營(yíng)運(yùn)資本管理與決策課件

營(yíng)運(yùn)資本管理與決策吉林大學(xué)商學(xué)院財(cái)務(wù)管理系孫燁2022/12/181MBA專(zhuān)用吉林大學(xué)商學(xué)院財(cái)務(wù)管理系孫燁手機(jī)箱：rosesmailsy@163.com營(yíng)運(yùn)資本管理與決策吉林大學(xué)商學(xué)院財(cái)務(wù)管理系孫燁2022/世界著名的咨詢(xún)公司REL與《CFO亞洲》雜志聯(lián)合對(duì)2006年度亞洲725家最大的上市公司的營(yíng)運(yùn)資本管理情況做了一次詳細(xì)的調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表明，這些公司2006年的營(yíng)運(yùn)資本管理取得了顯著的進(jìn)步。通過(guò)加快應(yīng)收款的回收和加強(qiáng)存貨管理，這些公司的營(yíng)運(yùn)資本與上年同期相比降低了2.8％，為公司節(jié)約了150億美元的投入資本。引子2022/12/182世界著名的咨詢(xún)公司REL與《CFO亞洲》雜志在這些亞洲國(guó)家的公司中，中國(guó)公司的表現(xiàn)尤為出色，其平均的營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)期比上年同期降低了46.2％，達(dá)到13.6天。其他在營(yíng)運(yùn)資本管理方面取得明顯進(jìn)步的國(guó)家和地區(qū)有巴基斯坦和中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)，其營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)期分別降低了20.9％和21.9％。而韓國(guó)和馬來(lái)西亞的公司則在營(yíng)運(yùn)資本管理方面出現(xiàn)大幅度的退步，表現(xiàn)為營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)期分別上升了85％和27.5％。引引子子2022/12/183在這些亞洲國(guó)家的公司中，中國(guó)公司的表現(xiàn)尤為出研究報(bào)告指出，雖然亞洲公司2006年的營(yíng)運(yùn)資本管理整體表現(xiàn)不錯(cuò)，但2006年這些公司的營(yíng)運(yùn)資本改善幅度比2005年有所放緩，2005年?duì)I運(yùn)資本的降低幅度為5.3％，而2006年只降低了2.8％。此外，報(bào)告認(rèn)為，這725家公司仍有高達(dá)5350億的美元被營(yíng)運(yùn)資本“無(wú)效”地占用。

可見(jiàn)，充分而有效地運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本，是企業(yè)CEO面臨的重要財(cái)務(wù)問(wèn)題。引引子子2022/12/184研究報(bào)告指出，雖然亞洲公司2006年的營(yíng)運(yùn)課程內(nèi)容介紹2022/12/185第1節(jié)營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變第2節(jié)現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心

第3節(jié)現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理與現(xiàn)金管理第4節(jié)

本章內(nèi)容回顧課程內(nèi)容介紹2022/12/165第1節(jié)營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變傳統(tǒng)意義的營(yíng)運(yùn)資本管理的含義：就是對(duì)公司流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的管理。它要求公司在資金來(lái)源與資金占用上互相配比，以保證公司短期的償債能力。現(xiàn)代意義的營(yíng)運(yùn)資本管理的含義：它不再過(guò)分強(qiáng)調(diào)資金來(lái)源與資金占用的配比性，而是要求管理層盡可能多地利用“免費(fèi)”或“無(wú)息”的資金來(lái)源；同時(shí)，在保證流動(dòng)性的前提下，盡可能多地降低資金在無(wú)盈利能力資產(chǎn)上的占用。2022/12/186營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變傳統(tǒng)意義的營(yíng)運(yùn)資本管理的含義：就是對(duì)公營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

傳統(tǒng)營(yíng)運(yùn)資本需求量（WCR）=流動(dòng)資產(chǎn)-流動(dòng)負(fù)債營(yíng)運(yùn)資本說(shuō)明判斷

管理形態(tài)WCR=0流動(dòng)資產(chǎn)恰好償還流動(dòng)負(fù)債短期償債能力正常短期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)適中居中型WCR>0流動(dòng)資產(chǎn)足以?xún)斶€流動(dòng)負(fù)債短期償債能力較高短期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低保守型WCR<0流動(dòng)資產(chǎn)不足償還流動(dòng)負(fù)債短期償債能力較差短期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高激進(jìn)型2022/12/187營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變傳統(tǒng)營(yíng)運(yùn)資本需求量（WCR）=流動(dòng)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

金額時(shí)間流動(dòng)資產(chǎn)其他長(zhǎng)期資產(chǎn)固定資產(chǎn)“居中型”營(yíng)運(yùn)資本管理短期籌資長(zhǎng)期籌資“居中型”營(yíng)運(yùn)資本管理：企業(yè)用短期資金來(lái)源滿(mǎn)足短期資金的需求，用長(zhǎng)期資金來(lái)源來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)長(zhǎng)期資金的需求，保證資產(chǎn)負(fù)債表的匹配。債權(quán)人怎么想？2022/12/188營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變金額時(shí)間流動(dòng)資產(chǎn)其他長(zhǎng)期資產(chǎn)固定資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

金額時(shí)間“激進(jìn)型”營(yíng)運(yùn)資本管理流動(dòng)資產(chǎn)短期籌資其他長(zhǎng)期資產(chǎn)固定資產(chǎn)長(zhǎng)期籌資“激進(jìn)型”營(yíng)運(yùn)資本管理：企業(yè)用一部分短期資金來(lái)源去滿(mǎn)足企業(yè)的長(zhǎng)期資金的需求。債權(quán)人怎么想？2022/12/189營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變金額時(shí)間“激進(jìn)型”營(yíng)運(yùn)資本管理流動(dòng)資營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變時(shí)間金額流動(dòng)資產(chǎn)其他長(zhǎng)期資產(chǎn)固定資產(chǎn)短期籌資長(zhǎng)期籌資“保守型”營(yíng)運(yùn)資本管理“保守型”營(yíng)運(yùn)資本管理：企業(yè)用一部分長(zhǎng)期資金來(lái)源來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)的短期資金的需求。債權(quán)人怎么想？2022/12/1810營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變時(shí)間金額流動(dòng)資產(chǎn)其他長(zhǎng)期資產(chǎn)固定資產(chǎn)短營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變選擇營(yíng)運(yùn)資本管理模式要考慮的因素：市場(chǎng)利率當(dāng)市場(chǎng)利率處于上升階段當(dāng)市場(chǎng)利率處于下降階段公司在商業(yè)博弈中所處的地位當(dāng)公司處于強(qiáng)勢(shì)地位當(dāng)公司處于弱勢(shì)地位

保守型激進(jìn)型激進(jìn)型

保守型2022/12/1811營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變選擇營(yíng)運(yùn)資本管理模式要考慮的因素：保營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

公司流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力周轉(zhuǎn)能力較強(qiáng)周轉(zhuǎn)能力較弱

激進(jìn)型

保守型存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷(xiāo)售收入或銷(xiāo)售成本÷平均存貨應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷(xiāo)售收入÷平均應(yīng)收賬款2022/12/1812營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變公司流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力激進(jìn)型保守型營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本需求量（WCR)=（無(wú)收益?zhèn)鶛?quán)+存貨）-無(wú)成本流動(dòng)負(fù)債弱勢(shì)公司強(qiáng)勢(shì)公司由強(qiáng)轉(zhuǎn)弱由弱轉(zhuǎn)強(qiáng)現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心：三控政策2022/12/1813營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本需求量（WCR)弱營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

沃爾瑪?shù)臓I(yíng)運(yùn)資本管理——案例分析近年來(lái)，人們一直在談?wù)摗拔譅柆敩F(xiàn)象”。零售業(yè)是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的行業(yè)，沃爾瑪對(duì)營(yíng)運(yùn)資本的有效管理也許正好可以解釋?zhuān)瑸槭裁瓷孀懔闶蹣I(yè)僅50余年的沃爾瑪，其在經(jīng)營(yíng)上屢獲成功，并成功地榮登《財(cái)富》全美500強(qiáng)排行榜榜首的位置，而涉足零售業(yè)超過(guò)100年的凱馬特，卻多次申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，在1999年度《財(cái)富》價(jià)值損害型企業(yè)中名列第四，最后落得被另一零售商西爾斯收購(gòu)的命運(yùn)。2022/12/1814營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變沃爾瑪?shù)臓I(yíng)運(yùn)資本管理——案例分析2營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

供貨商與顧客在與沃爾瑪交易時(shí)，會(huì)對(duì)沃爾瑪?shù)腤CR產(chǎn)生什么樣的影響？2004年WCR=1254+26612-19425-10671-1377=-36072005年WCR=1715+29762-21987-12120-1281=-39112005年WCR=2662+32191-25373-13465-1340=-53252022/12/1815營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變供貨商與顧客在與沃爾瑪交易時(shí)，會(huì)對(duì)沃營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

供貨商：在產(chǎn)品質(zhì)量方面在供貨價(jià)格方面在供貨計(jì)劃方面在貨款方面2022/12/1816沃爾瑪是否有“應(yīng)付賬款”？營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變供貨商：2022/12/1616沃爾營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

顧客：沃爾瑪商場(chǎng)內(nèi)的“客流量”=“現(xiàn)金流量”存貨：會(huì)計(jì)角度財(cái)務(wù)管理角度是否有“應(yīng)收賬款？有存貨嗎？2022/12/1817沃爾瑪OPM戰(zhàn)略！營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變顧客：是否有“應(yīng)收賬款？有存貨嗎？2營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

為什么沃爾瑪可以無(wú)本經(jīng)營(yíng)？為什么沃爾瑪能夠改變零售業(yè)的游戲規(guī)則，將“先付款后供貨”改為“先供貨后付款”？市場(chǎng)控制可以復(fù)制的經(jīng)營(yíng)單位品牌效應(yīng)超強(qiáng)的物流配送體系2022/12/1818營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變?yōu)槭裁次譅柆斂梢詿o(wú)本經(jīng)營(yíng)？2022現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”控制應(yīng)收賬款——信用政策信用條件

允許購(gòu)貨商賒購(gòu)多少商品、賒購(gòu)多長(zhǎng)時(shí)間、享受多少現(xiàn)金折扣——信用條件。信用期限信用期限是指客戶(hù)從收貨到付款的時(shí)間跨度。購(gòu)貨商的利與弊供貨商的利與弊2022/12/1819現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”控制應(yīng)收賬款——信用政策現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”案例：M公司是一家家具生產(chǎn)商，其最初的銷(xiāo)售方式是現(xiàn)金交易?，F(xiàn)在，A公司提出要求享n/30的信用期限，并在得到信用期限的同時(shí)，將購(gòu)貨量從原來(lái)的500件增加到600件。2022/12/1820項(xiàng)目調(diào)整信用期限前調(diào)整信用期限后銷(xiāo)售單價(jià)（元）1000010000銷(xiāo)售數(shù)量（件）500600單位成本（元）60006000壞賬率（%）05現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”案例：M公司是一家家具生現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”假設(shè)M公司的銀行貸款利率為4%。問(wèn)題：M公司向A公司提供30天的商業(yè)信用來(lái)促銷(xiāo)的做法是否合理？方法一：計(jì)算信用期限調(diào)整后的凈現(xiàn)值，并比較調(diào)整前的凈現(xiàn)值。調(diào)整后的凈現(xiàn)值=10000×600

×（1-5%）÷（1+4%×30÷365）-6000×600=2081321調(diào)整前的凈現(xiàn)值=10000×500-6000×500=20000002022/12/1821現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”假設(shè)M公司的銀行貸款利率現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”

方法二：計(jì)算信用期限調(diào)整后的資金收益率，與公司銀行貸款的資金成本比較。調(diào)整后的資金收益率要滿(mǎn)足：10000×600×（1-5%）÷（1+k×30/365）-6000×600=10000×500-6000×500

年資金收益率K=21.73%>4%

由于延長(zhǎng)信用期限后的凈現(xiàn)值高于延長(zhǎng)信用期限前的凈現(xiàn)值，且延長(zhǎng)信用期限后的資金收益率高于公司銀行貸款的資金成本，所以，M公司應(yīng)該滿(mǎn)足A公司的要求的信用期限。2022/12/1822現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”方法二：計(jì)算信用期限調(diào)現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”現(xiàn)金折扣現(xiàn)金折扣是指公司為了鼓勵(lì)客戶(hù)提前付款而承諾給予客戶(hù)一定比率的折扣。現(xiàn)金折扣的比率一般高于客戶(hù)的銀行貸款利率現(xiàn)金折扣一般會(huì)規(guī)定折扣率和折扣期限，越快付款，購(gòu)貨商享受的現(xiàn)金折扣率就越高；到一定期限之后再付款，購(gòu)貨商就不能享受現(xiàn)金折扣。供貨商和購(gòu)貨商成本與收益的權(quán)衡2022/12/1823現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”現(xiàn)金折扣2022/12/現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”案例：假設(shè)W公司年賒銷(xiāo)額為1000萬(wàn)元，原來(lái)給予其購(gòu)貨商的信用條件為“n／30”。為了提高其資金周轉(zhuǎn)速度，現(xiàn)W公司計(jì)劃提供現(xiàn)金折扣，將信用條件改為“2／10，n／30”，信用條件變更對(duì)W公司的銷(xiāo)售影響不大。w公司估計(jì)有70％的客戶(hù)會(huì)選擇該現(xiàn)金折扣，

W公司的資金使用回報(bào)率為10％，收賬費(fèi)用與壞賬損失占全年賒銷(xiāo)額的比重分別從5％和3％下降至3％和2％。要求：分析信用條件變更后，w公司的各項(xiàng)成本和效益提前收到貨款產(chǎn)生的收益=1000×70％×10％×(30-10)/365=3.84(萬(wàn)元)2022/12/1824現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”案例：假設(shè)W公司年賒銷(xiāo)額現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”收賬費(fèi)用減少產(chǎn)生的收益=1000×5％-1000×3％=20(萬(wàn)元)壞賬損失減少產(chǎn)生的收益=1000×3％-1000×2％=10(萬(wàn)元)現(xiàn)金折扣支付的成本=1000×70％×2％=14(萬(wàn)元)信用條件變更產(chǎn)生的凈收益=3.84+20+10-14=19.84(萬(wàn)元)

因此，w公司應(yīng)該變更其信用條件。2022/12/1825現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”收賬費(fèi)用減少產(chǎn)生的收益=現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”信用標(biāo)準(zhǔn)如何評(píng)價(jià)客戶(hù)的信用等級(jí)呢?

5C原則——客戶(hù)資信標(biāo)準(zhǔn)1.品德：指客戶(hù)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的品行與道德，其代表了客戶(hù)按時(shí)、足額償還債務(wù)的意愿。品德是衡量客戶(hù)信用標(biāo)準(zhǔn)的首要因素，不講誠(chéng)信甚至是2022/12/1826品德、資本、能力、擔(dān)保和狀況現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”信用標(biāo)準(zhǔn)2022/12/現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”道德敗壞的公司。即便具有良好的還款能力，也仍然會(huì)尋找各種借口拖延履行還債義務(wù)，甚至欠債不還。隨著我國(guó)征信體系的不斷完善，公司可以通過(guò)中國(guó)人民銀行的征信系統(tǒng)來(lái)了解客戶(hù)的信用記錄，分析判斷客戶(hù)的聲譽(yù)及品德。2.資本：指客戶(hù)的資本實(shí)力對(duì)其債務(wù)的保障程度，通常用客戶(hù)的凈資產(chǎn)來(lái)衡量。正常情況下，凈資產(chǎn)較大的公司比凈資產(chǎn)較小的公司有更為雄厚的資金實(shí)力。這為其按時(shí)足額償還債務(wù)提供了更為有效的保障。2022/12/1827現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”道德敗壞的公司。即便具有現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”3.能力：指客戶(hù)的盈利能力及現(xiàn)金流量的狀況。一般而言，具有正常的資產(chǎn)流動(dòng)性、良好的盈利能力及穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量的公司，對(duì)應(yīng)付賬款的償付能力也相對(duì)較高；而資產(chǎn)流動(dòng)性較差、盈利能力較低、現(xiàn)金流量不穩(wěn)定的公司，對(duì)應(yīng)付賬款的償付能力也較低。4.擔(dān)保：指客戶(hù)違約時(shí)公司債權(quán)資產(chǎn)受保護(hù)程度。當(dāng)公司對(duì)客戶(hù)的信用記錄不了解時(shí)，可能要求客戶(hù)提供一定的資產(chǎn)作為擔(dān)保或抵押，用于保證債權(quán)資產(chǎn)的安全。2022/12/1828現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”3.能力：指客戶(hù)的盈利能現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”即便無(wú)需客戶(hù)提供擔(dān)?；虻盅?，公司對(duì)客戶(hù)的資產(chǎn)抵押擔(dān)保情況也應(yīng)該有一定的了解，一旦發(fā)現(xiàn)客戶(hù)大量的資產(chǎn)已用于抵押或擔(dān)保，公司就應(yīng)該立即收縮其信用政策，避免在客戶(hù)違約時(shí)公司債權(quán)血本無(wú)歸。5.狀況(Condition)：指宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)客戶(hù)償債能力可能產(chǎn)生的影響。當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行平穩(wěn)，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)向好之時(shí)，客戶(hù)的償債能力一般能夠得到較好的保證。2022/12/1829現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”即便無(wú)需客戶(hù)提供擔(dān)?；虻脂F(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”收款政策應(yīng)關(guān)注客戶(hù)償債能力的變動(dòng)。主要體現(xiàn)在對(duì)客戶(hù)相關(guān)的償債能力指標(biāo)的分析，如流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、利息保障倍數(shù)、本息保障倍數(shù)等指標(biāo)，通過(guò)對(duì)這些指標(biāo)的綜合分析判斷客戶(hù)的償債能力。要全面分析應(yīng)收賬款的可收回情況，包括應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)情況、應(yīng)收賬款的賬齡分布情況，并根據(jù)應(yīng)收賬款的實(shí)際可收回情況及時(shí)、足額計(jì)提壞賬準(zhǔn)備。2022/12/1830現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”收款政策2022/12/現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”根據(jù)分析的結(jié)果，對(duì)可能出現(xiàn)的壞賬，一方面根據(jù)會(huì)計(jì)的謹(jǐn)慎性原則，應(yīng)及時(shí)足額計(jì)提壞賬準(zhǔn)備；另一方面，公司也應(yīng)采取積極的債權(quán)保全措施，如向客戶(hù)發(fā)送催收通知書(shū)，委派專(zhuān)人或?qū)ｉT(mén)的收款機(jī)構(gòu)上門(mén)催收，甚至通過(guò)法律訴訟等渠道，盡量將損失減少到最低。2022/12/1831現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”根據(jù)分析的結(jié)果，對(duì)可能出現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”應(yīng)收賬款控制在實(shí)踐中的應(yīng)用——長(zhǎng)虹電器案例介紹：

由于國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，長(zhǎng)虹的凈利潤(rùn)從1998年的17億元急速下降到2000年的不足3億元，每股收益從0.877元下降至0.127元，凈資產(chǎn)收益率從16.34％下降至2.08％

。

為了擺脫困境，長(zhǎng)虹于2001年開(kāi)始將注意力轉(zhuǎn)移到海外市場(chǎng)。為迅速打開(kāi)海外市場(chǎng)，長(zhǎng)虹與當(dāng)時(shí)名不見(jiàn)經(jīng)傳的APEX公司開(kāi)展合作，由長(zhǎng)虹為APEX貼牌生產(chǎn)家電產(chǎn)品。從2001年開(kāi)始，長(zhǎng)虹的出口銷(xiāo)售有了大幅度的增長(zhǎng)，出口收入從2000年6500萬(wàn)元猛增到2001年的7.76億元，再飚升到2002年的55億元。2022/12/1832現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”應(yīng)收賬款控制在實(shí)踐中的應(yīng)現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”出口收入的劇增雖然使得長(zhǎng)虹的短期盈利能力有所改善，但從報(bào)表上看，長(zhǎng)虹的每股經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量并沒(méi)有增加，反而急速下降，并于2002年達(dá)到每股1.37元的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流出。此外，長(zhǎng)虹對(duì)APEX的應(yīng)收賬款也幾乎隨著其出口收入的提高而加速增加。2001年，長(zhǎng)虹對(duì)APEX的應(yīng)收賬款為3.46億元人民幣，占其出口收入總額的45％；2002年，對(duì)APEX的應(yīng)收賬款飆升到高達(dá)38.3億元人民幣，占其出口收入總額的近70％；到2003年，長(zhǎng)虹對(duì)APEX的應(yīng)收賬款繼續(xù)增加，達(dá)到最高的44.47億元，占其出口收入總額的比例提高到88％。對(duì)APEX信用額度的放任最終使得長(zhǎng)虹吞下了巨額壞賬的苦果。2022/12/1833現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”出口收入的劇增現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”

2004年，長(zhǎng)虹在年報(bào)中披露了巨幅虧損，虧損額達(dá)到驚人的36.81億元人民幣，這一虧損不僅意味著長(zhǎng)虹出口政策的徹底失敗，而且使得其過(guò)去多年積累的經(jīng)營(yíng)成果化為烏有。而導(dǎo)致這一虧損的最主要原因，就是對(duì)APEX應(yīng)收賬款的無(wú)法收回，直接反映為長(zhǎng)虹2004年度的壞賬準(zhǔn)備高達(dá)26億元人民幣。案例思考：為了避免類(lèi)似長(zhǎng)虹公司慘痛教訓(xùn)的再次發(fā)生，公司應(yīng)從以下幾方面加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理：高度重視信用政策的重要性

管理層應(yīng)制定合理信用政策，嚴(yán)格落實(shí)到每個(gè)客戶(hù)身上，保證每一筆應(yīng)收賬款的發(fā)放都符合相關(guān)的審查程序。2022/12/1834現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”2004年，長(zhǎng)虹現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”鄧白氏公司于2004年2—4月對(duì)中國(guó)企業(yè)調(diào)查結(jié)果顯示，中國(guó)制造業(yè)企業(yè)平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為48天、貿(mào)易業(yè)為61天、服務(wù)業(yè)為105天。不僅高于歐美市場(chǎng)，也高于中國(guó)的香港和臺(tái)灣地區(qū)。商務(wù)部調(diào)查顯示，中國(guó)出口企業(yè)的海外應(yīng)收賬款至少超過(guò)1000億美元，相當(dāng)于中國(guó)2004年出口總額1／5，而且這個(gè)數(shù)字還在以年均250億美元凈值增加。如果不加強(qiáng)信用政策管理，這些應(yīng)收賬款不僅將導(dǎo)致無(wú)效的資金占用，甚至很可能轉(zhuǎn)化為公司的壞賬損失。通過(guò)各種渠道收集客戶(hù)的信用情況掌握其信用資料根據(jù)客戶(hù)過(guò)往交易還款記錄建立信用資料庫(kù)；借助獨(dú)立的信用等級(jí)評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)等中介機(jī)構(gòu)，獲得供貨商及客戶(hù)的信用等級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)。2022/12/1835現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”鄧白氏公司于2004年2現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”在綜合考慮客戶(hù)各方面信用水平的基礎(chǔ)上，授予客戶(hù)合適的信用額度。做好放寬信用政策的利弊分析

適當(dāng)放寬公司的信用條件(包括信用額度和信用期限等)，有利于提高公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售量，但同時(shí)也增加了公司的應(yīng)收賬款。應(yīng)收賬款不僅無(wú)償占用了公司的資金來(lái)源，增加了催收的成本，而且還可能導(dǎo)致壞賬的產(chǎn)生。因此，只有當(dāng)放寬信用條件產(chǎn)生的綜合收益高于因此引發(fā)的綜合成本，該政策才有利可圖。公司千萬(wàn)不能為了提高短期的盈利能力而放松對(duì)信用條件的控制。2022/12/1836現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”在綜合考慮客戶(hù)各方面信用現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”合理控制應(yīng)收賬款的集中度，盡量避免對(duì)一家或數(shù)家公司的授信額度過(guò)大應(yīng)收賬款的集中度過(guò)大，表明公司對(duì)某一家客戶(hù)或某幾家客戶(hù)的依賴(lài)程度過(guò)大，一旦發(fā)生壞賬，將在很大程度上影響公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。公司應(yīng)盡量降低或擺脫對(duì)某個(gè)客戶(hù)的依賴(lài)度，把應(yīng)收賬款這些“雞蛋”盡可能多地分散在不同的“籃子”里。2022/12/1837現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”合理控制應(yīng)收賬款的集中度現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”控制存貨存貨管理的目標(biāo)應(yīng)關(guān)注存貨的主要成本構(gòu)成持有成本短缺成本存貨管理的目標(biāo)就是通過(guò)有效控制存貨的數(shù)量，加快存貨的周轉(zhuǎn)速度等手段，在持有成本與短缺成本之間尋找平衡點(diǎn)，最終使得公司持有存貨的總成本最小化。2022/12/1838存貨如何管理？現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”控制存貨2022/12/現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”存貨管理的主要模式ABC分類(lèi)管理模式ABC分類(lèi)法主要步驟：

(1)將公司各種存貨的年均消耗量乘以其單價(jià)，計(jì)算出各種存貨的年均消耗總量及總金額。(2)對(duì)各種存貨消耗的總金額大小按順序排列，并分別計(jì)算各種存貨的消耗量和消耗金額占總存貨消耗量和消耗金額的比重。

2022/12/1839現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”存貨管理的主要模式202現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”(3)對(duì)消耗金額適當(dāng)分段，計(jì)算各段中各項(xiàng)存貨消耗量占總消耗量的比重，分段累計(jì)消耗金額占總金額的比重，并根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)劃分成ABC三類(lèi)。(4)對(duì)不同類(lèi)別的存貨采取不同強(qiáng)度的管理模式，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)A類(lèi)存貨的管理。

2022/12/1840現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”(3)對(duì)消耗金額適當(dāng)分段現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（

EOQ）

2022/12/1841現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EOQ現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”

即時(shí)存貨管理模式（JIT）又稱(chēng)零存貨管理模式，產(chǎn)生于日本豐田汽車(chē)公司，適用于現(xiàn)代化的大型制造業(yè)企業(yè)。供應(yīng)商管理模式（VMI）

供應(yīng)商管理模式是指將某種存貨的管理委托給其供應(yīng)商負(fù)責(zé)，并將公司內(nèi)部該存貨的庫(kù)存、銷(xiāo)售、生產(chǎn)等信息與供貨商共享，由供貨商協(xié)助公司更好地降低存貨的成本，進(jìn)而提高公司的利潤(rùn)。VMI模式假定供貨商比公司更熟悉該存貨的各種特性及管理、營(yíng)銷(xiāo)方式，并且供貨商具有良好的商業(yè)道德。2022/12/1842現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”即時(shí)存貨管理模式（JI現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”

沃爾瑪就是該模式的創(chuàng)始者和最大的受益者在實(shí)踐中，VMI管理模式通常應(yīng)用于制造商與其上游原材料供應(yīng)商，或者制造商與其下游產(chǎn)品批發(fā)商，或批發(fā)商與零售商之間的合作中。存貨管理模式的比較分析

ABC法存貨管理模式最為簡(jiǎn)單，但也最為粗糙。該方法適合規(guī)模小、存貨類(lèi)別多的公司。EOQ的存貨管理模式強(qiáng)調(diào)對(duì)存貨成本及存貨持有量控制。但由于其假設(shè)條件比較理想化，不太實(shí)用。2022/12/1843現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”沃爾瑪就是該現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”

JIT模式和VMI模式廣泛地運(yùn)用于現(xiàn)代化的大型公司。二者共同點(diǎn)：要求公司具有現(xiàn)代管理理念、高度自動(dòng)化的管理系統(tǒng)以及各部門(mén)之間的互相配合，并且能夠與符合其管理要求的供應(yīng)商開(kāi)展緊密的分工合作。二者不同點(diǎn)：JIT模式更多地應(yīng)用于制造業(yè)公司，VMI模式更多地應(yīng)用于批發(fā)零售業(yè)的公司；此外，JIT模式對(duì)供貨商的要求傾向于其供貨的及時(shí)性和可靠性，而VMI模式則要求供貨商協(xié)助公司開(kāi)展對(duì)產(chǎn)品的科學(xué)有效管理。

2022/12/1844現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”JIT模式和VMI模現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”存貨控制在實(shí)踐中的應(yīng)用夏新電子（600057）案例案例介紹：夏新電子是我國(guó)一家主要生產(chǎn)聲像電子產(chǎn)品及其他電子產(chǎn)品的公司。

2001年以前，夏新電子的主要產(chǎn)品是激光影碟機(jī)，其產(chǎn)品收入占據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的六成以上。然而，由于家電行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司在2001年度虧損了7825萬(wàn)元。從2002年起，公司轉(zhuǎn)變了經(jīng)營(yíng)思路，將公司主業(yè)轉(zhuǎn)移到移動(dòng)通信產(chǎn)品領(lǐng)域，憑借在中高端手機(jī)市場(chǎng)的成功定位，使公司手機(jī)的款式、功能、信號(hào)、環(huán)保、個(gè)性化等方面在眾多品牌中脫穎而出，并成為2002年手機(jī)市場(chǎng)的熱賣(mài)產(chǎn)品，2002年手機(jī)銷(xiāo)售達(dá)200萬(wàn)臺(tái)，凈利潤(rùn)達(dá)到5．66億元2022/12/1845現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”存貨控制在實(shí)踐中的應(yīng)用現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”夏新電子僅僅經(jīng)歷了2002年和2003年兩年的輝煌。由于公司沒(méi)有準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到手機(jī)行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)以及公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的下降，使得公司沒(méi)能有效地控制存貨的數(shù)量，而是仍然進(jìn)一步增加存貨，從2002年末的不到10億元快速增加到2003年末的15億元，由此造成的后果是產(chǎn)品或銷(xiāo)售不出，或只能低價(jià)促銷(xiāo)，導(dǎo)致2004年末公司的存貨累計(jì)為18億元，公司的凈利潤(rùn)卻一瀉千里，跌到只有區(qū)區(qū)1000萬(wàn)左右，而到2005年，公司更是出現(xiàn)了6．58億元的巨額虧損。案例思考夏新電子的教訓(xùn)告誡我們，公司在通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本的同時(shí)，應(yīng)考慮到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求以及消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的消費(fèi)偏好是否發(fā)生改變等因素。2022/12/1846現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”夏新電子僅僅經(jīng)歷現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”否則，公司即使降低了產(chǎn)品的單位成本，但由于產(chǎn)品銷(xiāo)售不出去，積壓在倉(cāng)庫(kù)中，不僅將導(dǎo)致存貨對(duì)營(yíng)運(yùn)資本的無(wú)效占用，影響資金的周轉(zhuǎn)能力，還將導(dǎo)致存貨發(fā)生跌價(jià)損失，降低公司的盈利能力。加強(qiáng)采購(gòu)環(huán)節(jié)的控制。公司應(yīng)根據(jù)所需原材料的品種和數(shù)量，選擇合適的供貨商，或建立長(zhǎng)期、互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)渠道的暢通和原材料成本的降低；或采取公開(kāi)招標(biāo)的方式，在保證原材料質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)成本的最小化。2022/12/1847現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”否則，公司即使降低了產(chǎn)品現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”建立完善的存貨管理制度。公司應(yīng)建立一套有效的存貨管理制度，包括制定合理的存貨計(jì)價(jià)方法，明確購(gòu)貨、付款、銷(xiāo)售、保管等各種不同崗位的職責(zé)，建立嚴(yán)格的產(chǎn)品出入庫(kù)制度等，通過(guò)嚴(yán)格的管理制度來(lái)提高存貨的日常管理水平。定期盤(pán)點(diǎn)存貨。公司應(yīng)每年定期對(duì)庫(kù)存存貨的數(shù)量、品種等進(jìn)行實(shí)物盤(pán)點(diǎn)，并與賬面數(shù)核對(duì)，保證存貨的賬實(shí)相符。同時(shí)，應(yīng)對(duì)存貨的品質(zhì)進(jìn)行檢查，特別是對(duì)于長(zhǎng)期閑置和陳舊的存貨，應(yīng)根據(jù)其質(zhì)量和市場(chǎng)價(jià)值等因素，判斷是否應(yīng)該計(jì)提存貨減值準(zhǔn)備，以保證存貨的真實(shí)可靠。

2022/12/1848現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”建立完善的存貨管理制度?，F(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”控制應(yīng)付款購(gòu)貨商可以充分利用應(yīng)付款這免費(fèi)的資金來(lái)源，或者用于短期融資工具的投資，或者用于公司的經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)，從而提高營(yíng)運(yùn)資本的使用效率。因此，應(yīng)付款的控制應(yīng)通過(guò)增加應(yīng)付款的金額、延長(zhǎng)付款時(shí)間等手段，來(lái)延長(zhǎng)應(yīng)付款的周轉(zhuǎn)期。應(yīng)付款的成本收益分析案例：

WPP公司提供賒銷(xiāo)政策是“2／10，n／30”。D公司向WPP公司購(gòu)買(mǎi)原材料300萬(wàn)元。如果D公司在10天內(nèi)付款，將得到2％的現(xiàn)金折扣；如果D公司選擇在30天內(nèi)付款，則必須全額支付貨款。假設(shè)D公司能獲取的銀行貸款利率為8％，那么D公司應(yīng)該選擇在什么時(shí)間支付貨款呢?2022/12/1849現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”控制應(yīng)付款2022/12現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”決策步驟：1.當(dāng)公司選擇了現(xiàn)金折扣

折扣金額收益=300×2%=6（萬(wàn)元）2.當(dāng)公司選擇現(xiàn)金折扣損失了免費(fèi)使用權(quán)（機(jī)會(huì)成本）免費(fèi)使用權(quán)成本=300×20×8%/365=1.32（萬(wàn)元）3.比較獲得現(xiàn)金折扣的成本和收益

收益與成本=收益-成本=6-1.32=4.68（萬(wàn)元）4.決策：選擇現(xiàn)金折扣另外的方法：放棄現(xiàn)金折扣的成本=折扣率÷（1-折扣率）×365天÷（信貸總期限-折扣期限）2022/12/1850動(dòng)手做一下嗎？現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”決策步驟：2022/12現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”影響應(yīng)付款控制的因素分析供貨商的商業(yè)博弈能力購(gòu)貨商的信用等級(jí)原材料價(jià)格的變動(dòng)趨勢(shì)應(yīng)付款控制在實(shí)踐中的應(yīng)用應(yīng)付款的周轉(zhuǎn)期在縮短原因未獲得購(gòu)貨商的現(xiàn)金折扣而提前付款通過(guò)加快貨款支付使購(gòu)貨商提供寄售存貨服務(wù)2022/12/1851現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”影響應(yīng)付款控制的因素分析現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理與現(xiàn)金管理CEO在現(xiàn)金管理中面臨問(wèn)題如何通過(guò)“三控政策”加快現(xiàn)金回籠和減少現(xiàn)金占用；在收回現(xiàn)金之后，如何選擇合適的投資項(xiàng)目，提高現(xiàn)金的使用效益；如何保持適量的現(xiàn)金以維持企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要。加快現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期＝存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付周轉(zhuǎn)期2022/12/1852營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)期現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理與現(xiàn)金管理CEO在現(xiàn)金管理中面臨問(wèn)題202現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理與現(xiàn)金管理存貨周轉(zhuǎn)期=365÷存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期=365÷應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期=365÷應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)2022/12/1853項(xiàng)目200420052006存貨周轉(zhuǎn)期48.8749.4248.88應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期1.792.193.12應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期35.6736.5135.67現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期14.9915.1013.46現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理與現(xiàn)金管理存貨周轉(zhuǎn)期=365÷存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理與現(xiàn)金管理保持適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金持有量持有現(xiàn)金的動(dòng)機(jī)分析交易性需求2022/12/1854現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理與現(xiàn)金管理2022/12/1654現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理與現(xiàn)金管理預(yù)防性需求投機(jī)性需求現(xiàn)金管理的理論模型威廉·鮑莫爾模型米勒-俄爾模型現(xiàn)金控制在實(shí)踐中的應(yīng)用做好現(xiàn)金預(yù)算工作保持現(xiàn)金流入與流出的同步與銀行保持良好的關(guān)系2022/12/1855與實(shí)際脫軌現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理與現(xiàn)金管理預(yù)防性需求2022/12/165本章內(nèi)容回顧1.按照傳統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)資本管理理念，營(yíng)運(yùn)資本越多，說(shuō)明公司（

）。（a）風(fēng)險(xiǎn)越小

（b）風(fēng)險(xiǎn)越大

（c）盈利能力越高

（d）流動(dòng)比率越低2.以下哪一種現(xiàn)象，是實(shí)施現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理企業(yè)所表現(xiàn)出的最主要財(cái)務(wù)特征？（a）存貨增加

（b）應(yīng)收賬款增加

（c）WCR減少

（d）WCR增加

3.A和B兩家公司的應(yīng)收款、存貨、應(yīng)付款、預(yù)付款、預(yù)收款資料（萬(wàn)元）如下，你認(rèn)為哪家公司實(shí)施了現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理？2022/12/1856本章內(nèi)容回顧1.按照傳統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)資本管理理念，營(yíng)運(yùn)資本越多，本章內(nèi)容回顧（a）A實(shí)施

（b）B實(shí)施

（c）A和B都實(shí)施

（d）A和B都沒(méi)有實(shí)施

4.當(dāng)市場(chǎng)利率處于上升周期時(shí)，采用哪種營(yíng)運(yùn)資本管理可以降低公司的籌資成本？（a）激進(jìn)型營(yíng)運(yùn)資本管理

（b）理想型營(yíng)運(yùn)資本管理（c）保守型營(yíng)運(yùn)資本管理

（d）以上都可以5.下列哪項(xiàng)不屬于公司的信用條件？（a）信用期限

（b）信用標(biāo)準(zhǔn)

（c）現(xiàn)金折扣率

（d）現(xiàn)金折扣期限2022/12/1857公司應(yīng)收款存貨預(yù)付款應(yīng)付款預(yù)收款A(yù)1002002005050B5050100100200本章內(nèi)容回顧2022/12/1657公司應(yīng)收款存貨預(yù)付款應(yīng)本章內(nèi)容回顧6.當(dāng)公司給客戶(hù)的信用條件為“2/10，n/30”時(shí)，預(yù)計(jì)有60%的客戶(hù)選擇該現(xiàn)金折扣，那么，公司的平均收賬期為多少天？（a）16天

（b）18天

（c）20天

（d）30天7.“5C”系統(tǒng)中，反映客戶(hù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，是客戶(hù)償付債務(wù)的最終保證的是（

）。（a）品德

（b）資本

（c）能力

（d）狀況8.在其他因素不變的情況下，采取積極的收款政策，可能產(chǎn)生的結(jié)果是（

）。（a）壞賬損失增加

（b）平均收賬期延長(zhǎng)

（c）收賬費(fèi)用增加

（d）應(yīng)收賬款投資增加2022/12/1858本章內(nèi)容回顧6.當(dāng)公司給客戶(hù)的信用條件為“2/10，n/3

謝謝！2022/12/18592022/12/1659營(yíng)運(yùn)資本管理與決策吉林大學(xué)商學(xué)院財(cái)務(wù)管理系孫燁2022/12/1860MBA專(zhuān)用吉林大學(xué)商學(xué)院財(cái)務(wù)管理系孫燁手機(jī)箱：rosesmailsy@163.com營(yíng)運(yùn)資本管理與決策吉林大學(xué)商學(xué)院財(cái)務(wù)管理系孫燁2022/世界著名的咨詢(xún)公司REL與《CFO亞洲》雜志聯(lián)合對(duì)2006年度亞洲725家最大的上市公司的營(yíng)運(yùn)資本管理情況做了一次詳細(xì)的調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表明，這些公司2006年的營(yíng)運(yùn)資本管理取得了顯著的進(jìn)步。通過(guò)加快應(yīng)收款的回收和加強(qiáng)存貨管理，這些公司的營(yíng)運(yùn)資本與上年同期相比降低了2.8％，為公司節(jié)約了150億美元的投入資本。引子2022/12/1861世界著名的咨詢(xún)公司REL與《CFO亞洲》雜志在這些亞洲國(guó)家的公司中，中國(guó)公司的表現(xiàn)尤為出色，其平均的營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)期比上年同期降低了46.2％，達(dá)到13.6天。其他在營(yíng)運(yùn)資本管理方面取得明顯進(jìn)步的國(guó)家和地區(qū)有巴基斯坦和中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)，其營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)期分別降低了20.9％和21.9％。而韓國(guó)和馬來(lái)西亞的公司則在營(yíng)運(yùn)資本管理方面出現(xiàn)大幅度的退步，表現(xiàn)為營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)期分別上升了85％和27.5％。引引子子2022/12/1862在這些亞洲國(guó)家的公司中，中國(guó)公司的表現(xiàn)尤為出研究報(bào)告指出，雖然亞洲公司2006年的營(yíng)運(yùn)資本管理整體表現(xiàn)不錯(cuò)，但2006年這些公司的營(yíng)運(yùn)資本改善幅度比2005年有所放緩，2005年?duì)I運(yùn)資本的降低幅度為5.3％，而2006年只降低了2.8％。此外，報(bào)告認(rèn)為，這725家公司仍有高達(dá)5350億的美元被營(yíng)運(yùn)資本“無(wú)效”地占用。

可見(jiàn)，充分而有效地運(yùn)用營(yíng)運(yùn)資本，是企業(yè)CEO面臨的重要財(cái)務(wù)問(wèn)題。引引子子2022/12/1863研究報(bào)告指出，雖然亞洲公司2006年的營(yíng)運(yùn)課程內(nèi)容介紹2022/12/1864第1節(jié)營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變第2節(jié)現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心

第3節(jié)現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理與現(xiàn)金管理第4節(jié)

本章內(nèi)容回顧課程內(nèi)容介紹2022/12/165第1節(jié)營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變傳統(tǒng)意義的營(yíng)運(yùn)資本管理的含義：就是對(duì)公司流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的管理。它要求公司在資金來(lái)源與資金占用上互相配比，以保證公司短期的償債能力?，F(xiàn)代意義的營(yíng)運(yùn)資本管理的含義：它不再過(guò)分強(qiáng)調(diào)資金來(lái)源與資金占用的配比性，而是要求管理層盡可能多地利用“免費(fèi)”或“無(wú)息”的資金來(lái)源；同時(shí)，在保證流動(dòng)性的前提下，盡可能多地降低資金在無(wú)盈利能力資產(chǎn)上的占用。2022/12/1865營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變傳統(tǒng)意義的營(yíng)運(yùn)資本管理的含義：就是對(duì)公營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

傳統(tǒng)營(yíng)運(yùn)資本需求量（WCR）=流動(dòng)資產(chǎn)-流動(dòng)負(fù)債營(yíng)運(yùn)資本說(shuō)明判斷

管理形態(tài)WCR=0流動(dòng)資產(chǎn)恰好償還流動(dòng)負(fù)債短期償債能力正常短期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)適中居中型WCR>0流動(dòng)資產(chǎn)足以?xún)斶€流動(dòng)負(fù)債短期償債能力較高短期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低保守型WCR<0流動(dòng)資產(chǎn)不足償還流動(dòng)負(fù)債短期償債能力較差短期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高激進(jìn)型2022/12/1866營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變傳統(tǒng)營(yíng)運(yùn)資本需求量（WCR）=流動(dòng)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

金額時(shí)間流動(dòng)資產(chǎn)其他長(zhǎng)期資產(chǎn)固定資產(chǎn)“居中型”營(yíng)運(yùn)資本管理短期籌資長(zhǎng)期籌資“居中型”營(yíng)運(yùn)資本管理：企業(yè)用短期資金來(lái)源滿(mǎn)足短期資金的需求，用長(zhǎng)期資金來(lái)源來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)長(zhǎng)期資金的需求，保證資產(chǎn)負(fù)債表的匹配。債權(quán)人怎么想？2022/12/1867營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變金額時(shí)間流動(dòng)資產(chǎn)其他長(zhǎng)期資產(chǎn)固定資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

金額時(shí)間“激進(jìn)型”營(yíng)運(yùn)資本管理流動(dòng)資產(chǎn)短期籌資其他長(zhǎng)期資產(chǎn)固定資產(chǎn)長(zhǎng)期籌資“激進(jìn)型”營(yíng)運(yùn)資本管理：企業(yè)用一部分短期資金來(lái)源去滿(mǎn)足企業(yè)的長(zhǎng)期資金的需求。債權(quán)人怎么想？2022/12/1868營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變金額時(shí)間“激進(jìn)型”營(yíng)運(yùn)資本管理流動(dòng)資營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變時(shí)間金額流動(dòng)資產(chǎn)其他長(zhǎng)期資產(chǎn)固定資產(chǎn)短期籌資長(zhǎng)期籌資“保守型”營(yíng)運(yùn)資本管理“保守型”營(yíng)運(yùn)資本管理：企業(yè)用一部分長(zhǎng)期資金來(lái)源來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)的短期資金的需求。債權(quán)人怎么想？2022/12/1869營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變時(shí)間金額流動(dòng)資產(chǎn)其他長(zhǎng)期資產(chǎn)固定資產(chǎn)短營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變選擇營(yíng)運(yùn)資本管理模式要考慮的因素：市場(chǎng)利率當(dāng)市場(chǎng)利率處于上升階段當(dāng)市場(chǎng)利率處于下降階段公司在商業(yè)博弈中所處的地位當(dāng)公司處于強(qiáng)勢(shì)地位當(dāng)公司處于弱勢(shì)地位

保守型激進(jìn)型激進(jìn)型

保守型2022/12/1870營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變選擇營(yíng)運(yùn)資本管理模式要考慮的因素：保營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

公司流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力周轉(zhuǎn)能力較強(qiáng)周轉(zhuǎn)能力較弱

激進(jìn)型

保守型存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷(xiāo)售收入或銷(xiāo)售成本÷平均存貨應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷(xiāo)售收入÷平均應(yīng)收賬款2022/12/1871營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變公司流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力激進(jìn)型保守型營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本需求量（WCR)=（無(wú)收益?zhèn)鶛?quán)+存貨）-無(wú)成本流動(dòng)負(fù)債弱勢(shì)公司強(qiáng)勢(shì)公司由強(qiáng)轉(zhuǎn)弱由弱轉(zhuǎn)強(qiáng)現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心：三控政策2022/12/1872營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本需求量（WCR)弱營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

沃爾瑪?shù)臓I(yíng)運(yùn)資本管理——案例分析近年來(lái)，人們一直在談?wù)摗拔譅柆敩F(xiàn)象”。零售業(yè)是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的行業(yè)，沃爾瑪對(duì)營(yíng)運(yùn)資本的有效管理也許正好可以解釋?zhuān)瑸槭裁瓷孀懔闶蹣I(yè)僅50余年的沃爾瑪，其在經(jīng)營(yíng)上屢獲成功，并成功地榮登《財(cái)富》全美500強(qiáng)排行榜榜首的位置，而涉足零售業(yè)超過(guò)100年的凱馬特，卻多次申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，在1999年度《財(cái)富》價(jià)值損害型企業(yè)中名列第四，最后落得被另一零售商西爾斯收購(gòu)的命運(yùn)。2022/12/1873營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變沃爾瑪?shù)臓I(yíng)運(yùn)資本管理——案例分析2營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

供貨商與顧客在與沃爾瑪交易時(shí)，會(huì)對(duì)沃爾瑪?shù)腤CR產(chǎn)生什么樣的影響？2004年WCR=1254+26612-19425-10671-1377=-36072005年WCR=1715+29762-21987-12120-1281=-39112005年WCR=2662+32191-25373-13465-1340=-53252022/12/1874營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變供貨商與顧客在與沃爾瑪交易時(shí)，會(huì)對(duì)沃營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

供貨商：在產(chǎn)品質(zhì)量方面在供貨價(jià)格方面在供貨計(jì)劃方面在貨款方面2022/12/1875沃爾瑪是否有“應(yīng)付賬款”？營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變供貨商：2022/12/1616沃爾營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

顧客：沃爾瑪商場(chǎng)內(nèi)的“客流量”=“現(xiàn)金流量”存貨：會(huì)計(jì)角度財(cái)務(wù)管理角度是否有“應(yīng)收賬款？有存貨嗎？2022/12/1876沃爾瑪OPM戰(zhàn)略！營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變顧客：是否有“應(yīng)收賬款？有存貨嗎？2營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變

為什么沃爾瑪可以無(wú)本經(jīng)營(yíng)？為什么沃爾瑪能夠改變零售業(yè)的游戲規(guī)則，將“先付款后供貨”改為“先供貨后付款”？市場(chǎng)控制可以復(fù)制的經(jīng)營(yíng)單位品牌效應(yīng)超強(qiáng)的物流配送體系2022/12/1877營(yíng)運(yùn)資本管理思想的演變?yōu)槭裁次譅柆斂梢詿o(wú)本經(jīng)營(yíng)？2022現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”控制應(yīng)收賬款——信用政策信用條件

允許購(gòu)貨商賒購(gòu)多少商品、賒購(gòu)多長(zhǎng)時(shí)間、享受多少現(xiàn)金折扣——信用條件。信用期限信用期限是指客戶(hù)從收貨到付款的時(shí)間跨度。購(gòu)貨商的利與弊供貨商的利與弊2022/12/1878現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”控制應(yīng)收賬款——信用政策現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”案例：M公司是一家家具生產(chǎn)商，其最初的銷(xiāo)售方式是現(xiàn)金交易。現(xiàn)在，A公司提出要求享n/30的信用期限，并在得到信用期限的同時(shí)，將購(gòu)貨量從原來(lái)的500件增加到600件。2022/12/1879項(xiàng)目調(diào)整信用期限前調(diào)整信用期限后銷(xiāo)售單價(jià)（元）1000010000銷(xiāo)售數(shù)量（件）500600單位成本（元）60006000壞賬率（%）05現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”案例：M公司是一家家具生現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”假設(shè)M公司的銀行貸款利率為4%。問(wèn)題：M公司向A公司提供30天的商業(yè)信用來(lái)促銷(xiāo)的做法是否合理？方法一：計(jì)算信用期限調(diào)整后的凈現(xiàn)值，并比較調(diào)整前的凈現(xiàn)值。調(diào)整后的凈現(xiàn)值=10000×600

×（1-5%）÷（1+4%×30÷365）-6000×600=2081321調(diào)整前的凈現(xiàn)值=10000×500-6000×500=20000002022/12/1880現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”假設(shè)M公司的銀行貸款利率現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”

方法二：計(jì)算信用期限調(diào)整后的資金收益率，與公司銀行貸款的資金成本比較。調(diào)整后的資金收益率要滿(mǎn)足：10000×600×（1-5%）÷（1+k×30/365）-6000×600=10000×500-6000×500

年資金收益率K=21.73%>4%

由于延長(zhǎng)信用期限后的凈現(xiàn)值高于延長(zhǎng)信用期限前的凈現(xiàn)值，且延長(zhǎng)信用期限后的資金收益率高于公司銀行貸款的資金成本，所以，M公司應(yīng)該滿(mǎn)足A公司的要求的信用期限。2022/12/1881現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”方法二：計(jì)算信用期限調(diào)現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”現(xiàn)金折扣現(xiàn)金折扣是指公司為了鼓勵(lì)客戶(hù)提前付款而承諾給予客戶(hù)一定比率的折扣?，F(xiàn)金折扣的比率一般高于客戶(hù)的銀行貸款利率現(xiàn)金折扣一般會(huì)規(guī)定折扣率和折扣期限，越快付款，購(gòu)貨商享受的現(xiàn)金折扣率就越高；到一定期限之后再付款，購(gòu)貨商就不能享受現(xiàn)金折扣。供貨商和購(gòu)貨商成本與收益的權(quán)衡2022/12/1882現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”現(xiàn)金折扣2022/12/現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”案例：假設(shè)W公司年賒銷(xiāo)額為1000萬(wàn)元，原來(lái)給予其購(gòu)貨商的信用條件為“n／30”。為了提高其資金周轉(zhuǎn)速度，現(xiàn)W公司計(jì)劃提供現(xiàn)金折扣，將信用條件改為“2／10，n／30”，信用條件變更對(duì)W公司的銷(xiāo)售影響不大。w公司估計(jì)有70％的客戶(hù)會(huì)選擇該現(xiàn)金折扣，

W公司的資金使用回報(bào)率為10％，收賬費(fèi)用與壞賬損失占全年賒銷(xiāo)額的比重分別從5％和3％下降至3％和2％。要求：分析信用條件變更后，w公司的各項(xiàng)成本和效益提前收到貨款產(chǎn)生的收益=1000×70％×10％×(30-10)/365=3.84(萬(wàn)元)2022/12/1883現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”案例：假設(shè)W公司年賒銷(xiāo)額現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”收賬費(fèi)用減少產(chǎn)生的收益=1000×5％-1000×3％=20(萬(wàn)元)壞賬損失減少產(chǎn)生的收益=1000×3％-1000×2％=10(萬(wàn)元)現(xiàn)金折扣支付的成本=1000×70％×2％=14(萬(wàn)元)信用條件變更產(chǎn)生的凈收益=3.84+20+10-14=19.84(萬(wàn)元)

因此，w公司應(yīng)該變更其信用條件。2022/12/1884現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”收賬費(fèi)用減少產(chǎn)生的收益=現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”信用標(biāo)準(zhǔn)如何評(píng)價(jià)客戶(hù)的信用等級(jí)呢?

5C原則——客戶(hù)資信標(biāo)準(zhǔn)1.品德：指客戶(hù)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的品行與道德，其代表了客戶(hù)按時(shí)、足額償還債務(wù)的意愿。品德是衡量客戶(hù)信用標(biāo)準(zhǔn)的首要因素，不講誠(chéng)信甚至是2022/12/1885品德、資本、能力、擔(dān)保和狀況現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”信用標(biāo)準(zhǔn)2022/12/現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”道德敗壞的公司。即便具有良好的還款能力，也仍然會(huì)尋找各種借口拖延履行還債義務(wù)，甚至欠債不還。隨著我國(guó)征信體系的不斷完善，公司可以通過(guò)中國(guó)人民銀行的征信系統(tǒng)來(lái)了解客戶(hù)的信用記錄，分析判斷客戶(hù)的聲譽(yù)及品德。2.資本：指客戶(hù)的資本實(shí)力對(duì)其債務(wù)的保障程度，通常用客戶(hù)的凈資產(chǎn)來(lái)衡量。正常情況下，凈資產(chǎn)較大的公司比凈資產(chǎn)較小的公司有更為雄厚的資金實(shí)力。這為其按時(shí)足額償還債務(wù)提供了更為有效的保障。2022/12/1886現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”道德敗壞的公司。即便具有現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”3.能力：指客戶(hù)的盈利能力及現(xiàn)金流量的狀況。一般而言，具有正常的資產(chǎn)流動(dòng)性、良好的盈利能力及穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量的公司，對(duì)應(yīng)付賬款的償付能力也相對(duì)較高；而資產(chǎn)流動(dòng)性較差、盈利能力較低、現(xiàn)金流量不穩(wěn)定的公司，對(duì)應(yīng)付賬款的償付能力也較低。4.擔(dān)保：指客戶(hù)違約時(shí)公司債權(quán)資產(chǎn)受保護(hù)程度。當(dāng)公司對(duì)客戶(hù)的信用記錄不了解時(shí)，可能要求客戶(hù)提供一定的資產(chǎn)作為擔(dān)?；虻盅?，用于保證債權(quán)資產(chǎn)的安全。2022/12/1887現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”3.能力：指客戶(hù)的盈利能現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”即便無(wú)需客戶(hù)提供擔(dān)?；虻盅?，公司對(duì)客戶(hù)的資產(chǎn)抵押擔(dān)保情況也應(yīng)該有一定的了解，一旦發(fā)現(xiàn)客戶(hù)大量的資產(chǎn)已用于抵押或擔(dān)保，公司就應(yīng)該立即收縮其信用政策，避免在客戶(hù)違約時(shí)公司債權(quán)血本無(wú)歸。5.狀況(Condition)：指宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)客戶(hù)償債能力可能產(chǎn)生的影響。當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行平穩(wěn)，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)向好之時(shí)，客戶(hù)的償債能力一般能夠得到較好的保證。2022/12/1888現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”即便無(wú)需客戶(hù)提供擔(dān)保或抵現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”收款政策應(yīng)關(guān)注客戶(hù)償債能力的變動(dòng)。主要體現(xiàn)在對(duì)客戶(hù)相關(guān)的償債能力指標(biāo)的分析，如流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、利息保障倍數(shù)、本息保障倍數(shù)等指標(biāo)，通過(guò)對(duì)這些指標(biāo)的綜合分析判斷客戶(hù)的償債能力。要全面分析應(yīng)收賬款的可收回情況，包括應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)情況、應(yīng)收賬款的賬齡分布情況，并根據(jù)應(yīng)收賬款的實(shí)際可收回情況及時(shí)、足額計(jì)提壞賬準(zhǔn)備。2022/12/1889現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”收款政策2022/12/現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”根據(jù)分析的結(jié)果，對(duì)可能出現(xiàn)的壞賬，一方面根據(jù)會(huì)計(jì)的謹(jǐn)慎性原則，應(yīng)及時(shí)足額計(jì)提壞賬準(zhǔn)備；另一方面，公司也應(yīng)采取積極的債權(quán)保全措施，如向客戶(hù)發(fā)送催收通知書(shū)，委派專(zhuān)人或?qū)ｉT(mén)的收款機(jī)構(gòu)上門(mén)催收，甚至通過(guò)法律訴訟等渠道，盡量將損失減少到最低。2022/12/1890現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”根據(jù)分析的結(jié)果，對(duì)可能出現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”應(yīng)收賬款控制在實(shí)踐中的應(yīng)用——長(zhǎng)虹電器案例介紹：

由于國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，長(zhǎng)虹的凈利潤(rùn)從1998年的17億元急速下降到2000年的不足3億元，每股收益從0.877元下降至0.127元，凈資產(chǎn)收益率從16.34％下降至2.08％

。

為了擺脫困境，長(zhǎng)虹于2001年開(kāi)始將注意力轉(zhuǎn)移到海外市場(chǎng)。為迅速打開(kāi)海外市場(chǎng)，長(zhǎng)虹與當(dāng)時(shí)名不見(jiàn)經(jīng)傳的APEX公司開(kāi)展合作，由長(zhǎng)虹為APEX貼牌生產(chǎn)家電產(chǎn)品。從2001年開(kāi)始，長(zhǎng)虹的出口銷(xiāo)售有了大幅度的增長(zhǎng)，出口收入從2000年6500萬(wàn)元猛增到2001年的7.76億元，再飚升到2002年的55億元。2022/12/1891現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”應(yīng)收賬款控制在實(shí)踐中的應(yīng)現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”出口收入的劇增雖然使得長(zhǎng)虹的短期盈利能力有所改善，但從報(bào)表上看，長(zhǎng)虹的每股經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量并沒(méi)有增加，反而急速下降，并于2002年達(dá)到每股1.37元的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流出。此外，長(zhǎng)虹對(duì)APEX的應(yīng)收賬款也幾乎隨著其出口收入的提高而加速增加。2001年，長(zhǎng)虹對(duì)APEX的應(yīng)收賬款為3.46億元人民幣，占其出口收入總額的45％；2002年，對(duì)APEX的應(yīng)收賬款飆升到高達(dá)38.3億元人民幣，占其出口收入總額的近70％；到2003年，長(zhǎng)虹對(duì)APEX的應(yīng)收賬款繼續(xù)增加，達(dá)到最高的44.47億元，占其出口收入總額的比例提高到88％。對(duì)APEX信用額度的放任最終使得長(zhǎng)虹吞下了巨額壞賬的苦果。2022/12/1892現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”出口收入的劇增現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”

2004年，長(zhǎng)虹在年報(bào)中披露了巨幅虧損，虧損額達(dá)到驚人的36.81億元人民幣，這一虧損不僅意味著長(zhǎng)虹出口政策的徹底失敗，而且使得其過(guò)去多年積累的經(jīng)營(yíng)成果化為烏有。而導(dǎo)致這一虧損的最主要原因，就是對(duì)APEX應(yīng)收賬款的無(wú)法收回，直接反映為長(zhǎng)虹2004年度的壞賬準(zhǔn)備高達(dá)26億元人民幣。案例思考：為了避免類(lèi)似長(zhǎng)虹公司慘痛教訓(xùn)的再次發(fā)生，公司應(yīng)從以下幾方面加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理：高度重視信用政策的重要性

管理層應(yīng)制定合理信用政策，嚴(yán)格落實(shí)到每個(gè)客戶(hù)身上，保證每一筆應(yīng)收賬款的發(fā)放都符合相關(guān)的審查程序。2022/12/1893現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”2004年，長(zhǎng)虹現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”鄧白氏公司于2004年2—4月對(duì)中國(guó)企業(yè)調(diào)查結(jié)果顯示，中國(guó)制造業(yè)企業(yè)平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為48天、貿(mào)易業(yè)為61天、服務(wù)業(yè)為105天。不僅高于歐美市場(chǎng)，也高于中國(guó)的香港和臺(tái)灣地區(qū)。商務(wù)部調(diào)查顯示，中國(guó)出口企業(yè)的海外應(yīng)收賬款至少超過(guò)1000億美元，相當(dāng)于中國(guó)2004年出口總額1／5，而且這個(gè)數(shù)字還在以年均250億美元凈值增加。如果不加強(qiáng)信用政策管理，這些應(yīng)收賬款不僅將導(dǎo)致無(wú)效的資金占用，甚至很可能轉(zhuǎn)化為公司的壞賬損失。通過(guò)各種渠道收集客戶(hù)的信用情況掌握其信用資料根據(jù)客戶(hù)過(guò)往交易還款記錄建立信用資料庫(kù)；借助獨(dú)立的信用等級(jí)評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)等中介機(jī)構(gòu)，獲得供貨商及客戶(hù)的信用等級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)。2022/12/1894現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”鄧白氏公司于2004年2現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”在綜合考慮客戶(hù)各方面信用水平的基礎(chǔ)上，授予客戶(hù)合適的信用額度。做好放寬信用政策的利弊分析

適當(dāng)放寬公司的信用條件(包括信用額度和信用期限等)，有利于提高公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售量，但同時(shí)也增加了公司的應(yīng)收賬款。應(yīng)收賬款不僅無(wú)償占用了公司的資金來(lái)源，增加了催收的成本，而且還可能導(dǎo)致壞賬的產(chǎn)生。因此，只有當(dāng)放寬信用條件產(chǎn)生的綜合收益高于因此引發(fā)的綜合成本，該政策才有利可圖。公司千萬(wàn)不能為了提高短期的盈利能力而放松對(duì)信用條件的控制。2022/12/1895現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”在綜合考慮客戶(hù)各方面信用現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”合理控制應(yīng)收賬款的集中度，盡量避免對(duì)一家或數(shù)家公司的授信額度過(guò)大應(yīng)收賬款的集中度過(guò)大，表明公司對(duì)某一家客戶(hù)或某幾家客戶(hù)的依賴(lài)程度過(guò)大，一旦發(fā)生壞賬，將在很大程度上影響公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。公司應(yīng)盡量降低或擺脫對(duì)某個(gè)客戶(hù)的依賴(lài)度，把應(yīng)收賬款這些“雞蛋”盡可能多地分散在不同的“籃子”里。2022/12/1896現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”合理控制應(yīng)收賬款的集中度現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”控制存貨存貨管理的目標(biāo)應(yīng)關(guān)注存貨的主要成本構(gòu)成持有成本短缺成本存貨管理的目標(biāo)就是通過(guò)有效控制存貨的數(shù)量，加快存貨的周轉(zhuǎn)速度等手段，在持有成本與短缺成本之間尋找平衡點(diǎn)，最終使得公司持有存貨的總成本最小化。2022/12/1897存貨如何管理？現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”控制存貨2022/12/現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”存貨管理的主要模式ABC分類(lèi)管理模式ABC分類(lèi)法主要步驟：

(1)將公司各種存貨的年均消耗量乘以其單價(jià)，計(jì)算出各種存貨的年均消耗總量及總金額。(2)對(duì)各種存貨消耗的總金額大小按順序排列，并分別計(jì)算各種存貨的消耗量和消耗金額占總存貨消耗量和消耗金額的比重。

2022/12/1898現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”存貨管理的主要模式202現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”(3)對(duì)消耗金額適當(dāng)分段，計(jì)算各段中各項(xiàng)存貨消耗量占總消耗量的比重，分段累計(jì)消耗金額占總金額的比重，并根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)劃分成ABC三類(lèi)。(4)對(duì)不同類(lèi)別的存貨采取不同強(qiáng)度的管理模式，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)A類(lèi)存貨的管理。

2022/12/1899現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”(3)對(duì)消耗金額適當(dāng)分段現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（

EOQ）

2022/12/18100現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EOQ現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”

即時(shí)存貨管理模式（JIT）又稱(chēng)零存貨管理模式，產(chǎn)生于日本豐田汽車(chē)公司，適用于現(xiàn)代化的大型制造業(yè)企業(yè)。供應(yīng)商管理模式（VMI）

供應(yīng)商管理模式是指將某種存貨的管理委托給其供應(yīng)商負(fù)責(zé)，并將公司內(nèi)部該存貨的庫(kù)存、銷(xiāo)售、生產(chǎn)等信息與供貨商共享，由供貨商協(xié)助公司更好地降低存貨的成本，進(jìn)而提高公司的利潤(rùn)。VMI模式假定供貨商比公司更熟悉該存貨的各種特性及管理、營(yíng)銷(xiāo)方式，并且供貨商具有良好的商業(yè)道德。2022/12/18101現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”即時(shí)存貨管理模式（JI現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”

沃爾瑪就是該模式的創(chuàng)始者和最大的受益者在實(shí)踐中，VMI管理模式通常應(yīng)用于制造商與其上游原材料供應(yīng)商，或者制造商與其下游產(chǎn)品批發(fā)商，或批發(fā)商與零售商之間的合作中。存貨管理模式的比較分析

ABC法存貨管理模式最為簡(jiǎn)單，但也最為粗糙。該方法適合規(guī)模小、存貨類(lèi)別多的公司。EOQ的存貨管理模式強(qiáng)調(diào)對(duì)存貨成本及存貨持有量控制。但由于其假設(shè)條件比較理想化，不太實(shí)用。2022/12/18102現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”沃爾瑪就是該現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”

JIT模式和VMI模式廣泛地運(yùn)用于現(xiàn)代化的大型公司。二者共同點(diǎn)：要求公司具有現(xiàn)代管理理念、高度自動(dòng)化的管理系統(tǒng)以及各部門(mén)之間的互相配合，并且能夠與符合其管理要求的供應(yīng)商開(kāi)展緊密的分工合作。二者不同點(diǎn)：JIT模式更多地應(yīng)用于制造業(yè)公司，VMI模式更多地應(yīng)用于批發(fā)零售業(yè)的公司；此外，JIT模式對(duì)供貨商的要求傾向于其供貨的及時(shí)性和可靠性，而VMI模式則要求供貨商協(xié)助公司開(kāi)展對(duì)產(chǎn)品的科學(xué)有效管理。

2022/12/18103現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”JIT模式和VMI?，F(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”存貨控制在實(shí)踐中的應(yīng)用夏新電子（600057）案例案例介紹：夏新電子是我國(guó)一家主要生產(chǎn)聲像電子產(chǎn)品及其他電子產(chǎn)品的公司。

2001年以前，夏新電子的主要產(chǎn)品是激光影碟機(jī)，其產(chǎn)品收入占據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的六成以上。然而，由于家電行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司在2001年度虧損了7825萬(wàn)元。從2002年起，公司轉(zhuǎn)變了經(jīng)營(yíng)思路，將公司主業(yè)轉(zhuǎn)移到移動(dòng)通信產(chǎn)品領(lǐng)域，憑借在中高端手機(jī)市場(chǎng)的成功定位，使公司手機(jī)的款式、功能、信號(hào)、環(huán)保、個(gè)性化等方面在眾多品牌中脫穎而出，并成為2002年手機(jī)市場(chǎng)的熱賣(mài)產(chǎn)品，2002年手機(jī)銷(xiāo)售達(dá)200萬(wàn)臺(tái)，凈利潤(rùn)達(dá)到5．66億元2022/12/18104現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”存貨控制在實(shí)踐中的應(yīng)用現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”夏新電子僅僅經(jīng)歷了2002年和2003年兩年的輝煌。由于公司沒(méi)有準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到手機(jī)行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)以及公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的下降，使得公司沒(méi)能有效地控制存貨的數(shù)量，而是仍然進(jìn)一步增加存貨，從2002年末的不到10億元快速增加到2003年末的15億元，由此造成的后果是產(chǎn)品或銷(xiāo)售不出，或只能低價(jià)促銷(xiāo)，導(dǎo)致2004年末公司的存貨累計(jì)為18億元，公司的凈利潤(rùn)卻一瀉千里，跌到只有區(qū)區(qū)1000萬(wàn)左右，而到2005年，公司更是出現(xiàn)了6．58億元的巨額虧損。案例思考夏新電子的教訓(xùn)告誡我們，公司在通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本的同時(shí)，應(yīng)考慮到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求以及消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的消費(fèi)偏好是否發(fā)生改變等因素。2022/12/18105現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”夏新電子僅僅經(jīng)歷現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”否則，公司即使降低了產(chǎn)品的單位成本，但由于產(chǎn)品銷(xiāo)售不出去，積壓在倉(cāng)庫(kù)中，不僅將導(dǎo)致存貨對(duì)營(yíng)運(yùn)資本的無(wú)效占用，影響資金的周轉(zhuǎn)能力，還將導(dǎo)致存貨發(fā)生跌價(jià)損失，降低公司的盈利能力。加強(qiáng)采購(gòu)環(huán)節(jié)的控制。公司應(yīng)根據(jù)所需原材料的品種和數(shù)量，選擇合適的供貨商，或建立長(zhǎng)期、互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)渠道的暢通和原材料成本的降低；或采取公開(kāi)招標(biāo)的方式，在保證原材料質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)成本的最小化。2022/12/18106現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”否則，公司即使降低了產(chǎn)品現(xiàn)代營(yíng)運(yùn)資本管理核心——“三控政策”建立完善的存貨管理制度。公司應(yīng)建立一套有效的存貨管理制度，包括制定合理的存貨計(jì)價(jià)方法，明確購(gòu)貨、付款、銷(xiāo)售、保管等各種不同崗位的職責(zé)，建立嚴(yán)格的產(chǎn)品出入庫(kù)制度等，通過(guò)嚴(yán)格的管理制度來(lái)提高存貨的日常管理水平。定期盤(pán)點(diǎn)存貨。公司應(yīng)每年定期對(duì)庫(kù)存存貨的數(shù)量、品種等進(jìn)行實(shí)物盤(pán)點(diǎn)，并與賬面數(shù)核對(duì)，保證存貨的賬實(shí)相符。同時(shí)，應(yīng)對(duì)存貨的品