戰(zhàn)略管理-現(xiàn)代的觀點5-企業(yè)資源與競爭優(yōu)勢課件

戰(zhàn)略管理—現(xiàn)代的觀點5

主編：任浩

清華大學出版社

rctan3戰(zhàn)略管理—現(xiàn)代的觀點5

主編：任浩

清華大學出版社

1第5章戰(zhàn)略資源與競爭優(yōu)勢RCTAN第5章戰(zhàn)略資源與競爭優(yōu)勢RCTAN2本章學習重點了解組織設計的基本框架及其對企業(yè)能力形成的重要作用理解波特價值鏈模型，結(jié)合核心能力諸理論觀點形成較有實用性的價值鏈模型。識別競爭價值資源本章學習重點了解組織設計的基本框架及其對企業(yè)能力形成的重要作3本章順序5.1.3戰(zhàn)略視覺的融合1065.2企業(yè)內(nèi)部資源分析5.2.1企業(yè)資產(chǎn)107(經(jīng)營單位相互關系的價值根據(jù))5.2.2組織設計108(價值鏈戰(zhàn)略形成的指導思想，框架和實施)5.2.3企業(yè)能力110(營業(yè)單位有形和無形的相互關系以及基于核心能力的戰(zhàn)略定位)

5.3企業(yè)競爭優(yōu)勢分析(競爭者的相互關系與定位)本章順序5.1.3戰(zhàn)略視覺的融合1064本章難點波特價值鏈模型的實用性問題–有學者力數(shù)其7大局限性，并且指出，正是因為這些局限性，使波特很有創(chuàng)意的思想方法，只能更多地保存在大學教授和咨詢專家腦子里。這話對嗎？本章難點波特價值鏈模型的實用性問題–有學者力數(shù)其7大局限性5其中很重要的問題是關于模型里頭的輔助活動和基本活動有關元素的錯位問題。他們是把波特價值鏈模型孤立并且固定起來進行批判！問題的出發(fā)點是，究竟是我們應該讓波特價值鏈模型去鉆入現(xiàn)在的經(jīng)過歷史變遷的經(jīng)營管理學術模式的框架，然后對鉆不進去的部分進行批判，還是應當根據(jù)現(xiàn)在的經(jīng)營理念對其進行修改，然后加以利用？這就是說，能不能用于企業(yè)實際環(huán)境中去，取決于企業(yè)家和學者們善不善于變通運用，而不是價值鏈模型本身。不應把它看作是一條特定的路徑，而應該把它看作是方向性的大道。我們應該從波特價值鏈模型看到的實用性是：它能夠給現(xiàn)實企業(yè)活動構造3種基本關系：有形的相互關系；無形的相互關系；以及競爭性相互關系--如果我們不要把其原始模型中表列的基本活動元素和輔助活動元素看作是一成不變的話。

其中很重要的問題是關于模型里頭的輔助活動和基本活動有關元素的65.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106一個成功的戰(zhàn)略應該具備什么樣的特質(zhì)？它所依賴的基礎應該是什么？是以市場作為起點，還是以企業(yè)內(nèi)部資源配置作為分析的起點？5.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106一個成功的戰(zhàn)略應該具備什么75.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106產(chǎn)業(yè)組織理論：把(市場)環(huán)境作為起點，進而選擇具有優(yōu)勢的市場地位，然后再獲取實施這種選擇所需的能力；(其中要研究競爭者戰(zhàn)略)企業(yè)能力理論：把企業(yè)具有的資源基礎作為起點，然后再選擇與其匹配的市場或環(huán)境。

(內(nèi)部資源整合有無數(shù)途徑，什么是能提升到競爭戰(zhàn)略高度的資源整合？)5.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106產(chǎn)業(yè)組織理論：把(市場)環(huán)8什么是核心能力核心功能關系到企業(yè)生存和發(fā)展的功能P110末

核心能力企業(yè)能力系統(tǒng)中，那些發(fā)揮關鍵作用的、獨特的(整合核心功能)能力P110末功能整合什么是核心能力核心功能核心能力功能整合9表3-3企業(yè)能力的一些例子職能領域能力企業(yè)例子配送有效地利用后勤物流管理技術沃爾瑪人力資源激勵、授權以及留住雇員微軟管理信息系統(tǒng)通過搜集定點采購數(shù)據(jù)有效果和有效率地控制存貨沃爾瑪市場營銷有效地推廣品牌產(chǎn)品有效的顧客服務創(chuàng)新性采購寶潔NordstromCrate&Barrel管理展望未來潮流的能力有效的組織結(jié)構Hugo百事生產(chǎn)產(chǎn)品和設計質(zhì)量產(chǎn)品和產(chǎn)品元件的微型化WittGasTechnology索尼研發(fā)開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng)把技術快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和生產(chǎn)過程奧的斯電梯ChaparralSteel表3-3企業(yè)能力的一些例子職能領域能力企業(yè)例子配送有效地利10建立核心競爭力有兩種工具可以幫助企業(yè)識別并建立自己的核心競爭力。一種工具由可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個具體資源和能力標準組成：有價值的能力；稀有的能力；難以模仿的能力；不可替代的能力。企業(yè)可以用這四個標準來判別哪些資源和能力可以為企業(yè)提供核心競爭力。由于表3-3中列出的企業(yè)能力都滿足這四個標準，因此它們可以構成企業(yè)的核心競爭力。(從個別資源因素，即個別價值鏈環(huán)節(jié)找核心能力—119-121)建立核心競爭力有兩種工具可以幫助企業(yè)識別并建立自己的核心競11建立核心競爭力二種工具就是價值鏈分析(P110-111)。企業(yè)可以利用這個工具選擇那些需要不斷維護、更新或發(fā)展并能創(chuàng)造價值的核心競爭力，或者挑選出那些應當進行外包的核心競爭力。(核心能力是基于整條價值鏈中各環(huán)節(jié)的相互關系)建立核心競爭力二種工具就是價值鏈分析(P110-111)。12建立核心競爭力—衡量可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四種標準相互結(jié)合的結(jié)果(參看119-121資源測試)資源和能力是有價值的嗎資源和能力是稀有的嗎資源和能力是難以模仿的嗎資源和能力是不可替代的嗎競爭后果業(yè)績評價(相對行業(yè)平均回報率)否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均回報是否否是/否競爭對等性平均回報是是否是/否暫時的競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報是是是是可持續(xù)的競爭優(yōu)勢高于平均回報建立核心競爭力—衡量可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四種標準相互結(jié)合的結(jié)果13建立核心競爭力一般來說，公司的外部環(huán)境變化越大，該公司的內(nèi)部資源和能力越有可能為長期戰(zhàn)略提供可靠的基礎。在快速變化、以技術為基礎的行業(yè)中，新公司都是以特殊技術能力為基礎建立起來。在應用這些能力的領域，市場是次要因素。摩托羅拉公司是得克薩斯州的無線通信設備、半導體和直播衛(wèi)星通信供應商，它經(jīng)歷了許多變革，從電視機和汽車收音機行業(yè)到它目前集中于電信設備行業(yè)。但是，這些變革的基礎始終集中于它在電子元件中的技術領先地位—特別是在半導體領域。--內(nèi)部能力理論的適用條件(樹干和根)建立核心競爭力一般來說，公司的外部環(huán)境變化越大，該公司的內(nèi)部14建立核心競爭力當公司面臨它的核心產(chǎn)品即將過時的情況時，它應該以外部客戶需求還是以內(nèi)部資源和能力來定位它的戰(zhàn)略呢？我們可以考慮打字機制造商在20世紀80年代面臨的微型計算機革命。當微型計算機代替打字機時，公司應該追求它們的傳統(tǒng)市場目標(文字處理方面的市場)并試圖收購繼續(xù)滿足它們客戶的文字處理需求所需的電子技術嗎？(用于微型計算機，打字機制造公司沒有這種技術)或者它們應該集中在它們現(xiàn)有的電氣和精密工程能力并尋求能夠使用這些能力的替代市場呢？很少有公司能夠成功地從打字機領域轉(zhuǎn)變到個人計算機領域。好利霍德公司是意大利的打字機和辦公設備制造商，它在試圖進入PC行業(yè)過程中遭受了巨大的虧損。相反，雷明頓公司從打字機行業(yè)轉(zhuǎn)變到使用類似技術和制造技巧的其他行業(yè)：電動剃刀和其他個人護理用具。建立核心競爭力當公司面臨它的核心產(chǎn)品即將過時的情況時，它應該15建立核心競爭力當市場領先者的核心市場發(fā)生轉(zhuǎn)變時，市場領先者很少能成功跟上技術變化的浪潮。當前面臨這種挑戰(zhàn)的一個公司是柯達公司。在統(tǒng)治世界照相市場一個世紀之后，柯達在20世紀90年代期間被迫迎接數(shù)碼成像技術的挑戰(zhàn)。在面臨選擇堅持發(fā)展它良好的化學技術還是冒險進入數(shù)成像領域時，柯達公司將它的伊斯曼化學和斯特林制藥業(yè)務出售，并且花費數(shù)十億美元開發(fā)數(shù)碼技術和數(shù)碼成像產(chǎn)品。盡管柯達持續(xù)努力在數(shù)碼成像領域建立品牌形象，我們?nèi)匀徊恢赖氖强逻_這樣的傳統(tǒng)照相公司能夠取得數(shù)碼照相的競爭優(yōu)勢，還是惠普或佳能這樣有強大的微電子背景的公司能夠取得這種競爭優(yōu)勢。在排版行業(yè)中，激烈的技術變革已經(jīng)摧毀現(xiàn)有公司，除非這些公司擁有諸如聲譽這樣的補充資源，并且能與客戶保持密切聯(lián)系。建立核心競爭力當市場領先者的核心市場發(fā)生轉(zhuǎn)變時，市場領先者很165.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106上述兩種視覺(產(chǎn)業(yè)組織理論：把(市場)環(huán)境作為起點;企業(yè)能力理論：把企業(yè)具有的資源基礎作為起點)，并非矛盾，而是互為補充。無論是脫離市場談論資源，或者是脫離資源談論市場，都是沒有意義的。(下圖：從內(nèi)部出發(fā)，尋找適合現(xiàn)有核心技術的替代市場；另一方面，從外部市場出發(fā)，尋找/開發(fā)適合市場的技術)外部內(nèi)部定位核心能力能力5.3.1競爭優(yōu)勢的來源圖5-13--P118競爭優(yōu)勢5.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106上述兩種視覺(產(chǎn)業(yè)組織理論17外部5.2/107-108核心能力企業(yè)資產(chǎn)組織設計企業(yè)能力定位競爭優(yōu)勢5.3內(nèi)部資源分析資源價值創(chuàng)造因素--市場需求--稀缺性--專用性119圖5-145.3.1競爭優(yōu)勢的來源圖5-13--P118核心能力觀點用戶價值，獨特性，延展性110-111資源測試獨特性；持久性；專用性；可替代性；競爭優(yōu)越性120-121戰(zhàn)略能力參考5力模型外部5.2/107-108定位競爭5.3內(nèi)部資源分析企業(yè)內(nèi)部資源分析107企業(yè)內(nèi)部分析應從哪幾方面入手？(思考題2)1.資產(chǎn)1072.組織設計1083.企業(yè)能力1105.2企業(yè)內(nèi)部資源分析107企業(yè)內(nèi)部分析應從哪幾方面入手195.2企業(yè)內(nèi)部資源分析107有形資源財務實物人力技能/知識交流和合作的能力激勵無形資源技術聲譽文化資源(資產(chǎn))107組織能力108企業(yè)能力110行業(yè)關鍵成功因素108戰(zhàn)略110競爭優(yōu)勢1105.2企業(yè)內(nèi)部資源分析107有形資源人力無形資源資源(資20資源、組織能力和核心競爭力是構成企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。企業(yè)應當通過開發(fā)自身的組織能力，將各項資源結(jié)合起來，企業(yè)（組織）能力又是企業(yè)核心競爭力的來源，而核心競爭力則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基所在。資源和組織能力的結(jié)合能夠創(chuàng)造出企業(yè)的核心競爭力。一般來說，僅僅是資源本身并不能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。事實上，一種競爭優(yōu)勢通常要以幾種資源的獨特組合(組織能力)作為建立的基礎。資源、組織能力和核心競爭力是構成企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。企業(yè)應當211，我們可以考慮一個例子，亞馬遜網(wǎng)站就是將各項服務資源和銷售渠道資源結(jié)合在一起來發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢的。最初，亞馬遜公司把自己定位為在線圖書銷售商，通過直銷方式把圖書送到顧客手中。此后，亞馬遜迅速發(fā)展起來，并建立了一個獨立的分銷網(wǎng)絡，有了這個網(wǎng)絡，亞馬遜就能夠“將成千上萬種不同的產(chǎn)品送到成千上萬名不同的顧客手中”。對于像Borders這樣的實體圖書銷售商來說，由于缺少亞馬遜擁有的資源組合，它們很難建立起一個有效的在線分銷網(wǎng)絡。它要跟亞馬遜合作，利用后者的網(wǎng)絡。1，我們可以考慮一個例子，亞馬遜網(wǎng)站就是將各項服務資源和銷售222，資源是否具有優(yōu)勢要跟具體的外部環(huán)境和市場確定。資源具有獨特性和不可模仿性，但可能在特定市場中沒有價值。如清華教授在順德獨立院校。合作戰(zhàn)略中無形資產(chǎn)，比如市場知識不被認可；資源的專用性具有時間性，或相對空間。比如人才流動，或者多元化、可替代性高的市場；資源專用性在聯(lián)盟狀態(tài)下具有風險，比如迪士尼跟皮克斯公司的聯(lián)盟2，資源是否具有優(yōu)勢要跟具體的外部環(huán)境和市場確定。235.2.1企業(yè)資產(chǎn)

1075.2.1企業(yè)資產(chǎn)

107245.2.1企業(yè)資產(chǎn)107無論是有形資產(chǎn)或是無形資產(chǎn)，影響競爭因素最關鍵的因素是其中的特有資產(chǎn)。1。有形資產(chǎn)1072。無形資產(chǎn)1083。特有資產(chǎn)1085.2.1企業(yè)資產(chǎn)107無論是有形資產(chǎn)或是無形資產(chǎn)，影響255.2.1企業(yè)資產(chǎn)-有形資產(chǎn)107-1081。有形資產(chǎn)107金融資產(chǎn)關鍵指標–桿桿比率<Finance158，161，368>權益負債(比)率(杠桿比率)凈現(xiàn)金流量與資本支出的比率(現(xiàn)金流覆蓋比率)貸款利率5.2.1企業(yè)資產(chǎn)-有形資產(chǎn)107-1081。有形資產(chǎn)26權益負債(比)率(杠桿比率)(finance368)股權持有人和債券持有人之間的利益背馳問題如果廠商具有巨額債務，那么持有此廠商的股權可以看作一份看漲期權。債券的出售等同于創(chuàng)造出一份期權。權益負債(比)率(杠桿比率)(finance368)股權持275.2.1企業(yè)資產(chǎn)107企業(yè)資產(chǎn)是作為價值鏈分析的根據(jù)。其 中特有資產(chǎn)(108)是資產(chǎn)和其它職能相互關系中產(chǎn)生的企業(yè)資產(chǎn)能力(參5.2.3圖5-4)如何將資產(chǎn)進行有效整合，形成企業(yè)有特色競爭力的特有資產(chǎn)？

組織設計=價值鏈模型（研發(fā)；投入/產(chǎn)出；市場認知；顧客認同）+競爭優(yōu)勢分析（成本領先；差別化；集中化）5.2.1企業(yè)資產(chǎn)107企業(yè)資產(chǎn)是作為價值鏈分析的根據(jù)。285.2.1企業(yè)資產(chǎn)107組織設計=價值鏈模型（研發(fā)；投入/產(chǎn)出；市場認知；顧客認同）

差別化看看三個競爭戰(zhàn)略跟四個經(jīng)營價值鏈環(huán)節(jié)的對應關系：產(chǎn)品差異特定優(yōu)勢：技術優(yōu)勢+消費者選好優(yōu)勢(克服投資方面的市場專用性劣勢)(在原來市場改變核心技術)成本優(yōu)勢：投入優(yōu)勢+市場優(yōu)勢(規(guī)模(經(jīng)濟性)+范圍經(jīng)濟形成的壟斷)強調(diào)技術/知識優(yōu)勢的聚焦理論：技術優(yōu)勢(內(nèi)部公共性/邊際成本接近零)+市場優(yōu)勢(投資進入)(同一核心技術開發(fā)不同市場)成本優(yōu)勢聚焦戰(zhàn)略5.2.1企業(yè)資產(chǎn)107組織設計=差別化看看三個競爭戰(zhàn)295.2.2組織設計108-109組織設計的指導思想-CHORT原則(圖5-1)組織設計的框架-五維體系五大模塊組織設計的實施–3P4S實施原則5.2.2組織設計108-109組織設計的指導思想-305.2.2組織設計-CHORT思想原則1085.2.2組織設計-CHORT思想原則10831建立核心競爭力單單資源本身并不具有非常高的生產(chǎn)價值。腦部醫(yī)生如果沒有放射科醫(yī)生、麻醉師、護士、手術儀器、成像設備以及許多其他資源幾乎毫無用處。我們使用組織能力這個術語來說明公司承擔某一具體生產(chǎn)活動的能力。，建立核心競爭力單單資源本身并不具有非常高的生產(chǎn)價值。腦部醫(yī)生325.2.2組織設計-CHORT思想原則108蒙?？偛门８骸?8%的資源靠整合”組織設計的指導思想-CHORT原則(圖5-1)個性化原則-①組織中人的個性因素。企業(yè)管理者與被管理者的個性(還有：研發(fā)/技術人員跟非技術人員等)②組織中物的個性因素。物之間的生產(chǎn)屬性和社會屬性不同，對生產(chǎn)、使用和消費的技術要求、勞動分工的程度等都不一樣。(比如通用性，標準性；技術性；危險性等)25.2.2組織設計-CHORT思想原則108蒙牛總裁牛根335.2.2組織設計-CHORT思想原則108橫向原則-處理組織內(nèi)部的橫向關系。各職能部門工作需求的準確分析，明確其各自的職責；同時，通過建立有效的工作協(xié)調(diào)機制，來解決上述那些突出的問題。（可拆墻-跨部門；也可筑墻-專業(yè)化）組織外部的橫向關系。企業(yè)組織外部的橫向設計主要是處理好企業(yè)與政府、社區(qū)、供應商和其他利益者之間的關系。(比如企業(yè)為成績優(yōu)秀的職工子女提供獎學金)5.2.2組織設計-CHORT思想原則108橫向原則-345.2.2組織設計-CHORT思想原則108縱向原則-主要是處理兩個突出問題：一是如何處理好企業(yè)經(jīng)營管理中的集權與分權的關系(內(nèi)部)。（包括非核心業(yè)務剝離）二是如何處理好所有權與經(jīng)營權的關系(外部)(1。股東跟經(jīng)營管理層的關系；比如發(fā)行股票發(fā)行量太大太集中就會削弱企業(yè)管理層的決策權2。過分扁平化的矩陣式公司組織結(jié)構造成雙重決策，過分分權導致成本增加3。大企業(yè)往往是所有權和經(jīng)營權相分離的集團協(xié)議制；4。小企業(yè)多屬獨斷獨行的單人經(jīng)營，企業(yè)成敗完全取決于經(jīng)營者的個人能力。)5.2.2組織設計-CHORT思想原則108縱向原則-主355.2.2組織設計-CHORT思想原則108區(qū)域原則-企業(yè)組織設計要受到不同區(qū)域特點的影響。不同的區(qū)域有不同的經(jīng)濟、生活習俗和工作生活的價值觀念，特別是進行跨區(qū)域組織設計時，要受到不同文化形態(tài)的沖突，這種文化沖突對組織設計的影響主要表現(xiàn)在企業(yè)制度設計的不同內(nèi)容上。5.2.2組織設計-CHORT思想原則108區(qū)域原則-企365.2.2組織設計-CHORT思想原則108時間原則-主要是基于以下兩點考慮：第一，企業(yè)的發(fā)展有一個自身的發(fā)展過程，像生命體一樣，有自己的生命周期規(guī)律。

(同時，企業(yè)產(chǎn)品從使用價值來看，也有自身的周期階段)。第二，企業(yè)組織從一種狀態(tài)過渡到另一種新的狀態(tài)，需要一個時間過程，甚至這種過度呈現(xiàn)出階段性。

5.2.2組織設計-CHORT思想原則108時間原則-主37CHORT個性化原則C時間原則T區(qū)域原則R縱向原則O橫向原則H圖5-1109CHORT個性化原則時間原則區(qū)域原則縱向原則橫向原則圖5-1385.2.2組織設計-CHORT思想原則108-109和其他原則相比，CHORT原則具有以下特點：CHORT原則體現(xiàn)出了理論上的完整性、系統(tǒng)性和實踐上的可操作性。其內(nèi)容體系包括五個方面，1.既考慮了一般因素，又照顧了特殊因素(人和物的個性化原則)；2.既涉及到時間因素，又論及到空間區(qū)域因素；3.既考慮了組織內(nèi)部，有強調(diào)了組織外部關系的處理(橫向原則)；4.既講了設計的一般理論，又指出了實踐的操作方法。5.總之，CHORT原則更加突出了對企業(yè)組織結(jié)構設置的科學性及其運轉(zhuǎn)的藝術性。(注意：以上5個說法是CHORT5個原則的交叉檢驗)

5.2.2組織設計-CHORT思想原則108-109和395.2.2組織設計-五大模塊框架從過程的角度去構架

108-109戰(zhàn)略管理_現(xiàn)代的觀點5-企業(yè)資源與競爭優(yōu)勢401。五維體系是指組織設計的五大模塊構建：結(jié)構設計主要指組織的部門與職位設計(傳統(tǒng)型)。流程設計是組織各種成果輸出所需要的一系列相關活動。職權設計則賦予組織結(jié)構中各個職位適當?shù)臋嗔Α？冃гu估設計解決如何對執(zhí)行任務產(chǎn)生效果的主體進行評價的方案。激勵設計則是通過對薪酬制度，獎勵制度等各種激勵方案的設計來完善企業(yè)的激勵系統(tǒng)。5.2.2組織設計-五維體系五大模塊108-1091。五維體系是指組織設計的五大模塊構建：5.2.2組織設計41組織設計1。組織結(jié)構設計職能設計部門設計崗位設計組織運行設計2.流程設計5.激勵設計3.職權設計4.績效評估設計企業(yè)戰(zhàn)略圖5-2P109CHORT縱向原則橫向原則區(qū)域原則時間原則個性化原則硬軟CHORT指導“硬”部分向“軟”部分合理延伸組織設計1。組織結(jié)構設計職能設計部門設計崗位設計組織運行設計422. 通過五維體系的設計可以全面地完成從硬性的(傳統(tǒng))框架與流程設計，到軟性地針對人員的績效考評與激勵設計，保證通過組織框架中的各種權責的有效執(zhí)行與考核監(jiān)督而獲得高效的組織產(chǎn)出。五維體系實際上是五個模塊，而模塊化的設計體現(xiàn)出清晰的設計邏輯，對組織需要的全面深入剖析，從而保證設計的科學性與有效性。5.2.2組織設計-五維體系五大模塊108-1092. 通過五維體系的設計可以全面地完成從硬性的(傳統(tǒng))框架435.2.2組織設計-3P4S實施原則從過程的角度去構架

108-109戰(zhàn)略管理_現(xiàn)代的觀點5-企業(yè)資源與競爭優(yōu)勢443P4S原則是組織設計成功實施所需要遵循的7條原則。3P分別是指：領導帶頭、上級支持、員工認同。4S則指：有效的激勵機制有力的執(zhí)行制度、科學的管理(協(xié)調(diào))制度、戰(zhàn)略與組織。5.2.2組織設計-3P4S原則108-1093P4S原則是組織設計成功實施所需要遵循的7條原則。5.2.45組織設計1.組織結(jié)構設計職能設計部門設計崗位設計組織運行設計2.流程設計5.激勵設計3.職權設計4.績效評估設計企業(yè)戰(zhàn)略圖5-2P109CHORT縱向原則橫向原則區(qū)域原則時間原則個性化原則硬軟3P：領導帶頭上級支持員工認同.4S：有效的激勵機制有力的執(zhí)行制度科學的管理制度戰(zhàn)略與組織。組織設計1.組織職能設計部門設計崗位設計組織運2.流程設計5463P4S原則啟示我們通過7方面的考慮組織設計的成功實施。領導的以身作則與支持使得員工上下一心，四個系統(tǒng)的緊密結(jié)合從保證人員與組織系統(tǒng)的協(xié)調(diào)一致，從而保證新設計的有效實施。5.2.2組織設計-3P4S原則108-1093P4S原則啟示我們通過7方面的考慮組織設計的成功實施。領導47三個原則都是組織設計過程應該遵循的原則，CHORT首先從組織內(nèi)外、時空關系中抽象出五個方面來考慮組織設計要滿足的需求，五個維度則模塊化地完成設計過程，3P4S則概括出組織設計如何實施才能取得成功。三個原則綜合運用才能全面、深入完成組織設計與實施的全過程。5.2.2組織設計-三個原則的關系109三個原則都是組織設計過程應該遵循的原則，5.2.2組織設計48(略)比較傳統(tǒng)組織設計原則和現(xiàn)代組織設計原則以及它們的聯(lián)系和區(qū)別（1）兩者的聯(lián)系傳統(tǒng)組織設計原則和現(xiàn)代組織設計原則都為組織設計提供了基本的指導思想和操作方法。其中，傳統(tǒng)組織設計原則是現(xiàn)代組織設計原則建立和發(fā)展的基礎和前提，現(xiàn)代組織設計原則是傳統(tǒng)組織設計原則的繼承和發(fā)展，并不是對傳統(tǒng)組織設計原則的替代，兩者均屬于一個范疇，回答同一個問題，只是根據(jù)不同的歷史階段和不同實踐要求對組織設計原則進行劃分而已。(略)比較傳統(tǒng)組織設計原則和現(xiàn)代組織設計原則以及它們的聯(lián)系和495.2.3企業(yè)能力-110-5.2.3企業(yè)能力-110-50建立核心競爭力塞爾茲尼克(Selznick)使用“突出能力”來描述那些組織相對于競爭者來說做得特別好的事情，同時伊戈爾·安索夫(IgorAnsoff)使用相同的術語分析公司增長戰(zhàn)略的基礎。哈梅爾和和普拉哈拉德創(chuàng)造了“核心競爭力”這個詞，用于區(qū)分那些對公司績效和戰(zhàn)略非常重要的能力。建立核心競爭力塞爾茲尼克(Selznick)使用“突出能力51建立核心競爭力按照哈梅爾和普拉哈拉德(HamelandPrahalad)的提法，核心競爭力是：1．對于最終客戶價值或價值傳遞的效率做出非凡的貢獻；2．為進入新市場奠定基礎?！巴怀瞿芰Α焙汀昂诵母偁幜Α边@兩個術語的價值在于它們將我們的注意力指向競爭優(yōu)勢。我們的興趣不在能力本身，而是在相對于其他公司的能力。(參看P115，圖5-9)競爭優(yōu)勢比較很重要的前提條件是時間和空間是什么建立核心競爭力按照哈梅爾和普拉哈拉德(Hameland52建立核心競爭力P113-118這部分（P113-118）主要講及經(jīng)營活動和資產(chǎn)何時是“核心”的？首先，核心經(jīng)營活動和核心資產(chǎn)不是一成不變的。漸進性演變發(fā)生時，產(chǎn)業(yè)的核心經(jīng)營活動和核心資產(chǎn)都未遭受威脅；而當兩者均受到威脅時，激進性變化就會發(fā)生。在另外兩種演變模式中，是核心經(jīng)營活動和核心資產(chǎn)其中的—個受到了威脅。建立核心競爭力P113-118這部分（P113-118）53建立核心競爭力P113-118界定什么是“核心”測試標準如下：如果在某個特殊時期，某些經(jīng)營活動的停止或某些資產(chǎn)的消失將導致整個企業(yè)收益的實質(zhì)性減少，那么這些經(jīng)營活動或資產(chǎn)就是“核心”的。在絕大多數(shù)例子中，這種測試和評價需要一年左右的時間。因此，在一年內(nèi)，如果某種經(jīng)營活動或資產(chǎn)無法在不損害收益的情況下被其他經(jīng)營活動或資產(chǎn)代替，就可以將其定義為“核心”經(jīng)營業(yè)務或“核心”資產(chǎn)。建立核心競爭力P113-118界定什么是“核心”54建立核心競爭力P113-118這種測試看起來很抽象，但一旦操作起來其實并不難做到。比如可口可樂的品牌就是一種核心資產(chǎn)，因為企業(yè)如果沒有這個品牌，一年內(nèi)它的收入和利潤將大大地降低；不僅如此，這一品牌資產(chǎn)還根本不可能被取代或重新創(chuàng)造。同理，貸款活動對于商業(yè)銀行而言也是核心經(jīng)營活動。單一店面臨被淘汰的威脅并不會導致整個零售食品連鎖店的激進性或創(chuàng)新性的變化。假設現(xiàn)在所有的的經(jīng)營網(wǎng)點同時面臨威脅，那么激進性或創(chuàng)新性演變就會發(fā)生了，核心經(jīng)營活動或者核心資產(chǎn)受到了實質(zhì)性影響。建立核心競爭力P113-118這種測試看起來很抽象，但一旦55(2)核心能力識別的圖示法114核心能力的圖示識別，主要有兩種基本方法：一是以活動為基礎(經(jīng)營活動)；二是以技能為基礎(無形資產(chǎn))。辛德(SynderA.)和艾伯倫(EbelingW.H.)提出了一種以活動為基礎的核心能力識別方法，②他們以波特的價值鏈分析為出發(fā)點，認為真正的核心能力是對企業(yè)產(chǎn)品價值增值起核心作用的活動，這些價值增值活動能以比競爭對手更低的成本進行，正是這些獨特的持續(xù)性活動構成了公司真正的核心能力。(2)核心能力識別的圖示法114核心能力的圖示識別，主要56建立核心競爭力—

評估相對優(yōu)勢：基準衡量的作用將公司的資源和能力與競爭對手相比，客觀地評估其相對優(yōu)勢和劣垮勢是非常難的事情。公司也許并不清楚自己所擁有的能力。當時還是奶昔推銷員的雷·克羅克(RayKroc)，認識到麥當勞進入快餐業(yè)的優(yōu)勢以及復制其系統(tǒng)的潛力。為了識別和評估公司的能力，管理者必須從各個不同角度出發(fā)廣泛深入地觀察。基準衡量是一種技巧，它通過學習某些被看作具有“最佳”功能或活動的公司的最優(yōu)方法，從而提高公司在執(zhí)行特殊功能或活動的能力。正如麥肯錫公司所公布的，在多數(shù)活動中高績效公司與平均績效公司之間的績效差異顯得非常大。基準衡量在許多公司提高能力的過程中起到關鍵作用。例如：建立核心競爭力—

評估相對優(yōu)勢：基準衡量的作用將公司的資源和57建立核心競爭力—

評估相對優(yōu)勢：基準衡量的作用三胞集團的IT產(chǎn)品零售連鎖就是借助三方面的標準：規(guī)模經(jīng)濟性(沃爾瑪)；扁平化(戴爾電腦)；標準化(麥當勞)。。。，來建立自己的不同行業(yè)的連鎖業(yè)，短短2-3年，銷售達25個億，是國內(nèi)成長最快的企業(yè)。建立核心競爭力—

評估相對優(yōu)勢：基準衡量的作用三胞集團的IT58建立核心競爭力—

評估相對優(yōu)勢：基準衡量的作用最終，評估資源和能力與數(shù)據(jù)無關，而是與判斷力和理解力相關。每個組織都有一些活動勝過其他組織或具有勝過它們的潛力。對于聯(lián)邦快速公司，它擁有的系統(tǒng)能保證包裹隔夜遞送到美國國內(nèi)的任何區(qū)域。對于馬莎百貨公司，它有能力通過細心的供應商關系管理確保提供質(zhì)量高并且始終如一的品種齊全的商品。對于麥當勞，它的能力是使世界各地的許多市場上供應的成千上萬漢堡包都具有相同的質(zhì)量、客戶服務和衛(wèi)生。對于通用電氣，它擁有的公司管理系統(tǒng)能在一家世界最大、最多樣化的公司中調(diào)節(jié)各部門間的配合、協(xié)調(diào)性和財務紀律。所有這些公司都是極其成功的例子。建立核心競爭力—

評估相對優(yōu)勢：基準衡量的作用最終，評估資源59建立核心競爭力—

評估相對優(yōu)勢：基準衡量的作用它們獲得成功的原因之一是它們都認識到它們能做得很好的地方，并且以此為基礎制定戰(zhàn)略。多數(shù)其他公司都沒有獲得如此的成功。未獲成功的原因之一并非缺少突出能力，而是沒有認識到自身的實力，從而未能制定最有效地使用它們的戰(zhàn)略。建立核心競爭力—

評估相對優(yōu)勢：基準衡量的作用它們獲得成功的60建立核心競爭力哈梅爾和普拉哈拉德批評美國公司過于強調(diào)產(chǎn)品管理(花果)而忽略能力管理(樹干)。他們對索尼公司和美國無線電公司(RCA)在消費電子的戰(zhàn)略發(fā)展進行比較。兩個公司在本國錄像市場都遭受失敗。美國無線電公司引進影像光盤系統(tǒng)，索尼則是引進Betamax錄像帶系統(tǒng)。對于美國無線電公司而言，它的第一次產(chǎn)品失敗標志著它進人家用錄像系統(tǒng)投資的終結(jié)，并且宣布隨后將從消費電子的各個細分市場中退出。美國無線電公司最終被通用電氣(GE)收購，并且下屬的消費電子部門也出售給法國的湯姆遜公司(Thomson)。另一方面索尼認識到Betamax的失敗，但是繼續(xù)發(fā)展其錄像技術。索尼的持續(xù)開發(fā)及其錄像技術能力的升級導致一系列成功的錄像產(chǎn)品，包括可便攜式攝像機PlayStation游戲機。建立核心競爭力哈梅爾和普拉哈拉德批評美國公司過于強調(diào)產(chǎn)品管理61建立核心競爭力P113-118在分析什么是核心經(jīng)營活動和核心資產(chǎn)時，如果較大范圍內(nèi)的經(jīng)營活動和資產(chǎn)不是核心的(通常容易看得到，因為目標定得太大)，那么就從這個范圍開始，然后逐漸細化；而如果某個較小范圍內(nèi)的經(jīng)營活動和資產(chǎn)也不是核心的，那就從較小范圍開始，然后對其進行擴展?！@種雙向法能讓你確定產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有的核心經(jīng)營活動和核心資產(chǎn)。建立核心競爭力P113-118在分析什么是核心經(jīng)營活動和核62由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性(輔助性)活動。

基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤(書本:供應鏈管理)、發(fā)貨后勤、售后服務。

輔助性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性(輔助性)活動構成了企業(yè)的價值鏈。由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法63 不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。（比如：P111頂部：聯(lián)邦快遞在送貨速度上，麥當勞。。。；Sony。。。） 不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際64 企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。 企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略65價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。

價值活動分為兩大類：基本活動和輔助性活動。基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、向買方轉(zhuǎn)移和售后服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所66

企業(yè)基礎設施(財務，計劃等)

利進料后勤生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)貨后勤市場營銷服務

邊際潤人力資源管理研究開發(fā)采購輔助性服務基本活動企業(yè)基礎設施67

進料后勤：與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制車輛調(diào)度和向供應商退貨。

生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。

發(fā)貨后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度等。

銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。

服務：與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動有五種類型：進料后勤：與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動，如原材68

采購與物料管理：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發(fā)設備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。

研究與開發(fā)：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現(xiàn)出來的技術。

人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。

企業(yè)基礎制度：企業(yè)基礎制度支撐了企業(yè)的價值鏈條。如：會計制度、行政流程..等在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種輔助性活動可以被分為四種基本類型：采購與物料管理：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購69注意：書本把研究開發(fā)置于基本活動的范疇。(P110圖5-4)注意：書本把研究開發(fā)置于基本活動的范疇。(P110圖5-4)70有人指出了波特價值鏈模型的7大局限性。比如研發(fā)和采購應屬于企業(yè)基本活動；人力資源應放在企業(yè)基礎設施里頭；名為“價值鏈”，但其鏈條不完整。它所列的基本價值活動與輔助價值活動及其內(nèi)部關系沒有明確的“鏈”的關系。等等。但波特的模型是給出建立價值鏈的思路。它的價值在于人們?nèi)绾胃鶕?jù)其主干思想去靈活運用它。根據(jù)具體業(yè)務情況，基本活動的元素必要時可作為輔助性活動元素，反之亦然。有人指出了波特價值鏈模型的7大局限性。比如研發(fā)和采購應屬于企71對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。對于任意一個價值增加行為，關鍵問題在于：(1)是否可以在降低成本的同時維持(用戶)價值不變；(以差別化為基礎的成本領先)(2)是否可以在提高(用戶)價值的同時保持(生產(chǎn))成本不變(不會因為差別化帶來高價值的同時也增大了差別化所帶來的成本)；(3)是否可以減少工序投入的同時能保持成本和收入不變；(集中低成本)(4)更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3條。價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可72

企業(yè)基礎設施人力資源招聘,培訓招聘研發(fā)自動化系統(tǒng)的設計元件,總裝線,機器,檢測程序,能源管理信息系統(tǒng)開發(fā)市場研究,銷售支持服務手冊和程序采購運輸服務原材料,能源,物資供應,零部件計算機和運輸服務中介服務,物資供應備用件

利進貨搬運和檢查,部件檢查和交運部件裝配,總裝,調(diào)節(jié)和檢測設備作業(yè)訂單處理裝運廣告促銷,銷售隊伍備用件系統(tǒng)，服務信譽進料后勤生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)貨后勤市場營銷服務利潤潤市場的相互關系

73跨職能的能力廣泛職能的能力與能力相關的活動(只與作業(yè)相關)專業(yè)能力(只與生產(chǎn)相關)單一任務能力(只與印刷電路板組裝相關)新產(chǎn)品開發(fā)

能力客戶支持能力質(zhì)量管理能力作業(yè)能力研發(fā)與設計能力管理信息系統(tǒng)(MIS)能力市場營銷能力人力資源管理能力生產(chǎn)能力原材料工藝能力產(chǎn)品工程能力測試工程能力印刷電路板(PCB)組裝電話機組裝系統(tǒng)組裝自動通孔元件插入手工元件插入波峰焊元件的表面貼裝個體專業(yè)知識能力的層次本質(zhì)：電信交換機(PBX)的制造商跨職能的新產(chǎn)品開發(fā)

能力客戶支持質(zhì)量管理作業(yè)能力研發(fā)與設計管74有形的相互關系1。市場的相互關系市場的相互關系包括對主要價值活動的共用。該服務涉及從外部勤務到直接跟顧客的相互作用。如果產(chǎn)品有類似的銷售和服務需要，共用通常局限在物流系統(tǒng)、訂貨程序、服務和銷售。當諸經(jīng)營單位也擁有共同的顧客或渠道，或者擁有兩者時，就存在著共用的良好機會。如果顧客和渠道屬于同一個，經(jīng)營單位之間對物流系統(tǒng)或訂貨程序系統(tǒng)的共用，通常涉及共用的復雜性較少，成本更低。正如上圖黃色條形所標明的，共同顧客或渠道為其它形式的共用的可能性開辟了更廣泛的道路。(如采購，研發(fā)，人力資源和基本設施)有形的相互關系1。市場的相互關系75有形的相互關系1。市場的相互關系（續(xù)）要確認潛在市場相互關系，而這種相互關系往往難以捉摸,這往往是把顧客和銷售渠道看得太廣(義)的緣故。例如,當石油公司的某一單位采購時，那些作為采購決定或影響決策者的特定人也將隨著設備不同而不同。工程師可能負責選擇諸如止噴閥等某些高技術設備，而采購員常常選擇諸如導管等更標準的設備。這些不同的部門(技術和采購)之間常常是沒有多少聯(lián)系的。(對于賣方來說這兩個部門雖屬同一公司，但屬于不同的銷售渠道)有形的相互關系1。市場的相互關系（續(xù)）76有形的相互關系1。市場的相互關系（續(xù)）在如何確定什么是共同銷售渠道時也產(chǎn)生同樣的問題。例如，雖然兩種商品都可以通過百貨商店銷售(廣義的同一渠道)，但是如果一種商品是通過廉價百貨店銷售，而另一種是通過高級百貨店銷售的話，這些(分支)渠道間的相互關系就可能是少量的。這種情形，決策者(采購或營銷等)可能會不同，但可能有機會共用勤務和訂貨系統(tǒng)。有形的相互關系1。市場的相互關系（續(xù)）77有形的相互關系2。生產(chǎn)的相互關系（略）有形的相互關系2。生產(chǎn)的相互關系（略）78有形的相互關系3。采購的相互關系（略）有形的相互關系3。采購的相互關系（略）79有形的相互關系4。技術的相互關系（略）有形的相互關系4。技術的相互關系（略）80有形的相互關系5?；驹O施的相互關系（略）有形的相互關系5?；驹O施的相互關系（略）81無形的相互關系(略)1。鑒別的相互關系（略）2。無形的相互關系與競爭優(yōu)勢(略)無形的相互關系(略)1。鑒別的相互關系（略）82競爭者之間的相互關系–參5.3.2,P119競爭者之間的相互關系–參5.3.2,P11983建立核心競爭力有兩種工具可以幫助企業(yè)識別并建立自己的核心競爭力。第一種工具由可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個具體標準組成，企業(yè)可以用這四個標準來判別哪些資源和能力可以為企業(yè)提供核心競爭力。由于表3-3中列出的企業(yè)能力都滿足這四個標準，因此它們可以構成企業(yè)的核心競爭力。第二種工具就是價值鏈分析。企業(yè)可以利用這個工具選擇那些需要不斷維護、更新或發(fā)展并能創(chuàng)造價值的核心競爭力，或者挑選出那些應當進行外包的核心競爭力。建立核心競爭力有兩種工具可以幫助企業(yè)識別并建立自己的核心競爭845.2.3企業(yè)能力(續(xù)112)企業(yè)的核心能力，核心產(chǎn)品，和最終產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢互動模型118-119競爭優(yōu)勢的適用范圍基于最終產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢基于核心能力的競爭優(yōu)勢基于核心產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢資源優(yōu)勢的持續(xù)時間5.2.3企業(yè)能力(續(xù)112)企業(yè)的核心能力，核心產(chǎn)品，85分析：華商學院的學生就業(yè)競爭能力要素學生社會成就回饋競爭優(yōu)勢的適用范圍

基于最終產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢個人能力個人能力

書本/論文品牌化個人品牌化基于核心能力的競爭優(yōu)勢學校品牌度低

品牌度中

品牌度高學風/校風/社會責任

基于核心產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢生源/師資/課程配套邏輯性/學習方法/轉(zhuǎn)換能力資源優(yōu)勢的持續(xù)時間回饋給初期畢業(yè)生學校名氣，社會贊助分析：華商學院的學生就業(yè)競爭能力要素學生社會競861.非定量描述法–文字描述法113麥肯錫的KevinP.Coyne，StephenJ.D。Hall，PatriciaOrmanClifford提出，可以通過以下四個關鍵問題來確定-項能力是否為核心能力。我們的技能是不是最卓越的？該項卓越能力是否具有可持續(xù)性？跟其他經(jīng)濟驅(qū)動因素相比，該項能力能夠產(chǎn)生多少價值？在企業(yè)的整體價值定位中，該項能力是否必不可少？1.非定量描述法–文字描述法113麥肯錫的Kevin87Javidan在1998年提出了一種識別和規(guī)劃核心能力的八步法我們公司在哪些方面做得非常好？第一步識別出來的能力存在于公司的哪個層次？在前面識別的能力中，公司是否比競爭者做得好？這些能力有作用嗎？公司的優(yōu)勢持久嗎？公司所在的產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生什么變化？產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化后，公司的能力會怎樣？公司應從哪里著手改進能力？1.非定量描述法–文字描述法113-114Javidan在1998年提出了一種識別和規(guī)劃核心能力的八步88

競爭者之間的相互關系

5.3.2具備競爭價值資源的識別119-121

競爭者之間的相互關系

5.3.2具備競爭價值資源895.3.1具備競爭價值資源的識別120對資源的價值進行評估有兩個重要的步驟：(1)對資源進行分解。對資源的泛泛分類遠不如那些深入的、直接與競爭優(yōu)勢緊密聯(lián)系的分類方法更有裨益。例如，針對消費者的推銷能力就過于空泛且難以操作，可以把它分成幾個小類，諸如有效的品牌管理等。從而了解公司的獨特性究意從何而來，并有利于發(fā)現(xiàn)其中可實施的潛在成分。當然，企業(yè)的有價值的資源有時可能是各種技能的綜合，盡管每種技能本身并不出色，但當它們被結(jié)合起來，卻是一個不錯的整體，這時，競爭優(yōu)勢來源于系統(tǒng)的集成能力，但絕不能以此為由來簡化對單個分離資源的詳細分析，這時，競爭優(yōu)勢來源于系統(tǒng)的集(2)對資源的價值進行識別。5.3.1具備競爭價值資源的識別120對資源的價值進行評估90核心能力理論認為，并不是企業(yè)所有的資源、知識和能力都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。區(qū)分核心能力和非核心能力主要在五個方面：（1）獨特性(不可模仿性)。其他企業(yè)無法通過學習獲得，不易為競爭對手所模仿；獨特性是創(chuàng)造價值的中心點，因為它限制了競爭。如果某種資源是獨一無二的，那么它創(chuàng)全部利潤更有可能維持下去。倘獨特性不是一成不變的，競爭對手們最終會找到辦法得到最具價值的資源，但通過先發(fā)制人，企業(yè)可以維持一段時間的盈利。5.3.1具備競爭價值資源的識別120核心能力理論認為，并不是企業(yè)所有的資源、知識和能力都能形成持91具有獨特性的資源至少具備下述四種特點中的一個方面． (1)物理唯一性(physicaluniqueness)如技術專利，不動產(chǎn)位置都是競爭者無法復制的。能歸入此類的資源其實屈指可數(shù)。 (2)路徑依賴。如靠經(jīng)年累月推銷產(chǎn)品獲得的品牌內(nèi)涵，長期積累的研發(fā)能力。這樣，競爭者無法在短期內(nèi)生成這些資源。 (3)隨意模糊性(casualambiguity)。如航空公司的娛樂化，家庭化，等等。 (4)經(jīng)濟威懾。如大規(guī)模投資，進入壁壘很高。5.3.1具備競爭價值資源的識別120具有獨特性的資源至少具備下述四種特點中的一個方面．5.3.192（2）持久性(延展性122)。從公司總體來看，核心競爭能力必須是整個公司業(yè)務的基礎，能夠產(chǎn)生一系列其它產(chǎn)品和服務，能夠在創(chuàng)新和多元化戰(zhàn)略中實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。（2）持久性(延展性122)。從公司總體來看，核心競爭能力必93（3）專用性(異質(zhì)性)。一項能力要成為核心能力必須為某公司所獨有的、稀缺的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有；(企業(yè)專用性的無彈性的中間產(chǎn)品，如具有豐富經(jīng)驗的管理者和熟練的工程師和工人。他們不可能到其它企業(yè)就業(yè)，因為他們的技能對于同一區(qū)域的其它企業(yè)沒有用?；蛘呤悄承τ谄渌偁帉κ譀]有用的專門的生產(chǎn)設備—跨國95)（4）難以替代性。沒有戰(zhàn)略性等價物；(5）競爭優(yōu)越性(價值性122)。核心競爭能力必須對用戶看重的價值起重要作用；要將競爭對手作為參照物（3）專用性(異質(zhì)性)。一項能力要成為核心能力必須為某公司所94 只有當企業(yè)資源、知識和技能同時符合上述五項標準時，它們才成為企業(yè)的核心能力，并形成企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)能力理論發(fā)展至今，主要有以下觀點：企業(yè)本質(zhì)上是一種能力集合體；積累、保持和增強能力是企業(yè)維持長久競爭優(yōu)勢的關鍵；持續(xù)學習是企業(yè)獲得核心能力的最有效途徑。核心能力理論的延伸-知識資本；動態(tài)能力(創(chuàng)新能力)； 只有當企業(yè)資源、知識和技能同時符合上述五項標準時，它們才成95外部5.2/107-108企業(yè)內(nèi)部資源分析企業(yè)資產(chǎn)組織設計企業(yè)能力定位競爭優(yōu)勢5.3核心能力/競爭優(yōu)勢資源價值創(chuàng)造因素--市場需求--稀缺性--專用性119圖5-45.3.1競爭優(yōu)勢的來源圖5-13--P118分析越來越細分化用戶價值，獨特性，延展性，核心理論觀點110-111資源測試獨特性；持久性；專用性；可替代性；競爭優(yōu)越性120-121外部5.2/107-108定位競爭優(yōu)勢5.3核心能力/競爭優(yōu)962高高中低211低中1231.投資/成長型2.選擇/收益型3.縮小/停止型233行業(yè)潛力規(guī)模；市盈率；市場多樣化；競爭結(jié)構/變化；行業(yè)收益性；通貨膨脹；技術的作用；社會；環(huán)境；法規(guī)；人的條件企業(yè)利潤轉(zhuǎn)化能力規(guī)模；成長；占有率；地位；收益；利潤；技術水平強弱；形象；公益；員工積極投資市場平臺投資市場2高高中低211低中1231.投資/成長型2.選擇/收益型397找出解決問題的途徑具體現(xiàn)象分類決定途徑抽象制定行動計劃草案具體結(jié)論粗線條結(jié)論通過深入分析對解決問題的設想進行論證形成解決問的設想由業(yè)務管理者實施制定實施計劃典型的簡化問題過程[管理視覺6-4]206-207-分析工具的理性運用224反饋54321找具體現(xiàn)象分類決定途徑抽象制定行動計劃草案具體結(jié)論粗線條結(jié)論98[管理視覺6-4]206-207

戴-克集團與中國政府的磨合之路戴-克原來的業(yè)務重心：進口零部件，開拓銷售渠道戴-克的原有的核心能力：擅長政府采購業(yè)務戴-克的核心能力失去政府采購方面的競爭優(yōu)勢的原因：進口零部件和銷售渠道的做法令政府部門不滿存在競爭者Audi跟中國政府改善關系的重要性：近年來中國政府高檔車采購業(yè)務；中國人的崇尚權威的風土文化影響私家車市場；競爭者audi借著政府用車的形象影響著高檔車消費市場；[管理視覺6-4]206-207

戴-克集團與中國政府的磨合99[管理視覺6-4]206-207

戴-克集團與中國政府的磨合之路競爭問題分析：Audi長期占據(jù)著政府采購的清單。Audi獲得的不僅是暢通的銷售渠道和相對穩(wěn)定的需求量，Audi的品牌形象由此輕而易舉地定位在了中國消費者心里，并直接惠及Audi的私家車市場。公司經(jīng)營目標：整體市場(政府采購+消費市場)的長期收益性市場戰(zhàn)略的關鍵因素分析：政府關系公司政策Audi競爭因素目前不是直接關鍵因素[管理視覺6-4]206-207

戴-克集團與中國政府的磨合100[管理視覺6-4]206-207

戴-克集團與中國政府的磨合之路戰(zhàn)略對應：1。消除和政府之間的沖突因素，包括：停止原來的零部件進口和銷售渠道的做法，跟中國政府政策協(xié)調(diào)管理層換班，開拓跟中國政府對話的新途徑2。尋找政府采購業(yè)務的突破口(300C在2006年榮膺中非合作論壇政府用車)新的戰(zhàn)略對應會使原來的公司價值鏈出現(xiàn)斷裂，比如停止原來進口零部件和銷售渠道的做法會造成收益減少，但這可能是短期的事情，(而且這種鉆政策空子的做法不能長久)。但是新的有序的價值鏈隨之產(chǎn)生，公司的業(yè)務出現(xiàn)相互協(xié)調(diào)的良性循環(huán)。[管理視覺6-4]206-207

戴-克集團與中國政府的磨合101具體現(xiàn)象歸類抽象確定具體方法政府問題文化問題市場機會政府關系忽視市場定位出錯調(diào)整零部件進口政策,重心向政府采購業(yè)務偏移尋找政府采購突破口肅整管理層去對立因素新對話途徑零部件進口和銷售渠道跟中國政府關系惡化原本擅長的政府采購方面步履艱難Audi長期占據(jù)著中國政府的采購清單Audi的政府品牌形象在消費市場起了共鳴效應中國政府近年高檔車采購業(yè)務競爭威脅具體現(xiàn)象歸類抽象確定具體方法政府問題文化問題市場機會政府關系102本章復習思考題：P1232。企業(yè)內(nèi)部分析應從哪幾個方面入手？(P107上)3。企業(yè)的核心能力應具備哪些條件？(P111上)5。競爭優(yōu)勢的來源是什么？有哪幾種類型？(P118)6.決定資源價值的因素有哪些？(P119,5個簡單要點)本章復習思考題：P123103作業(yè)

預習：1.案例討論1：三家業(yè)績超群的公司之間的比較2.[管理視覺6-4]206-207戴-克集團與中國政府的磨合之路作業(yè)預習：1.案例討論1：三家業(yè)績超群的公司之間的比較104戰(zhàn)略管理_現(xiàn)代的觀點5-企業(yè)資源與競爭優(yōu)勢105戰(zhàn)略管理_現(xiàn)代的觀點5-企業(yè)資源與競爭優(yōu)勢1065.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106(產(chǎn)業(yè)組織理論)：把環(huán)境作為起點，進而選擇具有優(yōu)勢的市場地位，然后再獲取實施這種選擇所需的能力；(企業(yè)能力理論)：把企業(yè)具有的資源基礎作為起點，然后再選擇與其匹配的市場或環(huán)境。1.企業(yè)能力理論2.產(chǎn)業(yè)能力理論3.產(chǎn)業(yè)能力理論4.企業(yè)組織理論5.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106(產(chǎn)業(yè)組織理論)：把環(huán)境作107復習forwritten復習forwritten1085.2.3企業(yè)能力(續(xù)112)企業(yè)的核心能力，核心產(chǎn)品，和最終產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢互動模型118-119競爭優(yōu)勢的適用范圍基于最終產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢基于核心能力的競爭優(yōu)勢基于核心產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢資源優(yōu)勢的持續(xù)時間復習forwritten5.2.3企業(yè)能力(續(xù)112)企業(yè)的核心能力，核心產(chǎn)品，1095.3.1具備競爭價值資源的識別119-121科里斯和蒙哥馬利的價值創(chuàng)造區(qū)1.稀缺性2.專用性3.需求價值的創(chuàng)造區(qū)1。稀缺性2。專用性3。需求4。定位5。能力5.3.1具備競爭價值資源的識別119-121科里斯和蒙哥110CHORT個性化原則C時間原則T區(qū)域原則R縱向原則O橫向原則H圖5-11091。時間原則；2。區(qū)域原則；3?？v向原則；4。橫向原則；5。個性化原則；6：持久性原則；7。專用性原則；8?？商娲栽瓌tCHORT個性化原則時間原則區(qū)域原則縱向原則橫向原則圖5-11115.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106上述兩種視覺并非矛盾，而是互為補充。無論是脫離市場談論資源，或者是脫離資源談論市場，都是沒有意義的。外部內(nèi)部定位競爭優(yōu)勢能力5.3.1競爭優(yōu)勢的來源圖5-13--P1185.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106上述兩種視覺并非矛盾，而是112戰(zhàn)略管理_現(xiàn)代的觀點5-企業(yè)資源與競爭優(yōu)勢113波特價值鏈分析模型的七個局限現(xiàn)實很多企業(yè)在進行業(yè)務流程分析和再造中，都用到了哈佛大學商學院邁克爾．波特教授的價值鏈分析模型。價值鏈分析模型是哈佛大學商學院邁克爾．波特教授發(fā)明的，并是《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》兩書的基本分析工具。他在這兩本書中運用價值鏈分析模型，也就是要解決企業(yè)經(jīng)營管理決策問題。波特的價值鏈分析模型，是一個創(chuàng)舉，借助它可為企業(yè)的經(jīng)營管理決策人理清思路，提升決策質(zhì)量。但是，它卻存在七個局限：

名為“價值鏈”，但其鏈條不完整。它所列的基本價值活動與輔助價值活動及其內(nèi)部關系沒有明確的“鏈”的關系。

它把價值活動分為基本活動和輔助活動，這往往讓人產(chǎn)生誤解，似乎基本活動才創(chuàng)造價值，輔助活動不創(chuàng)造價值。

它在價值活動的劃分上存在一些混亂，比如技術開發(fā)，是能夠給客戶帶來價值的活動，甚至其活動價值比基本活動更具意義，但卻劃歸輔助活動。

波特價值鏈分析模型的七個局限114

成本控制和質(zhì)量控制等活動在它的價值鏈分析模型中，都列在企業(yè)基礎設施之中，沒有充分體現(xiàn)其為客戶所能帶來的價值和意義。

采購活動是直接為客戶帶來價值的價值活動，它卻只是在輔助活動中來分析它。

它的活動分類本身在邏輯上也存在重疊交叉問題。按照它對企業(yè)基礎設施的定義，企業(yè)基礎設施主要是企業(yè)管理問題，但它卻又單獨把人力資源管理列出來與企業(yè)基礎設施并列，讓人無法把握它們之間的關系。

盡管他對基本活動和輔助活動又作了分類：一為直接活動，即直接為客戶創(chuàng)造價值的活動；二為間接活動，即保證直接活動連續(xù)進行的活動；三為質(zhì)量保證，即確保其它活動質(zhì)量的各種活動。這種劃分已脫離了與客戶價值的關系。前面兩種活動是根據(jù)與客戶價值的關系界定的，質(zhì)量保證作為單列的一種活動與前面兩種活動存在有交叉重疊關系。正是因為這些局限，使他很有創(chuàng)意的思想方法，只能更多地保存在大學教授和咨詢專家腦子里。

成本控制和質(zhì)量控制等活動在它的價值鏈分析模型中，都列在115企業(yè)發(fā)展理論之十：核心能力理論2007-1-298:35:58作者：徐飛來源：本站原創(chuàng)

1．企業(yè)核心能力企業(yè)能力的思想，最早可以追溯到亞當·斯密的勞動分工理論。斯密隱含的結(jié)論是，通過勞動分工，企業(yè)可以更好地培育和提升生產(chǎn)能力。馬歇爾（Marshal）在1925年提出了企業(yè)內(nèi)部成長理論，他認為企業(yè)各職能部門存在著差異分工，這種分工會產(chǎn)生一系列不同的知識和技能。伴隨生產(chǎn)進程中知識和技能的不斷積累，企業(yè)內(nèi)部會發(fā)生可感知的進化。喬治·理查德森（GeorgeRichardson）進一步指出，能力反映了企業(yè)積累的知識、技能和經(jīng)驗，并蘊涵在生產(chǎn)、營銷、研發(fā)等企業(yè)具體活動中。尼爾森（RichardNelson）和溫特（SidneyWinter）在20世紀80年代初期，明確提出了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的能力觀。維能費特（Wernenfelt）在以上能力觀的基礎上，又提出了企業(yè)資源基礎觀。資源觀和能力觀在20世紀90年代進一步發(fā)展成為核心競爭力。企業(yè)發(fā)展理論之十：核心能力理論http://manage.o116核心競爭力又稱核心能力，這一概念由美國著名管理學家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和甘瑞·哈默（G.Hamel）于1990年提出。在他們所著的《企業(yè)核心競爭力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文中，把核心競爭力界定為“使得商業(yè)個體能夠迅速適應變化環(huán)境的技術和生產(chǎn)技能”，是“組織中的累積性學識，特別是運用企業(yè)資源的獨特能力”。普拉哈拉德和哈默形象地把核心競爭能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品之間的關系，比喻為樹根、樹干和花果之間的關系。他們認為追求長期發(fā)展的企業(yè)，應當通過集中資源發(fā)展自己的核心競爭能力，并利用其生產(chǎn)出與眾不同的核心產(chǎn)品。企業(yè)最終產(chǎn)品市場份額優(yōu)勢，不能代表企業(yè)擁有核心競爭能力，核心產(chǎn)品的份額才是核心競爭力的標志。核心能力具有“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和溜不掉”的特點。包括許多不可逆轉(zhuǎn)的專用投資或渠道優(yōu)勢在內(nèi)的核心競爭力之所以令其它企業(yè)難以模仿，主要在于知易行難，它是長期積累的產(chǎn)物，絕非一時一日之功。核心競爭力又稱核心能力，這一概念由美國著名管理學家普拉哈117繼普拉哈拉德和哈默之后，核心競爭力成為歐美企業(yè)界和管理學界的討論熱點。目前，關于核心競爭力使用最廣泛的說法，來自邁克爾·A·希特和R·杜安·愛爾蘭的定義：核心競爭力是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。一般而言，核心競爭力的構成要素主要包括智力、技術、制度、文化等四個方面（如圖1所示）。核心競爭力建立在企業(yè)核心資源基礎之上，隱含在核心產(chǎn)品中，是企業(yè)的智力、技術、制度、文化等綜合優(yōu)勢在市場上的反映。繼普拉哈拉德和哈默之后，核心競爭力成為歐美企業(yè)界和管理學界1182．核心能力理論的要義核心能力理論認為，并不是企業(yè)所有的資源、知識和能力都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。區(qū)分核心能力和非核心能力主要在五個方面：（1）價值性。核心競爭能力必須對用戶看重的價值起重要作用；（2）異質(zhì)性。一項能力要成為核心能力必須為某公司所獨有的、稀缺的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有；（3）不可模仿性。其他企業(yè)無法通過學習獲得，不易為競爭對手所模仿；（4）難以替代性。沒有戰(zhàn)略性等價物；（5）延展性。從公司總體來看，核心競爭能力必須是整個公司業(yè)務的基礎，能夠產(chǎn)生一系列其它產(chǎn)品和服務，能夠在創(chuàng)新和多元化戰(zhàn)略中實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。只有當企業(yè)資源、知識和技能同時符合上述五項標準時，它們才成為企業(yè)的核心能力，并形成企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)能力理論發(fā)展至今，主要有以下觀點：2．核心能力理論的要義119①企業(yè)本質(zhì)上是一種能力集合體；企業(yè)所擁有的資源并非都可以成為企業(yè)績效或競爭優(yōu)勢的源泉，因為在充分競爭的市場上，資源是可以通過市場交易獲取，真正成為企業(yè)績效與競爭優(yōu)勢決定性因素的，是能夠有效利用開發(fā)企業(yè)內(nèi)部資源的能力。能力是企業(yè)生存和長壽的基因，如果企業(yè)缺乏能力基因，企業(yè)很難續(xù)存。即使企業(yè)足夠幸運，在資源或機會的驅(qū)動下取得某種成功，但這種成功一定是短暫的也是脆弱的。企業(yè)之間的能力差異是企業(yè)績效差異和能否持續(xù)發(fā)展的根本原因，企業(yè)為了提高企業(yè)績效且長治久安，必須錘煉自己的能力，能力才是立命安身的基礎，對高科技企業(yè)來講尤其如此。①企業(yè)本質(zhì)上是一種能力集合體；120這里的能力是一個廣泛的概念，可以是員工的研發(fā)能力、技術能力，管理者獨立工作能力、與他人合作能力，也可以是創(chuàng)立商標和專利能力，建立品牌知名度和美譽度的能力，更包括對資源的發(fā)現(xiàn)、整合、調(diào)度和優(yōu)化的能力，以及將技能、資產(chǎn)和動作有機融合的自組織能力。當企業(yè)的某些能力使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢時，這些能力就構成企業(yè)的競爭能力。競爭能力的形式亦有多樣形式，可在研發(fā)、制造、營銷、專利、品牌、資本運作、管理制度和企業(yè)文化等諸多方面形成。但是，并非企業(yè)內(nèi)部的所有能力都是核心競爭能力，核心競爭能力表現(xiàn)在企業(yè)業(yè)務鏈、價值鏈上某些特定的節(jié)點上，對競爭優(yōu)勢起決定性作用。核心競爭能力具有基礎性、功能性、根本性和長期性，能使企業(yè)獲得穩(wěn)定持續(xù)的競爭力和超額利潤。這里的能力是一個廣泛的概念，可以是員工的研發(fā)能力、技術能力，121②積累、保持和增強能力是企業(yè)維持長久競爭優(yōu)勢的關鍵；企業(yè)要想獲得持久的競爭優(yōu)勢，就必須準確把握未來市場的發(fā)展趨勢和技術發(fā)展的方向，在建立、強化和發(fā)展核心能力方面不懈努力。核心能力的建立不可能“畢其功于一役”，需要持續(xù)改進和積累，使其不斷高度化，并始終起引領和支撐作用。核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展，是通過企業(yè)各個層次的重組和積累實現(xiàn)的，其培育過程主要有三個階段。一是開發(fā)構成核心競爭力的專長和技能；二是整合核心競爭力各要素；三是開發(fā)核心產(chǎn)品市場。企業(yè)的競爭優(yōu)勢是在市場上實現(xiàn)的，但與最終產(chǎn)品的市場份額相比，企業(yè)核心產(chǎn)品的市場份額更有意義。核心競爭力的培育方法，主要有演化法、蘊育法和兼并法三種。演化法是指經(jīng)營者選定一個目標，由全體員工在原有崗位上一起努力，設法在合理期限內(nèi)建立特定核心能力；蘊育法要求企業(yè)成立一個專門小組，針對企業(yè)選定的目標全力開發(fā)，負責在2-3年內(nèi)培育出一種核心能力；兼并法則是先挑選心目中的理想能力，然后采取并購擁有這一技能的公司的策略。②積累、保持和增強能力是企業(yè)維持長久競爭優(yōu)勢的關鍵；122③持續(xù)學習是企業(yè)獲得核心能力的最有效途徑。核心能力獲得的途徑不止一種，上面談到的兼并法就是其中之一。但企業(yè)獲得核心能力最根本、最有效的途徑是持續(xù)學習。學習是企業(yè)得以擴展創(chuàng)造未來的能量。美國《財富》雜志指出：未來最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司。殼牌石油的企劃主任曾說，當今世界最大的甚至唯一的競爭優(yōu)勢，就是有能力比你的競爭對手學習得更快。不管企業(yè)過去多么風光輝煌，只要停止了學習，就會發(fā)現(xiàn)知識和能力的老化和退化，從而導致企業(yè)的邊緣化。不管企業(yè)是通過自主開發(fā)或聯(lián)合開發(fā)的方式獲得關鍵技術和技能，還是通過技術、人才、結(jié)盟伙伴和知識產(chǎn)權市場，爭取獲取那些可形成總的核心競爭能力的單項技能或技術，抑或是將可能形成核心競爭能力的各種技術、技能和專長整合成核心能力，持續(xù)學習都在其中扮演了重要的角色。③持續(xù)學習是企業(yè)獲得核心能力的最有效途徑。123

3.核心能力理論的延伸

桑切斯(SanchezR)和黑恩(HeeneA)等人在核心能力基礎上，提出了知識資本(IntellectualCapital)的概念和能力的“知識觀”(Knowledge-BasedView)。該觀點認為，能力應該是集動力性、系統(tǒng)性、認知性和整體性于一體的綜合能力概念。企業(yè)應該把能力作為一個開放系統(tǒng)來管理，重視外部網(wǎng)絡和聯(lián)盟的作用，借助網(wǎng)絡和聯(lián)盟的力量，有效配置資源以獲得競爭優(yōu)勢。同時，企業(yè)應被看作是一個有適應能力的有機體，一個有自我組織能力的系統(tǒng)。能力知識觀強調(diào)能力的知識屬性，強調(diào)決定個體企業(yè)資源稟賦與決定工業(yè)結(jié)構資源積累稟賦的，是作為戰(zhàn)略變化動力的管理者認知能力，以及幫助企業(yè)協(xié)同各種資源配置的組織能力。桑切斯等指出，強化企業(yè)知識資本的途徑有兩種：一是能力構建，即使現(xiàn)存資產(chǎn)與能力獲得數(shù)量增加和質(zhì)量提高；二是能力利用，即運用現(xiàn)有能力滿足現(xiàn)有或新的市場機會。3.核心能力理論的延伸1243.核心能力理論的延伸

桑切斯(SanchezR)和黑恩(HeeneA)等人在核心能力基礎上，提出了知識資本(IntellectualCapital)的概念和能力的“知識觀”(Knowledge-BasedView)。該觀點認為，能力應該是集動力性、系統(tǒng)性、認知性和整體性于一體的綜合能力概念。企業(yè)應該把能力作為一個開放系統(tǒng)來管理，重視外部網(wǎng)絡和聯(lián)盟的作用，借助網(wǎng)絡和聯(lián)盟的力量，有效配置資源以獲得競爭優(yōu)勢。同時，企業(yè)應被看作是一個有適應能力的有機體，一個有自我組織能力的系統(tǒng)。能力知識觀強調(diào)能力的知識屬性，強調(diào)決定個體企業(yè)資源稟賦與決定工業(yè)結(jié)構資源積累稟賦的，是作為戰(zhàn)略變化動力的管理者認知能力，以及幫助企業(yè)協(xié)同各種資源配置的組織能力。桑切斯等指出，強化企業(yè)知識資本的途徑有兩種：一是能力構建，即使現(xiàn)存資產(chǎn)與能力獲得數(shù)量增加和質(zhì)量提高；二是能力利用，即運用現(xiàn)有能力滿足現(xiàn)有或新的市場機會。3.核心能力理論的延伸1251992年，提斯(Teece)等提出了動態(tài)能力(DynamicCapabilities)理論。動態(tài)能力是指“企業(yè)保持或改變其作為競爭優(yōu)勢基礎能力的能力”，為適應不斷變化的外部環(huán)境，企業(yè)必須不斷取得、整合、再確認內(nèi)外部的行政組織技術、資源和功能性能力。動力能力可以使企業(yè)在給定的路徑依賴和市場位勢條件下，不斷地獲得新競爭優(yōu)勢；可以通過學習獲取和使用外部能力(市場中及其它企業(yè)的公共資源和部分戰(zhàn)略資源)，更好地保持企業(yè)競爭優(yōu)勢對市場環(huán)境的敏感性。提斯認為，讓企業(yè)的生產(chǎn)要素與專有資源有機地結(jié)合起來的組織與管理能力，是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中積累形成的一種無形資源。正是企業(yè)的這種能力大幅度地降低了交易費用，而且該能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。動態(tài)能力理論秉承了熊彼特“創(chuàng)造性毀滅”的思想，認為企業(yè)只有通過其動態(tài)能力的不斷創(chuàng)新，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢。針對當今高新科技產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展和瞬息萬變的市場環(huán)境，該理論特別強調(diào)組織與管理能力和創(chuàng)新能力，開拓性創(chuàng)新以克服能力