浙江聯(lián)通人力資源診斷報(bào)告課件

浙江聯(lián)通人力資源管理咨詢?cè)\斷報(bào)告（2004年03月30日，浙江杭州）

機(jī)密中國聯(lián)通浙江分公司浙江聯(lián)通人力資源管理咨詢?cè)\斷報(bào)告保密性說明本報(bào)告由和君創(chuàng)業(yè)公司提交，僅供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機(jī)構(gòu)及個(gè)人不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。本報(bào)告涉及中國聯(lián)通浙江省分公司的保密資料，未經(jīng)中國聯(lián)通浙江省分公司高層領(lǐng)導(dǎo)正式許可，任何人不得向第三方透露本報(bào)告內(nèi)容。保密性說明前言第一部分成功因素分析第二部分企業(yè)管理診斷報(bào)告第三部分改進(jìn)建議報(bào)告目錄前言第一部分成功因素分析第二部分企業(yè)管理診斷報(bào)告第三前言項(xiàng)目背景診斷總體思路項(xiàng)目意義診斷研究工作與成果前言項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景浙江聯(lián)通成立于1995年，是中國聯(lián)通規(guī)模最大、效益最好、員工最多的省分公司之一。公司從組建初期的20余人，發(fā)展到目前的近5000人。浙江聯(lián)通在9年的發(fā)展過程中，積累了豐富的通信企業(yè)運(yùn)營和管理經(jīng)驗(yàn)，特別是在人力資源管理方面提出了：“在使員工不斷為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)，也找到更合適的崗位，最大程度的發(fā)揮自身的潛力，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值”的理念。在加入WTO的新形勢(shì)下，浙江聯(lián)通作為一個(gè)電信全業(yè)務(wù)運(yùn)營商，面臨著現(xiàn)有國內(nèi)電信運(yùn)營商及電信業(yè)務(wù)開放后潛在進(jìn)入者的威脅。為分析提煉浙江聯(lián)通的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及成功因素，尋找分析其潛在不足，和君創(chuàng)業(yè)經(jīng)過近一個(gè)月的工作，特提出此報(bào)告。此報(bào)告為以后的人力資源管理項(xiàng)目提供基本信息支撐。

項(xiàng)目背景浙江聯(lián)通成立于1995年，是中國聯(lián)通規(guī)模最大、診斷總體思路和君創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目組進(jìn)駐浙江聯(lián)通后，通過初步的分析以及對(duì)高層的訪談，認(rèn)為對(duì)浙江聯(lián)通的企業(yè)診斷不應(yīng)單單局限于人力資源管理的診斷。經(jīng)過項(xiàng)目組的探討，確定了戰(zhàn)略----組織----人力資源---企業(yè)文化四位一體的項(xiàng)目思路，并以此思路為指導(dǎo)開展項(xiàng)目診斷工作。

成功因素分析企業(yè)戰(zhàn)略研究組織研究人力資源研究企業(yè)文化研究浙江聯(lián)通為什么會(huì)取得成功？浙江聯(lián)通走過的道路給我們以什么樣的啟示？浙江聯(lián)通戰(zhàn)略管理的狀況如何？浙江聯(lián)通企業(yè)戰(zhàn)略管理存在什么問題？如何在戰(zhàn)略指導(dǎo)下開展企業(yè)經(jīng)營工作？浙江聯(lián)通的組織機(jī)構(gòu)演變路徑？目前組織機(jī)構(gòu)存在什么問題？組織機(jī)構(gòu)是否能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展？浙江聯(lián)通的人力資源管理環(huán)境分析人力資源管理體系分析企業(yè)文化建設(shè)所處階段及問題分析如何進(jìn)行浙江聯(lián)通的企業(yè)文化建設(shè)診斷總體思路和君創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目組進(jìn)駐浙江聯(lián)通后，通過初步的分項(xiàng)目意義對(duì)浙江聯(lián)通經(jīng)營管理中存在的問題進(jìn)行梳理，使高層對(duì)企業(yè)各層面有一個(gè)系統(tǒng)的了解，為浙江聯(lián)通未來的發(fā)展提供指導(dǎo)建議。研究目前浙江聯(lián)通戰(zhàn)略與組織建設(shè)中存在的急需解決的問題，研究省分公司與市分公司、縣市公司之間的關(guān)系，促使省分職能部門與地市分公司進(jìn)行溝通，為戰(zhàn)略研究和組織機(jī)構(gòu)規(guī)范提供建議。分析員工對(duì)人力資源管理滿意度不高的深層次原因，就后續(xù)定崗定編、績(jī)效管理和職業(yè)生涯規(guī)劃的人力資源管理咨詢項(xiàng)目提出針對(duì)性策略。在咨詢過程中，更新公司管理者的傳統(tǒng)觀念，促進(jìn)其從政府官員、技術(shù)人員向管理者的轉(zhuǎn)變過程，促使浙江聯(lián)通管理者水平的整體提高，從而滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要。

項(xiàng)目意義對(duì)浙江聯(lián)通經(jīng)營管理中存在的問題進(jìn)行梳理，使高層診斷研究工作與成果和君創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目組進(jìn)駐浙江聯(lián)通后，歷時(shí)一個(gè)月，采用診斷問卷、深度訪談、文獻(xiàn)與資料研究三種方式對(duì)浙江聯(lián)通的管理問題進(jìn)行研究。其中：《人力資源管理診斷問卷》共回收240份，有效答卷239份；訪談省分、杭分、紹分共計(jì)78人次，主要為企業(yè)中高層管理人員；分析了浙江聯(lián)通提供的相關(guān)資料，并從外部數(shù)據(jù)庫查詢了相關(guān)資料，進(jìn)行了對(duì)比研究。項(xiàng)目成果主要包括：《浙江聯(lián)通人力資源診斷報(bào)告》《浙江聯(lián)通人力資源管理診斷問卷分析》《浙江聯(lián)通（省分、杭分、紹分）訪談意見和建議匯總》診斷研究工作與成果和君創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目組進(jìn)駐浙江聯(lián)通后，歷時(shí)一報(bào)告目錄前言第一部分成功因素分析第二部分企業(yè)管理診斷報(bào)告第三部分改進(jìn)建議報(bào)告目錄前言第一部分成功因素分析第二部分企業(yè)管理診斷成功因素分析國家的政策支持員工吃苦耐勞的拼搏奉獻(xiàn)精神優(yōu)秀的企業(yè)家（管理）團(tuán)隊(duì)中國聯(lián)通的上市經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展成功因素分析國家的政策支持國家的政策支持浙江聯(lián)通從誕生之日便承擔(dān)著打破電信壟斷的重任。作為全業(yè)務(wù)運(yùn)營商，浙江聯(lián)通在電信運(yùn)營業(yè)務(wù)展開全方位的競(jìng)爭(zhēng)

為扶植聯(lián)通的發(fā)展壯大，國家給予聯(lián)通以低于其它運(yùn)營商的資費(fèi)優(yōu)惠政策，并長期保持不變?yōu)榧涌熘袊?lián)通的上市進(jìn)程，將原國信尋呼資產(chǎn)全面劃歸中國聯(lián)通管理禁止中國移動(dòng)采用CDMA摸式，使得中國聯(lián)通具有了其它運(yùn)營商所不具備的先進(jìn)技術(shù)，有利于中國聯(lián)通核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)推遲第三張移動(dòng)牌照和3G牌照的發(fā)放，在WTO談判中設(shè)定了電信運(yùn)營的保護(hù)措施，從而避免了強(qiáng)勢(shì)新進(jìn)入者對(duì)中國聯(lián)通的威脅國家的政策支持浙江聯(lián)通從誕生之日便承擔(dān)著打破電信壟斷的重員工吃苦耐勞的拼搏奉獻(xiàn)精神浙江聯(lián)通成立初期，員工的主體來自于電信運(yùn)營企業(yè)之外的其他行業(yè)。對(duì)電信運(yùn)營企業(yè)的運(yùn)作模式并不了解。經(jīng)過全體員工的共同努力，發(fā)揚(yáng)吃苦耐勞的拼搏精神，克服了各種困難，浙江聯(lián)通方得以迅速的長大，業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步提高。在企業(yè)成長的過程中，浙江聯(lián)通雖然吸納了其它運(yùn)營商的部分人員，錄用了部分政府、企業(yè)、畢業(yè)生，但是吃苦耐勞、拼搏奉獻(xiàn)仍然得到了全體員工的認(rèn)同。員工吃苦耐勞的拼搏奉獻(xiàn)精神浙江聯(lián)通成立初期，員工的主體來優(yōu)秀的企業(yè)家（管理）團(tuán)隊(duì)浙江聯(lián)通的快速發(fā)展與浙江聯(lián)通優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)密不可分。浙江聯(lián)通管理團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)的帶頭人，充分發(fā)揮了企業(yè)帶頭人的作用。浙江聯(lián)通及各地市分公司的經(jīng)營層大多來自原郵電部門，對(duì)電信運(yùn)營企業(yè)的運(yùn)作特點(diǎn)較為熟悉，并且具有原郵電部門經(jīng)營管理層所不具有的開拓創(chuàng)新和進(jìn)取精神。浙江聯(lián)通的管理團(tuán)隊(duì)選拔注重德行和能力兩方面，注重人才的綜合素質(zhì)。浙江聯(lián)通注重管理人員的培訓(xùn)，部分管理人員接受過專門的MBA學(xué)位培訓(xùn)，為管理團(tuán)隊(duì)接受管理新觀點(diǎn)新理念提供了渠道。優(yōu)秀的企業(yè)家（管理）團(tuán)隊(duì)浙江聯(lián)通的快速發(fā)展與浙江聯(lián)通優(yōu)秀中國聯(lián)通的上市2000年6月，中國聯(lián)通在香港、紐約同時(shí)上市；2002年10月，中國聯(lián)通完成了國內(nèi)A股上市；從而成為國內(nèi)唯一一家三地上市的電信運(yùn)營企業(yè)。

成功的上市為中國聯(lián)通帶來了充足的資金保障，加快了中國聯(lián)通的網(wǎng)絡(luò)布局速度和業(yè)務(wù)推廣速度。同時(shí)，成為上市公司使中國聯(lián)通的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化。作為公眾企業(yè)，中國聯(lián)通需要面臨股東的監(jiān)督和資本市場(chǎng)的壓力。聯(lián)通的成功上市，加快了中國聯(lián)通由國有企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)改造的進(jìn)程，同時(shí)對(duì)企業(yè)各層面的發(fā)展起到了加速作用。中國聯(lián)通的上市2000年6月，中國聯(lián)通在香港、紐約同時(shí)上經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展浙江省的經(jīng)濟(jì)發(fā)展居全國前列，人均GDP連續(xù)13年位居全國各省區(qū)第一，僅次于上海、北京、天津三個(gè)直轄市。

較為發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)水平、眾多的旅游、外來務(wù)工人員，增大了通信行業(yè)的話務(wù)總量，從而使通信行業(yè)獲得了同樣的高速發(fā)展。浙江聯(lián)通的低資費(fèi)政策一定程度上滿足了低收入人員的移動(dòng)電話需求，因而在市場(chǎng)發(fā)展中占據(jù)了較大的份額，并且此比例正處于穩(wěn)步提高中。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展浙江省的經(jīng)濟(jì)發(fā)展居全國前列，人均GDP連續(xù)報(bào)告目錄前言第一部分成功因素分析第二部分企業(yè)管理診斷報(bào)告第三部分改進(jìn)建議報(bào)告目錄前言第一部分成功因素分析第二部分企業(yè)管理診斷企業(yè)管理診斷報(bào)告企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略研究組織問題診斷研究人力資源體系研究企業(yè)文化研究企業(yè)管理診斷報(bào)告企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略研究和君創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目研究思路企業(yè)文化（價(jià)值觀、遠(yuǎn)景使命、管理理念和策略行為準(zhǔn)則）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)人力資源戰(zhàn)略人力資源管理平臺(tái)職位管理體系人力資源管理理念任職資格體系培訓(xùn)管理體系績(jī)效管理體系薪酬管理體系HR規(guī)劃體系素質(zhì)測(cè)評(píng)體系強(qiáng)化指引和君創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目研究思路企業(yè)文化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程組織一、浙江聯(lián)通總體戰(zhàn)略問題——核心命題浙江聯(lián)通總體戰(zhàn)略的核心命題在于企業(yè)使命、目標(biāo)和定位不清晰。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營思想未在企業(yè)內(nèi)達(dá)成共識(shí)。中國聯(lián)通總部的發(fā)展思路：移動(dòng)為主，綜合發(fā)展；兩網(wǎng)協(xié)調(diào)，差異經(jīng)營；效益領(lǐng)先，做大做強(qiáng)。中國聯(lián)通浙江分公司的發(fā)展思路：兩新兩高一綜合，構(gòu)造生態(tài)型現(xiàn)代企業(yè)。浙江聯(lián)通公司“八字”經(jīng)營理念：共建、服務(wù)、綠色、誠信浙江聯(lián)通指導(dǎo)思想：堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，堅(jiān)持以客戶為中心，堅(jiān)持以利潤為目標(biāo)。浙江聯(lián)通關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略的描述經(jīng)營模式全面轉(zhuǎn)型，綜合優(yōu)勢(shì)真正轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，服務(wù)能力和服務(wù)水平實(shí)現(xiàn)質(zhì)的突破，服務(wù)能力和服務(wù)水平實(shí)現(xiàn)質(zhì)的突破，縣市經(jīng)營實(shí)現(xiàn)新的突破，隊(duì)伍和管理素質(zhì)得到新的提升。12345一、浙江聯(lián)通總體戰(zhàn)略問題——核心命題浙江聯(lián)通總體戰(zhàn)略的核一、浙江聯(lián)通戰(zhàn)略問題診斷——核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力指企業(yè)所獨(dú)具的技能，而且難以復(fù)制。通常與特定的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)相聯(lián)系。這種既能有助于企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別于其他企業(yè)，從而為企業(yè)贏的競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。由于浙江聯(lián)通的戰(zhàn)略方向的不明晰，導(dǎo)致公司對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力認(rèn)識(shí)上的模糊，不能有效的培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的一些描述：“我覺得浙江聯(lián)通的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是技術(shù)，CDMA技術(shù)上的先進(jìn)性是別的運(yùn)營商不可比擬的?！薄捌鋵?shí)中國聯(lián)通要說核心競(jìng)爭(zhēng)力就是國家扶植，政策的傾向性”“浙江聯(lián)通的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是創(chuàng)新，各種競(jìng)爭(zhēng)的手段、套餐基本上都是我們聯(lián)通設(shè)計(jì)的，不過移動(dòng)往往隨即跟進(jìn)”一、浙江聯(lián)通戰(zhàn)略問題診斷——核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力指企業(yè)所一、浙江聯(lián)通戰(zhàn)略問題診斷——戰(zhàn)略落地與經(jīng)營計(jì)劃企業(yè)缺乏戰(zhàn)略落地的手段和具體戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃沒有連續(xù)性，失去戰(zhàn)略的牽引。公司企業(yè)規(guī)劃部有戰(zhàn)略規(guī)劃的職能，但是目前職能缺位，此項(xiàng)工作從未開展。浙江聯(lián)通的經(jīng)營計(jì)劃制定受總部影響較大。年度經(jīng)營計(jì)劃按照總部下定指標(biāo)，層層加碼，逐步分解到地市、縣市公司。經(jīng)營計(jì)劃的制定和經(jīng)營計(jì)劃的檢討（年終考評(píng)）往往只是注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)于其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注較少。

CDMA為發(fā)展重點(diǎn)，GSM為挖潛優(yōu)化。但是在地市和縣市層面，基于完成公司財(cái)務(wù)指標(biāo)的壓力，往往把經(jīng)營重點(diǎn)放在G網(wǎng)的挖潛上，對(duì)C網(wǎng)的發(fā)展重視程度不夠。一、浙江聯(lián)通戰(zhàn)略問題診斷——戰(zhàn)略落地與經(jīng)營計(jì)劃企業(yè)缺乏戰(zhàn)一、浙江聯(lián)通戰(zhàn)略問題診斷——人力資源戰(zhàn)略由于公司發(fā)展戰(zhàn)略的不明晰，公司的人力資源戰(zhàn)略亦未加以制定。公司的人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬等人力資源管理工作失去戰(zhàn)略指引。其中人力資源規(guī)劃工作尚未開展，其他環(huán)節(jié)未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，從而實(shí)施向戰(zhàn)略實(shí)施所需核心人才傾斜的政策。人力資源經(jīng)驗(yàn)技術(shù)決竅技能創(chuàng)造性公司智力資產(chǎn)程序方法發(fā)明文件流程圖紙數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)專利版權(quán)商標(biāo)商業(yè)秘密一、浙江聯(lián)通戰(zhàn)略問題診斷——人力資源戰(zhàn)略由于公司發(fā)展戰(zhàn)略二、組織問題診斷研究————現(xiàn)象分析現(xiàn)象...這是浙江聯(lián)通當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r的自然產(chǎn)物...可能產(chǎn)生的問題過于頻繁的部門機(jī)構(gòu)調(diào)整例如：培訓(xùn)部，集團(tuán)客戶部各地市分公司部門設(shè)置與名稱各不相同見省與地市公司組織結(jié)構(gòu)圖部門設(shè)置基于業(yè)務(wù)，而非基于流程。如：市場(chǎng)部，大客戶部專門設(shè)置業(yè)務(wù)中心、協(xié)調(diào)中心。如：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中心聯(lián)通公司近年快速發(fā)展，戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)在調(diào)整中的結(jié)果

浙江聯(lián)通在發(fā)展的過程中，希望地市公司根據(jù)自己的特點(diǎn)，充分發(fā)揮積極主動(dòng)創(chuàng)新，探索更合適的組織結(jié)構(gòu)。地市公司作為經(jīng)營單元，職能部門不夠健全，人員的素質(zhì)和配置不能滿足職能需求。公司業(yè)務(wù)種類較多，業(yè)務(wù)重點(diǎn)一直在調(diào)整之中。隨著部門機(jī)構(gòu)的調(diào)整，工作職責(zé)界定模糊，責(zé)任的分?jǐn)傇黾恿藚f(xié)調(diào)的難度，組織效率不高。公司上下信息流不通暢，職責(zé)傳遞容易失真。工作任務(wù)傳遞到人而非部門，人員的變動(dòng)可能導(dǎo)致工作銜接問題。不利于能力的快速培養(yǎng)，而且具體工作的責(zé)任權(quán)限難以落實(shí)。信息收集不連貫、及時(shí)。工作職能與業(yè)務(wù)交叉，關(guān)鍵控制點(diǎn)不易明確，要么沒有人負(fù)責(zé)，要么大家都負(fù)責(zé)。部門機(jī)構(gòu)的增加導(dǎo)致了橫向協(xié)調(diào)的難度，加大了地市分公司的匯報(bào)工作量。二、組織問題診斷研究————現(xiàn)象分析現(xiàn)象...這是浙江聯(lián)通當(dāng)二、組織問題診斷研究————組織變遷中國聯(lián)通成立初期，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置基本延續(xù)中國電信運(yùn)營企業(yè)“前臺(tái)-后臺(tái)”的思想。隨著公司業(yè)務(wù)種類的增多，中國聯(lián)通認(rèn)為公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)綜合業(yè)務(wù)的發(fā)展。2000年，中國聯(lián)通聘請(qǐng)麥肯錫咨詢公司對(duì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行了變革，采用了事業(yè)部制。但事業(yè)部制的實(shí)施并未發(fā)揮其設(shè)計(jì)初期所設(shè)想的作用。浙江聯(lián)通根據(jù)自身發(fā)展需要，在麥肯錫的事業(yè)部制基礎(chǔ)上，對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了逐步的改造。由于組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)的頻繁，造成了員工對(duì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的滿意度不高。問題：你認(rèn)為企業(yè)的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是合理的？大約有58％左右的員工對(duì)現(xiàn)在的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)表示不認(rèn)同。在訪談中，大多管理層認(rèn)為在2000年麥肯錫對(duì)聯(lián)通的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，給聯(lián)通帶來了許多不好的影響。二、組織問題診斷研究————組織變遷中國聯(lián)通成立初期，組二、組織問題診斷研究————調(diào)整頻繁，因人設(shè)崗舉例實(shí)例1：省分人力資源部2002年10月成立培訓(xùn)中心（一級(jí)機(jī)構(gòu)）2004年5月培訓(xùn)中心改為培訓(xùn)部，與人力資源部合署辦公。2002年8月在人力資源部下設(shè)教育培訓(xùn)中心（二級(jí)機(jī)構(gòu)）頻繁的部門設(shè)立/撤并對(duì)專業(yè)能力培養(yǎng)、業(yè)務(wù)范圍的針對(duì)性以及職責(zé)的明確都產(chǎn)生了負(fù)面影響。實(shí)例2：某地市總工辦2003年12月總工辦（負(fù)責(zé)牽頭協(xié)調(diào)公司技術(shù)問題）因人設(shè)崗的現(xiàn)象仍然存在?！按巳思夹g(shù)能力比較強(qiáng)，但是管理能力一般，作為技術(shù)核心人員，我們沒有辦法安排他合適的崗位，只好將他安排在這個(gè)位置?！?2二、組織問題診斷研究————調(diào)整頻繁，因人設(shè)崗舉例實(shí)例1：省二、組織問題診斷研究——機(jī)構(gòu)不規(guī)范，信息流不暢各地市分公司分公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、部門職責(zé)不統(tǒng)一，造成省分與地市分公司、各地市分公司之間信息交流不暢。副總經(jīng)理管理者代表總經(jīng)理移動(dòng)通信業(yè)務(wù)部數(shù)據(jù)與互聯(lián)網(wǎng)部尋呼部︵客服部︶增值業(yè)務(wù)部基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)部信息系統(tǒng)部綜合市場(chǎng)部市區(qū)營業(yè)部集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)部綜合部（新聞中心））計(jì)財(cái)部項(xiàng)目管理部人力資源部運(yùn)維與互聯(lián)互通部工會(huì)黨群部（監(jiān)察紀(jì)檢室）總工辦蕭山分公司余杭分公司……淳安分公司杭州分公司綜合業(yè)務(wù)直銷部總經(jīng)理總經(jīng)理助理副總經(jīng)理數(shù)據(jù)與固定通信部尋呼部︵客服部︶互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部各營業(yè)部︵分公司︶運(yùn)行維護(hù)部信息計(jì)費(fèi)結(jié)算部建設(shè)規(guī)劃部副書記綜合市場(chǎng)部綜合部人力資源部客戶關(guān)系部基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)部網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化部紹興分公司二、組織問題診斷研究——機(jī)構(gòu)不規(guī)范，信息流不暢各地市二、組織問題診斷研究——部門不對(duì)稱，匯報(bào)線不清舉例計(jì)劃部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目管理部綜合部會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃管理商務(wù)管理綜合統(tǒng)計(jì)物質(zhì)管理項(xiàng)目管理計(jì)財(cái)部合署辦公計(jì)劃部門的工作職能分散在地市公司的計(jì)財(cái)部和行政部門，且各地市不統(tǒng)一，人員變化比較頻繁，這對(duì)計(jì)劃部門的職能的穩(wěn)定性是有一定影響的。多重不同口徑匯報(bào)導(dǎo)致決策延遲，以及人為加重地市公司工作負(fù)擔(dān)。省公司市分公司企業(yè)發(fā)展部上報(bào)數(shù)據(jù)材料二、組織問題診斷研究——部門不對(duì)稱，匯報(bào)線不清舉例計(jì)劃部財(cái)務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)文化建設(shè)，戰(zhàn)略規(guī)劃，組織機(jī)構(gòu)研究，政策與行業(yè)研究企業(yè)經(jīng)營管理企業(yè)文化建設(shè)以及企業(yè)形象設(shè)計(jì)現(xiàn)狀未來發(fā)展方向舉例省分企業(yè)發(fā)展部（部門職責(zé)）企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)文化建設(shè)，戰(zhàn)略規(guī)劃，組織結(jié)構(gòu)研究，政策與行業(yè)研究企業(yè)經(jīng)營管理：綜合規(guī)章制度擬定，公司經(jīng)營績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)，指導(dǎo)分公司績(jī)效考核管理，企業(yè)文化建設(shè)以及企業(yè)形象設(shè)計(jì)。職能缺位未來除需要繼續(xù)加強(qiáng)現(xiàn)有職能外，還應(yīng)該具有以下功能：業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃業(yè)務(wù)開發(fā)與市場(chǎng)調(diào)查流程架構(gòu)與支撐流程信息系統(tǒng)戰(zhàn)略與計(jì)劃等二、組織問題診斷研究——部門職能缺位現(xiàn)狀未來發(fā)展方向舉例省分企業(yè)發(fā)展部（部門職責(zé)）職能缺位二、組二、組織問題診斷研究——組織分權(quán)與業(yè)務(wù)流程組織分權(quán)：1）分權(quán)文件組織分權(quán)的思想在制度規(guī)定中可以看到一些，但沒有找到完整的系統(tǒng)性文件。2）分權(quán)運(yùn)作基本上采用集權(quán)式管理，組織權(quán)限集中在公司總經(jīng)理或分管副總。財(cái)務(wù)權(quán)尤其如此。業(yè)務(wù)流程：由于ERP項(xiàng)目的開展，浙江聯(lián)通對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行了整體梳理，但是業(yè)務(wù)流程卻并未在梳理的過程中加以優(yōu)化，與分權(quán)體系協(xié)作，設(shè)立相應(yīng)的管控點(diǎn)。由于組織權(quán)限的集中以及業(yè)務(wù)流程未進(jìn)行合理優(yōu)化，造成事無巨細(xì)，層層審批，降低了組織的運(yùn)行效率。二、組織問題診斷研究——組織分權(quán)與業(yè)務(wù)流程組織分權(quán)：三、人力資源體系診斷研究人力資源體系診斷研究人力資源現(xiàn)狀分析

人力資源現(xiàn)狀診斷模型人員總量分析員工結(jié)構(gòu)分析員工士氣分析人力資源管理診斷分析三、人力資源體系診斷研究人力資源體系診斷研究人力資源現(xiàn)狀分析對(duì)人力資源現(xiàn)狀做出判斷需要回答以下幾個(gè)問題：1.人力資源規(guī)模（總量）是否合適；2.人力資源結(jié)構(gòu)（各種比例關(guān)系）是否合理；3.人力資源士氣、忠誠度、歸屬感是否增強(qiáng)。判斷的標(biāo)準(zhǔn)有3個(gè)：1、能否支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施2、能否領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3、能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷增值。員工結(jié)構(gòu)分析1.年齡結(jié)構(gòu)分析2.學(xué)歷層次分析3.部門結(jié)構(gòu)分析4.管理員工分析員工總量分析1.人均產(chǎn)量分析2.成本收益分析3.工作飽和分析是否符合戰(zhàn)略要求是否領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手員工士氣分析1.員工需求分析2.員工滿意分析3.離職原因分析4.忠誠度分析3.1人力資源現(xiàn)狀分析————診斷模型對(duì)人力資源現(xiàn)狀做出判斷需要回答以下幾個(gè)問題：判斷的標(biāo)準(zhǔn)有3個(gè)3.1.1人力資源總量分析年份單位（人）

中國聯(lián)通浙江分公司自成立起始，業(yè)務(wù)高速發(fā)展，員工增長漸漸趨于平穩(wěn)，2002年以后，企業(yè)調(diào)整了用工方式，社會(huì)用工比例逐漸增加。3.1.1人力資源總量分析年份單位（人）中國聯(lián)通3.1.1人力資源總量分析——人均產(chǎn)量分析杭州分公司紹興分公司全省2001年1187.46631.68838.142002年1157.84981.561006.97增長率-2.49%55.39%20.14%2003年1245.421009.811030.52增長率7.56%2.88%2.34%單位年份單位：千元/人從2002年到2003年，全省的人均產(chǎn)量增長放緩。杭州分公司的人均產(chǎn)量在2002年度出現(xiàn)下降，人員增長速度（33.40%）大于產(chǎn)出增長速度（30.07%）；紹興分公司2003年由于員工數(shù)量的急速增長，人均產(chǎn)量增長速度放緩與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的人均產(chǎn)量曾一度占優(yōu)，但目前已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于中國移動(dòng)集團(tuán)平均水平（2001年集團(tuán)平均1556）。在中移動(dòng)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)與人員的同時(shí)，我們的人員卻迅速膨脹，這一點(diǎn)值得我們思考。年份200020012002總收入（千）286963036893904831480人員總數(shù)435239093100人均產(chǎn)量659.4936.81559增長率——43.36%66.36%中國移動(dòng)某省公司人均產(chǎn)量數(shù)據(jù)3.1.1人力資源總量分析——人均產(chǎn)量分析杭州分公司紹3.1.1人力資源總量分析——成本收益分析數(shù)據(jù)來源：人力資源部浙江聯(lián)通三年來，市場(chǎng)穩(wěn)步發(fā)展，營業(yè)收入保持在30～40％之間增長，但利潤增長卻較為緩慢。這與浙江聯(lián)通為爭(zhēng)奪市場(chǎng)與客戶而投入的巨額成本攤銷密不可分?？傮w上看，人均成本并沒有太大的變化。但目前浙江聯(lián)通社會(huì)用工大幅增加，（社會(huì)用工成本相對(duì)低廉），可見人工成本控制并不理想。這與薪酬總量的核算方式（薪酬總量=收入*百分比，而未區(qū)分用工性質(zhì)）有關(guān)。省公司人均成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于全省平均水平。這是由于省公司作為管理機(jī)構(gòu)，員工工資級(jí)別相對(duì)較高引起的。因此省公司應(yīng)極力避免機(jī)構(gòu)擴(kuò)張而導(dǎo)致人員膨脹現(xiàn)象的發(fā)生。3.1.1人力資源總量分析——成本收益分析數(shù)據(jù)來源：人力3.1.1人力資源總量分析——工作飽和度分析問題：如果有足夠的工作做，并且完全實(shí)行按勞付酬，您認(rèn)為大部分員工能干相當(dāng)于目前多少個(gè)工作日的活？A一天B一天半C兩天D二天半E3天F其它＿＿＿大約17％的員工認(rèn)為工作量配比是合適的，10%的員工選擇其他（根據(jù)分析，其他主要是指目前工作量已經(jīng)超負(fù)荷）。綜合訪談的情況看，浙江聯(lián)通的工作量分配存在著不均現(xiàn)象。部分崗位工作負(fù)荷較大，但亦有部分崗位仍有潛力可挖。我們認(rèn)為，如何解決部門間人員的均衡性，合理解決人員編制，優(yōu)化內(nèi)部人員分布，而不是簡(jiǎn)單增加人員緊缺部門的員工數(shù)量，是人力資源部門急需解決的問題。3.1.1人力資源總量分析——工作飽和度分析問題：如果有3.1.2人力資源結(jié)構(gòu)分析——年齡及管理人員以下分析根據(jù)省本級(jí)數(shù)據(jù)得出：作為一個(gè)新興運(yùn)營商，浙江聯(lián)通的年齡結(jié)構(gòu)相對(duì)比較合理。平均年齡35歲，其中25歲到35歲之間的員工占到了整體的51％，36歲到45歲之間的占到了29％，在通信行業(yè)中年齡結(jié)構(gòu)處于較好水平，結(jié)構(gòu)相對(duì)比較合理。高層管理者占4％，中層管理干部占到17％，其他員工占79％，高層與中層比例為1：4，管理人員內(nèi)部結(jié)構(gòu)相對(duì)合理。管理人員與普通員工比例為1：3.8，管理人員比例偏高。這與省分作為管理部門性質(zhì)有一定關(guān)系，但在未來幾年內(nèi)，浙江聯(lián)通省分公司仍應(yīng)繼續(xù)精簡(jiǎn)管理人員數(shù)目。注：中層干部的標(biāo)準(zhǔn)是按照實(shí)際任職崗位認(rèn)定。3.1.2人力資源結(jié)構(gòu)分析——年齡及管理人員以下分析根據(jù)省3.1.2人力資源結(jié)構(gòu)分析——學(xué)歷結(jié)構(gòu)浙江聯(lián)通大專以上文化程度的員工占到64％，在行業(yè)內(nèi)處于較為領(lǐng)先的地位，基本能夠滿足企業(yè)發(fā)展需要。這與浙江聯(lián)通一直鼓勵(lì)支持員工的學(xué)歷教育有關(guān)。高級(jí)職稱和中級(jí)職稱的員工占了近半數(shù)，人員素質(zhì)相對(duì)較高。雖然浙江聯(lián)通的人員素質(zhì)與學(xué)歷結(jié)構(gòu)相對(duì)較高，但仍應(yīng)繼續(xù)壓縮低學(xué)歷、低職稱人員的數(shù)量，可以采取的途徑有兩條：一為加快員工更新?lián)Q代，二為加強(qiáng)員工的在崗培訓(xùn)工作。3.1.2人力資源結(jié)構(gòu)分析——學(xué)歷結(jié)構(gòu)浙江聯(lián)通大專以上文化3.1.2人力資源結(jié)構(gòu)分析——訪談關(guān)于人員結(jié)構(gòu)的描述雖然公司存在個(gè)別部門人員富裕和一些部門人員缺少的情況，但目前的部門編制和人員總量相對(duì)合理，在結(jié)構(gòu)上存在一定的問題。

我們和電信的最大區(qū)別就是，我們的高素質(zhì)、高技術(shù)的人都集中在省公司，而電信恰恰相反，執(zhí)行單位的人員都是技術(shù)骨干。聯(lián)通的一線的執(zhí)行能力比較難，關(guān)鍵就是人員配置不合理。

我們部門有幾個(gè)員工是來自老通信企業(yè)，都是女同志，年齡老化嚴(yán)重，文化層次不高，大約有3到4個(gè)員工在3年內(nèi)就要退休，這對(duì)我們部門未來的工作將會(huì)造成影響。部分專業(yè)和崗位無法平衡勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)量，每人很忙，但效率比較低，員工都不知道工作標(biāo)準(zhǔn)和工作內(nèi)容，何時(shí)，何地，何要求工作要完成什么的結(jié)果，迫切需要職位說明書為明確工作職責(zé)。在業(yè)務(wù)、技術(shù)發(fā)展過程中可能會(huì)增加新的崗位，以前固定的崗位可以配置好，但臨時(shí)的需求，不能馬上確定下來。根據(jù)崗位的要求招聘人員。。技術(shù)進(jìn)步引起業(yè)務(wù)量大幅增加，而人員反而減少了。人員的數(shù)量不是關(guān)鍵，主要是素質(zhì)。

電信行業(yè)技術(shù)進(jìn)步比較快，對(duì)員工的要求也較高，企業(yè)缺少有效的人力資源規(guī)劃。部門之間的員工配置不平衡，如性別、年齡、學(xué)歷、能力等配備不合理。專業(yè)人員對(duì)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營部門支持不夠。企業(yè)迫切需要復(fù)合型高素質(zhì)人才。業(yè)務(wù)是高速增長，目前員工是匹配的，我覺得是人員工作效率的問題，工作效率高就沒問題。

3.1.2人力資源結(jié)構(gòu)分析——訪談關(guān)于人員結(jié)構(gòu)的描述雖然公我為能在聯(lián)通工作而感到自豪2、我十分看好公司的發(fā)展前景。從以上問卷調(diào)查可以看出來，員工對(duì)企業(yè)的未來非常有信心，84%的員工看好公司的發(fā)展前景。并且員工對(duì)企業(yè)的心理認(rèn)同感也比較強(qiáng)，達(dá)到了85％，顯示出浙江聯(lián)通作為一個(gè)年輕的運(yùn)營商，能夠給予員工以較大的未來發(fā)展空間，員工比較有朝氣。如何正確的引導(dǎo)員工的這種朝氣，更大限度的發(fā)揮公司激情文化的作用，促使員工的潛能發(fā)揮，是浙江聯(lián)通需要研究的課題。3.1.3人力資源士氣分析我為能在聯(lián)通工作而感到自豪2、我十分看好公司的發(fā)展前景。從以整體來看，浙江聯(lián)通員工的需求層次較高，但是亦存在著需求的分散性。部分員工仍停留在生理和安全的需求層次上。員工的需求偏差與聯(lián)通的人員組成結(jié)構(gòu)密不可分。對(duì)于年輕員工，更注重的是自我實(shí)現(xiàn)的需求，而對(duì)于部分老員工，更為注重的是薪酬、家庭和工作的穩(wěn)定性。但同時(shí)我們也注意到，公司在實(shí)際給員工提供的與員工的需求還是有一定差距，尤其有38％的員工不清楚企業(yè)能為自己創(chuàng)造什么價(jià)值。因此，浙江聯(lián)通需要在發(fā)展速度與員工需求矛盾中，找出合理的解決途徑來滿足員工不同層次的需要，從而有序的推動(dòng)企業(yè)和員工共同成長。3.1.3人力資源士氣分析——員工需求您最希望從工作中得到的是什么在公司工作中，您實(shí)際得到的是什么A有一個(gè)合作默契的好集體B贏得好的社會(huì)名聲、地位C因工作成績(jī)而受人敬重D表現(xiàn)出自己的才能E由工作帶來的愉快F掙到盡可能多的錢G自己和家庭的幸福生活H實(shí)現(xiàn)自己的理想與志向I找一份穩(wěn)定可靠的工作整體來看，浙江聯(lián)通員工的需求層次較高，但是亦存在大約有56％的員工認(rèn)為自己在公司有個(gè)人發(fā)展和成長的機(jī)會(huì)。這是與浙江聯(lián)通的高速發(fā)展密不可分的。企業(yè)的高速發(fā)展為員工提供了更多的個(gè)人發(fā)展和成長的機(jī)會(huì)。在可預(yù)見的幾年內(nèi)，浙江聯(lián)通仍可能保持一個(gè)高速增長，因此員工能夠認(rèn)同個(gè)人機(jī)會(huì)的存在。與成長機(jī)會(huì)的存在相對(duì)應(yīng)，員工較為滿意自己在公司的發(fā)展。但在訪談中我們亦了解到，員工對(duì)于自己的發(fā)展通道卻較為迷茫，對(duì)未來的職業(yè)發(fā)展存在著憂慮。浙江聯(lián)通在未來應(yīng)當(dāng)規(guī)范員工的職業(yè)化發(fā)展，對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行合理規(guī)劃，開辟適應(yīng)不同員工的多條職業(yè)發(fā)展通道，從而變無序晉升為有序晉升。3.1.3人力資源士氣分析——員工滿意度大約有56％的員工認(rèn)為自己在公司有個(gè)人發(fā)展和成長的機(jī)員工離職的原因集中于三個(gè)方面：大約有15％的員工認(rèn)為薪酬不合理；有17％的人認(rèn)為無法發(fā)揮自己的能力；有22％的員工認(rèn)為自己在企業(yè)里沒有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自己的理想。從訪談中，我們也了解到員工的職業(yè)晉升矛盾比較突出，缺少晉升通道，企業(yè)內(nèi)部員工流動(dòng)還不是很通暢。員工對(duì)于公司的薪酬政策存在不同看法，認(rèn)為公司的薪酬并未有效的向市場(chǎng)、技術(shù)人員傾斜。浙江聯(lián)通在為內(nèi)部員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)方面還比較欠缺，雖然也嘗試過，但沒有在企業(yè)內(nèi)部作為一項(xiàng)管理手段推廣。因此，從如何留人的角度來講，浙江聯(lián)通未來的人力資源工作應(yīng)該在薪酬和員工晉升上多投入研究。3.1.3人力資源士氣分析——離職原因分析員工離職的原因集中于三個(gè)方面：從訪談中，我們也了3.1.4人力資源現(xiàn)狀分析——結(jié)論通過對(duì)浙江聯(lián)通的人力資源規(guī)模、結(jié)構(gòu)和士氣分析，我們得出以下初步判斷：人力資源規(guī)模過量，有較大壓縮空間。在人員規(guī)模上目前已經(jīng)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。未來應(yīng)當(dāng)在不增加人力資源規(guī)模的前提下，進(jìn)行部門結(jié)構(gòu)調(diào)整，挖潛增效。人力資源總體配置基本合理，尤其是年齡結(jié)構(gòu)值得稱道。但是人力資源的各種比例關(guān)系仍需繼續(xù)調(diào)整。加強(qiáng)復(fù)合型人才的引進(jìn)和培養(yǎng)是急需解決的問題。員工士氣較高，公司應(yīng)當(dāng)繼續(xù)加強(qiáng)激情文化的建設(shè)工作。員工需求提升，激勵(lì)與管理手段亟待跟進(jìn)，尤其在薪酬和職業(yè)生涯規(guī)劃上急需改進(jìn)。3.1.4人力資源現(xiàn)狀分析——結(jié)論通過對(duì)浙江聯(lián)通的人力資源人力資源現(xiàn)狀分析人力資源管理診斷分析

人力資源管理部門職能分析招聘體系績(jī)效考核體系薪酬培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源體系診斷研究三、人力資源體系診斷研究人力資源現(xiàn)狀分析人力資源體系診斷研究三、人力資源體系診斷研究人力資源管理就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過程，是“以人為本”思想在組織中的具體運(yùn)用。企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)人力資本的增值，即使員工做好工作，提升能力，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的不斷發(fā)展。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)人力資本的增值，就需要做好人才的選、用、育、留等工作；有效的開展招聘管理、調(diào)配管理、考核管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、晉升管理等。招聘管理晉升管理調(diào)配管理考核管理薪酬管理培訓(xùn)管理人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作育用留選因此，我們的診斷將從以下六個(gè)方面展開：人力資源部門職能評(píng)價(jià)、招聘體系評(píng)價(jià)、考核體系評(píng)價(jià)、薪酬體系評(píng)價(jià)、培訓(xùn)體系評(píng)價(jià)以及職業(yè)生涯規(guī)劃體系評(píng)價(jià)。3.2人力資源管理診斷分析——診斷模型人力資源管理就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)3.2.1人力資源部門職能分析和君創(chuàng)業(yè)認(rèn)為：企業(yè)人力資源管理不但是人力資源部門的責(zé)任，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任。人力資源管理部門的一項(xiàng)根本任務(wù)是：如何推動(dòng)、幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工承擔(dān)人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。我們對(duì)浙江聯(lián)通的人力資源管理部門職能的診斷從以下三方面展開：人力資源部門的角色與定位人力資源管理者的素質(zhì)人力資源管理模式3.2.1人力資源部門職能分析和君創(chuàng)業(yè)認(rèn)為：我們對(duì)通過對(duì)浙江聯(lián)通省本級(jí)及杭分、紹分的人力資源管理的檢點(diǎn)，我們認(rèn)為浙江聯(lián)通人力資源管理部門目前尚處于管理的層次。屬于權(quán)力機(jī)構(gòu)而不是服務(wù)機(jī)構(gòu)。3.2.1人力資源部門職能分析——角色定位與責(zé)任問題：我經(jīng)常因?yàn)槿耸路矫娴氖屡c人力資源部門溝通：只有32％的員工和人力資源部門保持溝通。調(diào)研中，許多員工希望人力資源部門能經(jīng)常對(duì)績(jī)效考核的形式和結(jié)果與員工溝通，以便制定更為合理的人力資源政策。問題：我對(duì)浙江聯(lián)通的各項(xiàng)管理規(guī)章比較了解：只有27％左右的員工了解企業(yè)的各項(xiàng)管理制度，說明人力資源的缺乏對(duì)員工的服務(wù)意識(shí)，這不利于人力資源部為員工提供有效的人力資源產(chǎn)品。通過對(duì)浙江聯(lián)通省本級(jí)及杭分、紹分的人力資源管理的檢點(diǎn)，我們認(rèn)問題：公司人力資源管理專業(yè)化程度較高：有大約25％的員工不認(rèn)同公司人力資源管理的專業(yè)化水平，另有36%對(duì)此不發(fā)表意見。我們認(rèn)為公司需要加強(qiáng)人力資源管理者的專業(yè)化水平，注重人力資源系統(tǒng)的培訓(xùn)工作。問題：公司目前的人力資源管理是否能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：約20％的員工明確的表示了對(duì)人力資源部門能力的懷疑，40%的人不發(fā)表意見。這與公司的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略不夠明晰有一定的關(guān)系，另外一定程度上反映了人力資源管理水平相對(duì)較低。3.2.1人力資源部門職能分析——素質(zhì)與配置浙江聯(lián)通的人力資源部門人員配置和素質(zhì)并不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。問卷分析的結(jié)果印證了我們通過訪談工作得出的初步結(jié)果。問題：公司人力資源管理專業(yè)化程度較高：?jiǎn)栴}：公司目前的人力資3.2.1人力資源部門職能分析——管理模式目前浙江聯(lián)通的人力資源部門的工作內(nèi)容主要停留在傳統(tǒng)的人事管理部門工作上，尚未真正意義上的完成人事部門向人力資源管理部門的轉(zhuǎn)變。

主要體現(xiàn)在：1、人力資源部并未根據(jù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，提出相關(guān)的人力資源規(guī)劃。2、招聘工作、人才培養(yǎng)工作沒有前瞻性，不能對(duì)公司新業(yè)務(wù)的開展提供有效的人員儲(chǔ)備。3、人力資源部門的主要工作仍然停留在工資、保險(xiǎn)、考評(píng)、人事檔案等人事工作上。我們認(rèn)為浙江聯(lián)通的人力資源管理為有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，需要完成以下三個(gè)轉(zhuǎn)變：1）由事務(wù)性部門向戰(zhàn)略性部門的轉(zhuǎn)變2）從經(jīng)驗(yàn)性管理向職業(yè)化管理的轉(zhuǎn)變3）由管理中心向服務(wù)中心的轉(zhuǎn)變3.2.1人力資源部門職能分析——管理模式目前浙江3.2.2人力資源管理診斷分析——招聘體系浙江聯(lián)通在招聘方面的工作沒有建立比較完整的體系。通過對(duì)人力資源部門的職能分析，我們認(rèn)為主要存在以下問題：招聘工作沒有作為一項(xiàng)常規(guī)的管理要項(xiàng)：人力資源部沒有設(shè)置專門的人員負(fù)責(zé)招聘工作，招聘流程體系沒有建立起來；B招聘的計(jì)劃性不強(qiáng)：

一般的招聘計(jì)劃都是根據(jù)各部門提交人員需求，由省公司統(tǒng)一組織招聘；C招聘的依據(jù)性不強(qiáng)：

從招聘的流程來看，面試在需要的時(shí)候可以請(qǐng)用人單位參與面試。但是招聘條件沒有標(biāo)準(zhǔn)，往往只提出一個(gè)學(xué)歷要求和經(jīng)驗(yàn)要求。不能從知識(shí)、技能等方面進(jìn)行招聘人員的素質(zhì)分析。D錄用的標(biāo)準(zhǔn)不明確：

除了對(duì)社會(huì)招聘的專業(yè)人才外，對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生的試用期基本是在走過場(chǎng)，而且根據(jù)專業(yè)招收的人員最后并不是分配到相關(guān)專業(yè)中去，即使接收部門不滿意，也只是轉(zhuǎn)到其他部門。3.2.2人力資源管理診斷分析——招聘體系浙江聯(lián)通問題：你很清楚公司的招聘程序？有37％的員工表示了否定，可見企業(yè)在招聘體系上并沒有建立一套透明的選人機(jī)制。問題：某一個(gè)職位出現(xiàn)空缺的，大部分是從內(nèi)部補(bǔ)充，而不是從外部招聘？公司招聘原則是以內(nèi)部提拔為主的思想，內(nèi)部如果有人適合崗位要求優(yōu)先考慮，但是招聘信息流動(dòng)不暢，即用人單位的需求信息和應(yīng)聘員工的供給信息不對(duì)稱。因此大約有41％的員工還不清楚企業(yè)的內(nèi)部流動(dòng)原則。企業(yè)的“選人”方式和標(biāo)準(zhǔn)是人力資源的基礎(chǔ)，需要建立一套公開、透明、系統(tǒng)、完善的招聘體系。浙江聯(lián)通在這方面存在缺陷。3.2.2人力資源管理診斷分析——招聘體系（續(xù)）問題：你很清楚公司的招聘程序？問題：某一個(gè)職位出現(xiàn)空缺的，大3.2.3人力資源管理診斷分析——績(jī)效考核績(jī)效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列的管理手段對(duì)組織運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制和掌握的過程，包括長期績(jī)效管理和短期績(jī)效管理?？?jī)效管理的第一要求就是不斷提升組織和員工的績(jī)效。完整的績(jī)效管理由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效診斷、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋幾個(gè)部分構(gòu)成。從組織層面來說，表現(xiàn)為績(jī)效管理循環(huán)，來引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)和提升組織績(jī)效水平；從個(gè)人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績(jī)效改進(jìn)循環(huán)，通過員工和主管的共同參與，通過績(jī)效輔導(dǎo)，檢查等幾個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績(jī)效的不斷提升。計(jì)劃實(shí)施輔導(dǎo)檢查報(bào)酬績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理目標(biāo)輔導(dǎo)改進(jìn)檢查績(jī)效改進(jìn)循環(huán)實(shí)施輔導(dǎo)檢查報(bào)酬計(jì)劃和君模型3.2.3人力資源管理診斷分析——績(jī)效考核績(jī)效管理是指通過浙江聯(lián)通目前的考核體系浙江聯(lián)通目前施行的考核體系分為三個(gè)層次，第一個(gè)是省級(jí)公司對(duì)市分公司的考核，第二個(gè)層次是公司級(jí)對(duì)部門的考核，第三個(gè)是部門對(duì)員工的考核?？己似诜譃殡p月度和年度，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放效益工資。分公司考核辦法分為經(jīng)營效績(jī)考核和管理考核。經(jīng)營效績(jī)考核包括經(jīng)營效績(jī)考核指標(biāo)，效績(jī)貢獻(xiàn)加分指標(biāo)以及CDMA業(yè)務(wù)考核的扣分指標(biāo)；管理考核包括業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)，通信以及服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)及各市分公司效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核的量化結(jié)果。以上兩項(xiàng)考核結(jié)果最后加權(quán)得分之和作為對(duì)地市公司效績(jī)考核評(píng)價(jià)考核的量化指標(biāo)。部門級(jí)考核公司對(duì)部門的考核由各經(jīng)營單位自行制定；其中經(jīng)營效績(jī)考核指標(biāo)占70％，由計(jì)劃部協(xié)同財(cái)務(wù)部和市場(chǎng)部共同擬定；管理效績(jī)指標(biāo)占30％。（省公司）員工考核各部門員工的考核由部門經(jīng)理主持。資料來源：浙江聯(lián)通市級(jí)分公司效績(jī)考核辦法浙江聯(lián)通目前的考核體系浙江聯(lián)通目前施行的考核體系分為三個(gè)層次省公司對(duì)分公司的考核辦法效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果經(jīng)營考核70％資產(chǎn)報(bào)酬率40分營業(yè)收入增長貢獻(xiàn)率收入市場(chǎng)貢獻(xiàn)率CDMA業(yè)務(wù)發(fā)展完成率<10分經(jīng)營考核指標(biāo)100分效績(jī)貢獻(xiàn)加分指標(biāo)CDMA業(yè)務(wù)扣分指標(biāo)（負(fù)數(shù)）ARPU值完成情款考核扣分指標(biāo)<5分收入差額貢獻(xiàn)率收支系數(shù)45分百元人工成本創(chuàng)造的收入15分省公司對(duì)分公司的考核辦法效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果經(jīng)營考核70％資產(chǎn)報(bào)酬率管理指標(biāo)30％收入、利潤與業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)40分收入業(yè)務(wù)收入計(jì)劃完成率17分收入差額計(jì)劃完成率13分收入發(fā)展完成率7分業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)率3分通信、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)42分通信質(zhì)量指標(biāo)35分用戶滿意度4分1001客服中心人工接通率3分綜合管理指標(biāo)18分扣分指標(biāo)安全責(zé)任事故違法違紀(jì)案件酌情扣分以及補(bǔ)充扣分參考資料：浙江聯(lián)通市分公司效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核辦法(2000年)續(xù)上圖平均ARPU3分移動(dòng)用戶當(dāng)年欠費(fèi)占開帳收入比重1.5分移動(dòng)電話當(dāng)年凈增用戶市場(chǎng)占有率1.5分移動(dòng)虛擬網(wǎng)用戶所占比例1分增值業(yè)務(wù)收入所占比例2分移動(dòng)離網(wǎng)率1分大客戶業(yè)務(wù)收入所占比例1分被新聞媒體曝光，損害公司形象ISO9000質(zhì)量管理體系保持管理指標(biāo)30％收入、利潤與業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)40分收入業(yè)務(wù)收入計(jì)劃省公司部門級(jí)的考核特點(diǎn)為強(qiáng)化省公司對(duì)市分公司的服務(wù)支持，實(shí)行部門與各市分公司的效績(jī)情況掛鉤（權(quán)重20%）?？己朔纸?jīng)營效績(jī)考核（占70％權(quán)重）與管理考核（占30％權(quán)重）兩個(gè)部分。職能部門考核方法基本相同。中層干部月度考評(píng)有一個(gè)自評(píng)表，包括工作主動(dòng)性、專業(yè)技術(shù)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等幾項(xiàng)，然后分管副總要簽字，簽字后交給人力資源部。年度考評(píng)主要采用年終述職，民主測(cè)評(píng)的方法，即上級(jí)評(píng)、同級(jí)評(píng)、下級(jí)評(píng)相結(jié)合的方式?？?jī)效考核結(jié)果主要體現(xiàn)在獎(jiǎng)金分配上。對(duì)部門員工的內(nèi)部績(jī)效考核辦法由部門經(jīng)理自行設(shè)計(jì)，在部門內(nèi)部對(duì)效益工資總額進(jìn)行二次考核分配。省本級(jí)省公司部門級(jí)的考核特點(diǎn)為強(qiáng)化省公司對(duì)市分公司的服務(wù)支持，實(shí)行附：省公司部門級(jí)績(jī)效考核辦法一、考核原則堅(jiān)持“客觀公正、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則。二、組織管理成立公司領(lǐng)導(dǎo)、企發(fā)部、行政部、計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、運(yùn)行監(jiān)督部、市場(chǎng)部等部門負(fù)責(zé)人以及員工代表組成的績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組。人力資源部具體負(fù)責(zé)考核結(jié)果匯總，落實(shí)。

三、考核指標(biāo)各部門與相關(guān)市分公司的效績(jī)情況掛鉤（權(quán)重20％）。此外分為經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)?？己嗣考具M(jìn)行一次。四、考核方式按工資性質(zhì)分為管理部門和生產(chǎn)部門，分別考核。二級(jí)考核管理。省公司績(jī)效考核小組和分管領(lǐng)導(dǎo)分別考核部門和部門經(jīng)理的效益工資，部門經(jīng)理考核部門員工的效益工資。附：省公司部門級(jí)績(jī)效考核辦法一、考核原則附：省公司績(jī)效管理指標(biāo)體系（管理部門）經(jīng)濟(jì)效益70分部門目標(biāo)綜合管理20分通信服務(wù)質(zhì)量10分考核得分合計(jì)業(yè)務(wù)收入25分收支差額25分資產(chǎn)報(bào)酬率10分業(yè)務(wù)發(fā)展10分工作質(zhì)量5分工作數(shù)量6分安全生產(chǎn)3分違法違紀(jì)2分ISO、ERP管理2分物質(zhì)資產(chǎn)管理2分通信質(zhì)量6分用戶滿意度2分客服人工接通率2分存在的問題經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)權(quán)重過大，部門目標(biāo)的綜合管理權(quán)重過小。缺乏對(duì)管理崗位的指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)著重關(guān)注短期業(yè)績(jī)，未與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)應(yīng)。影響對(duì)部門承擔(dān)的責(zé)任關(guān)注不夠，不利于部門整體目標(biāo)推動(dòng)與改進(jìn)部門工作效率。重結(jié)果，輕過程，缺少對(duì)未來業(yè)績(jī)的關(guān)注。附：省公司績(jī)效管理指標(biāo)體系（管理部門）經(jīng)濟(jì)效益70分部門目標(biāo)考核得分合計(jì)全國性集團(tuán)用戶5分綜合性集團(tuán)用戶5分C網(wǎng)用戶離網(wǎng)率15分G網(wǎng)用戶離網(wǎng)率10分G網(wǎng)用戶欠費(fèi)率15分C網(wǎng)用戶欠費(fèi)率15分安全生產(chǎn)3分違法違紀(jì)2分ISO、ERP管理2分物質(zhì)資產(chǎn)管理2分工作質(zhì)量6分星級(jí)用戶服務(wù)率20分經(jīng)濟(jì)效益65分部門目標(biāo)綜合管理15分通信服務(wù)質(zhì)量20分附：省公司績(jī)效管理指標(biāo)體系（生產(chǎn)部門）舉例：大客戶部存在的問題對(duì)部門目標(biāo)綜合管理的指標(biāo)設(shè)計(jì)與部門職責(zé)關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)。影響部門經(jīng)理忽視對(duì)部門員工的成長。考核得分合計(jì)全國性集團(tuán)用戶5分綜合性集團(tuán)用戶5分C網(wǎng)用戶離網(wǎng)省公司部門級(jí)的考核問題匯總由于每月獎(jiǎng)金分配差別不大，因此降低了激勵(lì)作用。考核結(jié)果體現(xiàn)不明顯，對(duì)部門的月度考核基本流與形式，管理考核指標(biāo)以定性指標(biāo)為主。人力資源部門考核只提供一個(gè)效績(jī)的總分?jǐn)?shù)，沒有績(jī)效反饋，即績(jī)效管理的PDCA循環(huán)不完整。考核主要被用來作為價(jià)值分配的依據(jù)，忽視了對(duì)部門績(jī)效改進(jìn)的輔導(dǎo)。年終的考核主要是通過360度評(píng)價(jià)方式，由于部門之間了解較少，最后考核的目的不能體現(xiàn)出來。比較集中的問題可能帶來的影響和后果對(duì)部門的考核每?jī)蓚€(gè)月通過獎(jiǎng)金體現(xiàn)一次，有一個(gè)分?jǐn)?shù)，一般都是自己去問，有的時(shí)候也會(huì)寫上，但是至于分?jǐn)?shù)為什么扣，部門在公司處在什么位置都不清楚。一般每月的差別不是很大。年度考核最重要，月度考核難免偏頗，如上半年業(yè)績(jī)不好，下半年好等?？己酥笜?biāo)都是按年度下的。中層干部每?jī)蓚€(gè)月有一個(gè)自評(píng)表，包括工作主動(dòng)性、專業(yè)技術(shù)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等幾項(xiàng)，然后分管副總要簽字，簽字后交給人力資源部，最后由人力資源部怎么評(píng)價(jià)不是很清楚。年終的時(shí)候，中層干部要在員工大會(huì)上述職，總經(jīng)理、分管的副總、地市分公司總經(jīng)理都要打分，最后會(huì)有一個(gè)反饋。參考資料：附件1（省公司訪談匯總)省公司部門級(jí)的考核問題匯總由于每月獎(jiǎng)金分配差別不大，因此降低地市分公司部門級(jí)的考核辦法資料來源：紹興分公司2003年考核辦法一、考核原則以強(qiáng)化管理為基礎(chǔ)，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，重點(diǎn)考核經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、運(yùn)維指標(biāo)和服務(wù)指標(biāo)；并以定量考核為主，兼顧定性考核。二、考核指標(biāo)根據(jù)部門、縣（市）營業(yè)部職責(zé)不同，故考核指標(biāo)也各有側(cè)重，并根據(jù)責(zé)任大小適當(dāng)掛鉤?？h（市）營業(yè)部采取工資總額包干的辦法考核。三、考核對(duì)象總經(jīng)理、副總經(jīng)理績(jī)效工資由省公司考核；中層及高級(jí)主管由分管領(lǐng)導(dǎo)考核，報(bào)總經(jīng)理統(tǒng)一平衡；其他由部門領(lǐng)導(dǎo)考核。各部門、縣（市）營業(yè)部下設(shè)的二級(jí)部門、中心等機(jī)構(gòu)，應(yīng)自行制訂相應(yīng)的內(nèi)部考核辦法，把經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核落實(shí)到每個(gè)崗位。考核每季進(jìn)行一次。四、考核辦法考核結(jié)果同績(jī)效工資掛鉤，系數(shù)1的額度×部門總系數(shù)×考核得分=該部門的績(jī)效工資總額，然后切塊由部門進(jìn)行內(nèi)部考核重新分配，各部門可根據(jù)內(nèi)部考核辦法在30%范圍內(nèi)上下浮動(dòng)，如超過30%的可經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)同意后實(shí)施?？己顺绦蚺e例：紹興分公司計(jì)財(cái)部相關(guān)部門企業(yè)發(fā)展部經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核小組數(shù)據(jù)匯集報(bào)批地市分公司部門級(jí)的考核辦法資料來源：紹興分公司2003年考核地市分公司的部門考核指標(biāo)體系大客戶發(fā)展中心人力資源部綜合效績(jī)得分大客戶業(yè)務(wù)增長率經(jīng)營指標(biāo)管理指標(biāo)簽約用戶離網(wǎng)率1001話務(wù)服務(wù)質(zhì)量綜合評(píng)分基礎(chǔ)管理90％10％綜合市場(chǎng)部縣市營業(yè)部綜合效績(jī)得分經(jīng)濟(jì)考核10分選人、育人、用人15分定崗定編15分工資管理5分各種保險(xiǎn)辦理5分勞動(dòng)紀(jì)律管理10分員工教育培訓(xùn)10分黨群、紀(jì)檢、計(jì)劃生育10分綜合評(píng)分10分舉例：紹興分公司綜合市場(chǎng)部縣市營業(yè)部地市分公司的部門考核指標(biāo)體系大客戶發(fā)展中心人力資源部綜合效績(jī)舉例：紹興分公司地市分公司的考核評(píng)價(jià)現(xiàn)有的考核體系主要將考核當(dāng)成發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)，并沒有作為一種績(jī)效改進(jìn)的管理工具。對(duì)現(xiàn)有考核體系的分析我們對(duì)績(jī)效管理的理解績(jī)效管理的核心目的只有兩個(gè)：通過績(jī)效評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù)，作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短板所在并不斷改進(jìn)?？?jī)效管理不僅僅是結(jié)果評(píng)價(jià)，更強(qiáng)調(diào)過程，即要通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋等環(huán)節(jié)，重視達(dá)成結(jié)果的過程?？己藘H僅注重結(jié)果評(píng)價(jià)，而輕視過程。而且缺少績(jī)效反饋，沒有將結(jié)果評(píng)價(jià)進(jìn)行進(jìn)一步的差距分析，以明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。一套完善的績(jī)效管理體制應(yīng)當(dāng)能針對(duì)不同對(duì)象采取個(gè)性化的績(jī)效管理方式。紹興分公司目前的考核體系還是考慮到了這一問題，依據(jù)工作性質(zhì)的不同設(shè)計(jì)了不同的績(jī)效管理方式。目前的考核體系主要采取的是設(shè)定基數(shù)，根據(jù)任務(wù)完成情況扣分方式，這種負(fù)向激勵(lì)方式不利于員工的工作積極性和創(chuàng)造性。由于工資總額的限制，缺乏有力的激勵(lì)機(jī)制，而且激勵(lì)不夠及時(shí)?？?jī)效考核指標(biāo)缺乏科學(xué)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。注：分析背景資料見附件3紹興分公司訪談匯總。舉例：紹興分公司地市分公司的考核評(píng)價(jià)現(xiàn)有的考核體系主要將考核員工的績(jī)效考核方式對(duì)部門員工的考核施行二級(jí)考核管理。省公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和領(lǐng)導(dǎo)分別考核部門和部門經(jīng)理、副經(jīng)理的效益工資，部門經(jīng)理考核員工的效益工資。部門經(jīng)理和部門副經(jīng)理的考核包括兩個(gè)方面，綜合能力指標(biāo)（領(lǐng)導(dǎo)方式、工作態(tài)度等），工作績(jī)效指標(biāo)（工作效率、工作質(zhì)量、工作成果、本部門考核得分）。部門負(fù)責(zé)人自行擬定對(duì)部門員工的考核辦法，并將考核方式和考核結(jié)果匯總表報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)簽字同意，交由人力資源部，人力資源部根據(jù)員工的個(gè)人得分以及部門相關(guān)考核指標(biāo)核發(fā)員工的當(dāng)期效益工資。效益工資系數(shù)定為1，基數(shù)值根據(jù)公司效益以及工資總額情況確定?？己瞬捎迷u(píng)分制，滿分100分，對(duì)表現(xiàn)杰出的或較差的員工可以在20分內(nèi)加減分。資料來源：《浙江聯(lián)通省公司本級(jí)績(jī)效考核辦法》03.6.24考核程序員工部門經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)人力資源部考核評(píng)分得分匯總報(bào)批提交得分核準(zhǔn)核發(fā)獎(jiǎng)金員工的績(jī)效考核方式對(duì)部門員工的考核施行二級(jí)考核管理。省公司績(jī)員工的績(jī)效考核計(jì)獎(jiǎng)方法效益工資的系數(shù)根據(jù)崗位評(píng)價(jià)，確定各崗位員工的效益工資系數(shù)；生產(chǎn)部門及有生產(chǎn)崗位的管理部門根據(jù)部門的工作性質(zhì)、責(zé)任、技術(shù)含量等因素確定部門系數(shù)。按獎(jiǎng)金考核期每?jī)蓚€(gè)月一次動(dòng)態(tài)地設(shè)定部門系數(shù)，并予以公布。部門系數(shù)設(shè)為兩個(gè)檔次，階段性重心部門的系數(shù)為1.1，其他部門為1?？?jī)效考核小組根據(jù)當(dāng)期公司工作重心以及各部門的工資績(jī)效，對(duì)部門進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)后，提出階段性工作重心部門名單，上報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)議討論通過后，于每雙月25日前公布。效益工資基數(shù)效益工資系數(shù)以1為基數(shù)，基數(shù)值根據(jù)公司效益以及工資總額情況確定。員工的績(jī)效考核計(jì)獎(jiǎng)方法效益工資的系數(shù)部門經(jīng)理、副經(jīng)理效益工資（部門系數(shù)×個(gè)人效益工資系數(shù)×基數(shù)值×個(gè)人考核得分）/100×0.5（部門系數(shù)×個(gè)人效益工資系數(shù)×基數(shù)值×部門考核得分）/100×0.3（部門系數(shù)×個(gè)人效益工資系數(shù)×基數(shù)值×所掛鉤市分公司當(dāng)期與去年同期考核得分排名比）/100×0.2管理部門員工效益工資（部門系數(shù)×個(gè)人效益工資系數(shù)×基數(shù)值×部門考核得分）/100×個(gè)人得分/100×0.8（部門系數(shù)×個(gè)人效益工資系數(shù)×基數(shù)值×所掛鉤市分公司當(dāng)期與去年同期考核得分排名比）/100×0.2生產(chǎn)部門員工效益工資（部門系數(shù)×個(gè)人效益工資系數(shù)×基數(shù)值×部門考核得分）/100×個(gè)人得分/100管理部門生產(chǎn)崗位人員效益工資（部門系數(shù)×個(gè)人效益工資系數(shù)×基數(shù)值×個(gè)人得分）/100員工效益工資計(jì)算方法參考資料：《浙江聯(lián)通本級(jí)績(jī)效考核辦法及補(bǔ)充辦法》部門經(jīng)理、（部門系數(shù)×個(gè)人效益工資系數(shù)×基數(shù)值×個(gè)人考核得分問題可能的影響部門經(jīng)理的考核方式基本是按照以下幾個(gè)方面來考核：第一，目標(biāo)任務(wù)完成狀況，第二，關(guān)鍵事情完成狀況，第三，工作量。一般生產(chǎn)和市場(chǎng)部門比較容易制定量化指標(biāo)，職能部門的考核一般比較粗，主要是憑部門負(fù)責(zé)人的印象。二級(jí)考核相對(duì)比較粗，指標(biāo)的設(shè)計(jì)，考核的權(quán)重，都可能會(huì)造成一些內(nèi)部不公平。最后使考核流與形式。而且考核的效果對(duì)部門經(jīng)理的素質(zhì)能力要求也比較高。二次考核不到位?？己酥芷诒容^長。激勵(lì)不及時(shí)，不能對(duì)員工及時(shí)予以正面肯定和激勵(lì)?；旧洗蟛糠植块T的效益工資變化不大，而且相互之間差距不大。效益工資漸漸固化，失去了績(jī)效激勵(lì)的作用。內(nèi)部分配呈平均化趨勢(shì)。相對(duì)不公平?？己肆髋c形式。基于兩種用工不同的用工制度和雙軌薪酬。這種不公平性對(duì)企業(yè)員工的不穩(wěn)定因素，而且激勵(lì)力度不夠大。聯(lián)通比移動(dòng)的相關(guān)崗位系數(shù)低。聯(lián)通的薪酬水平行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不夠。員工的績(jī)效考核問題分析問題可能的影響部門經(jīng)理的考核方式基本是按照以下幾個(gè)方面來考核問題：我很清楚我所在職位的考核：有大約70％左右的員工表示比較了解對(duì)自己的考核，說明考核方式還是比較透明，而且也反映了員工對(duì)企業(yè)考核的關(guān)注。問題：目前施行的對(duì)我的工作績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是合理的：約有15％左右的員工表示對(duì)目前的考核指標(biāo)的不滿,42%的員工不發(fā)表意見?？梢娍己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)不盡科學(xué)和公平。員工對(duì)現(xiàn)有考核形式的看法員工對(duì)考核還是比較關(guān)注，也較為了解。但是半數(shù)以上的員工不認(rèn)同目前的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自身工作績(jī)效和工作努力的評(píng)價(jià)。考核指標(biāo)和考核方法需要進(jìn)一步的改善。問題：我很清楚我所在職位的考核：?jiǎn)栴}：目前施行的對(duì)我的工作績(jī)員工對(duì)現(xiàn)有考核結(jié)果的看法問題：公司考核能直接影響薪酬、晉升？有大約66％的員工認(rèn)為，公司的考核可以影響到自己的薪酬待遇，說明公司的薪酬體系已經(jīng)與績(jī)效管理體系建立了有機(jī)結(jié)合。問題：每次考核完后，主管都會(huì)和我溝通？同意的和不同意有過績(jī)效反饋的員工的各占到了一半，根據(jù)目前公司的二級(jí)考核方式，績(jī)效管理的水平和部門經(jīng)理的能力具有很大的關(guān)聯(lián)。公司應(yīng)當(dāng)適時(shí)就非人力資源經(jīng)理的人力資源管理加以培訓(xùn)。員工對(duì)考核還是比較重視的，但現(xiàn)有的考核體系僅僅作為一種薪酬的分配依據(jù)，各個(gè)部門的考核并不統(tǒng)一，受人為的因素影響較大，沒有作為一種管理工具來真正提高員工的工作績(jī)效，需要進(jìn)一步加強(qiáng)部門經(jīng)理的績(jī)效管理能力。員工對(duì)現(xiàn)有考核結(jié)果的看法問題：公司考核能直接影響薪酬、晉升？從以上分析總結(jié)浙江聯(lián)通現(xiàn)有的績(jī)效考核存在以下問題：績(jī)效考核體系不完整，重結(jié)果，輕過程，缺少績(jī)效反饋。績(jī)效考核只是作為發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)，沒有起到作為一種提高績(jī)效的管理工具所應(yīng)起到的作用?？?jī)效指標(biāo)沒有形成完整的體系，重財(cái)務(wù)指標(biāo)而輕管理指標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)體系沒有在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下建立。公司的二次考核不夠科學(xué)公平，對(duì)部門經(jīng)理的能力依賴較大。在目前二次考核尚能夠起到其激勵(lì)作用的情況下，建議浙江聯(lián)通加強(qiáng)兩方面工作：一是加強(qiáng)二級(jí)考核制度的審核力度，從公司層面對(duì)部門內(nèi)部員工考核做充分的指導(dǎo)；二是加強(qiáng)對(duì)部門經(jīng)理的人力資源管理知識(shí)的培訓(xùn)。考核與崗位的職責(zé)等聯(lián)系不夠緊密，這與公司沒有對(duì)員工績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置提供相應(yīng)的指導(dǎo)文件有一定的關(guān)系。3.2.3人力資源管理診斷分析——績(jī)效考核分析結(jié)論從以上分析總結(jié)浙江聯(lián)通現(xiàn)有的績(jī)效考核存在以下問題：3.2.3現(xiàn)行薪酬體系：原則：浙江聯(lián)通在2002年出臺(tái)的薪酬制度改革實(shí)施細(xì)則，實(shí)行崗位分類分級(jí)，按工作性質(zhì)確定不同的崗位系列，按崗位責(zé)任確定崗位等級(jí)，按崗定酬。崗位系列：崗位系列分為4個(gè)系列：管理系列，業(yè)務(wù)系列，營銷系列，勞務(wù)系列。等級(jí)范圍：按崗位所要求的知識(shí)技能、管理能力，以及崗位責(zé)任、崗位的市場(chǎng)價(jià)值，按照定性方法，科學(xué)的評(píng)價(jià)崗位的規(guī)范勞動(dòng)差別及其在勞動(dòng)協(xié)作中的作用，根據(jù)勞動(dòng)評(píng)價(jià)體系，確定其崗位等級(jí)。薪酬總量：根據(jù)總部確定的通信業(yè)務(wù)收入一定比例計(jì)提。薪酬構(gòu)成：崗位工資、職務(wù)工資、獎(jiǎng)金、長期激勵(lì)、福利構(gòu)成。崗位工資、職務(wù)工資、獎(jiǎng)金按不同系列執(zhí)行相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。3.2.3人力資源管理診斷分析——薪酬體系現(xiàn)行薪酬體系：3.2.3人力資源管理診斷分析——薪酬體系3.2.3人力資源管理診斷分析——現(xiàn)行薪酬體系管理系列崗位工資（2個(gè)等級(jí)×5個(gè)檔次）職務(wù)工資（F～K）獎(jiǎng)金業(yè)務(wù)技術(shù)系列獎(jiǎng)金崗位工資管理和技術(shù)系列薪酬調(diào)整：工資調(diào)整：崗位等級(jí)變動(dòng)導(dǎo)致的崗位工資變動(dòng)工作職責(zé)變化調(diào)整崗位工資年終考核導(dǎo)致的崗位工資檔次的調(diào)整職務(wù)工資調(diào)整職位變動(dòng)引發(fā)的工資調(diào)整分析：在訪談中，我們了解到每月的獎(jiǎng)金變化不大，固化成工資中的穩(wěn)定的一部分，失去了激勵(lì)的作用。3.2.3人力資源管理診斷分析——現(xiàn)行薪酬體系管理系列崗位3.2.3人力資源管理診斷分析——現(xiàn)行薪酬體系（續(xù)）營銷系列（銷售與大客戶）獎(jiǎng)金基薪勞務(wù)系列獎(jiǎng)金基薪（按地區(qū)分類）勞務(wù)系列薪酬調(diào)整根據(jù)公司效益確定公司薪酬水平調(diào)整根據(jù)公司整體效益和勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格不定期調(diào)整勞務(wù)系列薪酬水平較低，不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，存在著同工不同酬的現(xiàn)象3.2.3人力資源管理診斷分析——現(xiàn)行薪酬體系（續(xù)）營銷系據(jù)調(diào)查，約65％的員工認(rèn)為，公司目前的薪酬在同行業(yè)中不具有競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)有的很多員工是來源于老通信系統(tǒng)、電信系統(tǒng)，對(duì)于現(xiàn)在的薪酬結(jié)構(gòu)，有43％的員工不滿足現(xiàn)有的薪酬水平。約34％的員工認(rèn)為現(xiàn)有的薪酬制度具有較好的激勵(lì)作用，約31％的員工認(rèn)為不具有激勵(lì)作用，說明企業(yè)目前員工對(duì)薪酬有不同的期望。3.2.3人力資源管理診斷分析——員工薪酬滿意度據(jù)調(diào)查，約65％的員工認(rèn)為，公司目前的薪酬在同行業(yè)中不具有競(jìng)通過對(duì)浙江聯(lián)通目前的薪酬體系的分析，結(jié)合問卷調(diào)查和訪談資料，我們認(rèn)為浙江聯(lián)通目前薪酬體系主要存在以下問題：簡(jiǎn)單的一類部門與二類部門的劃分并不能體現(xiàn)出崗位和員工的性質(zhì)。一類部門中存在著二類的員工，二類部門內(nèi)亦可能存在著一類的員工。簡(jiǎn)單的粗放式管理不利于對(duì)員工的激勵(lì)和公司人工成本投入的有效性。浮動(dòng)工資雖然所占比例較大，但卻部分固化，失去浮動(dòng)工資所應(yīng)具有的激勵(lì)作用。薪酬體系及時(shí)激勵(lì)性不強(qiáng)，往往通過各種補(bǔ)丁或者特殊獎(jiǎng)勵(lì)來對(duì)突出員工以激勵(lì)，增加了企業(yè)的人工成本負(fù)擔(dān)。薪酬的價(jià)值導(dǎo)向性不明確，員工很難對(duì)現(xiàn)有的薪酬制度做出合理的判斷。勞務(wù)用工系列員工對(duì)目前的薪酬水平意見較大。勞務(wù)用工整體上不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同工不同酬的現(xiàn)象已經(jīng)成為企業(yè)潛在的一種不穩(wěn)定因素。以上幾點(diǎn)造成了目前浙江聯(lián)通的薪酬滿意度不高，1/3的員工不認(rèn)為自己的付出與回報(bào)成比例。因此，浙江聯(lián)通有必要在適當(dāng)時(shí)機(jī)對(duì)薪酬理念、薪酬體系進(jìn)行重新整合。3.2.3人力資源管理診斷分析——薪酬體系分析結(jié)論通過對(duì)浙江聯(lián)通目前的薪酬體系的分析，結(jié)合問卷3.2.4人力資源管理診斷分析——培訓(xùn)體系浙江聯(lián)通比較重視培訓(xùn)工作，2002年還將培訓(xùn)中心從人力資源部獨(dú)立出來，約62%的員工也認(rèn)同企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的重視和投入。在調(diào)查中我們也了解到，企業(yè)對(duì)員工的在職培訓(xùn)也比較多，大約有62％的員工曾收到企業(yè)對(duì)崗位職責(zé)的專業(yè)培訓(xùn)。員工對(duì)公司培訓(xùn)工作的看法：3.2.4人力資源管理診斷分析——培訓(xùn)體系浙江聯(lián)通比較重視培訓(xùn)層次：企業(yè)的培訓(xùn)主要分為兩個(gè)層次：省公司組織與地市分公司組織的。省公司一般組織專業(yè)性比較強(qiáng)的，職能比較分散各地市無法自行組織的專業(yè)培訓(xùn)，以及與廠商提供的合同培訓(xùn)。各地市根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要組織相關(guān)培訓(xùn)。培訓(xùn)組成：主要包括業(yè)務(wù)培訓(xùn)和部分的管理培訓(xùn)及技能培訓(xùn)。培訓(xùn)組織：一般是由各業(yè)務(wù)部門將培訓(xùn)需求提交人力資源部門，由人力資源部負(fù)責(zé)安排、召集，組織?，F(xiàn)有的培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系分析培訓(xùn)工作被動(dòng)的由業(yè)務(wù)部門牽引，企業(yè)的培訓(xùn)不夠系統(tǒng)，缺少規(guī)劃。培訓(xùn)形式較為單一，主要以廠家提供的合同培訓(xùn)為主，因此主要集中于技術(shù)培訓(xùn)。培訓(xùn)缺少全員規(guī)劃，常常是最需要培訓(xùn)的人沒有時(shí)間培訓(xùn)。沒有建立系統(tǒng)的課程體系和講師隊(duì)伍。沒有按照員工任職需要開展分層分類的培訓(xùn)。

注：培訓(xùn)中心已經(jīng)意識(shí)到這些問題，正著手解決，和君創(chuàng)業(yè)亦就此與培訓(xùn)中心進(jìn)行了共同探討。3.2.4人力資源管理診斷分析——培訓(xùn)體系分析作為知識(shí)型企業(yè)，浙江聯(lián)通對(duì)于培訓(xùn)工作比較重視，亦給予較大的投入，但整體來看，目前的培訓(xùn)組織上仍缺乏系統(tǒng)性，一定程度上屬于被動(dòng)培訓(xùn)培訓(xùn)層次：現(xiàn)有的培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系分析培訓(xùn)工作被動(dòng)的由業(yè)務(wù)部門3.2.5人力資源管理診斷分析——職業(yè)生涯規(guī)劃浙江聯(lián)通的目標(biāo)浙江聯(lián)通現(xiàn)在已完成財(cái)務(wù)資本的原始積累階段，進(jìn)入人力資本積累階段。浙江聯(lián)通現(xiàn)在已經(jīng)普遍認(rèn)識(shí)到人才是企業(yè)目前和未來競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展的最重要的要素。人才工作的活力取決于機(jī)制和體制。員工的職員職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分理解組織的愿景，把個(gè)人發(fā)展的需求與組織發(fā)展的規(guī)劃相結(jié)合，才能確定符合實(shí)際的職員職業(yè)生涯目標(biāo)。建立以業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)，由品德、知識(shí)、能力等要素構(gòu)成的人才評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；建立健全科學(xué)的社會(huì)化的人才評(píng)價(jià)機(jī)制；要建立以公開、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)為導(dǎo)向，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選拔任用機(jī)制；建立健全輪崗制度，形成企業(yè)內(nèi)部人才合理流動(dòng)的機(jī)制；建立激勵(lì)與約束并行，并以激勵(lì)為主的用工制度，即要建立業(yè)務(wù)技術(shù)等系列人員的晉升渠道，又要建立社會(huì)用工人員的晉升通道和激勵(lì)辦法。3.2.5人力資源管理診斷分析——職業(yè)生涯規(guī)劃浙江聯(lián)通的目《浙江聯(lián)通中層干部聘任暫行規(guī)定》02.10.17（P267）《浙江聯(lián)通干部縱向交流暫行規(guī)定》02.09.27（P263）《浙江聯(lián)通長期服務(wù)年金暫行辦法》02.7.30（P250）《浙江聯(lián)通員工年度考核晉升崗位工資實(shí)施意見》02.5.25（P231）《浙江聯(lián)通優(yōu)秀專業(yè)人才選拔辦法》02.3.22（P196）《浙江聯(lián)通內(nèi)部崗位聘任暫行辦法》01.1.1（P168）《浙江聯(lián)通教育培訓(xùn)規(guī)定》01.8.16（P155）《浙江聯(lián)通待崗人員管理暫行辦法》通知01.8.13（P152）《浙江聯(lián)通崗位競(jìng)聘試行辦法2002》01.8.15（P139）《浙江聯(lián)通薪酬制度改革實(shí)施細(xì)則2001》01.8.15（P118）《關(guān)于全面推行勞務(wù)用工社會(huì)化管理的通知》01.2.1（P107）《浙江聯(lián)通施行勞務(wù)用工社會(huì)管理的暫行辦法》01.3.17（P89）《浙江聯(lián)通待崗與離崗?fù)损B(yǎng)暫行規(guī)定》01.2.21（P72）《關(guān)于人力資源有關(guān)工作的通知》00.9.21（P14）《浙江聯(lián)通臨時(shí)聘用人員待遇暫行規(guī)定》00.1.7（P2）浙江聯(lián)通在堅(jiān)持“以人為本，全面提升全員素質(zhì)”的人力資源觀念指引下，初步建立了人才評(píng)價(jià)體系，選拔任用體制，內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制，多種用工方式的晉升通道和激勵(lì)辦法。所做工作（制度文件）《浙江聯(lián)通中層干部聘任暫行規(guī)定》02.10.17（P267）公司雖然建立了不同的薪酬系列，但是沒有與工作職責(zé)和考核聯(lián)系起來。而且在地市公司主管以上員工數(shù)量比較少，上升比較難。職業(yè)生涯規(guī)劃管理訪談匯總問題可能的影響公司提供的上升通道比較單一，行政通道還是主要渠道。一方面造成千軍萬馬擠獨(dú)木橋的局面，一方面還容易造成因人設(shè)崗的現(xiàn)象。缺少高素質(zhì)員工，尤其是即懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合型人才。公司雖然建立了內(nèi)部流動(dòng)制度，但沒有真正推廣。公司的育人機(jī)制沒有建立起來，內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制沒有在企業(yè)內(nèi)部廣泛推廣。信息通道沒有打通。激勵(lì)機(jī)制主要體現(xiàn)在薪酬上。手段向?qū)我唬瑔T工的職業(yè)生涯通道沒有貫通。長此以往，必將對(duì)員工的積極性產(chǎn)生較大的影響。社會(huì)用工的職業(yè)發(fā)展通道要求比較迫切，企業(yè)對(duì)他們的激勵(lì)手段和力度都比較小。社會(huì)用工對(duì)公司越來越重要，如果忽視對(duì)他們的職業(yè)規(guī)劃，將不利于他們的穩(wěn)定性。公司的培訓(xùn)缺少規(guī)劃，沒有與員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。不利于員工的迅速成熟以及專業(yè)技能提升。培訓(xùn)的價(jià)值沒有最大限度體現(xiàn)。公司雖然建立了不同的薪酬系列，但是沒有與工作職責(zé)和考核聯(lián)系起問題：公司的晉升政策與標(biāo)準(zhǔn)十分合理對(duì)企業(yè)的晉升政策認(rèn)同與不認(rèn)同的員工大致相當(dāng)，但是大約有44％的員工表示不清楚。說明企業(yè)雖然逐漸改進(jìn)晉升政策，開放更多的晉升通道，但是這些政策在企業(yè)推廣的范圍和力度都比較弱，因此員工還不能完全相信企業(yè)實(shí)施的決心。問題：我很了解公司甄選員工的過程和標(biāo)準(zhǔn)公司雖然建立了部門選拔員工的的標(biāo)準(zhǔn)和方式，但是僅有26%的員工對(duì)這種標(biāo)準(zhǔn)和過程表示清楚。說明目前的過程和標(biāo)準(zhǔn)沒有得到有效的推廣。浙江聯(lián)通雖然建立了部分的晉升政策和標(biāo)準(zhǔn)，但是標(biāo)準(zhǔn)體系仍不完善，在深度和廣度上沒有得到有效的貫徹，員工了解不夠。問卷分析問題：公司的晉升政策與標(biāo)準(zhǔn)十分合理問題：我很了解公司甄選員工問題：我在聯(lián)通的職業(yè)生涯是有規(guī)劃的有41%的人認(rèn)為自己在連通的職業(yè)生涯是有規(guī)劃的，同時(shí)有23%的人認(rèn)為沒有規(guī)劃，另外36%對(duì)此說不清楚。說明浙江聯(lián)通的職業(yè)生涯規(guī)劃理念已經(jīng)得到部分人員的認(rèn)同，但仍需繼續(xù)加強(qiáng)。問題：公司提供了多種職業(yè)發(fā)展通道同意這個(gè)提法的員工只有21％，企業(yè)在多種職業(yè)通道的設(shè)計(jì)上還是比較欠缺。雖然浙江聯(lián)通出臺(tái)了一系列制度政策，但沒有能為員工真正打開職業(yè)通道，一定程度上仍局限于管理這單一通道上。問卷分析（續(xù)）問題：我在聯(lián)通的職業(yè)生涯是有規(guī)劃的問題：公司提供了多種職業(yè)發(fā)可能的改進(jìn)內(nèi)職業(yè)生涯規(guī)劃：對(duì)不同類別、不同級(jí)別的員工進(jìn)行系統(tǒng)的、有針對(duì)性的規(guī)劃。對(duì)技術(shù)部門還要注重未來的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)。通過多種形式提升員工素質(zhì)與能力，并建立人才庫，打通企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)渠道。如崗位輪訓(xùn)，師傅傳代等。外職業(yè)生涯規(guī)劃：通過劃分職類職種，對(duì)職位進(jìn)行分層分類管理。建立和確定同一職種內(nèi)能力發(fā)展的階梯，即開放多條發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)職位的行政晉升與資格晉升，明確職位的發(fā)展路徑。建立并確定職種內(nèi)任職資格晉升標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)主要體現(xiàn)能力提升標(biāo)準(zhǔn)，即明確員工在專業(yè)通道晉升的發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)是什么。通過建立梯度職業(yè)跑道，多渠道拓展員工的職業(yè)發(fā)展需求。3.2.5人力資源管理診斷分析——職業(yè)生涯規(guī)劃可能的改進(jìn)內(nèi)職業(yè)生涯規(guī)劃：外職業(yè)生涯規(guī)劃：3.3.2.6人力資源管理診斷分析——結(jié)論在未來的人力資源管理工作中，浙江聯(lián)通應(yīng)主要著手解決以下問題：1、管理理念先進(jìn)與人員素質(zhì)的矛盾：堅(jiān)決貫徹公司先進(jìn)的人力資源管理理念，加強(qiáng)對(duì)人力資源管理者的能力和素質(zhì)教育，促使人力資源管理者的成長與能力快速提升，從而滿足公司人力資源工作開展的需要。2、人力資源管理各體系割裂的矛盾確立公司的人力資源管理戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略的指引下整合公司人力資源管理的各個(gè)模塊，專業(yè)、科學(xué)的設(shè)計(jì)人力資源管理的各個(gè)模塊，將各模塊有效打通，是人力資源管理體系真正成為一個(gè)有機(jī)的整體3、政策制度明確與執(zhí)行之間的矛盾通過各種方法和手段，確保公司的各項(xiàng)制度的落實(shí)，做到有令必行，確保公司全體員工能夠享受到公司制定的各項(xiàng)政策制度。4、非人力資源管理部門經(jīng)理的人力資源管理問題加強(qiáng)對(duì)非人力資源管理部門的經(jīng)理的人力資源管理培訓(xùn)工作，從而確保公司的人力資源政策能夠落實(shí)到位。3.2.6人力資源管理診斷分析——結(jié)論在未附：人力資源問卷交叉分析全景圖附：人力資源問卷交叉分析全景圖四、企業(yè)文化診斷研究企業(yè)文化有三個(gè)層面內(nèi)容：精神層、制度層、物質(zhì)層。企業(yè)文化只有通過簡(jiǎn)單清晰的價(jià)值觀和愿景的描述，有序明確的制度推動(dòng)，強(qiáng)有力的物質(zhì)支持才能統(tǒng)一企業(yè)員工的認(rèn)同感，形成對(duì)員工的牽引作用。企業(yè)文化源于企業(yè)自身，是員工的群體行為規(guī)范。才能形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。精神層制度層物質(zhì)層企業(yè)文化的精神層又叫企業(yè)精神文化，它是一種深層次的文化現(xiàn)象，是企業(yè)文化的核心。企業(yè)