組織設(shè)計與工作分析

組織設(shè)計與工作分析課程進展組織設(shè)計與工作分析導論組織目標與結(jié)構(gòu)設(shè)計組織設(shè)計外部因素組織設(shè)計內(nèi)部因素組織決策與組織沖突組織業(yè)務(wù)流程設(shè)計與再造工作分析程序基本工作分析方法人員傾向性的工作分析方法工作傾向性的工作分析方法工作分析的結(jié)果及應用考試復習一個組織好比一座房子

——組織結(jié)構(gòu)好比房子的框架

——層級好比房子的樓層分布

——部門好比各個不同的房間

——崗位設(shè)置就是在各房間擺椅子

——工作分析就是判斷坐在椅子上的人應做哪些工作，以及坐在這把椅子上的人應具哪些條件組織的定義組織是指這樣一個社會實體，它具有明確的目標導向、精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)與協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)，同時又與外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系。組織的構(gòu)成明茨伯格的組織架構(gòu)理論技術(shù)核心——從事組織基本活動技術(shù)支持——審視環(huán)境、尋找機會、促進技術(shù)創(chuàng)新行政支持——組織維護、保持組織順暢運行高層管理——指明方向、制定戰(zhàn)略中層管理——執(zhí)行與協(xié)調(diào)組織設(shè)計的維度結(jié)構(gòu)維度：描述組織的內(nèi)部特征情境維度：影響組織維度的組織背景組織設(shè)計的維度規(guī)范化專門化職權(quán)層級集權(quán)化職業(yè)化人員比率結(jié)構(gòu)維度(變量)組織設(shè)計的維度組織規(guī)模(size)組織技術(shù)環(huán)境目標與戰(zhàn)略組織文化情境維度(變量)組織目標與組織有效性組織有效性(Effectiveness)，也稱組織效能如何評價組織的有效性？——Contingency評價組織有效性的方法1目標評價法目標設(shè)定目標評估2資源評價法資源獲取資源整合資源管理4Stakeholder評價法所有者、員工客戶、供應商、政府3內(nèi)部過程評價法積極的組織氣氛合作與信任員工的學習成長有效性的權(quán)變評價組織結(jié)構(gòu)的概念涉及關(guān)鍵要素正式報告關(guān)系（權(quán)力層級與管理幅度）分工與組合（個體組成部門、部門組成組織）整合系統(tǒng)（部門間溝通與合作）OrganizationalStructureHowjobtasksareformallydivided,grouped,andcoordinated.組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部的一種框架結(jié)構(gòu)，它決定了組織完成工作任務(wù)時如何進行分工、分組以及協(xié)調(diào)合作。組織內(nèi)部信息聯(lián)系橫向信息系統(tǒng)直接聯(lián)系：部門內(nèi)部聯(lián)絡(luò)員任務(wù)小組(taskforce)：解決臨時問題專職整合員(integrator)：獨立性項目團隊：長期的任務(wù)小組層級安排：指揮鏈規(guī)范計劃縱向信息系統(tǒng)營銷總部大區(qū)營銷組織省級營銷組織地級營銷組織縣級營銷組織人事采購生產(chǎn)營銷橫向聯(lián)系縱向聯(lián)系組織設(shè)計方案工作活動職能設(shè)計職能分工報告關(guān)系管理層級管理幅度權(quán)力分配部門組合職能式事業(yè)部（產(chǎn)品、客戶、地區(qū)）矩陣式職能設(shè)計（步驟）按照行業(yè)、流程或參照標桿確定基本職能根據(jù)所處環(huán)境與自身特點進行調(diào)整（增細減）確定關(guān)鍵職能（宗旨、損失）制造企業(yè)財務(wù)市場生產(chǎn)人力資源采購研發(fā)銀行審計法律營業(yè)部人力資源會計貸款百貨公司會計商品銷售人力資源營銷采購公共事業(yè)會計基本建設(shè)人力資源采購組織設(shè)計

第一步確定工作活動

（職能設(shè)計與分工）報告關(guān)系部門組合職能分工（程度）一定水平的分工會提高效率，過度的分工會降低效率職能分工越細，工作的完成會越出色，但整合這些“工作”所需的時間和精力就越大組織高端需按專業(yè)細分，以追求知識與經(jīng)驗的積累組織中低端可實行一崗多能，以降低運作成本，提高效率組織設(shè)計

第一步確定工作活動

（職能設(shè)計與分工）報告關(guān)系部門組合管理層級的設(shè)計分散經(jīng)營的大型企業(yè)集中經(jīng)營的中小企業(yè)組織設(shè)計

第二步確定工作活動報告關(guān)系（指揮鏈）部門組合總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策層分公司專業(yè)管理層分公司作業(yè)管理層分散經(jīng)營的大型企業(yè)基本層次經(jīng)營決策層專業(yè)管理層作業(yè)管理層集中經(jīng)營的中小企業(yè)基本層次管理幅度的設(shè)計影響因素：下屬工作的相似性下屬位置的相近性下屬工作的復雜性下屬工作的易衡量程度主管指導、控制、協(xié)調(diào)、計劃的工作量主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗主管的授權(quán)經(jīng)驗統(tǒng)計法與變量測量法目前的趨勢是向扁平化過渡，即管理幅度增大組織設(shè)計

第二步確定工作活動報告關(guān)系（指揮鏈）部門組合權(quán)力分配職權(quán)種類：直接職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)分配原則：統(tǒng)一指揮、責權(quán)統(tǒng)一、發(fā)揮參謀作用縱向權(quán)利分配：更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給產(chǎn)品開發(fā)和靠近客戶的部門橫向權(quán)利分配：隨經(jīng)營狀況而變化；不同部門間權(quán)利的平衡組織設(shè)計

第二步確定工作活動報告關(guān)系（指揮鏈）部門組合職能式產(chǎn)品式客戶式地區(qū)式矩陣式組織設(shè)計

第三步確定工作活動報告關(guān)系部門組合（部門設(shè)置）職能型優(yōu)點實現(xiàn)職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟促進專業(yè)知識和技能的縱深發(fā)展促進組織實現(xiàn)職能目標最適合于只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的組織缺點對環(huán)境變化反應遲緩；可能導致決策堆積于高層，層級鏈超載部門間橫向協(xié)調(diào)差；缺乏創(chuàng)新；對組織目標的認識有局限（部門主義）組織設(shè)計

第三步確定工作活動報告關(guān)系部門組合（部門設(shè)置）財務(wù)人事研發(fā)采購生產(chǎn)市場銷售售后服務(wù)總經(jīng)理產(chǎn)品型優(yōu)點適應不確定性環(huán)境中的快速變化；產(chǎn)品責任和接觸點明確，可提高顧客滿意度；實現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)；使各單位能適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客；決策分權(quán)化，有利于鍛煉人才；最適合于提供多種產(chǎn)品或服務(wù)的大型組織（如P&G）。缺點失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟；導致產(chǎn)品線之間協(xié)調(diào)差；不利于能力的縱深發(fā)展和技術(shù)的專業(yè)化；使跨產(chǎn)品線的整合和標準化變得困難。采購生產(chǎn)銷售電子元件醫(yī)療器械采購生產(chǎn)銷售打印機總經(jīng)理組織設(shè)計

第三步確定工作活動報告關(guān)系部門組合（部門設(shè)置）客戶型優(yōu)點缺點與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似客戶型的結(jié)構(gòu)適用于客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策客戶（如麥當勞，家樂福等）有很強的談判實力組織設(shè)計

第三步確定工作活動報告關(guān)系部門組合（部門設(shè)置）財務(wù)人力資源管理個人客戶個人大客戶企業(yè)客戶總經(jīng)理地區(qū)型優(yōu)點缺點與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似地理分布型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品本身價值和運輸價值相比較低(飲料)必須上門完成的服務(wù)(空調(diào)銷售)需要捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當勞，KFC等）需要積累當?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布）組織設(shè)計

第三步確定工作活動報告關(guān)系部門組合（部門設(shè)置）財務(wù)人力資源華東華南華西華北總經(jīng)理矩陣型條件共享資源的壓力雙重關(guān)注的壓力環(huán)境不確定的壓力優(yōu)點缺點總經(jīng)理市場部研發(fā)部銷售部市場部職員1市場部職員2市場部職員3研發(fā)部職員1研發(fā)部職員2研發(fā)部職員3銷售部職員1銷售部職員2銷售部職員3產(chǎn)品經(jīng)理1產(chǎn)品經(jīng)理2產(chǎn)品經(jīng)理3組織設(shè)計

第三步確定工作活動報告關(guān)系部門組合（部門設(shè)置）組織如何適應環(huán)境的不確定性職位和部門緩沖作用(Bufferingrole)利用緩沖部門,吸收環(huán)境不確定性邊界聯(lián)系(Boundary-spanningrole)邊界人員將組織與外部環(huán)境中的關(guān)鍵要素聯(lián)結(jié)并協(xié)調(diào)起來分化(differentiation)和整合計劃和預測有機和機械的管理過程

機械式和有機式的組織形式機械式結(jié)構(gòu)有機式結(jié)構(gòu)1、員工共同服務(wù)于部門的任務(wù)2、工作通過團隊重新調(diào)整和劃分3、較少的權(quán)力和控制等級，規(guī)章制度少4、知識和工作的控制存在于組織各個地方5、溝通是橫向的

1、工作被劃分成獨立的、專業(yè)化的部分2、工作被嚴格限定3、有嚴格的控制等級，有許多規(guī)章制度4、知識和工作的控制集中于組織高層5、溝通是縱向的機械式(mechanistic)結(jié)構(gòu)：一種以規(guī)則、程序、明確的職權(quán)層級和集權(quán)的決策為特征的組織系統(tǒng)。有機式(organic)結(jié)構(gòu)：一種以自由流動、適應性、模糊的職權(quán)層級和分權(quán)的決策為特征的組織系統(tǒng)。

制造企業(yè)技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征

技

術(shù)

類

型單件小批生產(chǎn)

大批量生產(chǎn)

連續(xù)生產(chǎn)

管理層次數(shù)目

346高層領(lǐng)導的管理幅度

4710基層領(lǐng)導的管理幅度

234815基本工人與輔助工人的比例

9:14:11:1管理人員占全體員工的比例

低中等高工人的技術(shù)的熟練程度

高低高工作流程的規(guī)范化程序

少多少集權(quán)程度

低高低口頭溝通的數(shù)量

多少多書面溝通的數(shù)量

少多少整體結(jié)構(gòu)類型

有機式機械式有機式結(jié)構(gòu)要素小型組織大型組織規(guī)范化程度低高分權(quán)程度低高辦事人員比率小大專業(yè)人員比率小大中高層管理人員比率大小工人比率大小組織規(guī)模與結(jié)構(gòu)控制組織特點服務(wù)組織產(chǎn)品組織分離的邊界作用少多地域性分布多少決策分權(quán)化集中化規(guī)范化程度較低較高雇員技能水平較高較低技能重點人員相互間的合作技術(shù)本身服務(wù)型組織設(shè)計活動可分析性活動多樣性(例外情況)高部門級技術(shù)框架部門技術(shù)藝術(shù)表演貿(mào)易精細產(chǎn)品制造戰(zhàn)略計劃社會科學研究應用研究手藝技術(shù)非例行技術(shù)銷售文秘繪圖審計法律工程稅務(wù)會計一般會計工程技術(shù)例行技術(shù)低低高例行性－非例行性經(jīng)驗直覺標準程序組織的生命周期生命周期的發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)階段（entrepreneurialstage）協(xié)力階段（collectivitystage）規(guī)范化階段（formalizationstage）精細階段（elaborationstage）動態(tài)控制系統(tǒng)官僚制控制規(guī)則、標準、權(quán)力層級、法定權(quán)威市場控制價格、競爭、交換關(guān)系團體（clan）控制傳統(tǒng)、共享價值、信念、信任環(huán)境、戰(zhàn)略與文化的類型適應/創(chuàng)新型文化團體型文化官僚型文化使命型文化戰(zhàn)略焦點環(huán)境要求內(nèi)部外部靈活性穩(wěn)定性領(lǐng)導者如何塑造倫理觀基于價值觀的領(lǐng)導清楚傳達組織遠景通過組織系統(tǒng)與政策將遠景制度化結(jié)構(gòu)道德委員會提供處理道德問題的規(guī)則、懲戒違反規(guī)則者道德巡查員傾聽員工心聲、調(diào)查道德指控揭發(fā)機制員工向上級披露組織中違法、不德道或不合規(guī)定的行為該員工的此一行為必須受到保護倫理準則說明公司對員工行為的期望培訓計劃公司增加道德訓練課程要么創(chuàng)新，要么消亡——變革的戰(zhàn)略角色變革的類型技術(shù)變革產(chǎn)品或服務(wù)變革戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革文化變革成功變革的要素成功變革的要素1.構(gòu)想2.需求3.采納4.執(zhí)行5.資源察覺問題與機會內(nèi)部創(chuàng)造力及發(fā)明供貨商、專業(yè)協(xié)會顧問及研究文獻顧客、競爭、法律、規(guī)定及勞動力組織環(huán)境新產(chǎn)品創(chuàng)新的橫向聯(lián)系模型總經(jīng)理研發(fā)部門營銷部門生產(chǎn)部門連結(jié)連結(jié)技術(shù)發(fā)展顧客需求環(huán)境組織環(huán)境變革的障礙過度重視成本認識不到變革的益處缺乏協(xié)調(diào)與合作不確定性的規(guī)避傾向擔心損失變革實施的技術(shù)識別出真正的變革需求找到滿足變革需求的想法獲得高層管理的支持為變革設(shè)計循序漸進的實施方案制定計劃以克服變革時的阻力設(shè)立變革團隊培養(yǎng)創(chuàng)新帶頭人組織決策模式管理科學方法（ManagementScienceApproach）卡內(nèi)基模式（CarnegieModel）漸進式?jīng)Q策模式（TheIncrementalDecisionProcessModel）垃圾桶決策模式（TheGarbageCanModel）卡內(nèi)基模式Carnegie-MellonUniversity組織決策涉及許多管理者，最后的決定是由這些管理者組成的聯(lián)合團體（Coalition）決定的選擇聯(lián)合團隊成員廣泛一致且滿意的解決方案考慮社會和政治因素漸進型決策模式HenryMintzberg和他的同事所創(chuàng)造研究25個組織決策、并追蹤事件始末，確認在決策過程中的每個步驟不強調(diào)政治與社會因素強調(diào)問題從發(fā)現(xiàn)到解決整個活動的結(jié)構(gòu)順序漸進型決策的三階段識別階段（兩個步驟）認知：認識到問題的存在診斷：收集信息，界定問題形成階段（兩種方式）搜尋：從已有方案中尋找設(shè)計：開發(fā)特定方案選擇階段三種方式：判斷、分析、協(xié)商最終認可動態(tài)因素（決策中斷）垃圾桶決策模型處理組織的多元決策問題、解決方案、參與者、選擇機會都在組織中流動，組織就是攪拌這些事件流的一個大型垃圾桶當問題、解決方案、參與者在某個點上連接在一起的時候，就可能做出一個決策適用于環(huán)境極端不確定性的組織決策有組織的混沌學習型組織特殊決策環(huán)境高速變化的環(huán)境對組織決策的要求及時追蹤信息、辨識機會同時開發(fā)多個備選方案尋求各種可能建議、建立信任尋求共識將單項決策與整體策略相整合沖突為何存在？（群體沖突的根源）目標不一致例：營銷與生產(chǎn)部門的沖突差異價值觀、態(tài)度、行為標準、文化的差異任務(wù)依賴性（TaskInterdependence）各部門的工作必須依賴其它部門資源限制各部門爭取組織資源戰(zhàn)略權(quán)變因素（StrategicContingencies）組織內(nèi)外對實現(xiàn)組織目標起重大作用的事件和活動與組織戰(zhàn)略權(quán)變因素相關(guān)的部門，傾向于擁有更大的權(quán)力戰(zhàn)略權(quán)變橫向權(quán)力的來源依賴性部門間相互依存是相對權(quán)力的關(guān)鍵要素請求其他部門的協(xié)助時財務(wù)資源提供資金來源的部門，權(quán)力較大（如營銷部門）富者更富中心地位部門對組織的貢獻程度不可替代性部門職能無法輕易被取代應對不確定性能有效應對不確定性的部門，權(quán)力較大組織的政治(權(quán)術(shù))活動組織政治（OrganizationalPolitics）在存在不確定性或選擇爭議的情況下，為取得所希望的結(jié)果，而采取的獲取、開發(fā)和運用權(quán)力及其他資源的活動。運用權(quán)力的政治性策略建立聯(lián)盟通過溝通，說服其它管理者同意你的觀點擴大網(wǎng)絡(luò)與其它管理者接觸收買反對者控制決策前提有選擇地提供信息安排決策程序加強合法性和專業(yè)知識尋求其它相同理念的部門或?qū)＜抑С直戆姿?，但隱藏權(quán)力學習型組織設(shè)計垂直結(jié)構(gòu)縱向結(jié)構(gòu)例行任務(wù)常規(guī)的職務(wù)正式系統(tǒng)正式控制的系統(tǒng)競爭策略競爭策略僵硬文化僵硬文化適應文化適應文化賦權(quán)角色充分授權(quán)的角色分享信息共享信息的系統(tǒng)合作策略合作策略傳統(tǒng)組織學習型組織水平結(jié)構(gòu)橫向結(jié)構(gòu)學習型組織是指通過溝通與合作，使組織中每個人都參與到問題的識別與解決中，這樣組織就能夠持續(xù)不斷地探索改進和提高能力。學習型組織設(shè)計的特點：結(jié)構(gòu)、任務(wù)、系統(tǒng)、戰(zhàn)略、文化狹義的工作指任務(wù)，是最本的活動單元；廣義的工作指職務(wù)，是同類崗位的總稱。

所謂工作分析，是指分析者采用科學的手段與技術(shù)，提取關(guān)于一項職務(wù)的全面信息，從而確定該職務(wù)的工作規(guī)范，并確定工作人員在履行職務(wù)上應具備的知識、技術(shù)、能力及其他特征。

工作與工作分析的含義工作分析的一般流程準備階段調(diào)查階段分析階段完成階段確定工作分析的目的確保工作分析的前提條件建立工作分析小組確定工作信息收集的范圍與內(nèi)容選擇收集工作信息的方法實際收集工作分析的信息分析所獲得的工作信息歸納總結(jié)出工作分析的必需材料和要素編寫工作說明書修訂工作說明書工作分析的維度工作導向性的工作分析人員導向性的工作分析工作分析維度側(cè)重點適用條件工作結(jié)構(gòu)性產(chǎn)業(yè)類型工作產(chǎn)出工作過程對人的假設(shè)工作導向任務(wù)和行為高傳統(tǒng)大量一致標準化被動的人員導向KSAO低知識性個性化依賴個人努力主動的

工作分析方法工作要素法(JEM)的特點人員導向性的工作分析系統(tǒng)目的是確定對完成工作有顯著作用的工作要素JEM是開放式，本身不提供要素工作要素個性化，由主題專家小組確定主題專家小組(Subject-MatterExperts,SMEs)由專家級任職者或任職者的上級組成主題專家小組確定、描述和評估工作要素JEM所涉及的工作要素知識技能能力工作習慣個性特點工作要素法(JEM)的操作過程收集工作要素對工作要素進行整理對工作要素進行評估對評估結(jié)果進行解釋

職務(wù)分析問卷（PAQ）PAQ是通過標準化、結(jié)構(gòu)化的問卷形式來收集工作信息的工作分析系統(tǒng)。PAQ項目數(shù)繁多,使用該問卷進行工作分析的人員需要有相當高的閱讀能力。PAQ的特征：標準化\結(jié)構(gòu)化的問卷形式采用量化的方式確定任職資格可應用于多種職位類型

職務(wù)分析問卷（PAQ）的結(jié)構(gòu)六大維度信息來源：工人從哪兒以及如何獲得執(zhí)行工作所需的信息；智力過程：執(zhí)行工作所涉及的推理、決策、計劃和信息處理活動；工作產(chǎn)出：工人執(zhí)行工作時所使用的身體活動、工具以及方法；人際關(guān)系：執(zhí)行工作所要求的與他人之間的關(guān)系；工作背景：執(zhí)行工作的物理和社會背景；其他職位特征：除了那些已經(jīng)提到的與工作相關(guān)的活動、條件和特征。中樣式A包括189個工作要素，樣式B包括194個工作要素職務(wù)分析問卷（PAQ）的復雜性試圖分析所有的工作關(guān)注人的行為要素眾多職務(wù)分析問卷（PAQ）的應用確定任職資格工作評價職位分類

職能工作分析方法職能工作分析方法（Functional

JobAnalysis），簡稱FJA，最早起源于美國培訓與職業(yè)服務(wù)中心的職業(yè)分類系統(tǒng)。FJA主要分析方向集中于工作本身，是一種以工作為導向的工作分析方法。在職能工作分析中，最基本的分析單元是任務(wù)。FJA對工作內(nèi)容的描述非常全面具體，一般能覆蓋工作所能包括的全部內(nèi)容的95%以上。FJA的不足之處在于操作比較復雜，而且難以把握。FJA