zhí)行總裁的領(lǐng)導(dǎo)管理層的業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤必要時(shí)重組和替換管理層的意愿方式：系統(tǒng)收購VS間歇性收購最終結(jié)果：轉(zhuǎn)移VS再定位VS替換原始業(yè)務(wù)模型新核心業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)：整體VS分離技術(shù)的作用：有限的VS決定性的理念：轉(zhuǎn)向性VS防御性VS進(jìn)攻性公司轉(zhuǎn)型的幾個(gè)不同點(diǎn)關(guān)鍵的成功要素業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成功的稀有性研究表明只有5%-10%的成長型公司在過去10年里對(duì)其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了根本性轉(zhuǎn)換或者重新定位。合理化的戰(zhàn)略方式：系統(tǒng)收購VS間歇性收購最終結(jié)果：轉(zhuǎn)49再定位的幾個(gè)關(guān)鍵問題

再定位的成功機(jī)會(huì)

有關(guān)公司生命周期的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和行業(yè)老大在經(jīng)濟(jì)大變革的潮流中地位喪失的概率足以證明，重新定位一項(xiàng)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)需要對(duì)市場(chǎng)做出迅速和靈敏的反應(yīng)。一些曾經(jīng)行業(yè)領(lǐng)頭羊，在產(chǎn)業(yè)動(dòng)蕩期后跌下了神壇。很多競(jìng)爭(zhēng)者和新進(jìn)入者利用這些企業(yè)的遲緩和錯(cuò)誤而獲得了成功。

再定位的速度

冗長繁雜的改革程序不能博得企業(yè)的組織焦點(diǎn)和注意力若對(duì)動(dòng)蕩的反應(yīng)速度過慢，將受到資本市場(chǎng)的懲罰。資本市場(chǎng)往往青睞于最先采取行動(dòng)的公司對(duì)動(dòng)蕩的遲鈍反映會(huì)削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

再定位的時(shí)機(jī)

風(fēng)險(xiǎn)投資家的精英階層是否正資助某一公司，企圖沖擊你的核心業(yè)務(wù)的？是否有一些行業(yè)專家不斷對(duì)你的經(jīng)營模式提出越來越尖刻的問題？是否有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在以驚人的速度從你公司銷售的邊緣地帶中獲取市場(chǎng)份額？是否有新的商業(yè)模式會(huì)對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生削弱或威脅，而且正在被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用？在價(jià)值鏈中是否存在一些一度被你公司視為重中之重的環(huán)節(jié)或步驟，現(xiàn)在已不足為奇，已被眾多玩家所掌握？是否顧客的需求發(fā)生了新的變化？是否出現(xiàn)了對(duì)行業(yè)有重大影響的新技術(shù)？是否存在潛在的法律和規(guī)范性的變動(dòng)，能夠?qū)驹诤诵臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生威脅，或者使你的成長計(jì)劃中下一輪的必然業(yè)務(wù)擴(kuò)張了受到削弱。再定位的幾個(gè)關(guān)鍵問題再定位的成功機(jī)會(huì)再定位的速度再定位50核心業(yè)務(wù)再定位矩陣對(duì)核心業(yè)務(wù)前線的沖擊對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行替代和重組向新業(yè)務(wù)界線轉(zhuǎn)移新經(jīng)濟(jì)模式傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式核心業(yè)務(wù)再定位新興業(yè)務(wù)再定位核心業(yè)務(wù)再定位矩陣對(duì)核心業(yè)務(wù)對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)向新業(yè)務(wù)新經(jīng)濟(jì)模式傳51核心業(yè)務(wù)再定位的方式理念與平衡關(guān)系銷售公司理念通過外部孵化建立合資公司與風(fēng)險(xiǎn)投資公司合作開發(fā)新理念與公司合伙人合作開發(fā)新理念作為完全獨(dú)資公司實(shí)施新理念建立一個(gè)公司孵化器建立能夠平行向公司CEO報(bào)告的獨(dú)立單位在同一部分內(nèi)建立獨(dú)立單元將公司理念融入公司核心分離聯(lián)合人才可獲取不可獲取速度/先發(fā)制人12-36個(gè)月

3-6個(gè)月中立不相關(guān)關(guān)鍵的資本低運(yùn)營率高運(yùn)營率核心業(yè)務(wù)分拆可控的正面競(jìng)爭(zhēng)的支持合并支持分立核心業(yè)務(wù)再定位涉及到的平衡關(guān)系核心業(yè)務(wù)再定位的方式理念與平衡關(guān)系銷售公司通過外部孵化與風(fēng)險(xiǎn)52再定位過程中幾條具有指導(dǎo)意義的規(guī)律在沒有一套清晰的、管理層已取得共識(shí)的戰(zhàn)略性原則之前，不要進(jìn)行核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。經(jīng)濟(jì)改革會(huì)產(chǎn)生什么影響？如何在市場(chǎng)中定位才能獲得最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？對(duì)這些問題沒有形成一個(gè)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)之前，不要進(jìn)行核心業(yè)務(wù)再定位。

探索所有的既能滿足原有核心業(yè)務(wù)整合的需要，又能滿足一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體可達(dá)到的速度要求的結(jié)構(gòu)性方案。

從業(yè)務(wù)再定位工作一開始，就要充分調(diào)動(dòng)管理層能力，利用各種管理辦法。

對(duì)再定位過程中固有的不確定性要有所認(rèn)識(shí)，這種不確定性要求經(jīng)理人對(duì)核新業(yè)務(wù)的再定位再三斟酌，因?yàn)樵俣ㄎ换蛟S需要防御性策略和診斷技術(shù)，以便不斷對(duì)“戰(zhàn)略儀表板”進(jìn)行測(cè)量，進(jìn)行中途修正。再定位過程中幾條具有指導(dǎo)意義的規(guī)律在沒有一套清晰的、管理層53成長的支點(diǎn)

實(shí)際上很少有企業(yè)能獲得持續(xù)盈利增長，雖然他們都期望如此。不論核心業(yè)務(wù)是多么小或多么窄，企業(yè)都要在自己的核心業(yè)務(wù)上建立獨(dú)一無二的實(shí)力，這是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。許多企業(yè)都忽略了這項(xiàng)原則，結(jié)果他們減小核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，之后又不得不重新回歸。大多數(shù)的管理者們低估了他們核心業(yè)務(wù)的成長潛力，也不能釋放出核心業(yè)務(wù)的成長價(jià)值。事實(shí)上最好的核心業(yè)務(wù)相對(duì)于他們真正的潛力而言，一般都未能釋放其潛在價(jià)值。大多數(shù)成功的企業(yè)是通過把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到毗鄰業(yè)務(wù)而發(fā)展的，這樣企業(yè)既能共享核心業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)資源且又能加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)；而不是進(jìn)行不相關(guān)的多樣化投資或進(jìn)入熱門行業(yè)的投資。在戰(zhàn)略制定過程所犯的許多致命過失，都是源于投資核心業(yè)務(wù)與擴(kuò)張毗鄰業(yè)務(wù)以及選擇特定毗鄰業(yè)務(wù)之間的沖突。產(chǎn)業(yè)動(dòng)蕩總是要求企業(yè)的管理者在核心業(yè)務(wù)發(fā)展高峰時(shí)重新定義企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。盡管企業(yè)獲得發(fā)展這一目標(biāo)聽起來非常簡(jiǎn)單，實(shí)際上對(duì)企業(yè)來說是相當(dāng)困難的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的組織機(jī)構(gòu)總是想維持現(xiàn)狀，而要獲得企業(yè)發(fā)展就要思變。

成長的支點(diǎn)實(shí)際上很少有企業(yè)能獲得持續(xù)盈利增長，雖然他們都期54三種危險(xiǎn)的發(fā)展模式

為了投資新的核心毗鄰行業(yè)而過早放棄自己的核心業(yè)務(wù)。過分挖掘核心業(yè)務(wù)，未能及時(shí)在新的成長工具上投入足夠的資源。未能預(yù)見到重新定義核心業(yè)務(wù)的需要，致使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用新的經(jīng)營模式搶走你的客戶和市場(chǎng)。三種危險(xiǎn)的發(fā)展模式為了投資新的核心毗鄰行業(yè)而過早放棄自己55管理層的關(guān)鍵問題什么是企業(yè)現(xiàn)在的主要核心業(yè)務(wù)？它正在盈利還是在喪失競(jìng)爭(zhēng)力？核心業(yè)務(wù)的利潤份額？如何界定我們參與角逐的業(yè)務(wù)界線，這些界線在將來會(huì)轉(zhuǎn)向何方？目前在我們的業(yè)務(wù)外圍是否存在新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虎視眈眈，對(duì)我們的核心業(yè)務(wù)造成長期潛在威脅？在我們有潛力建立市場(chǎng)影響力、并取得區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)地位的領(lǐng)域，我們投入多少資源？在我們不可避免地成為追隨者的領(lǐng)域，我們又投入多少資源呢？我們能否確信我們將會(huì)獲得核心業(yè)務(wù)的全面經(jīng)營潛能或者核心業(yè)務(wù)的“潛在價(jià)值”？在過去2年，企業(yè)的增長點(diǎn)在哪里？在未來3年，企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃實(shí)什么？企業(yè)最近的計(jì)劃在哪些方面低于或超過期望值？我們核心業(yè)務(wù)的所有潛在毗鄰業(yè)務(wù)實(shí)什么，這些毗鄰業(yè)務(wù)是否會(huì)有可能發(fā)生變化？我們?nèi)绾慰创@些問題，是有計(jì)劃、邏輯性的，還是零碎性的、無邏輯性的？我們?nèi)绾卧u(píng)價(jià)行業(yè)的發(fā)展前景？作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們的看法一致嗎？在制定毗鄰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實(shí)施時(shí)間上的觀點(diǎn)一致嗎？我們應(yīng)該在核心業(yè)務(wù)內(nèi)部還是外部尋求主要的增長創(chuàng)新？我們?cè)撊绾螞Q定嗎？是否產(chǎn)業(yè)動(dòng)蕩正在改變未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)根源？怎么變？通過新的經(jīng)營模式？新的市場(chǎng)環(huán)節(jié)？新的競(jìng)爭(zhēng)者？我們?nèi)绾味ㄆ诒O(jiān)控？組織上的促成因素和抑制因素能否平衡的發(fā)展以適應(yīng)變化的需要？在我們主要的經(jīng)營戰(zhàn)略決策中應(yīng)當(dāng)始終堅(jiān)持的導(dǎo)向性戰(zhàn)略原則是什么？在業(yè)務(wù)比例中轉(zhuǎn)向如何發(fā)展特定的部門和渠道？如何定價(jià)？新的核心產(chǎn)品是什么？成本的減少？新客戶的數(shù)量或現(xiàn)有顧客群所占的比例？毗鄰業(yè)務(wù)所包含的新客戶和新產(chǎn)品是什么？最優(yōu)秀的管理人員和客戶是否曾出現(xiàn)非正常水平（過高或過低）的流失？他們將要流向何方或來自何方？有關(guān)核心業(yè)務(wù)、毗鄰業(yè)務(wù)以及核心業(yè)務(wù)再定位方面，我們的競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)注點(diǎn)在哪里？是否有不尋常的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)我們的經(jīng)營業(yè)務(wù)虎視眈眈？管理層的關(guān)鍵問題什么是企業(yè)現(xiàn)在的主要核心業(yè)務(wù)？它正在盈利還是56內(nèi)容在動(dòng)蕩時(shí)期的企業(yè)成長在不確定條件下的企業(yè)戰(zhàn)略制定方法示例內(nèi)容在動(dòng)蕩時(shí)期的企業(yè)成長在不確定條件下的企業(yè)戰(zhàn)略制定方法示例57IBM的戰(zhàn)略制定流程競(jìng)爭(zhēng)/對(duì)手技術(shù)客戶業(yè)務(wù)模式首要任務(wù)組織人員及技能文化我們向何處發(fā)展如何發(fā)展IBM的戰(zhàn)略制定流程競(jìng)爭(zhēng)/對(duì)手技術(shù)客戶業(yè)務(wù)模式首要