某咨詢創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司課件

和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密

企業(yè)全景管理機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機(jī)密

企業(yè)全景管理機(jī)密盲人摸象的故事對我們的啟示機(jī)密盲人摸象的故事對我們的啟示機(jī)密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機(jī)密公司是營利性組織組織的含義公司是企業(yè)法人，是營利性組織組織必須有一個共同的目標(biāo)

組織包括不同層次的分工與合作組織功能在于協(xié)調(diào)人的活動，去實現(xiàn)共同目標(biāo)組織要有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度組織機(jī)密公司是營利性組織組織的含義組織必須有一個組織包括不同層次的現(xiàn)代企業(yè)制度對公司形式的選擇現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征公司的基本形式股份有限公司有限責(zé)任公司國有獨資公司無限公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化融資方式的多樣化所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離機(jī)密現(xiàn)代企業(yè)制度對公司形式的選擇現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征股權(quán)結(jié)構(gòu)的企業(yè)的目的和意義馬克思在《資本論》中關(guān)于的企業(yè)資本運動過程范式

G—W—G’現(xiàn)代市場機(jī)制下企業(yè)的資本運動過程范式

G—O—G’系統(tǒng)效率是競爭的本質(zhì)機(jī)密企業(yè)的目的和意義馬克思在《資本論》中關(guān)于的企業(yè)資本運動過程范企業(yè)運營的完整框架戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計劃財務(wù)管理/人力資源管理/質(zhì)量管理IT系統(tǒng)支撐客戶供應(yīng)商生產(chǎn)計劃編制原料采購采購接收生產(chǎn)作業(yè)庫存調(diào)撥銷售發(fā)運物料內(nèi)部配送潛在客戶與銷售機(jī)會管理銷售簽定與銜接市場分析與銷售預(yù)測售后服務(wù)品牌規(guī)劃市場調(diào)研構(gòu)思處理試銷上市推廣評估調(diào)整概念論證試制調(diào)整營銷策劃技術(shù)設(shè)計戰(zhàn)略與信息管理工程設(shè)備/基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)鏈營銷生產(chǎn)科研機(jī)密企業(yè)運營的完整框架戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計劃財務(wù)管理/人力資源管理目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機(jī)密機(jī)密機(jī)密價值鏈分析與經(jīng)營重點價值鏈的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源

價值鏈分析的主要內(nèi)容

價值鏈分析的應(yīng)用經(jīng)營重點

機(jī)密價值鏈分析與經(jīng)營重點價值鏈的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源機(jī)密經(jīng)營重點和盈利模式經(jīng)營重點是盈利的核心，是組織企業(yè)活動的基準(zhǔn)點盈利模式把經(jīng)營重點擴(kuò)展為體系就是經(jīng)營模式經(jīng)營模式的關(guān)鍵在于盈利方式和管理效率----即你能為客戶提供什么價值；如何保障價值創(chuàng)造和實現(xiàn)過程的效率。機(jī)密經(jīng)營重點和盈利模式經(jīng)營重點是盈利的核心，是組織企業(yè)活動的基準(zhǔn)牛肉加工廠的價值鏈重構(gòu)--示例傳統(tǒng)價值鏈農(nóng)場養(yǎng)牛鐵路運輸屠宰廠零售商消費者農(nóng)場養(yǎng)牛配送屠宰廠分切零售商消費者整合后價值鏈機(jī)密牛肉加工廠的價值鏈重構(gòu)--示例傳統(tǒng)價值鏈農(nóng)場養(yǎng)牛鐵路運輸屠宰盈利模式的選擇--示例價值分析與盈利模式的定位計算機(jī)行業(yè)，利潤集中在微處理器和軟件領(lǐng)域?；ば袠I(yè)，利潤集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是銷售領(lǐng)域。在汽車行業(yè)，利潤集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游業(yè)務(wù)。破壞性技術(shù)盈利模式對我們的啟示價值鏈定位模型機(jī)密盈利模式的選擇--示例價值分析與盈利模式的定位價值鏈定位模型目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機(jī)密企業(yè)是人造的“生命”體，其成長面臨很多挑戰(zhàn)小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維階段1創(chuàng)業(yè)階段2督導(dǎo)階段3授權(quán)階段4協(xié)調(diào)規(guī)?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重階段5合作機(jī)密企業(yè)是人造的“生命”體，其成長面臨很多挑戰(zhàn)小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危公司的存在要有明確的使命

企業(yè)的使命企業(yè)存在的價值和理由，使命明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中位置并確立自身存在的價值；回答的問題是：——企業(yè)是什么

核心價值觀企業(yè)對利益相關(guān)者（所有者、管理者、員工、客戶、社會）關(guān)系的基本原則與是非標(biāo)準(zhǔn)，不以外部的影響而變化，它回答的問題是：——企業(yè)的存在代表什么

企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)未來目標(biāo)是企業(yè)對于5或10年的大膽計劃實現(xiàn)目標(biāo)，它回答的問題是：——企業(yè)渴望取得的目標(biāo)是什么

企業(yè)的愿景企業(yè)渴求的狀態(tài)，面對未來愿望的具體表述，它回答的問題是：——企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的使命核心價值觀企業(yè)的愿景企業(yè)的目標(biāo)機(jī)密公司的存在要有明確的使命企業(yè)的使命核公司的使命---示例HP公司1992年前:設(shè)計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球用戶提高其個人和企業(yè)的效能。1992年后:創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便在加速人類知識的進(jìn)步并且人本質(zhì)上改變個人及組織的效能。索尼公司以技術(shù)為本位體驗以科技進(jìn)步、應(yīng)用和創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅(qū)：不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵每個人的能力和創(chuàng)造力。松下公司信奉的服務(wù)消費者的信念“通過生產(chǎn)和再生產(chǎn)使那些即使很有價值的物質(zhì)資源變得像自來水一樣豐富廉價、無窮無盡地提供給社會，消除貧窮，使人間變成樂園?！睓C(jī)密公司的使命---示例HP公司機(jī)密愿景的作用推動性:良好的愿景應(yīng)當(dāng)能夠推動組織勇敢面對挑戰(zhàn)，并超越現(xiàn)實激勵性:良好的愿景描述應(yīng)當(dāng)清晰表達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于未來的觀點并用來激勵員工方向性:愿景應(yīng)當(dāng)能夠指引內(nèi)部和外部組織的未來努力方向協(xié)同性:愿景應(yīng)當(dāng)能使同一企業(yè)的內(nèi)部的各個部分向一致的方向努力企業(yè)現(xiàn)狀未來愿景變革壓力/需求解決方案企業(yè)愿景的作用愿景的特點變更過程機(jī)密愿景的作用推動性:良好的愿景應(yīng)當(dāng)能夠推動組織勇敢面對挑戰(zhàn)，使命、愿景和目標(biāo)的關(guān)系使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃和業(yè)務(wù)運作之間是層層緊扣的關(guān)系。使命(mission)----愿景（vision)----目標(biāo)(goal)-----具體目標(biāo)(objective)-----行為/任務(wù)（action/tasks）----控制（control）----獎勵（rewards）表達(dá)目標(biāo)的方式：內(nèi)容----要實現(xiàn)什么?程度----要實現(xiàn)多少？時限----何時要實現(xiàn)目標(biāo)Vision愿景BusinessPlan業(yè)務(wù)計劃Operation業(yè)務(wù)運作StrategicStatement戰(zhàn)略陳述機(jī)密使命、愿景和目標(biāo)的關(guān)系使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃和業(yè)務(wù)運目標(biāo)確定競爭力分析目標(biāo)體系需求分析產(chǎn)品/服務(wù)市場容量增長市場結(jié)構(gòu)細(xì)分客戶結(jié)構(gòu)需求技術(shù)政策環(huán)境

目標(biāo)客戶群和價值定位結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析了解差距召開會議部門現(xiàn)狀,明確差距

財務(wù)目標(biāo)市場目標(biāo)關(guān)鍵能力目標(biāo)客戶/員工滿意度目標(biāo)年遞增率=19992000200120022003預(yù)計1－10月100%=前三名前十名其它廠家數(shù)量/銷售額廠家數(shù)量/銷售額廠家數(shù)量/銷售額199820002002產(chǎn)品需求期望價格/量客戶群一客戶群二客戶群三客戶群四渠道服務(wù)SWOT客戶需求外部競爭內(nèi)部優(yōu)劣勢產(chǎn)品功能購買方式服務(wù)要求……市場規(guī)模和增長率競爭對手優(yōu)劣勢市場集中度……主要從價值鏈角度分析研發(fā)采購制造營銷……關(guān)鍵能力評價說明機(jī)密目標(biāo)確定競爭力分析目標(biāo)體系需求分析產(chǎn)品/服務(wù)市場容量增長目標(biāo)目標(biāo)必須分解到各業(yè)務(wù)單元和部門、車間、班組、崗位。公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)部室、車間目標(biāo)班組目標(biāo)個人目標(biāo)目標(biāo)的分解機(jī)密目標(biāo)必須分解到各業(yè)務(wù)單元和部門、車間、班組、崗位。公司目標(biāo)業(yè)依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任建立目標(biāo)指標(biāo)體系----示例部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)銷售增長率、市場占有率、品牌認(rèn)識度、銷售目標(biāo)完成率、市場競爭比率、客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計損失率、質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計錯誤再發(fā)生率、項目及時完成率、第一次設(shè)計完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標(biāo)在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手之前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標(biāo)采購價格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率、質(zhì)量指標(biāo)采購達(dá)成率、供應(yīng)商交貨一次合格率、人力資源員工自然流動率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率………………機(jī)密依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任建立目標(biāo)指標(biāo)體系----示例部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)依據(jù)職類職種分工強(qiáng)化部門的協(xié)同性提升客戶滿意研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職種營銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3

降低成本研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職種營銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3…………機(jī)密依據(jù)職類職種分工強(qiáng)化部門的協(xié)同性提升客研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善客戶流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4企業(yè)各層級間目標(biāo)的溝稽關(guān)系機(jī)密財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)增加一批協(xié)議戶平均銷售收入當(dāng)期銷售收入增加來自終端的平均銷售收入增加來自O(shè)TC渠道的銷售收入增加來自醫(yī)院渠道的銷售收入增加來自新產(chǎn)品的銷售收入增加來自核心產(chǎn)品的銷售收入增加來自新渠道的銷售收入一批協(xié)議戶平均銷售收入OTC終端平均銷售收入醫(yī)院終端平均銷售收入商務(wù)渠道銷售收入純流通市場銷售收入OTC銷售收入醫(yī)院銷售收入新產(chǎn)品銷售收入核心產(chǎn)品銷售收入當(dāng)期來自新渠道的銷售收入出口產(chǎn)品銷售收入增加銷售收入1.1.11.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8提高財務(wù)效益指標(biāo)的因素----示例增加來自出口產(chǎn)品的銷售收入1.1.1.9代理OTC銷售收入代理醫(yī)院銷售收入增加來自商務(wù)渠道的銷售收入核心指標(biāo)一般指標(biāo)機(jī)密關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)增加一批協(xié)議戶平均銷售收入當(dāng)期銷售收關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)降低各項成本費用高效使用新產(chǎn)品研究開發(fā)費用控制與降低采購環(huán)節(jié)的成本費用控制與降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本費用控制與降低儲存環(huán)節(jié)的成本費用控制與降低銷售環(huán)節(jié)的成本費用新產(chǎn)品研究開發(fā)費預(yù)算達(dá)成率（節(jié)省率）新產(chǎn)品研究開發(fā)費占銷售收入比率材料價格差異采購費用預(yù)算節(jié)省率單位生產(chǎn)成本生產(chǎn)耗用材料數(shù)量差異勞動生產(chǎn)率倉儲費效比返點及經(jīng)銷商獎勵占主營業(yè)務(wù)收入比率(銷售環(huán)節(jié))各類銷售費用預(yù)算節(jié)省率辦事處各項費用占辦事處銷售收入比率廣告、促銷費占主營業(yè)務(wù)收入比率銷售員費用比率運輸費用占主營業(yè)務(wù)收入比率1.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.5提高財務(wù)效益指標(biāo)的因素----示例(續(xù))退貨費用占主營業(yè)務(wù)收入比率核心指標(biāo)一般指標(biāo)生產(chǎn)耗用能源數(shù)量差異銷售費用比率A機(jī)密關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)降低各項成本費用高效使用新產(chǎn)品研究開關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)降低各項成本費用（續(xù)）控制與降低客戶服務(wù)環(huán)節(jié)的成本費用控制與降低其他的成本費用客戶服務(wù)費用預(yù)算節(jié)省率管理費用預(yù)算節(jié)省率財務(wù)費用預(yù)算節(jié)省率稅收成本占主營業(yè)務(wù)收入比率1.1.21.1.2.61.1.2.7提高財務(wù)效益指標(biāo)的因素----示例(續(xù))加強(qiáng)對基建項目預(yù)算的控制加強(qiáng)職能部門預(yù)算管理的執(zhí)行力度1.1.2.81.1.2.9基建項目費用預(yù)算控制情況公司總體成本費用與預(yù)算的差異率人力資源預(yù)算執(zhí)行差異率物資采購預(yù)算執(zhí)行差異率核心指標(biāo)一般指標(biāo)預(yù)算制定、調(diào)整按時開展和完成率設(shè)備維修費用預(yù)算節(jié)省率A機(jī)密關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)降低各項成本費用（續(xù)）控制與降低客戶目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機(jī)密世界上沒有標(biāo)準(zhǔn)的，也沒有最科學(xué)的組織管理模式原則上，每個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是獨一無二。組織結(jié)構(gòu)必須隨發(fā)展戰(zhàn)略的要求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整四分之三的戰(zhàn)略失敗原因是組織沒有能力實施。組織是企業(yè)戰(zhàn)略成功、有效運營關(guān)鍵影響因素。機(jī)密世界上沒有標(biāo)準(zhǔn)的，也沒有最科學(xué)的組織管理模式原則上，每個企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的決定因素和設(shè)計原則

組織結(jié)構(gòu)決定因素

企業(yè)生命周期決定組織產(chǎn)業(yè)特征決定組織戰(zhàn)略決定組織流程決定組織文化決定組織人員決定組織組織設(shè)計原則

精干高效原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則有效幅度原則責(zé)權(quán)對等原則集權(quán)分權(quán)原則執(zhí)行監(jiān)督原則機(jī)密組織機(jī)構(gòu)的決定因素和設(shè)計原則組織結(jié)構(gòu)決定因素財務(wù)人事研發(fā)采購生產(chǎn)市場銷售質(zhì)量保障總經(jīng)理職能型組織職能型的結(jié)構(gòu)職能型的優(yōu)點職能型的缺點機(jī)密質(zhì)量職能型組織機(jī)密產(chǎn)品型組織產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型的優(yōu)點產(chǎn)品型的缺點

機(jī)密產(chǎn)品型組織機(jī)密客戶型組織客戶型的結(jié)構(gòu)客戶型的優(yōu)點客戶型的缺點機(jī)密客戶型組織機(jī)密地理分布型組織地理分布型的結(jié)構(gòu)地理分布型的優(yōu)點地理分布型的缺點機(jī)密地理分布型組織機(jī)密機(jī)密機(jī)密集團(tuán)化企業(yè)的組織模式企業(yè)集團(tuán)的概念和分類企業(yè)集團(tuán)是以一個實力雄厚的控股公司（母公司）或大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)契約等多種紐帶，把多個企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體?？毓晒救Y子公司控股子公司參股企業(yè)分公司關(guān)聯(lián)企業(yè)控股公司純粹控股公司混合控股公司產(chǎn)業(yè)型控股公司金融型控股公司機(jī)密集團(tuán)化企業(yè)的組織模式企業(yè)集團(tuán)的概念和分類控股公司全資子公司集團(tuán)化企業(yè)總部定位的三種基本管理模式核心功能財務(wù)/資產(chǎn)SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理運營管理管理模式功能/人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理財務(wù)/資產(chǎn)分配資金監(jiān)控/投資管理收購、兼并總部功能案例華僑城/中信通用電氣/華源寶潔/西門子機(jī)密集團(tuán)化企業(yè)總部定位的三種基本管理模式核心功能財務(wù)/資產(chǎn)財務(wù)管不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量財務(wù)導(dǎo)向

(財務(wù)管理)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理)運營導(dǎo)向

(運營管理)服

務(wù)中

央

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長機(jī)密不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化（示例）現(xiàn)實中集團(tuán)總部的職能是三大基本模型的混合體業(yè)務(wù)運作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化運營中心戰(zhàn)略管理中心控股公司驅(qū)動因素低高低高低高低高低高低高主動被動機(jī)密（示例）現(xiàn)實中集團(tuán)總部的職能是三大基本模型的混合體運營中心戰(zhàn)部門協(xié)同規(guī)則1、確立理性權(quán)威/信息化/量化2、建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的“計劃和預(yù)算”體系3、建立“KPI考核評價”體系4、建立基于“績效與貢獻(xiàn)”的分配體系機(jī)密部門協(xié)同規(guī)則1、確立理性權(quán)威/信息化/量化機(jī)密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——制度性方式工作標(biāo)準(zhǔn)化例會制度工序服從跨部門直接溝通現(xiàn)場辦公機(jī)密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——制度性方式工作標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——結(jié)構(gòu)性方式調(diào)置聯(lián)絡(luò)員組織臨時性的任務(wù)小組或委員會建立永久性的任務(wù)小組或委員會設(shè)立專職的協(xié)調(diào)部門（如產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門）建立職能部建立事業(yè)部建立矩陣式結(jié)構(gòu)機(jī)密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——結(jié)構(gòu)性方式調(diào)置聯(lián)絡(luò)員機(jī)密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——人際關(guān)系方式合署辦公方式——有利于加強(qiáng)部室間聯(lián)系——有利于上下左右之間的監(jiān)督和競賽——有利于改進(jìn)信息管理職工聯(lián)誼組織企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接待機(jī)密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——人際關(guān)系方式合署辦公方式機(jī)密橫向協(xié)調(diào)的方式工作標(biāo)準(zhǔn)化隨機(jī)性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程例會工序服從現(xiàn)場辦公聯(lián)絡(luò)員跨部門直接溝通臨時小組或委員會專職協(xié)調(diào)部門職能部常設(shè)小組或委員會事業(yè)部矩陣結(jié)構(gòu)非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)常規(guī)性工作例外性工作局部調(diào)整整體變革機(jī)密橫向協(xié)調(diào)的方式工作標(biāo)準(zhǔn)化隨機(jī)性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化例會工序目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機(jī)密管理團(tuán)隊“管理合法性”的基礎(chǔ)“目的”上的合法性資本及資本所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險資本主義的合理性資本取得管理上的合法權(quán)利“手段”上的合法性知識及知識所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險知識勞動者本質(zhì)上是內(nèi)激勵的自我引導(dǎo)具有內(nèi)在人格上的成長需要具有成就上的需要機(jī)密管理團(tuán)隊“管理合法性”的基礎(chǔ)“目的”上的合法性機(jī)密什么是職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質(zhì)量是企業(yè)成功的關(guān)鍵職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的人？——識途老馬？——領(lǐng)導(dǎo)班子？——知名人士？——個人英雄？----擔(dān)任管理職務(wù)為職業(yè)的人才職業(yè)經(jīng)理人----以專業(yè)管理能力，協(xié)助企業(yè)擁有者履行經(jīng)營管理職責(zé)的人，使委托股東能夠獲得高度的信賴與應(yīng)有的回報。機(jī)密什么是職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質(zhì)量是企業(yè)成功的關(guān)鍵職業(yè)經(jīng)三個石匠的故事養(yǎng)家活口最好的石匠蓋一座教堂機(jī)密三個石匠的故事養(yǎng)家活口最好的石匠蓋一座教堂機(jī)密職業(yè)經(jīng)理人的任務(wù)高層主管的任務(wù)建立愿景制定戰(zhàn)略分配資源管理原則中層主管的任務(wù)建立程序制訂標(biāo)準(zhǔn)實施管理戰(zhàn)略理念管理工作一般管理機(jī)密職業(yè)經(jīng)理人的任務(wù)高層主管的任務(wù)戰(zhàn)略管理工作一般管理機(jī)密職業(yè)經(jīng)理人遵循的原則職業(yè)道德原則公認(rèn)的規(guī)范與要求對規(guī)律的遵從對不以人的意志為轉(zhuǎn)移的事項,堅持職業(yè)經(jīng)理人人格上的獨立專業(yè)化程序化合約化品牌化機(jī)密職業(yè)經(jīng)理人遵循的原則職業(yè)道德原則機(jī)密職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的影響規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及其管理模式形成有效的權(quán)利與管理中心提高企業(yè)的管理技術(shù)和手段對企業(yè)經(jīng)營績效負(fù)直接責(zé)任建立并形成有效的權(quán)責(zé)體系機(jī)密職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的影響規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及其管理模式機(jī)密企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的影響企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個良好的職業(yè)發(fā)展空間培養(yǎng)使職業(yè)經(jīng)理人知識與水平有了較大發(fā)展對職業(yè)經(jīng)理人個人職業(yè)觀與事業(yè)管影響較大職業(yè)經(jīng)理人獲取了一定的知名度與人際關(guān)系企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人提供了良好的薪酬的回報機(jī)密企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的影響企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個良好的職業(yè)發(fā)展空間規(guī)劃高層治理規(guī)范公司治理公司治理是公司制企業(yè)中股東會、董事會和經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。董事會規(guī)范董事會的定位和決策行為——完善董事會的議事規(guī)則監(jiān)事會規(guī)范監(jiān)事會的定位和決策行為——完善監(jiān)事會的議事規(guī)則總經(jīng)理班子明確總經(jīng)理班子的定位和權(quán)責(zé)規(guī)范總經(jīng)理班子的決策會議和議事規(guī)則機(jī)密規(guī)劃高層治理規(guī)范公司治理機(jī)密高層領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)及決策體系設(shè)計原則總經(jīng)理班子成員應(yīng)直接負(fù)責(zé),而不是“分管”相關(guān)的職能部門或基層企業(yè)總經(jīng)理班子成員必須對其本人負(fù)責(zé)的職能部門及基層企業(yè)的業(yè)績向總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)除明確定義的應(yīng)交由總經(jīng)理辦公會或總經(jīng)理裁決的決策外，總經(jīng)理班子成員應(yīng)負(fù)責(zé)做出職責(zé)范圍內(nèi)的決策，不得推諉或越權(quán)決策除總經(jīng)理班子成員負(fù)責(zé)的個人決策外，重要決策由專門的管理會議（資金管理會議、投資管理會議和人才管理會議）做出。每個會議必須有明確的日程及事先準(zhǔn)備工作，以確保會議的效率.機(jī)密高層領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)及決策體系設(shè)計原則總經(jīng)理班子成員應(yīng)直接負(fù)責(zé),總經(jīng)理班子決策會議公司重大問題提交總經(jīng)理辦公會議審議，除須由董事會審議通過的事項外，由總經(jīng)理辦公會議作出決定?？偨?jīng)理辦公會議一般每月或每兩個星期召開一次?？偨?jīng)理辦公會議由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)組成，會議由總經(jīng)理或總經(jīng)理委托副總經(jīng)理主持。根據(jù)會議議題和副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)建議，主持人可邀請董事會、監(jiān)事會成員，指定有關(guān)部門、有關(guān)企業(yè)負(fù)責(zé)人參加。機(jī)密總經(jīng)理班子決策會議公司重大問題提交總經(jīng)理辦公會議審議，除須總經(jīng)理班子主要決策會議—示例會議

總經(jīng)理辦公會（每月） 資金管理例會（每季）投資決策例會（每季）人才管理例會（每季）經(jīng)營計劃質(zhì)詢會（年度）預(yù)算質(zhì)詢會（年度）業(yè)績考核會（年度/季度）目的

對公司經(jīng)營活動中的重要議題進(jìn)行研究

制訂/調(diào)整公司在融資、資金分配與使用等方面的政策審批公司重大投資活動；討論、跟蹤和審核未來和現(xiàn)有的項目考核公司的50個主要職位現(xiàn)任人員和后備人才制定公司和基層企業(yè)的年度經(jīng)營計劃制定公司和基層企業(yè)的財務(wù)預(yù)算對公司和基層企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核參與會議人員總經(jīng)理班子成員/總部相關(guān)職能部門部長及相關(guān)基層企業(yè)的負(fù)責(zé)人

總經(jīng)理班子成員，財務(wù)部部長總經(jīng)理班子成員，規(guī)劃發(fā)展部部長、審計監(jiān)察部部長總經(jīng)理班子成員，人力資源部部長總經(jīng)理班子成員、戰(zhàn)略規(guī)劃部部長，經(jīng)營管理部部長，人力資源部部長，審計監(jiān)察部部長、財務(wù)部部長、改革改組部部長等機(jī)密總經(jīng)理班子主要決策會議—示例會議 目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機(jī)密生產(chǎn)能力銷售能力目標(biāo)任務(wù)管理能力目標(biāo)方針生產(chǎn)計劃費用計劃回款計劃促銷計劃人力規(guī)劃經(jīng)營計劃資產(chǎn)負(fù)債表損益表經(jīng)營方針競爭狀態(tài)研發(fā)能力銷售計劃研發(fā)計劃投資計劃財務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流量表銷售預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算費用預(yù)算資本支出預(yù)算采購計劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃市場需求戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算關(guān)系機(jī)密生產(chǎn)能力銷售能力目標(biāo)任務(wù)管理能力目標(biāo)方針生產(chǎn)計劃費用計劃回款年度預(yù)算戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算關(guān)系(續(xù))年度經(jīng)營計劃發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃明確對股東、客戶、員工、合作伙伴、政府及相關(guān)利益者的關(guān)系和承諾；明確競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針；明確資源配置的原則；明確關(guān)注的期量目標(biāo)與努力的方向；在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將經(jīng)營策略與經(jīng)營計劃有機(jī)結(jié)合。包括：年度經(jīng)營方針和目標(biāo)；主要經(jīng)營管理業(yè)績指標(biāo)及計劃；為達(dá)到目標(biāo)的實施舉措；影響經(jīng)營計劃完成的主要風(fēng)險及對策；詳細(xì)的經(jīng)營管理工作計劃與期量表；以貨幣和數(shù)據(jù)的形式對一定時期內(nèi)的資金運動進(jìn)行事前預(yù)測、事中控制、事后監(jiān)督考核的管理活動。以價值量指標(biāo)反映企業(yè)各項業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的結(jié)果。機(jī)密年度預(yù)算戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算關(guān)系(續(xù))年度經(jīng)營計劃發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃明經(jīng)營計劃和預(yù)算的作用一個明確的預(yù)期，對業(yè)績進(jìn)行判斷系統(tǒng)框架實現(xiàn)目標(biāo)的路線圖，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營管理的前瞻性將公司總目標(biāo)來整合各個部門和單位的目標(biāo)通過計劃和預(yù)算，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和整合管理人員能準(zhǔn)確、及時地了解公司運營情況預(yù)算能夠用數(shù)據(jù)，來客觀地對員工進(jìn)行考評處于可控制狀態(tài)，使公司放權(quán)制度得以實現(xiàn)通過預(yù)算創(chuàng)造企業(yè)機(jī)制，淡化個人英雄主義機(jī)密經(jīng)營計劃和預(yù)算的作用一個明確的預(yù)期，對業(yè)績進(jìn)行判斷系統(tǒng)框架機(jī)確定組織中的責(zé)任中心責(zé)任中心的類型、指標(biāo)和主要控制手段（示例）類型部門類型指標(biāo)控制手段1、收入中心銷售部門銷售額回款任務(wù)目標(biāo)、進(jìn)展統(tǒng)計2、成本中心a)標(biāo)準(zhǔn)成本中心生產(chǎn)部門成本標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)的預(yù)算研究部門費用標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本比較b)費用中心管理部門費用標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算3、利潤中心產(chǎn)品部門利潤財務(wù)會計內(nèi)務(wù)服務(wù)進(jìn)度統(tǒng)計子公司4、投資中心子公司凈資產(chǎn)回報完全財務(wù)會計機(jī)密確定組織中的責(zé)任中心責(zé)任中心的類型、指標(biāo)和主要控制手段（示例管理部門銷售部門科研中心管理費用管理人員人數(shù)每一元收入所負(fù)擔(dān)的管理費用增長率定單銷售費用人數(shù)每一元定單所負(fù)擔(dān)費用增長率科研項目成果鑒定及發(fā)布時間科研費用人數(shù)增長率生產(chǎn)部門單位成本直接原材料成本直接人工制造費用費用控制

機(jī)密管理部門銷售部門科研中心管理費用定單科研項目生產(chǎn)部門單位成本人事監(jiān)控與約束機(jī)制通過目標(biāo)計劃管理和KPI考核，中高層干部的經(jīng)營檢討與工作述職，形成對各層各類人員所掌握的人權(quán)、財權(quán)和事權(quán)的制約；通過與職位價值、工作能力和業(yè)績相掛鉤的動態(tài)薪酬體系和規(guī)范化的人員甑選、錄用、任免體系，形成對用人、考核、薪酬決策等方面人事分權(quán)的有效約束。發(fā)現(xiàn)問題、糾偏。強(qiáng)化分析問題與解決問題的能力強(qiáng)化整個公司縱向與橫向的溝通與交流，績效考評方法激勵措施和收入組合優(yōu)勝劣汰機(jī)制依靠承擔(dān)責(zé)任的實際經(jīng)濟(jì)成果或利潤貢獻(xiàn)，獲取相應(yīng)的利益獎賞獎勵考評述職機(jī)密人事監(jiān)控與約束機(jī)制通過目標(biāo)計劃管理和KPI考核，中高層干部的信息監(jiān)控與約束機(jī)制信息采集、傳遞、處理和應(yīng)用的責(zé)任體系和通道信息反饋形式。主要以表格、圖表必要的文字說明。差異差異產(chǎn)生的原因改進(jìn)的措施。費用預(yù)算質(zhì)詢改進(jìn)圖表形式信息規(guī)則機(jī)密信息監(jiān)控與約束機(jī)制信息采集、傳遞、處理和應(yīng)用的責(zé)任體系和通道費用的控制----示例企業(yè)內(nèi)部控制（示例）任何經(jīng)理不能批準(zhǔn)自己的費用支出；任何支出由當(dāng)事人親自申請；授權(quán)經(jīng)理在批準(zhǔn)權(quán)限為不受限制；各項支出必須符合公司的經(jīng)營準(zhǔn)則。預(yù)算內(nèi)費用權(quán)限批準(zhǔn)權(quán)限表機(jī)密費用的控制----示例企業(yè)內(nèi)部控制（示例）預(yù)算內(nèi)費用權(quán)限批準(zhǔn)流程規(guī)范與監(jiān)控機(jī)制名家對流程的定義Ｍ.哈默：把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動。流程流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€或多個輸出的結(jié)果，從而達(dá)到共同的目的。它關(guān)心誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰。流程與ISO9000關(guān)系ISO9000：一個流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動進(jìn)程。ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化。在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范。規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運營一段時間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后再建立新的規(guī)范。機(jī)密流程規(guī)范與監(jiān)控機(jī)制名家對流程的定義機(jī)密年度經(jīng)營計劃制訂管理流程—示例分析/平衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反饋監(jiān)督財務(wù)部規(guī)劃發(fā)展部總經(jīng)理班子董事會經(jīng)營管理部其他職能部門各基層企業(yè)開始戰(zhàn)略/環(huán)境信息分析經(jīng)濟(jì)運行信息形成年度經(jīng)營計劃大綱年度經(jīng)營工作安排總部費用控制目標(biāo)年度經(jīng)營計劃草案部門年度計劃收集/整理/匯總計劃草案初審反饋,修改通過形成年度經(jīng)營計劃草案質(zhì)詢/審議修改部門年度計劃修改年度經(jīng)營計劃草案形成年度經(jīng)營計劃審議通過年度經(jīng)營綜合計劃下達(dá)結(jié)束公司內(nèi)部溝通和公布經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃監(jiān)督公司年度計劃執(zhí)行副總經(jīng)理(運營)年度經(jīng)營方針目標(biāo)反饋修改通過討論/審議未通過年度經(jīng)營計劃大綱下達(dá)（通過派出董事，按法定程序，將集團(tuán)公司的要求傳達(dá)給基層企業(yè)的經(jīng)理班子）未通過年度經(jīng)營計劃草案未通過通過未通過陳述、分析、協(xié)調(diào)平衡編制年度綜合經(jīng)營建議機(jī)密年度經(jīng)營計劃制訂管理流程—示例分析/平衡依據(jù)提出整理分析審年度經(jīng)營計劃制定流程中各環(huán)節(jié)的要求修改決策執(zhí)行信息反饋主要工作按發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對公司內(nèi)外環(huán)境的分析提出各種影響目標(biāo)的限制因素，以及有關(guān)的競爭和環(huán)境作出預(yù)測。提供確定資源配置優(yōu)先權(quán)的各種指導(dǎo)。確定公司預(yù)算期經(jīng)營的基本方針和目標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門總經(jīng)理班子規(guī)劃發(fā)展部主要工作根據(jù)公司確定的預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營及利潤目標(biāo)、計劃編制原則、綜合分析、研究預(yù)算期內(nèi)公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、市場狀況、內(nèi)部經(jīng)營條件，制訂年度計劃大綱；在年度計劃大綱中，必須明確各基層企業(yè)和部門計劃的基本內(nèi)容與格式要求；各基層企業(yè)和部門必須作出承諾的事項；下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)和具體指標(biāo)的依據(jù)與理由；及經(jīng)營管理等方面的問題與改進(jìn)方向；完成目標(biāo)任務(wù)的可能性與必要的舉措；本年度利益分配或獎懲的基準(zhǔn)和原則；投資方向等等。將公司年度戰(zhàn)略計劃分解為各基層企業(yè)的年度計劃主要負(fù)責(zé)部門經(jīng)營管理部財務(wù)部總經(jīng)理班子主要工作組織計劃的編制工作；匯總、審核各基層企業(yè)/部門的經(jīng)營計劃，審核內(nèi)容包括是否合乎公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與方針；是否滿足公司經(jīng)營計劃的要求；資源配置是否合理；計劃是否明確與可靠等等。主要負(fù)責(zé)部門經(jīng)營管理部財務(wù)部依據(jù)提出整理分析初審核主要工作公司總經(jīng)理及相關(guān)部門對各基層企業(yè)和部門的經(jīng)營計劃逐一質(zhì)詢。各基層企業(yè)和部門陳述各自經(jīng)營計劃，各管理職能部門向公司高層提供分析及技術(shù)支持主要負(fù)責(zé)部門總經(jīng)理班子經(jīng)營管理部財務(wù)部主要工作根據(jù)公司總經(jīng)理班子反饋的意見，經(jīng)營管理部在與各基層企業(yè)充分交換意見的前提下，分發(fā)各單位計劃修改的要求和時間表，并跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達(dá)成一致。經(jīng)營管理部、對年度計劃再進(jìn)行匯總和修改；并將修改過的公司年度計劃提案提交總經(jīng)理班子討論。主要負(fù)責(zé)部門經(jīng)營管理部財務(wù)部主要工作董事會對年度計劃提案進(jìn)行審批，確定公司年度計劃方案形成《三環(huán)集團(tuán)×××年度生產(chǎn)經(jīng)營管理計劃》，在封面中注明編號：版次：編制單位：審核：批準(zhǔn)：持有者：發(fā)布日期：實施日期等：經(jīng)營管理計劃的主要內(nèi)容為三環(huán)集團(tuán)的經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)、各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展思路、生產(chǎn)經(jīng)營管理計劃編制的依據(jù)、生產(chǎn)、經(jīng)營和管理各環(huán)節(jié)的（分月度）的計劃、預(yù)算與措施等。主要負(fù)責(zé)部門董事會主要工作經(jīng)營信息管理。必須要求各基層企業(yè)和部門學(xué)會依據(jù)數(shù)量和數(shù)據(jù)提高計劃預(yù)算水準(zhǔn)。經(jīng)營信息管理主要內(nèi)容建立信息傳遞和反饋的通道。如進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、客戶信息反饋系統(tǒng)、產(chǎn)品需求市場競爭信息反饋系統(tǒng)等。確定信息采集、傳遞、處理和應(yīng)用的責(zé)任體系，明確責(zé)任者與傳遞反饋路線、環(huán)節(jié)，確保信息反饋的及時、準(zhǔn)確和完整。按計劃的要求，確定反饋信息內(nèi)容、格式、時限與來源等。經(jīng)營信息反饋。向責(zé)任人反饋，引導(dǎo)責(zé)任人的未來行為，消除差異對計劃/預(yù)算目標(biāo)的實際影響。差異信息向上一責(zé)任層次反饋，為較高層次的管理協(xié)調(diào)提供依據(jù)和作為綜合考評的基礎(chǔ)。主要負(fù)責(zé)部門各責(zé)任部門經(jīng)營管理部機(jī)密年度經(jīng)營計劃制定流程中各環(huán)節(jié)的要求修改決策執(zhí)行信息反饋主要流程優(yōu)化的技巧機(jī)密流程優(yōu)化的技巧機(jī)密流程優(yōu)化對計劃、崗位、制度等方面的影響機(jī)密流程優(yōu)化對計劃、崗位、制度等方面的影響機(jī)密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機(jī)密

企業(yè)持續(xù)成長是高層管理團(tuán)隊關(guān)注的首要問題市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)整合資源競爭技術(shù)升級環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費者理性市場競爭劇烈企業(yè)從滿足客戶需要，向與競爭對手爭奪客戶轉(zhuǎn)變顧客公司競爭對手企業(yè)必須回答的問題公司持續(xù)成長的驅(qū)動力是什么？企業(yè)在哪里競爭并如何競爭？企業(yè)需要進(jìn)入或退出哪一項業(yè)務(wù)？企業(yè)如何使成長持續(xù)下去？機(jī)密企業(yè)持續(xù)成長是高層管理團(tuán)隊關(guān)注的首要問題市場成熟度企業(yè)成長的典型方式企業(yè)的成長在哪里?原市場新產(chǎn)品新市場新產(chǎn)品老產(chǎn)品新市場新市場老產(chǎn)品企業(yè)的成長在哪里?前向整合橫向整合后向整合進(jìn)入非相關(guān)業(yè)務(wù)機(jī)密企業(yè)成長的典型方式企業(yè)的成長在哪里?原市場新市場老產(chǎn)品新市場第一階段開創(chuàng)第二階段規(guī)模第三階段專營第四階段平衡與聯(lián)盟行業(yè)集中程度100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%鐵路電信服務(wù)公用事業(yè)保險航空運輸銀行化學(xué)藥品汽車制造紙漿與紙醇酒飯店與快餐食品鋼鐵制造汽車定牌制造橡膠與輪胎制造玩具卡車制造航天工業(yè)飛機(jī)定牌制造造船蒸餾造酒煙草自動控制國防鞋業(yè)軟飲料注：CR3=一個行業(yè)中最大三家公司的總和市場份額全球產(chǎn)業(yè)整合格局已初步形成機(jī)密第一階段第二階段第三階段第四階段行業(yè)鐵路電信中國面臨產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的巨大機(jī)遇中國產(chǎn)業(yè)界面臨的三大難題一是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)扭曲；二是企業(yè)家及職業(yè)經(jīng)理人缺位；三是管理技術(shù)手段落后。必須建立基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)解決方案。整合是解決結(jié)構(gòu)扭曲的主要途徑管理和運營績效改進(jìn)是提升整體競爭能力的手段機(jī)密中國面臨產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的巨大機(jī)遇中國產(chǎn)業(yè)界面臨的三大難題企業(yè)的成長必須建立能力與結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上是是否能成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者？有形資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良無形資產(chǎn)價值較高企業(yè)控制的不良資產(chǎn)無法控制優(yōu)良資產(chǎn)可控優(yōu)良資產(chǎn)第二類核心業(yè)務(wù)尋找轉(zhuǎn)化成第一類核心業(yè)務(wù)的契機(jī)，否則屬于投資類業(yè)務(wù)，著重于獲取現(xiàn)金回報第一類核心業(yè)務(wù)積極發(fā)展并強(qiáng)化其核心能力與市場地位。加大投資，導(dǎo)入資源，逐步擴(kuò)張否非核心產(chǎn)業(yè)或伺機(jī)退出非核心產(chǎn)業(yè)或伺機(jī)退出現(xiàn)有及相關(guān)潛力業(yè)務(wù)第一步市場分析業(yè)務(wù)規(guī)模市場潛力業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢進(jìn)入壁壘盈利能力產(chǎn)業(yè)政策整合趨勢核心資源關(guān)鍵成功要素第二步能力分析業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)四業(yè)務(wù)五產(chǎn)業(yè)分類機(jī)密企業(yè)的成長必須建立能力與結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上是是否能成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者？競爭戰(zhàn)略的定位與顧客的關(guān)系與競爭者的關(guān)系與供應(yīng)商的關(guān)系與分銷商的關(guān)系與其他利益相關(guān)者的關(guān)系：

在哪競爭顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度決定何時進(jìn)入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇。決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措。決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭如何競爭何時競爭機(jī)密競爭戰(zhàn)略的定位在哪競爭如何競爭何時競爭機(jī)密企業(yè)家(經(jīng)理人)企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）資本市場（投資者）H&J三維圖產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營協(xié)同是企業(yè)家面臨首要問題資本增值量=資本投入量×資本增值率企業(yè)的目的----增加企業(yè)的價值機(jī)密企業(yè)家(經(jīng)理人)企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）資本市場（投資者）H&J三維圖產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營的良性循環(huán)

企業(yè)戰(zhàn)略策劃增量帶動存量發(fā)展增加股票市值增強(qiáng)融資能力提高市盈率水平實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)夢想激發(fā)想象空間提升競爭力水平資本資源機(jī)密產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營的良性循環(huán)

企業(yè)戰(zhàn)略策劃增量帶動存量發(fā)展增今天內(nèi)容回顧企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑機(jī)密今天內(nèi)容回顧企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義機(jī)密和君同行共創(chuàng)偉業(yè)機(jī)密和君同行共創(chuàng)偉業(yè)機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密

企業(yè)全景管理機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機(jī)密

企業(yè)全景管理機(jī)密盲人摸象的故事對我們的啟示機(jī)密盲人摸象的故事對我們的啟示機(jī)密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機(jī)密公司是營利性組織組織的含義公司是企業(yè)法人，是營利性組織組織必須有一個共同的目標(biāo)

組織包括不同層次的分工與合作組織功能在于協(xié)調(diào)人的活動，去實現(xiàn)共同目標(biāo)組織要有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度組織機(jī)密公司是營利性組織組織的含義組織必須有一個組織包括不同層次的現(xiàn)代企業(yè)制度對公司形式的選擇現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征公司的基本形式股份有限公司有限責(zé)任公司國有獨資公司無限公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化融資方式的多樣化所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離機(jī)密現(xiàn)代企業(yè)制度對公司形式的選擇現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征股權(quán)結(jié)構(gòu)的企業(yè)的目的和意義馬克思在《資本論》中關(guān)于的企業(yè)資本運動過程范式

G—W—G’現(xiàn)代市場機(jī)制下企業(yè)的資本運動過程范式

G—O—G’系統(tǒng)效率是競爭的本質(zhì)機(jī)密企業(yè)的目的和意義馬克思在《資本論》中關(guān)于的企業(yè)資本運動過程范企業(yè)運營的完整框架戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計劃財務(wù)管理/人力資源管理/質(zhì)量管理IT系統(tǒng)支撐客戶供應(yīng)商生產(chǎn)計劃編制原料采購采購接收生產(chǎn)作業(yè)庫存調(diào)撥銷售發(fā)運物料內(nèi)部配送潛在客戶與銷售機(jī)會管理銷售簽定與銜接市場分析與銷售預(yù)測售后服務(wù)品牌規(guī)劃市場調(diào)研構(gòu)思處理試銷上市推廣評估調(diào)整概念論證試制調(diào)整營銷策劃技術(shù)設(shè)計戰(zhàn)略與信息管理工程設(shè)備/基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)鏈營銷生產(chǎn)科研機(jī)密企業(yè)運營的完整框架戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計劃財務(wù)管理/人力資源管理目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機(jī)密機(jī)密機(jī)密價值鏈分析與經(jīng)營重點價值鏈的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源

價值鏈分析的主要內(nèi)容

價值鏈分析的應(yīng)用經(jīng)營重點

機(jī)密價值鏈分析與經(jīng)營重點價值鏈的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源機(jī)密經(jīng)營重點和盈利模式經(jīng)營重點是盈利的核心，是組織企業(yè)活動的基準(zhǔn)點盈利模式把經(jīng)營重點擴(kuò)展為體系就是經(jīng)營模式經(jīng)營模式的關(guān)鍵在于盈利方式和管理效率----即你能為客戶提供什么價值；如何保障價值創(chuàng)造和實現(xiàn)過程的效率。機(jī)密經(jīng)營重點和盈利模式經(jīng)營重點是盈利的核心，是組織企業(yè)活動的基準(zhǔn)牛肉加工廠的價值鏈重構(gòu)--示例傳統(tǒng)價值鏈農(nóng)場養(yǎng)牛鐵路運輸屠宰廠零售商消費者農(nóng)場養(yǎng)牛配送屠宰廠分切零售商消費者整合后價值鏈機(jī)密牛肉加工廠的價值鏈重構(gòu)--示例傳統(tǒng)價值鏈農(nóng)場養(yǎng)牛鐵路運輸屠宰盈利模式的選擇--示例價值分析與盈利模式的定位計算機(jī)行業(yè)，利潤集中在微處理器和軟件領(lǐng)域?；ば袠I(yè)，利潤集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是銷售領(lǐng)域。在汽車行業(yè)，利潤集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游業(yè)務(wù)。破壞性技術(shù)盈利模式對我們的啟示價值鏈定位模型機(jī)密盈利模式的選擇--示例價值分析與盈利模式的定位價值鏈定位模型目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機(jī)密企業(yè)是人造的“生命”體，其成長面臨很多挑戰(zhàn)小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維階段1創(chuàng)業(yè)階段2督導(dǎo)階段3授權(quán)階段4協(xié)調(diào)規(guī)?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重階段5合作機(jī)密企業(yè)是人造的“生命”體，其成長面臨很多挑戰(zhàn)小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危公司的存在要有明確的使命

企業(yè)的使命企業(yè)存在的價值和理由，使命明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中位置并確立自身存在的價值；回答的問題是：——企業(yè)是什么

核心價值觀企業(yè)對利益相關(guān)者（所有者、管理者、員工、客戶、社會）關(guān)系的基本原則與是非標(biāo)準(zhǔn)，不以外部的影響而變化，它回答的問題是：——企業(yè)的存在代表什么

企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)未來目標(biāo)是企業(yè)對于5或10年的大膽計劃實現(xiàn)目標(biāo)，它回答的問題是：——企業(yè)渴望取得的目標(biāo)是什么

企業(yè)的愿景企業(yè)渴求的狀態(tài)，面對未來愿望的具體表述，它回答的問題是：——企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的使命核心價值觀企業(yè)的愿景企業(yè)的目標(biāo)機(jī)密公司的存在要有明確的使命企業(yè)的使命核公司的使命---示例HP公司1992年前:設(shè)計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球用戶提高其個人和企業(yè)的效能。1992年后:創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便在加速人類知識的進(jìn)步并且人本質(zhì)上改變個人及組織的效能。索尼公司以技術(shù)為本位體驗以科技進(jìn)步、應(yīng)用和創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅(qū)：不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵每個人的能力和創(chuàng)造力。松下公司信奉的服務(wù)消費者的信念“通過生產(chǎn)和再生產(chǎn)使那些即使很有價值的物質(zhì)資源變得像自來水一樣豐富廉價、無窮無盡地提供給社會，消除貧窮，使人間變成樂園?！睓C(jī)密公司的使命---示例HP公司機(jī)密愿景的作用推動性:良好的愿景應(yīng)當(dāng)能夠推動組織勇敢面對挑戰(zhàn)，并超越現(xiàn)實激勵性:良好的愿景描述應(yīng)當(dāng)清晰表達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于未來的觀點并用來激勵員工方向性:愿景應(yīng)當(dāng)能夠指引內(nèi)部和外部組織的未來努力方向協(xié)同性:愿景應(yīng)當(dāng)能使同一企業(yè)的內(nèi)部的各個部分向一致的方向努力企業(yè)現(xiàn)狀未來愿景變革壓力/需求解決方案企業(yè)愿景的作用愿景的特點變更過程機(jī)密愿景的作用推動性:良好的愿景應(yīng)當(dāng)能夠推動組織勇敢面對挑戰(zhàn)，使命、愿景和目標(biāo)的關(guān)系使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃和業(yè)務(wù)運作之間是層層緊扣的關(guān)系。使命(mission)----愿景（vision)----目標(biāo)(goal)-----具體目標(biāo)(objective)-----行為/任務(wù)（action/tasks）----控制（control）----獎勵（rewards）表達(dá)目標(biāo)的方式：內(nèi)容----要實現(xiàn)什么?程度----要實現(xiàn)多少？時限----何時要實現(xiàn)目標(biāo)Vision愿景BusinessPlan業(yè)務(wù)計劃Operation業(yè)務(wù)運作StrategicStatement戰(zhàn)略陳述機(jī)密使命、愿景和目標(biāo)的關(guān)系使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃和業(yè)務(wù)運目標(biāo)確定競爭力分析目標(biāo)體系需求分析產(chǎn)品/服務(wù)市場容量增長市場結(jié)構(gòu)細(xì)分客戶結(jié)構(gòu)需求技術(shù)政策環(huán)境

目標(biāo)客戶群和價值定位結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析了解差距召開會議部門現(xiàn)狀,明確差距

財務(wù)目標(biāo)市場目標(biāo)關(guān)鍵能力目標(biāo)客戶/員工滿意度目標(biāo)年遞增率=19992000200120022003預(yù)計1－10月100%=前三名前十名其它廠家數(shù)量/銷售額廠家數(shù)量/銷售額廠家數(shù)量/銷售額199820002002產(chǎn)品需求期望價格/量客戶群一客戶群二客戶群三客戶群四渠道服務(wù)SWOT客戶需求外部競爭內(nèi)部優(yōu)劣勢產(chǎn)品功能購買方式服務(wù)要求……市場規(guī)模和增長率競爭對手優(yōu)劣勢市場集中度……主要從價值鏈角度分析研發(fā)采購制造營銷……關(guān)鍵能力評價說明機(jī)密目標(biāo)確定競爭力分析目標(biāo)體系需求分析產(chǎn)品/服務(wù)市場容量增長目標(biāo)目標(biāo)必須分解到各業(yè)務(wù)單元和部門、車間、班組、崗位。公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)部室、車間目標(biāo)班組目標(biāo)個人目標(biāo)目標(biāo)的分解機(jī)密目標(biāo)必須分解到各業(yè)務(wù)單元和部門、車間、班組、崗位。公司目標(biāo)業(yè)依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任建立目標(biāo)指標(biāo)體系----示例部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)銷售增長率、市場占有率、品牌認(rèn)識度、銷售目標(biāo)完成率、市場競爭比率、客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計損失率、質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計錯誤再發(fā)生率、項目及時完成率、第一次設(shè)計完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標(biāo)在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手之前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標(biāo)采購價格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率、質(zhì)量指標(biāo)采購達(dá)成率、供應(yīng)商交貨一次合格率、人力資源員工自然流動率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率………………機(jī)密依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任建立目標(biāo)指標(biāo)體系----示例部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)依據(jù)職類職種分工強(qiáng)化部門的協(xié)同性提升客戶滿意研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職種營銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3

降低成本研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職種營銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3…………機(jī)密依據(jù)職類職種分工強(qiáng)化部門的協(xié)同性提升客研發(fā)職種市場職種生產(chǎn)職財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善客戶流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4企業(yè)各層級間目標(biāo)的溝稽關(guān)系機(jī)密財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)增加一批協(xié)議戶平均銷售收入當(dāng)期銷售收入增加來自終端的平均銷售收入增加來自O(shè)TC渠道的銷售收入增加來自醫(yī)院渠道的銷售收入增加來自新產(chǎn)品的銷售收入增加來自核心產(chǎn)品的銷售收入增加來自新渠道的銷售收入一批協(xié)議戶平均銷售收入OTC終端平均銷售收入醫(yī)院終端平均銷售收入商務(wù)渠道銷售收入純流通市場銷售收入OTC銷售收入醫(yī)院銷售收入新產(chǎn)品銷售收入核心產(chǎn)品銷售收入當(dāng)期來自新渠道的銷售收入出口產(chǎn)品銷售收入增加銷售收入1.1.11.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8提高財務(wù)效益指標(biāo)的因素----示例增加來自出口產(chǎn)品的銷售收入1.1.1.9代理OTC銷售收入代理醫(yī)院銷售收入增加來自商務(wù)渠道的銷售收入核心指標(biāo)一般指標(biāo)機(jī)密關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)增加一批協(xié)議戶平均銷售收入當(dāng)期銷售收關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)降低各項成本費用高效使用新產(chǎn)品研究開發(fā)費用控制與降低采購環(huán)節(jié)的成本費用控制與降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本費用控制與降低儲存環(huán)節(jié)的成本費用控制與降低銷售環(huán)節(jié)的成本費用新產(chǎn)品研究開發(fā)費預(yù)算達(dá)成率（節(jié)省率）新產(chǎn)品研究開發(fā)費占銷售收入比率材料價格差異采購費用預(yù)算節(jié)省率單位生產(chǎn)成本生產(chǎn)耗用材料數(shù)量差異勞動生產(chǎn)率倉儲費效比返點及經(jīng)銷商獎勵占主營業(yè)務(wù)收入比率(銷售環(huán)節(jié))各類銷售費用預(yù)算節(jié)省率辦事處各項費用占辦事處銷售收入比率廣告、促銷費占主營業(yè)務(wù)收入比率銷售員費用比率運輸費用占主營業(yè)務(wù)收入比率1.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.5提高財務(wù)效益指標(biāo)的因素----示例(續(xù))退貨費用占主營業(yè)務(wù)收入比率核心指標(biāo)一般指標(biāo)生產(chǎn)耗用能源數(shù)量差異銷售費用比率A機(jī)密關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)降低各項成本費用高效使用新產(chǎn)品研究開關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)降低各項成本費用（續(xù)）控制與降低客戶服務(wù)環(huán)節(jié)的成本費用控制與降低其他的成本費用客戶服務(wù)費用預(yù)算節(jié)省率管理費用預(yù)算節(jié)省率財務(wù)費用預(yù)算節(jié)省率稅收成本占主營業(yè)務(wù)收入比率1.1.21.1.2.61.1.2.7提高財務(wù)效益指標(biāo)的因素----示例(續(xù))加強(qiáng)對基建項目預(yù)算的控制加強(qiáng)職能部門預(yù)算管理的執(zhí)行力度1.1.2.81.1.2.9基建項目費用預(yù)算控制情況公司總體成本費用與預(yù)算的差異率人力資源預(yù)算執(zhí)行差異率物資采購預(yù)算執(zhí)行差異率核心指標(biāo)一般指標(biāo)預(yù)算制定、調(diào)整按時開展和完成率設(shè)備維修費用預(yù)算節(jié)省率A機(jī)密關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)降低各項成本費用（續(xù)）控制與降低客戶目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機(jī)密世界上沒有標(biāo)準(zhǔn)的，也沒有最科學(xué)的組織管理模式原則上，每個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是獨一無二。組織結(jié)構(gòu)必須隨發(fā)展戰(zhàn)略的要求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整四分之三的戰(zhàn)略失敗原因是組織沒有能力實施。組織是企業(yè)戰(zhàn)略成功、有效運營關(guān)鍵影響因素。機(jī)密世界上沒有標(biāo)準(zhǔn)的，也沒有最科學(xué)的組織管理模式原則上，每個企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的決定因素和設(shè)計原則

組織結(jié)構(gòu)決定因素

企業(yè)生命周期決定組織產(chǎn)業(yè)特征決定組織戰(zhàn)略決定組織流程決定組織文化決定組織人員決定組織組織設(shè)計原則

精干高效原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則有效幅度原則責(zé)權(quán)對等原則集權(quán)分權(quán)原則執(zhí)行監(jiān)督原則機(jī)密組織機(jī)構(gòu)的決定因素和設(shè)計原則組織結(jié)構(gòu)決定因素財務(wù)人事研發(fā)采購生產(chǎn)市場銷售質(zhì)量保障總經(jīng)理職能型組織職能型的結(jié)構(gòu)職能型的優(yōu)點職能型的缺點機(jī)密質(zhì)量職能型組織機(jī)密產(chǎn)品型組織產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型的優(yōu)點產(chǎn)品型的缺點

機(jī)密產(chǎn)品型組織機(jī)密客戶型組織客戶型的結(jié)構(gòu)客戶型的優(yōu)點客戶型的缺點機(jī)密客戶型組織機(jī)密地理分布型組織地理分布型的結(jié)構(gòu)地理分布型的優(yōu)點地理分布型的缺點機(jī)密地理分布型組織機(jī)密機(jī)密機(jī)密集團(tuán)化企業(yè)的組織模式企業(yè)集團(tuán)的概念和分類企業(yè)集團(tuán)是以一個實力雄厚的控股公司（母公司）或大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)契約等多種紐帶，把多個企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體?？毓晒救Y子公司控股子公司參股企業(yè)分公司關(guān)聯(lián)企業(yè)控股公司純粹控股公司混合控股公司產(chǎn)業(yè)型控股公司金融型控股公司機(jī)密集團(tuán)化企業(yè)的組織模式企業(yè)集團(tuán)的概念和分類控股公司全資子公司集團(tuán)化企業(yè)總部定位的三種基本管理模式核心功能財務(wù)/資產(chǎn)SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理運營管理管理模式功能/人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理財務(wù)/資產(chǎn)分配資金監(jiān)控/投資管理收購、兼并總部功能案例華僑城/中信通用電氣/華源寶潔/西門子機(jī)密集團(tuán)化企業(yè)總部定位的三種基本管理模式核心功能財務(wù)/資產(chǎn)財務(wù)管不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量財務(wù)導(dǎo)向

(財務(wù)管理)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理)運營導(dǎo)向

(運營管理)服

務(wù)中

央

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長機(jī)密不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化（示例）現(xiàn)實中集團(tuán)總部的職能是三大基本模型的混合體業(yè)務(wù)運作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化運營中心戰(zhàn)略管理中心控股公司驅(qū)動因素低高低高低高低高低高低高主動被動機(jī)密（示例）現(xiàn)實中集團(tuán)總部的職能是三大基本模型的混合體運營中心戰(zhàn)部門協(xié)同規(guī)則1、確立理性權(quán)威/信息化/量化2、建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的“計劃和預(yù)算”體系3、建立“KPI考核評價”體系4、建立基于“績效與貢獻(xiàn)”的分配體系機(jī)密部門協(xié)同規(guī)則1、確立理性權(quán)威/信息化/量化機(jī)密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——制度性方式工作標(biāo)準(zhǔn)化例會制度工序服從跨部門直接溝通現(xiàn)場辦公機(jī)密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——制度性方式工作標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——結(jié)構(gòu)性方式調(diào)置聯(lián)絡(luò)員組織臨時性的任務(wù)小組或委員會建立永久性的任務(wù)小組或委員會設(shè)立專職的協(xié)調(diào)部門（如產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門）建立職能部建立事業(yè)部建立矩陣式結(jié)構(gòu)機(jī)密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——結(jié)構(gòu)性方式調(diào)置聯(lián)絡(luò)員機(jī)密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——人際關(guān)系方式合署辦公方式——有利于加強(qiáng)部室間聯(lián)系——有利于上下左右之間的監(jiān)督和競賽——有利于改進(jìn)信息管理職工聯(lián)誼組織企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接待機(jī)密組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——人際關(guān)系方式合署辦公方式機(jī)密橫向協(xié)調(diào)的方式工作標(biāo)準(zhǔn)化隨機(jī)性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程例會工序服從現(xiàn)場辦公聯(lián)絡(luò)員跨部門直接溝通臨時小組或委員會專職協(xié)調(diào)部門職能部常設(shè)小組或委員會事業(yè)部矩陣結(jié)構(gòu)非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)常規(guī)性工作例外性工作局部調(diào)整整體變革機(jī)密橫向協(xié)調(diào)的方式工作標(biāo)準(zhǔn)化隨機(jī)性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化例會工序目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運營管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司機(jī)密管理團(tuán)隊“管理合法性”的基礎(chǔ)“目的”上的合法性資本及資本所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險資本主義的合理性資本取得管理上的合法權(quán)利“手段”上的合法性知識及知識所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險知識勞動者本質(zhì)上是內(nèi)激勵的自我引導(dǎo)具有內(nèi)在人格上的成長需要具有成就上的需要機(jī)密管理團(tuán)隊“管理合法性”的基礎(chǔ)“目的”上的合法性機(jī)密什么是職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質(zhì)量是企業(yè)成功的關(guān)鍵職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的人？——識途老馬？——領(lǐng)導(dǎo)班子？——知名人士？——個人英雄？----擔(dān)任管理職務(wù)為職業(yè)的人才職業(yè)經(jīng)理人----以專業(yè)管理能力，協(xié)助企業(yè)擁有者履行經(jīng)營管理職責(zé)的人，使委托股東能夠獲得高度的信賴與應(yīng)有的回報。機(jī)密什么是職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質(zhì)量是企業(yè)成功的關(guān)鍵職業(yè)經(jīng)三個石匠的故事養(yǎng)家活口最好的石匠蓋一座教堂機(jī)密三個石匠的故事養(yǎng)家活口最好的石匠蓋一座教堂機(jī)密職業(yè)經(jīng)理人的任務(wù)高層主管的任務(wù)建立愿景制定戰(zhàn)略分配資源管理原則中層主管的任務(wù)建立程序制訂標(biāo)準(zhǔn)實施管理戰(zhàn)略理念管理工作一般管理機(jī)密職業(yè)經(jīng)理人的任務(wù)高層主管的任務(wù)戰(zhàn)略管理工作一般管理機(jī)密職業(yè)經(jīng)理人遵循的原則職業(yè)道德原則公認(rèn)的規(guī)范與要求對規(guī)律的遵從對不以人的意志為轉(zhuǎn)移的事項,堅持職業(yè)經(jīng)理人人格上的獨立專業(yè)化程序化合約化品牌化機(jī)密職業(yè)經(jīng)理人遵循的原則職業(yè)道德原則機(jī)密職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的影響規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及其管理模式形成有效的權(quán)利與管理中心提高企業(yè)的管理技術(shù)和手段對企業(yè)經(jīng)營績效負(fù)直接責(zé)任建立并形成有效的權(quán)責(zé)體系機(jī)密職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的影響規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及其管理模式機(jī)密企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的影響企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個良好的職業(yè)發(fā)展空間培養(yǎng)使職業(yè)經(jīng)理人知識與水平有了較大發(fā)展對職業(yè)經(jīng)理人個人職業(yè)觀與事業(yè)管影響較大職業(yè)經(jīng)理人獲取了一定的知名度與人際關(guān)系企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人提供了良好的薪酬的回報機(jī)密企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的影響企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個良好的職業(yè)發(fā)展空間規(guī)劃高層治理規(guī)范公司治理公司治理是公司制企業(yè)中股東會、董事會和經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。董事會規(guī)范董事會的定位和決策行為——完善董事會的議事規(guī)則監(jiān)事會規(guī)范監(jiān)事會的定位和決策行為——完善監(jiān)事會的議事規(guī)則總經(jīng)理班子明確總經(jīng)理班子的定位和權(quán)責(zé)規(guī)范總經(jīng)理班子的決策會議和議事規(guī)則機(jī)密規(guī)劃高層治理規(guī)范公司治理機(jī)密高層領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)及決策體系設(shè)計原則總經(jīng)理班子成員應(yīng)直接負(fù)責(zé),而不是“分管”相關(guān)的職能部門或基層企業(yè)總經(jīng)理班子成員必須對其本人負(fù)責(zé)的職能部門及基層企業(yè)的業(yè)績向總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)除明確定義的應(yīng)交由總經(jīng)理辦公會或總經(jīng)理裁決的決策外，總經(jīng)理班子成員應(yīng)負(fù)責(zé)做出職責(zé)范圍內(nèi)的決策，不得推諉或越權(quán)決策除總經(jīng)理班子成員負(fù)責(zé)的個人決策外，重要決策由專門的管理會議（資金管理會議、投資管理會議和人才管理會議）做出。每個會議必須有明確的日程及事先準(zhǔn)備工作，以確保會議的效率.機(jī)密高層領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)及決策體系設(shè)計原則總經(jīng)理班子成員應(yīng)直接負(fù)責(zé),總經(jīng)理班子決策會議公司重大問題提交總經(jīng)理辦公會議審議，除須由董事會審議通過的事項外，由總經(jīng)理辦公會議作出決定?？偨?jīng)理辦公會議一般每月或每兩個星期召開一次?？偨?jīng)理辦公會議由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)組成，會議由總經(jīng)理或總經(jīng)理委托副總經(jīng)理主持。根據(jù)會議議題和副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)建議，主持人可邀請董事會、監(jiān)事會成員，指定有關(guān)部門、有關(guān)企業(yè)負(fù)責(zé)人參加。機(jī)密總經(jīng)理班子決策會議公司重大問題提交總經(jīng)理辦公會議審議，除須總經(jīng)理班子主要決策會議—示例會議

總經(jīng)理辦公會（每月） 資金管理例會（每季）投資決策例會（每季）人才管理例會（每季）經(jīng)營計劃質(zhì)詢會（年度）預(yù)算質(zhì)詢會（年度）業(yè)績考核會（年度/季度）目的

對公司經(jīng)營活動中的重要議題進(jìn)行研究

制訂/調(diào)整公司在融資、資金分配與使用等方面的政策審批公司重大投資活動；討論、跟蹤和審核未來和現(xiàn)有的項目考核公司的50個主要職位現(xiàn)任人員和后備人才制定公司和基層企業(yè)的年度經(jīng)營計劃制定公司和基層企業(yè)的財務(wù)預(yù)算對公司和基層企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核參與會議人員總經(jīng)理班子成員/總部相關(guān)職能部門部長及相關(guān)基層企業(yè)的負(fù)責(zé)人

總經(jīng)理班子成員，財務(wù)部部長總經(jīng)理班子成員，規(guī)劃發(fā)展部部長、審計監(jiān)察部部長總經(jīng)理班子成員，人力資源部部長總經(jīng)理班子成員、戰(zhàn)略規(guī)劃部部長，經(jīng)營管理部部長，人力資源部部長，審計監(jiān)察部部長、財務(wù)部部長、改革改組部部長等機(jī)密