公司組織系統(tǒng)優(yōu)化項(xiàng)目建議書課件

XX啤酒東南事業(yè)總部

廈門XX啤酒銷售有限公司

組織系統(tǒng)優(yōu)化項(xiàng)目建議書0XX啤酒東南事業(yè)總部

廈門XX啤酒銷售有限公司

組織系統(tǒng)優(yōu)化保密和版權(quán)聲明本項(xiàng)目建議書為某某與XX啤酒東南事業(yè)部的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；某某擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)某某書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)某某造成的經(jīng)濟(jì)損失，某某公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定；對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請(qǐng)與某某聯(lián)系，聯(lián)系人1保密和版權(quán)聲明本項(xiàng)目建議書為某某與XX啤酒東南事業(yè)部的機(jī)密文重要說明本項(xiàng)目建議書是某某基于對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部及其所在環(huán)境初步了解基礎(chǔ)上提出的組織系統(tǒng)優(yōu)化咨詢項(xiàng)目設(shè)想。這些設(shè)想，遠(yuǎn)不是某某的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合實(shí)際的可操作的組織系統(tǒng)優(yōu)化方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）視野廣闊的產(chǎn)業(yè)分析； （3）決策高層的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的操作步驟。目前的初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸最終方案。2重要說明本項(xiàng)目建議書是某某基于對(duì)XX啤酒東南一、項(xiàng)目背景和初步判斷二、項(xiàng)目工作步驟、內(nèi)容和成果三、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、某某相關(guān)咨詢案例舉例五、某某管理咨詢簡(jiǎn)介目錄3一、項(xiàng)目背景和初步判斷目錄3項(xiàng)目緣起XX啤酒東南事業(yè)部，因目前和長(zhǎng)期發(fā)展的需要，于本月中旬（2004年2月10日-6月10日共4個(gè)月）啟動(dòng)XX啤酒東南事業(yè)部《系統(tǒng)規(guī)范和創(chuàng)新》項(xiàng)目。本項(xiàng)目的主要目的是就公司目前所有的業(yè)務(wù)內(nèi)容（含銷售公司職能部門、駐廠辦、各辦事處）形成書面和規(guī)范性文件，為公司目前和將來的業(yè)務(wù)運(yùn)作提供可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。因本項(xiàng)目涉及未來3至8年的發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)覆蓋了客戶目前所有部門和所有業(yè)務(wù)范圍，公司對(duì)此十分重視，故XX啤酒東南事業(yè)部計(jì)劃和嘗試在項(xiàng)目的實(shí)施過程中引入有競(jìng)爭(zhēng)力的管理或咨詢公司，全程協(xié)助項(xiàng)目的實(shí)施和開展，時(shí)間約為2個(gè)月，服務(wù)地點(diǎn)主要以廈門為中心，包括福建省其他城市，如福州、泉州、漳州、寧德、南平、三明、石獅、龍巖。4項(xiàng)目緣起XX啤酒東南事業(yè)部，因目前和長(zhǎng)期發(fā)展的需要，于本月中XX啤酒東南事業(yè)部目前組織結(jié)構(gòu)XX啤酒東南事業(yè)總部廈門XX啤酒銷售有限公司XX啤酒廈門）有限公司XX啤酒（福州）有限公司XX啤酒（漳州）有限公司管理部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部銷售部十三大辦事處廈門島內(nèi)辦事處廈門島外辦事處漳州辦事處石獅辦事處泉州辦事處南平辦事處三明辦事處龍巖辦事處寧德辦事處鷹潭辦事處福州市區(qū)辦事處福州八縣辦事處贛南辦事處運(yùn)行管理部5XX啤酒東南事業(yè)部目前組織結(jié)構(gòu)XX啤酒東南事業(yè)總部廈門XX啤XX啤酒東南事業(yè)部的發(fā)展階段處于規(guī)范化階段，需要通過正確解決授權(quán)問題預(yù)防控制性問題成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán)成長(zhǎng)經(jīng)由協(xié)調(diào)成長(zhǎng)經(jīng)由合作控制性危機(jī)硬化危機(jī)初創(chuàng)聚合規(guī)范化成熟成熟后(企業(yè)年齡)危機(jī)？組織規(guī)模大組織文化變革支持企業(yè)發(fā)展

6XX啤酒東南事業(yè)部的發(fā)展階段處于規(guī)范化階段，需要通過正確解決某某總結(jié)出本項(xiàng)目應(yīng)該解決的三個(gè)關(guān)鍵問題問題一問題二問題三如何建立分工明確的組織？組織的規(guī)模、部門職責(zé)如何界定？如何建立人力資源管理規(guī)劃？如何建立規(guī)范的人力資源管理體系？如何通過流程進(jìn)行管理控制?7某某總結(jié)出本項(xiàng)目應(yīng)該解決的三個(gè)關(guān)鍵問題問題一問題二問題三如何通過本次管理咨詢，某某將協(xié)助XX啤酒東南事業(yè)部達(dá)到如下六個(gè)目標(biāo)：短期目標(biāo)1、理清公司管理現(xiàn)狀，并提出符合公司發(fā)展要求的組織設(shè)計(jì)方案2、建立符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系管理體系3、優(yōu)化流程，保證公司財(cái)務(wù)、銷售、營(yíng)銷、辦公室等日常管理有序展開長(zhǎng)期目標(biāo)1、吸引、保留和激勵(lì)公司所需人才2、在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長(zhǎng)和發(fā)展3、通過項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部人力資源管理和流程管理人才8通過本次管理咨詢，某某將協(xié)助XX啤酒東南事業(yè)部達(dá)到如下六個(gè)目一、項(xiàng)目背景和初步判斷二、項(xiàng)目工作步驟、內(nèi)容和成果三、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、某某相關(guān)咨詢案例舉例五、某某管理咨詢簡(jiǎn)介目錄9一、項(xiàng)目背景和初步判斷目錄9某某將從對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部的組織管理體系診斷入手，有步驟地提供咨詢方案根據(jù)組織要求，提出人力資源規(guī)劃、考核、薪酬體系、培訓(xùn)體系以及其他人力資源管理制度通過企業(yè)內(nèi)部分析，了解目前各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)狀況和企業(yè)資源能力管理診斷人力資源管理體系重點(diǎn)研究財(cái)務(wù)管理、銷售管理、營(yíng)銷管理、辦公室管理路程管理流程在診斷分析的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)；組織設(shè)計(jì)10某某將從對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部的組織管理體系診斷入手，有步驟地首先，從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的角度對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部進(jìn)行資源和能力的綜合分析招聘、任用培訓(xùn)開發(fā)考核激勵(lì)員工職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)和管理模式人力資源管理體系管理制度管理提升利潤(rùn)產(chǎn)品開發(fā)營(yíng)銷售后服務(wù)生產(chǎn)和控制客戶教育CRM意見反饋核心產(chǎn)品：信息傳遞形式產(chǎn)品：品牌終端設(shè)備、業(yè)務(wù)類型外延產(chǎn)品：延伸服務(wù)生產(chǎn)流程質(zhì)量控制現(xiàn)場(chǎng)流程市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇品牌管理銷售隊(duì)伍廣告促銷企業(yè)管理系統(tǒng)采購(gòu)人力資源管理應(yīng)用技術(shù)開發(fā)技術(shù)選擇選擇供應(yīng)商采購(gòu)質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商技術(shù)跟蹤開發(fā)應(yīng)用技術(shù)選擇合作方需求調(diào)查物流配送庫存管理物流外包管理配送管理信息系統(tǒng)管理內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈11首先，從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的角度對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部進(jìn)行資源和能力的進(jìn)而某某將對(duì)于XX啤酒東南事業(yè)部的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和相應(yīng)的組織管理體系進(jìn)行明晰和梳理公司愿景目標(biāo)公司利潤(rùn)目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計(jì)公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計(jì)總成本開支凈資產(chǎn)收益率銷售利潤(rùn)率主營(yíng)業(yè)務(wù)銷售收入測(cè)其它業(yè)務(wù)銷售收入預(yù)測(cè)外地市場(chǎng)本地市場(chǎng)地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3比較調(diào)整+-+++提供預(yù)測(cè)設(shè)定目標(biāo)管理費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用公司總部分公司分公司1分公司2分公司3++++財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售成本++12進(jìn)而某某將對(duì)于XX啤酒東南事業(yè)部的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和相應(yīng)的組并明確核心職能部門的使命和關(guān)鍵職責(zé)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部的使命鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價(jià)值的重點(diǎn)客戶為核心保持并發(fā)展品牌形象保持在個(gè)人與企業(yè)市場(chǎng)地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入有力地支持分公司的營(yíng)銷運(yùn)作，但保持營(yíng)銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部的職責(zé)品牌管理基礎(chǔ)與專項(xiàng)市場(chǎng)研究營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃年度/月度具體營(yíng)銷計(jì)劃制定與執(zhí)行監(jiān)控對(duì)分公司日常業(yè)務(wù)管理市場(chǎng)推廣規(guī)劃與控制銷售規(guī)劃與控制資費(fèi)與定價(jià)管理產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控示意13并明確核心職能部門的使命和關(guān)鍵職責(zé)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部的使命鞏固并發(fā)展同時(shí)分析具體部門內(nèi)的崗位描述，確定其職責(zé)、崗位、編制、權(quán)限、能力要求和核心考核指標(biāo)六個(gè)要素，為績(jī)效考核體系的建立奠定基礎(chǔ)崗位有一名員工承擔(dān)完成若干項(xiàng)工作，并具有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)限，就構(gòu)成一個(gè)崗位職責(zé)工作內(nèi)容職責(zé)是工作內(nèi)容與責(zé)任的統(tǒng)一，通過對(duì)工作內(nèi)容的詳細(xì)描述來對(duì)某一崗位工作范圍內(nèi)的責(zé)任進(jìn)行界定編制權(quán)限能力要求關(guān)鍵考核指標(biāo)（指標(biāo)）對(duì)應(yīng)于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務(wù)稱為編制為了完成特定崗位的工作所需的權(quán)利范圍稱為權(quán)限，權(quán)限與崗位的職責(zé)相對(duì)稱對(duì)應(yīng)于特定工作崗位的人員知識(shí)、技術(shù)、學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)等方面的要求考核特定工作崗位的工作完成質(zhì)量的主要內(nèi)容及相關(guān)量化指標(biāo)14同時(shí)分析具體部門內(nèi)的崗位描述，確定其職責(zé)、崗位、編制、權(quán)限、針對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部?jī)?nèi)部流程存在的不足，某某將利用流程診斷的基本模型對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部流程進(jìn)行深入分析競(jìng)爭(zhēng)性（在成本、速度、質(zhì)量靈活性和服務(wù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)性）一致性（流程實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致）依賴性（流程所依賴的關(guān)系）控制性（控制是定量還是定性）振蕩性（流程始終點(diǎn)之間的振蕩情況）匹配性（與戰(zhàn)略是否匹配）流程1.流程與戰(zhàn)略的匹配性：流程的設(shè)計(jì)是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。2.關(guān)系依賴性：一個(gè)流程結(jié)果的實(shí)現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟(jì)？）3.流程的振蕩性：流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。振蕩次數(shù)越多，流程就越復(fù)雜，效率也就越低。4.流程的控制性：(推動(dòng)力量）誰最終對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行負(fù)責(zé)和控制？控制什么？5.效果與目標(biāo)的一致性：流程的實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致？6.競(jìng)爭(zhēng)性：流程的實(shí)施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時(shí)間的延滯性）、質(zhì)量（流程節(jié)點(diǎn)是否落實(shí)？信息處理是否準(zhǔn)確快速？產(chǎn)出是否符合要求？等）是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？診斷模型釋義流程診斷基本模型15針對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部?jī)?nèi)部流程存在的不足，某某將利用流程診斷XX啤酒東南事業(yè)部的新績(jī)效管理體系將包括對(duì)態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)指標(biāo)的考評(píng)，績(jī)效考評(píng)貫穿整個(gè)企業(yè)管理過程中，業(yè)績(jī)考核是其中的重要組成部分培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(jī)(產(chǎn)出指標(biāo))態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績(jī)指標(biāo)能力全程績(jī)效管理16XX啤酒東南事業(yè)部的新績(jī)效管理體系將包括對(duì)態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)指某某項(xiàng)目組將通過分解XX啤酒東南事業(yè)部戰(zhàn)略來綜合考慮設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系示意公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營(yíng)運(yùn)服務(wù)確認(rèn)績(jī)效障礙（1）人員技術(shù)企業(yè)流程設(shè)定績(jī)效目標(biāo)（2）短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)克服績(jī)效障礙（3）人員技術(shù)企業(yè)流程評(píng)估與監(jiān)控（4）平衡記分卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)與激勵(lì)（5）員工評(píng)估激勵(lì)制度什么是我們的障礙？啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控確定經(jīng)營(yíng)方向?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為17某某項(xiàng)目組將通過分解XX啤酒東南事業(yè)部戰(zhàn)略來綜合考慮設(shè)計(jì)績(jī)效首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過與該職務(wù)的直接上級(jí)、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績(jī)效評(píng)估是需要重點(diǎn)評(píng)估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來對(duì)于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評(píng)分人操作對(duì)于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評(píng)估步驟三：建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)步驟三：明確評(píng)估流程每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評(píng)估流程設(shè)計(jì)的可操作性，以便于評(píng)估人順利完成評(píng)估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計(jì)的表格反映出軟指標(biāo)評(píng)估的內(nèi)容績(jī)效考核體系建立包含有四個(gè)步驟，即確定KPI指標(biāo)、設(shè)計(jì)軟硬指標(biāo)評(píng)估辦法、建立評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評(píng)估流程內(nèi)容關(guān)鍵18首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)完善和準(zhǔn)確的績(jī)效指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的前提和基礎(chǔ)二一部門一部門二部門三流程組織的績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)部門績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估XX啤酒東南事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)示意19完善和準(zhǔn)確的績(jī)效指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的前提和基礎(chǔ)二一部門一部門建立KPI評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效考核體系具備可操作性的保證示意生產(chǎn)計(jì)劃的定義如何界定生產(chǎn)計(jì)劃已完成如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門到評(píng)估部門不發(fā)生丟失生產(chǎn)計(jì)劃完成率作業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)確率工作失誤投訴次數(shù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的定義計(jì)劃的準(zhǔn)確性如何定義如何界定計(jì)劃的不準(zhǔn)確是由該崗位造成的工作失誤具體包括的內(nèi)容影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的如何界定投訴的大小與范圍什么人對(duì)該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi)20建立KPI評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效考核體系具備可操作性的保證示意生某某項(xiàng)目組將和XX啤酒東南事業(yè)部項(xiàng)目組成員一起確定KPI指標(biāo)某某項(xiàng)目成員人力資源部成員考評(píng)人被考評(píng)人被考評(píng)人KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)確定過程KPI指標(biāo)確定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作在能夠反映被考評(píng)人的所有評(píng)價(jià)指標(biāo)中，選擇最重要的3-5個(gè)最能反映出被考評(píng)人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長(zhǎng)期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合選擇KPI的原則：對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容21某某項(xiàng)目組將和XX啤酒東南事業(yè)部項(xiàng)目組成員一起確定KPI指標(biāo)準(zhǔn)確和完善的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）具有以下八大特點(diǎn)：與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系可控性整合性可信性簡(jiǎn)明性可實(shí)施性與整個(gè)指標(biāo)體系一致可衡量性指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控?是否能采取行動(dòng)以提高績(jī)效?指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被清楚的理解?指標(biāo)是否難以操縱?指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來?指標(biāo)是否能量化?相關(guān)指標(biāo)是否有沖突？22準(zhǔn)確和完善的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）具有以下八大特點(diǎn)：與戰(zhàn)略目在制定績(jī)效考核流程時(shí)，某某項(xiàng)目組力爭(zhēng)做到體現(xiàn)統(tǒng)一和控制的有效結(jié)合，使未來的績(jī)效考核能夠順利實(shí)施首先要做到評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，同時(shí)考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動(dòng)系數(shù)，以求客觀反映明確評(píng)估工作的核心部門，即評(píng)估操作統(tǒng)一，各部門初步評(píng)估結(jié)果由人力資源部進(jìn)行匯總并視實(shí)際情況作必要調(diào)整要做到對(duì)評(píng)估目的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一，通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質(zhì)量、增強(qiáng)責(zé)任心和加強(qiáng)部門間協(xié)作、促進(jìn)員工職業(yè)規(guī)劃通過綜合部門對(duì)整體評(píng)估結(jié)果進(jìn)行控制，避免太大偏頗指定另一個(gè)部門匯總其他部門對(duì)負(fù)責(zé)評(píng)估綜合部門的評(píng)估結(jié)果，作必要牽制在評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)包括上級(jí)對(duì)下級(jí)、部門對(duì)部門、主要工作流程相關(guān)部門和崗位的評(píng)估指標(biāo)最終決策人對(duì)評(píng)估結(jié)果在經(jīng)營(yíng)管理工作中應(yīng)用效果的控制。統(tǒng)一控制23在制定績(jī)效考核流程時(shí)，某某項(xiàng)目組力爭(zhēng)做到體現(xiàn)統(tǒng)一和控制的有效新的績(jī)效考核體系將體現(xiàn)多層次、多指標(biāo)結(jié)構(gòu)，不同權(quán)重的劃分體現(xiàn)了不同時(shí)期公司發(fā)展的具體要求的不同業(yè)績(jī)考評(píng)態(tài)度考評(píng)能力考評(píng)考評(píng)總分計(jì)劃完成考評(píng)KPI考評(píng)硬指標(biāo)軟指標(biāo)直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分下級(jí)員工打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分24新的績(jī)效考核體系將體現(xiàn)多層次、多指標(biāo)結(jié)構(gòu)，不同權(quán)重的劃分體現(xiàn)因此，工作考核與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤的科學(xué)績(jī)效管理體系，是XX啤酒東南事業(yè)部應(yīng)當(dāng)考慮建立的績(jī)效考核體系的選擇之一目標(biāo)體系考評(píng)指標(biāo)（定量指標(biāo)）（定性指標(biāo)）F1-提高收入F2-擴(kuò)大收入混合F3-降低成本結(jié)構(gòu)投資回報(bào)投資者風(fēng)險(xiǎn)收益增長(zhǎng)率投資者評(píng)價(jià)C1-提高客戶滿意程度C2-提高對(duì)“售后”服務(wù)的滿意程度客戶流失率客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度關(guān)系的廣度關(guān)系的深度聲譽(yù)I1-流程效率I2-信息化程度…...服務(wù)周期服務(wù)成本，效率產(chǎn)品開發(fā)周期服務(wù)誤差率員工滿意度應(yīng)用軟件實(shí)施效果L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2-提供戰(zhàn)略性信息L3-樹立相應(yīng)的個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略性信息的可用比例知識(shí)轉(zhuǎn)移速度知識(shí)分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)型組織實(shí)現(xiàn)程度財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)學(xué)習(xí)能力指標(biāo)示意25因此，工作考核與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤的科學(xué)績(jī)效管理體系，是XX啤酒東然后，某某項(xiàng)目組將與XX啤酒東南事業(yè)部項(xiàng)目組一起制定績(jī)效管理手冊(cè)，以此指導(dǎo)XX啤酒東南事業(yè)部人力資源部開展工作第一章總論1．1績(jī)效考評(píng)意義 1．2績(jī)效考評(píng)原則 1．3績(jī)效考評(píng)周期 1．4績(jī)效考評(píng)者 1．5被考評(píng)者 第二章績(jī)效考評(píng)內(nèi)容

2．1績(jī)效考評(píng)體系 2．2績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 2．3業(yè)績(jī)考評(píng) 2．4能力考評(píng) 2．5態(tài)度考評(píng)2．6工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章績(jī)效考評(píng)實(shí)施 3．1績(jī)效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組 3．2績(jī)效考評(píng)者訓(xùn)練 3．4績(jī)效考評(píng)實(shí)施過程 第四章績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用

4．1員工薪酬調(diào)整 4．2員工晉升 4．3員工培訓(xùn) 4．4特殊情況處理 第五章績(jī)效考評(píng)制度修訂

5．1績(jī)效考評(píng)制度修訂委員會(huì) 5．2績(jī)效考評(píng)內(nèi)容修訂 第六章績(jī)效考評(píng)文件使用與保存

6．1績(jī)效考評(píng)文件保存格式 6．2績(jī)效考評(píng)文件分類編號(hào) 6．3績(jī)效考評(píng)文件保存方法 6．4績(jī)效考評(píng)文件查閱權(quán)限 第七章績(jī)效考評(píng)申訴

7．1申訴條件 7．2申訴形式 7．3申訴處理 示意26然后，某某項(xiàng)目組將與XX啤酒東南事業(yè)部項(xiàng)目組一起制定績(jī)效管理接下來，項(xiàng)目組將為XX啤酒東南事業(yè)部建立完善的薪酬體系，某某薪酬體系包括薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級(jí)別二個(gè)維度薪酬結(jié)構(gòu)薪酬級(jí)別二級(jí)經(jīng)理層一級(jí)經(jīng)理層高管層固定工資業(yè)績(jī)工資年終獎(jiǎng)金其它過程一同行業(yè)薪酬水平調(diào)查保證外部公平通過積點(diǎn)職務(wù)分析法確保崗位內(nèi)部公司過程二通過合理分配薪酬結(jié)構(gòu)保證激勵(lì)有效性通過確定業(yè)績(jī)工資與考評(píng)成績(jī)比例關(guān)系、年終獎(jiǎng)金與年底效益比例關(guān)系確保獎(jiǎng)金合理性薪酬體系一覽圖積點(diǎn)職務(wù)分析法薪酬水平調(diào)查項(xiàng)目運(yùn)作整體過程薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化完善薪酬體系27接下來，項(xiàng)目組將為XX啤酒東南事業(yè)部建立完善的薪酬體系，某某編寫職務(wù)說明書設(shè)計(jì)薪酬體系前，首先要通過計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法確定各崗位對(duì)公司的相對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)相同價(jià)值貢獻(xiàn)崗位歸并某某及客戶對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)分統(tǒng)計(jì)并分析結(jié)果對(duì)于承擔(dān)責(zé)任與需要技能相似的崗位進(jìn)行歸并職務(wù)訪談根據(jù)積點(diǎn)職位分析方法計(jì)算各職位的平均貢獻(xiàn)度根據(jù)評(píng)分人打分情況確定各層級(jí)職位的平均貢獻(xiàn)度和離差28編寫職務(wù)說明書設(shè)計(jì)薪酬體系并使用積點(diǎn)職務(wù)分析法對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部的薪酬進(jìn)行分析計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法評(píng)分過程知識(shí)技能解決問題能力職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任職務(wù)相對(duì)貢獻(xiàn)確定崗位編寫職務(wù)說明書公司*人及某某*人對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)分統(tǒng)計(jì)與計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)訪談管理技巧溝通交往能力專業(yè)知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際方法思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對(duì)擔(dān)任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造思維的程度大小職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果職務(wù)對(duì)結(jié)果的作用行動(dòng)的自由度示意29并使用積點(diǎn)職務(wù)分析法對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部的薪酬進(jìn)行分析計(jì)點(diǎn)職根據(jù)調(diào)查和分析，項(xiàng)目組將對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部現(xiàn)存的薪酬構(gòu)成進(jìn)行調(diào)整以確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)副總經(jīng)理級(jí)別基本工資部門經(jīng)理員工3級(jí)4級(jí)15級(jí)+季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+年終效益獎(jiǎng)金+特殊獎(jiǎng)勵(lì)+補(bǔ)貼+公司福利+特殊津貼由工資級(jí)別和季度業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)決定由工資級(jí)別和公司本年?duì)I業(yè)收入決定總經(jīng)理對(duì)本年度工作業(yè)績(jī)優(yōu)異的員工的獎(jiǎng)勵(lì)工齡貼醫(yī)療貼電話貼職稱貼交通貼按國(guó)家相關(guān)福利制度執(zhí)行公司引進(jìn)高級(jí)管理人才所提供的津貼示意30根據(jù)調(diào)查和分析，項(xiàng)目組將對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部現(xiàn)存的薪酬構(gòu)成進(jìn)XX啤酒東南事業(yè)部的薪酬體系可以根據(jù)積點(diǎn)評(píng)分結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)高層管理人員中層管理人員獎(jiǎng)金/工資調(diào)查統(tǒng)計(jì)比例建議采用比例目前的比例計(jì)點(diǎn)評(píng)分結(jié)果與現(xiàn)狀對(duì)比示意圖示意31XX啤酒東南事業(yè)部的薪酬體系可以根據(jù)積點(diǎn)評(píng)分結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)高層業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放額與員工業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)緊密聯(lián)系，且不同層級(jí)獎(jiǎng)金發(fā)放率不同員工部門經(jīng)理以上示意32業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放額與員工業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)緊密聯(lián)系，且不同層級(jí)獎(jiǎng)金發(fā)放然后，項(xiàng)目組將明確員工薪酬和激勵(lì)方案示意33然后，項(xiàng)目組將明確員工薪酬和激勵(lì)方案示意33在激勵(lì)模式的選擇和實(shí)踐過程中，某某將與XX啤酒東南事業(yè)部探討如何實(shí)施和完善國(guó)際通行的“長(zhǎng)短結(jié)合”的激勵(lì)模式，在理論和實(shí)踐上突破把核心人員和關(guān)鍵技術(shù)人員的智力投入資本化的激勵(lì)方式核心人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)核心人員需要的能力與素質(zhì)公司的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大員工收入水平的提高在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有一定的市場(chǎng)份額具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)多方面的知識(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)期股權(quán)制能更好的把長(zhǎng)期激勵(lì)與約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益34在激勵(lì)模式的選擇和實(shí)踐過程中，某某將與XX啤酒東南事業(yè)部探討在流程分析的基礎(chǔ)上，給出XX啤酒東南事業(yè)部流程優(yōu)化改進(jìn)方案業(yè)務(wù)流程優(yōu)化目標(biāo)清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)明晰流程中模糊的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量業(yè)務(wù)流程優(yōu)化手段縱向壓縮因?yàn)樵诹鞒虒蛹?jí)間的切換上容易出現(xiàn)信息失真，并且增大了數(shù)據(jù)分解處理的工作量，所以在流程的設(shè)計(jì)上應(yīng)該盡量避免流程的層級(jí)嵌套；橫向集成把業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)強(qiáng)的部門集成在一起，通過操作規(guī)范、制度設(shè)定、考核標(biāo)準(zhǔn)等方法來保證集成性和協(xié)調(diào)性；并行工程盡量多使用并行工程中，根據(jù)企業(yè)運(yùn)作能力的限制和任務(wù)目標(biāo)的約束，以關(guān)鍵路徑計(jì)算來安排并行的任務(wù)，必然提高企業(yè)對(duì)外響應(yīng)能力。35在流程分析的基礎(chǔ)上，給出XX啤酒東南事業(yè)部流程優(yōu)化改進(jìn)方案業(yè)營(yíng)銷方案確定流程策劃部銷售部總經(jīng)理項(xiàng)目開發(fā)前期市場(chǎng)調(diào)查項(xiàng)目開發(fā)前期市場(chǎng)調(diào)查獲得市場(chǎng)信息制定營(yíng)銷計(jì)劃是否合理否是制定廣告費(fèi)用計(jì)劃提供市場(chǎng)信息組織策劃部制定營(yíng)銷計(jì)劃為銷售人員培訓(xùn)整體策劃理念接受培訓(xùn)調(diào)整營(yíng)銷計(jì)劃實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃是否合理提供市場(chǎng)信息否是組織策劃部制定廣告計(jì)劃示意36營(yíng)銷方案確定流程策劃部銷售部總經(jīng)理項(xiàng)目開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)獲得市場(chǎng)信步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目工作步驟步驟三人力資源管理體系考核體系薪酬管理體系人力資源規(guī)劃步驟四管理流程銷售管理流程客戶服務(wù)流程財(cái)務(wù)管理流程辦公室管理流程流程診斷分析步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)人力資源管理制度營(yíng)銷管理流程37步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目工作步步驟一：XX啤酒東南事業(yè)部管理診斷召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作項(xiàng)目滾動(dòng)工作計(jì)劃項(xiàng)目組織的確立項(xiàng)目工作環(huán)境準(zhǔn)備制定培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方法培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目總體工作計(jì)劃培訓(xùn)項(xiàng)目訪談，包括集中訪談、深度訪談、高層訪談步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動(dòng)流程診斷分析38步驟一：XX啤酒東南事業(yè)部管理診斷召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)步驟一管理診步驟一：XX啤酒東南事業(yè)部管理診斷組織結(jié)構(gòu)對(duì)短期與長(zhǎng)期戰(zhàn)略支持作用分析；現(xiàn)有部門之間日常溝通及協(xié)作關(guān)系分析；分析各部門職能劃分是否合理；各崗位工作量、職責(zé)現(xiàn)狀分析步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動(dòng)流程診斷分析39步驟一：XX啤酒東南事業(yè)部管理診斷組織結(jié)構(gòu)對(duì)短期與長(zhǎng)期戰(zhàn)略支步驟一：XX啤酒東南事業(yè)部管理診斷提出人力資源體系完善設(shè)計(jì)原則和指導(dǎo)思想；分析管理模式和組織管理體系設(shè)計(jì)的關(guān)系；組織聯(lián)合項(xiàng)目組針對(duì)組織結(jié)構(gòu)、部門和崗位設(shè)置進(jìn)行討論；征求各職能部門建議及意見，保證績(jī)效體系設(shè)置后的關(guān)鍵職責(zé)的有效履行；根據(jù)流程為導(dǎo)向、人力資源為核心的基本原則進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動(dòng)流程診斷分析40步驟一：XX啤酒東南事業(yè)部管理診斷提出人力資源體系完善設(shè)計(jì)原步驟一：XX啤酒東南事業(yè)部管理診斷XX啤酒東南事業(yè)部與流程管理相關(guān)的資料收集訪談XX啤酒東南事業(yè)部與流程管理有關(guān)的管理與業(yè)務(wù)人員。了解XX啤酒東南事業(yè)部與流程管理相關(guān)的信息化現(xiàn)狀。XX啤酒東南事業(yè)部現(xiàn)有流程管理流程分析與診斷。步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動(dòng)流程診斷分析41步驟一：XX啤酒東南事業(yè)部管理診斷XX啤酒東南事業(yè)部與流程管組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；組織指揮體系明晰；控制與協(xié)調(diào)機(jī)制；基本溝通規(guī)則；公司理念、宗旨和重大會(huì)議制度公司理念和企業(yè)文化公司對(duì)外服務(wù)宗旨營(yíng)銷月會(huì)制度其他重大會(huì)議制度步驟二：組織設(shè)計(jì)步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)42組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；步驟二：組織設(shè)計(jì)步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)管理幅度確定管理層級(jí)確定部門崗位分工崗位編制圖步驟二：組織設(shè)計(jì)步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)43管理幅度確定步驟二：組織設(shè)計(jì)步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)組部門職責(zé)關(guān)鍵崗位職務(wù)說明書步驟二：組織設(shè)計(jì)步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)44部門職責(zé)步驟二：組織設(shè)計(jì)步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)組織結(jié)3-5年公司人力資源規(guī)劃崗位體系確定和職能描述人才培養(yǎng)和晉升機(jī)制人才數(shù)量規(guī)劃結(jié)構(gòu)規(guī)劃成本規(guī)劃來源規(guī)劃流動(dòng)率規(guī)劃步驟三：人力資源管理體系人力資源管理體系考核體系薪酬管理體系人力資源規(guī)劃人力資源管理制度步驟三453-5年公司人力資源規(guī)劃步驟三：人力資源管理體系人力資源管理對(duì)人力資源部進(jìn)行績(jī)效管理體系培訓(xùn)；與人力資源部共同制作各崗位的績(jī)效指標(biāo)（KPI）清單：

-某某項(xiàng)目組與人力資源部就KPI與各崗位進(jìn)行交流與溝通。某某項(xiàng)目組設(shè)計(jì)員工績(jī)效評(píng)估表：

-硬指標(biāo)列明詳細(xì)的計(jì)算公式；

-軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等；

-將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果；

-對(duì)KPI各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行明確解釋。完善考核體系；編制績(jī)效考核實(shí)施手冊(cè)。步驟三：人力資源管理體系人力資源管理體系考核體系薪酬管理體系人力資源規(guī)劃人力資源管理制度步驟三46對(duì)人力資源部進(jìn)行績(jī)效管理體系培訓(xùn)；步驟三：人力資源管理體系人與XX啤酒東南事業(yè)部高層共同對(duì)崗位打分；對(duì)各崗位分?jǐn)?shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與計(jì)算，分析計(jì)點(diǎn)評(píng)價(jià)得分，評(píng)價(jià)各崗位相對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)；分析比較XX啤酒東南事業(yè)部目前的薪酬?duì)顩r，發(fā)現(xiàn)不合理的薪酬安排。某某項(xiàng)目組與人力資源部共同從外界搜集行業(yè)內(nèi)薪酬?duì)顩r公開資料；某某內(nèi)部支持人員協(xié)助搜集資料；訪談?dòng)嘘P(guān)人員；行業(yè)薪酬分析，綜合考慮地區(qū)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)等因素；行業(yè)薪酬與XX啤酒東南事業(yè)部薪酬對(duì)比分析。對(duì)人力資源部進(jìn)行員工薪酬比例設(shè)計(jì)及激勵(lì)機(jī)制培訓(xùn)；分析員工的薪酬結(jié)構(gòu)、研究固定與浮動(dòng)的比例；結(jié)合績(jī)效評(píng)估確定如何將績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到浮動(dòng)工資中以體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)；編制XX啤酒東南事業(yè)部薪酬制度。步驟三：人力資源管理體系人力資源管理體系考核體系薪酬管理體系人力資源規(guī)劃人力資源管理制度步驟三47與XX啤酒東南事業(yè)部高層共同對(duì)崗位打分；步驟三：人力資源管理培訓(xùn)制度招聘制度考勤制度福利制度獎(jiǎng)勵(lì)懲罰制度其他制度步驟三：人力資源管理體系人力資源管理體系考核體系薪酬管理體系人力資源規(guī)劃人力資源管理制度步驟三48培訓(xùn)制度步驟三：人力資源管理體系人力資源管理體系考核體系薪酬步驟四：管理流程設(shè)計(jì)直接費(fèi)用管理流程，含申請(qǐng)、控制、核銷員工辦公及差旅費(fèi)用報(bào)銷流程固定資產(chǎn)管理辦法，含申購(gòu)、報(bào)銷、折舊管理步驟四管理流程銷售管理流程客戶服務(wù)流程財(cái)務(wù)管理流程辦公室管理流程營(yíng)銷管理流程49步驟四：管理流程設(shè)計(jì)直接費(fèi)用管理流程，含申請(qǐng)、控制、核銷步驟步驟四：管理流程設(shè)計(jì)辦事處的設(shè)定流程和啟動(dòng)辦法辦事處日常業(yè)務(wù)內(nèi)容和流程，含晨例會(huì)、線路走訪、經(jīng)銷商管理等辦事處業(yè)務(wù)人員的日常管理銷售渠道的定義和分類銷售的基本步驟和業(yè)務(wù)執(zhí)行準(zhǔn)則步驟四管理流程銷售管理流程客戶服務(wù)流程財(cái)務(wù)管理流程辦公室管理流程營(yíng)銷管理流程50步驟四：管理流程設(shè)計(jì)辦事處的設(shè)定流程和啟動(dòng)辦法步驟四管理流程步驟四：管理流程設(shè)計(jì)產(chǎn)、供、銷協(xié)調(diào)制度駐廠辦人員架構(gòu)和工作職能駐廠辦業(yè)務(wù)流程客戶意見反饋流程和處理辦法消費(fèi)者意見反饋和處理方法步驟四管理流程銷售管理流程客戶服務(wù)流程財(cái)務(wù)管理流程辦公室管理流程營(yíng)銷管理流程51步驟四：管理流程設(shè)計(jì)產(chǎn)、供、銷協(xié)調(diào)制度步驟四管理流程銷售管理步驟四：管理流程設(shè)計(jì)規(guī)章流程管理、修正辦法辦公和行政管理制度其他步驟四管理流程銷售管理流程客戶服務(wù)流程財(cái)務(wù)管理流程辦公室管理流程營(yíng)銷管理流程52步驟四：管理流程設(shè)計(jì)規(guī)章流程管理、修正辦法步驟四管理流程銷售步驟四：管理流程設(shè)計(jì)營(yíng)銷信息管理規(guī)程（含營(yíng)銷信息采集、整理、分析流程、營(yíng)銷信息數(shù)據(jù)庫建立與管理辦法等）年度品牌發(fā)展規(guī)劃流程（含年度營(yíng)銷傳播費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)生辦法、年度品牌整合營(yíng)銷傳播策劃流程等）新品整合營(yíng)銷傳播策劃與推廣流程（含新品牌長(zhǎng)程規(guī)劃流程、新品種上市策劃、推廣、評(píng)估流程等）全省性品牌營(yíng)銷傳播流程區(qū)域性廣告、促銷、公關(guān)活動(dòng)流程媒體廣告作業(yè)流程廣告促銷品作業(yè)流程

產(chǎn)品生動(dòng)化和冰凍化規(guī)程（含生動(dòng)化和冰凍化模范標(biāo)準(zhǔn)、管理流程等）外腦機(jī)構(gòu)—廣告公司合作規(guī)程（含選擇辦法、合作模式、溝通程序等）步驟四管理流程銷售管理流程客戶服務(wù)流程財(cái)務(wù)管理流程辦公室管理流程營(yíng)銷管理流程53步驟四：管理流程設(shè)計(jì)營(yíng)銷信息管理規(guī)程（含營(yíng)銷信息采集、整理、預(yù)計(jì)提交成果總匯WORDPOWERPOINTEXCEL啟動(dòng)會(huì)《項(xiàng)目啟動(dòng)資料》步驟一

《管理調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告》《組織現(xiàn)狀與人力資源體系診斷報(bào)告》《流程現(xiàn)狀分析報(bào)告》步驟二《部門職責(zé)》《崗位說明書》《組織結(jié)構(gòu)圖》《組織編制圖》步驟三《人力資源規(guī)劃》《績(jī)效考核指標(biāo)手冊(cè)》《績(jī)效管理手冊(cè)》《薪酬福利管理制度》《人力資源管理制度》《薪酬序列和薪酬級(jí)別表》步驟四《流程匯編》注：相同名稱文件只需采取一種文本形式，由項(xiàng)目組和客戶根據(jù)當(dāng)時(shí)情況協(xié)商選取54預(yù)計(jì)提交成果總匯WORDPOWERPOINTEXCEL啟動(dòng)會(huì)一、項(xiàng)目背景和初步判斷二、項(xiàng)目工作步驟、內(nèi)容和成果三、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、某某相關(guān)咨詢案例舉例五、某某管理咨詢簡(jiǎn)介目錄55一、項(xiàng)目背景和初步判斷目錄55項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目董事二名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員五名支持人員按項(xiàng)目要求配置某某客戶待定待定待定待定*注：1、配備客戶項(xiàng)目人員的目的：協(xié)助某某項(xiàng)目組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、對(duì)公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗(yàn)，使項(xiàng)目解決方案更具有針對(duì)性、實(shí)用性和借鑒性；同時(shí)，將有選擇地幫助某某項(xiàng)目組完成基礎(chǔ)性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在某某。56項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目董事二名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員五名支持人員項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通

至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事57項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握每月按項(xiàng)目安排主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制項(xiàng)目時(shí)間安排注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容和計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整共12周時(shí)間周123456789101112項(xiàng)目啟動(dòng)組織診斷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)與關(guān)鍵崗位職務(wù)說明書人力資源規(guī)劃考核與薪酬體系人力資源管理制度(包括考勤、培訓(xùn)等)財(cái)務(wù)管理流程銷售（業(yè)務(wù)管理流程）總部辦公室管理流程第一階段匯報(bào)組織編制設(shè)計(jì)第二階段匯報(bào)第三階段匯報(bào)終期匯報(bào)營(yíng)銷流程客戶服務(wù)流程58項(xiàng)目時(shí)間安排注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段XX啤酒東南事業(yè)總部

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組織系統(tǒng)優(yōu)化項(xiàng)目建議書59XX啤酒東南事業(yè)總部

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組織系統(tǒng)優(yōu)化保密和版權(quán)聲明本項(xiàng)目建議書為某某與XX啤酒東南事業(yè)部的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；某某擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)某某書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)某某造成的經(jīng)濟(jì)損失，某某公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定；對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請(qǐng)與某某聯(lián)系，聯(lián)系人60保密和版權(quán)聲明本項(xiàng)目建議書為某某與XX啤酒東南事業(yè)部的機(jī)密文重要說明本項(xiàng)目建議書是某某基于對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部及其所在環(huán)境初步了解基礎(chǔ)上提出的組織系統(tǒng)優(yōu)化咨詢項(xiàng)目設(shè)想。這些設(shè)想，遠(yuǎn)不是某某的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合實(shí)際的可操作的組織系統(tǒng)優(yōu)化方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）視野廣闊的產(chǎn)業(yè)分析； （3）決策高層的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的操作步驟。目前的初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸最終方案。61重要說明本項(xiàng)目建議書是某某基于對(duì)XX啤酒東南一、項(xiàng)目背景和初步判斷二、項(xiàng)目工作步驟、內(nèi)容和成果三、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、某某相關(guān)咨詢案例舉例五、某某管理咨詢簡(jiǎn)介目錄62一、項(xiàng)目背景和初步判斷目錄3項(xiàng)目緣起XX啤酒東南事業(yè)部，因目前和長(zhǎng)期發(fā)展的需要，于本月中旬（2004年2月10日-6月10日共4個(gè)月）啟動(dòng)XX啤酒東南事業(yè)部《系統(tǒng)規(guī)范和創(chuàng)新》項(xiàng)目。本項(xiàng)目的主要目的是就公司目前所有的業(yè)務(wù)內(nèi)容（含銷售公司職能部門、駐廠辦、各辦事處）形成書面和規(guī)范性文件，為公司目前和將來的業(yè)務(wù)運(yùn)作提供可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。因本項(xiàng)目涉及未來3至8年的發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)覆蓋了客戶目前所有部門和所有業(yè)務(wù)范圍，公司對(duì)此十分重視，故XX啤酒東南事業(yè)部計(jì)劃和嘗試在項(xiàng)目的實(shí)施過程中引入有競(jìng)爭(zhēng)力的管理或咨詢公司，全程協(xié)助項(xiàng)目的實(shí)施和開展，時(shí)間約為2個(gè)月，服務(wù)地點(diǎn)主要以廈門為中心，包括福建省其他城市，如福州、泉州、漳州、寧德、南平、三明、石獅、龍巖。63項(xiàng)目緣起XX啤酒東南事業(yè)部，因目前和長(zhǎng)期發(fā)展的需要，于本月中XX啤酒東南事業(yè)部目前組織結(jié)構(gòu)XX啤酒東南事業(yè)總部廈門XX啤酒銷售有限公司XX啤酒廈門）有限公司XX啤酒（福州）有限公司XX啤酒（漳州）有限公司管理部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部銷售部十三大辦事處廈門島內(nèi)辦事處廈門島外辦事處漳州辦事處石獅辦事處泉州辦事處南平辦事處三明辦事處龍巖辦事處寧德辦事處鷹潭辦事處福州市區(qū)辦事處福州八縣辦事處贛南辦事處運(yùn)行管理部64XX啤酒東南事業(yè)部目前組織結(jié)構(gòu)XX啤酒東南事業(yè)總部廈門XX啤XX啤酒東南事業(yè)部的發(fā)展階段處于規(guī)范化階段，需要通過正確解決授權(quán)問題預(yù)防控制性問題成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán)成長(zhǎng)經(jīng)由協(xié)調(diào)成長(zhǎng)經(jīng)由合作控制性危機(jī)硬化危機(jī)初創(chuàng)聚合規(guī)范化成熟成熟后(企業(yè)年齡)危機(jī)？組織規(guī)模大組織文化變革支持企業(yè)發(fā)展

65XX啤酒東南事業(yè)部的發(fā)展階段處于規(guī)范化階段，需要通過正確解決某某總結(jié)出本項(xiàng)目應(yīng)該解決的三個(gè)關(guān)鍵問題問題一問題二問題三如何建立分工明確的組織？組織的規(guī)模、部門職責(zé)如何界定？如何建立人力資源管理規(guī)劃？如何建立規(guī)范的人力資源管理體系？如何通過流程進(jìn)行管理控制?66某某總結(jié)出本項(xiàng)目應(yīng)該解決的三個(gè)關(guān)鍵問題問題一問題二問題三如何通過本次管理咨詢，某某將協(xié)助XX啤酒東南事業(yè)部達(dá)到如下六個(gè)目標(biāo)：短期目標(biāo)1、理清公司管理現(xiàn)狀，并提出符合公司發(fā)展要求的組織設(shè)計(jì)方案2、建立符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系管理體系3、優(yōu)化流程，保證公司財(cái)務(wù)、銷售、營(yíng)銷、辦公室等日常管理有序展開長(zhǎng)期目標(biāo)1、吸引、保留和激勵(lì)公司所需人才2、在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長(zhǎng)和發(fā)展3、通過項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部人力資源管理和流程管理人才67通過本次管理咨詢，某某將協(xié)助XX啤酒東南事業(yè)部達(dá)到如下六個(gè)目一、項(xiàng)目背景和初步判斷二、項(xiàng)目工作步驟、內(nèi)容和成果三、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、某某相關(guān)咨詢案例舉例五、某某管理咨詢簡(jiǎn)介目錄68一、項(xiàng)目背景和初步判斷目錄9某某將從對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部的組織管理體系診斷入手，有步驟地提供咨詢方案根據(jù)組織要求，提出人力資源規(guī)劃、考核、薪酬體系、培訓(xùn)體系以及其他人力資源管理制度通過企業(yè)內(nèi)部分析，了解目前各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)狀況和企業(yè)資源能力管理診斷人力資源管理體系重點(diǎn)研究財(cái)務(wù)管理、銷售管理、營(yíng)銷管理、辦公室管理路程管理流程在診斷分析的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)；組織設(shè)計(jì)69某某將從對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部的組織管理體系診斷入手，有步驟地首先，從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的角度對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部進(jìn)行資源和能力的綜合分析招聘、任用培訓(xùn)開發(fā)考核激勵(lì)員工職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)和管理模式人力資源管理體系管理制度管理提升利潤(rùn)產(chǎn)品開發(fā)營(yíng)銷售后服務(wù)生產(chǎn)和控制客戶教育CRM意見反饋核心產(chǎn)品：信息傳遞形式產(chǎn)品：品牌終端設(shè)備、業(yè)務(wù)類型外延產(chǎn)品：延伸服務(wù)生產(chǎn)流程質(zhì)量控制現(xiàn)場(chǎng)流程市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇品牌管理銷售隊(duì)伍廣告促銷企業(yè)管理系統(tǒng)采購(gòu)人力資源管理應(yīng)用技術(shù)開發(fā)技術(shù)選擇選擇供應(yīng)商采購(gòu)質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商技術(shù)跟蹤開發(fā)應(yīng)用技術(shù)選擇合作方需求調(diào)查物流配送庫存管理物流外包管理配送管理信息系統(tǒng)管理內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈70首先，從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的角度對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部進(jìn)行資源和能力的進(jìn)而某某將對(duì)于XX啤酒東南事業(yè)部的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和相應(yīng)的組織管理體系進(jìn)行明晰和梳理公司愿景目標(biāo)公司利潤(rùn)目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計(jì)公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計(jì)總成本開支凈資產(chǎn)收益率銷售利潤(rùn)率主營(yíng)業(yè)務(wù)銷售收入測(cè)其它業(yè)務(wù)銷售收入預(yù)測(cè)外地市場(chǎng)本地市場(chǎng)地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3比較調(diào)整+-+++提供預(yù)測(cè)設(shè)定目標(biāo)管理費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用公司總部分公司分公司1分公司2分公司3++++財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售成本++71進(jìn)而某某將對(duì)于XX啤酒東南事業(yè)部的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和相應(yīng)的組并明確核心職能部門的使命和關(guān)鍵職責(zé)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部的使命鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價(jià)值的重點(diǎn)客戶為核心保持并發(fā)展品牌形象保持在個(gè)人與企業(yè)市場(chǎng)地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入有力地支持分公司的營(yíng)銷運(yùn)作，但保持營(yíng)銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部的職責(zé)品牌管理基礎(chǔ)與專項(xiàng)市場(chǎng)研究營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃年度/月度具體營(yíng)銷計(jì)劃制定與執(zhí)行監(jiān)控對(duì)分公司日常業(yè)務(wù)管理市場(chǎng)推廣規(guī)劃與控制銷售規(guī)劃與控制資費(fèi)與定價(jià)管理產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控示意72并明確核心職能部門的使命和關(guān)鍵職責(zé)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部的使命鞏固并發(fā)展同時(shí)分析具體部門內(nèi)的崗位描述，確定其職責(zé)、崗位、編制、權(quán)限、能力要求和核心考核指標(biāo)六個(gè)要素，為績(jī)效考核體系的建立奠定基礎(chǔ)崗位有一名員工承擔(dān)完成若干項(xiàng)工作，并具有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)限，就構(gòu)成一個(gè)崗位職責(zé)工作內(nèi)容職責(zé)是工作內(nèi)容與責(zé)任的統(tǒng)一，通過對(duì)工作內(nèi)容的詳細(xì)描述來對(duì)某一崗位工作范圍內(nèi)的責(zé)任進(jìn)行界定編制權(quán)限能力要求關(guān)鍵考核指標(biāo)（指標(biāo)）對(duì)應(yīng)于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務(wù)稱為編制為了完成特定崗位的工作所需的權(quán)利范圍稱為權(quán)限，權(quán)限與崗位的職責(zé)相對(duì)稱對(duì)應(yīng)于特定工作崗位的人員知識(shí)、技術(shù)、學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)等方面的要求考核特定工作崗位的工作完成質(zhì)量的主要內(nèi)容及相關(guān)量化指標(biāo)73同時(shí)分析具體部門內(nèi)的崗位描述，確定其職責(zé)、崗位、編制、權(quán)限、針對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部?jī)?nèi)部流程存在的不足，某某將利用流程診斷的基本模型對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部流程進(jìn)行深入分析競(jìng)爭(zhēng)性（在成本、速度、質(zhì)量靈活性和服務(wù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)性）一致性（流程實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致）依賴性（流程所依賴的關(guān)系）控制性（控制是定量還是定性）振蕩性（流程始終點(diǎn)之間的振蕩情況）匹配性（與戰(zhàn)略是否匹配）流程1.流程與戰(zhàn)略的匹配性：流程的設(shè)計(jì)是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。2.關(guān)系依賴性：一個(gè)流程結(jié)果的實(shí)現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟(jì)？）3.流程的振蕩性：流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。振蕩次數(shù)越多，流程就越復(fù)雜，效率也就越低。4.流程的控制性：(推動(dòng)力量）誰最終對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行負(fù)責(zé)和控制？控制什么？5.效果與目標(biāo)的一致性：流程的實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致？6.競(jìng)爭(zhēng)性：流程的實(shí)施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時(shí)間的延滯性）、質(zhì)量（流程節(jié)點(diǎn)是否落實(shí)？信息處理是否準(zhǔn)確快速？產(chǎn)出是否符合要求？等）是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？診斷模型釋義流程診斷基本模型74針對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部?jī)?nèi)部流程存在的不足，某某將利用流程診斷XX啤酒東南事業(yè)部的新績(jī)效管理體系將包括對(duì)態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)指標(biāo)的考評(píng)，績(jī)效考評(píng)貫穿整個(gè)企業(yè)管理過程中，業(yè)績(jī)考核是其中的重要組成部分培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(jī)(產(chǎn)出指標(biāo))態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績(jī)指標(biāo)能力全程績(jī)效管理75XX啤酒東南事業(yè)部的新績(jī)效管理體系將包括對(duì)態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)指某某項(xiàng)目組將通過分解XX啤酒東南事業(yè)部戰(zhàn)略來綜合考慮設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系示意公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營(yíng)運(yùn)服務(wù)確認(rèn)績(jī)效障礙（1）人員技術(shù)企業(yè)流程設(shè)定績(jī)效目標(biāo)（2）短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)克服績(jī)效障礙（3）人員技術(shù)企業(yè)流程評(píng)估與監(jiān)控（4）平衡記分卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)與激勵(lì)（5）員工評(píng)估激勵(lì)制度什么是我們的障礙？啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控確定經(jīng)營(yíng)方向?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為76某某項(xiàng)目組將通過分解XX啤酒東南事業(yè)部戰(zhàn)略來綜合考慮設(shè)計(jì)績(jī)效首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過與該職務(wù)的直接上級(jí)、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績(jī)效評(píng)估是需要重點(diǎn)評(píng)估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來對(duì)于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評(píng)分人操作對(duì)于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評(píng)估步驟三：建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)步驟三：明確評(píng)估流程每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評(píng)估流程設(shè)計(jì)的可操作性，以便于評(píng)估人順利完成評(píng)估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計(jì)的表格反映出軟指標(biāo)評(píng)估的內(nèi)容績(jī)效考核體系建立包含有四個(gè)步驟，即確定KPI指標(biāo)、設(shè)計(jì)軟硬指標(biāo)評(píng)估辦法、建立評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評(píng)估流程內(nèi)容關(guān)鍵77首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)完善和準(zhǔn)確的績(jī)效指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的前提和基礎(chǔ)二一部門一部門二部門三流程組織的績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)部門績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估XX啤酒東南事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)示意78完善和準(zhǔn)確的績(jī)效指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的前提和基礎(chǔ)二一部門一部門建立KPI評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效考核體系具備可操作性的保證示意生產(chǎn)計(jì)劃的定義如何界定生產(chǎn)計(jì)劃已完成如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門到評(píng)估部門不發(fā)生丟失生產(chǎn)計(jì)劃完成率作業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)確率工作失誤投訴次數(shù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的定義計(jì)劃的準(zhǔn)確性如何定義如何界定計(jì)劃的不準(zhǔn)確是由該崗位造成的工作失誤具體包括的內(nèi)容影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的如何界定投訴的大小與范圍什么人對(duì)該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi)79建立KPI評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效考核體系具備可操作性的保證示意生某某項(xiàng)目組將和XX啤酒東南事業(yè)部項(xiàng)目組成員一起確定KPI指標(biāo)某某項(xiàng)目成員人力資源部成員考評(píng)人被考評(píng)人被考評(píng)人KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)確定過程KPI指標(biāo)確定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作在能夠反映被考評(píng)人的所有評(píng)價(jià)指標(biāo)中，選擇最重要的3-5個(gè)最能反映出被考評(píng)人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長(zhǎng)期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合選擇KPI的原則：對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容80某某項(xiàng)目組將和XX啤酒東南事業(yè)部項(xiàng)目組成員一起確定KPI指標(biāo)準(zhǔn)確和完善的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）具有以下八大特點(diǎn)：與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系可控性整合性可信性簡(jiǎn)明性可實(shí)施性與整個(gè)指標(biāo)體系一致可衡量性指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控?是否能采取行動(dòng)以提高績(jī)效?指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被清楚的理解?指標(biāo)是否難以操縱?指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來?指標(biāo)是否能量化?相關(guān)指標(biāo)是否有沖突？81準(zhǔn)確和完善的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）具有以下八大特點(diǎn)：與戰(zhàn)略目在制定績(jī)效考核流程時(shí)，某某項(xiàng)目組力爭(zhēng)做到體現(xiàn)統(tǒng)一和控制的有效結(jié)合，使未來的績(jī)效考核能夠順利實(shí)施首先要做到評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，同時(shí)考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動(dòng)系數(shù)，以求客觀反映明確評(píng)估工作的核心部門，即評(píng)估操作統(tǒng)一，各部門初步評(píng)估結(jié)果由人力資源部進(jìn)行匯總并視實(shí)際情況作必要調(diào)整要做到對(duì)評(píng)估目的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一，通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質(zhì)量、增強(qiáng)責(zé)任心和加強(qiáng)部門間協(xié)作、促進(jìn)員工職業(yè)規(guī)劃通過綜合部門對(duì)整體評(píng)估結(jié)果進(jìn)行控制，避免太大偏頗指定另一個(gè)部門匯總其他部門對(duì)負(fù)責(zé)評(píng)估綜合部門的評(píng)估結(jié)果，作必要牽制在評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)包括上級(jí)對(duì)下級(jí)、部門對(duì)部門、主要工作流程相關(guān)部門和崗位的評(píng)估指標(biāo)最終決策人對(duì)評(píng)估結(jié)果在經(jīng)營(yíng)管理工作中應(yīng)用效果的控制。統(tǒng)一控制82在制定績(jī)效考核流程時(shí)，某某項(xiàng)目組力爭(zhēng)做到體現(xiàn)統(tǒng)一和控制的有效新的績(jī)效考核體系將體現(xiàn)多層次、多指標(biāo)結(jié)構(gòu)，不同權(quán)重的劃分體現(xiàn)了不同時(shí)期公司發(fā)展的具體要求的不同業(yè)績(jī)考評(píng)態(tài)度考評(píng)能力考評(píng)考評(píng)總分計(jì)劃完成考評(píng)KPI考評(píng)硬指標(biāo)軟指標(biāo)直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分下級(jí)員工打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分83新的績(jī)效考核體系將體現(xiàn)多層次、多指標(biāo)結(jié)構(gòu)，不同權(quán)重的劃分體現(xiàn)因此，工作考核與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤的科學(xué)績(jī)效管理體系，是XX啤酒東南事業(yè)部應(yīng)當(dāng)考慮建立的績(jī)效考核體系的選擇之一目標(biāo)體系考評(píng)指標(biāo)（定量指標(biāo)）（定性指標(biāo)）F1-提高收入F2-擴(kuò)大收入混合F3-降低成本結(jié)構(gòu)投資回報(bào)投資者風(fēng)險(xiǎn)收益增長(zhǎng)率投資者評(píng)價(jià)C1-提高客戶滿意程度C2-提高對(duì)“售后”服務(wù)的滿意程度客戶流失率客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度關(guān)系的廣度關(guān)系的深度聲譽(yù)I1-流程效率I2-信息化程度…...服務(wù)周期服務(wù)成本，效率產(chǎn)品開發(fā)周期服務(wù)誤差率員工滿意度應(yīng)用軟件實(shí)施效果L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2-提供戰(zhàn)略性信息L3-樹立相應(yīng)的個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略性信息的可用比例知識(shí)轉(zhuǎn)移速度知識(shí)分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)型組織實(shí)現(xiàn)程度財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)學(xué)習(xí)能力指標(biāo)示意84因此，工作考核與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤的科學(xué)績(jī)效管理體系，是XX啤酒東然后，某某項(xiàng)目組將與XX啤酒東南事業(yè)部項(xiàng)目組一起制定績(jī)效管理手冊(cè)，以此指導(dǎo)XX啤酒東南事業(yè)部人力資源部開展工作第一章總論1．1績(jī)效考評(píng)意義 1．2績(jī)效考評(píng)原則 1．3績(jī)效考評(píng)周期 1．4績(jī)效考評(píng)者 1．5被考評(píng)者 第二章績(jī)效考評(píng)內(nèi)容

2．1績(jī)效考評(píng)體系 2．2績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 2．3業(yè)績(jī)考評(píng) 2．4能力考評(píng) 2．5態(tài)度考評(píng)2．6工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章績(jī)效考評(píng)實(shí)施 3．1績(jī)效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組 3．2績(jī)效考評(píng)者訓(xùn)練 3．4績(jī)效考評(píng)實(shí)施過程 第四章績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用

4．1員工薪酬調(diào)整 4．2員工晉升 4．3員工培訓(xùn) 4．4特殊情況處理 第五章績(jī)效考評(píng)制度修訂

5．1績(jī)效考評(píng)制度修訂委員會(huì) 5．2績(jī)效考評(píng)內(nèi)容修訂 第六章績(jī)效考評(píng)文件使用與保存

6．1績(jī)效考評(píng)文件保存格式 6．2績(jī)效考評(píng)文件分類編號(hào) 6．3績(jī)效考評(píng)文件保存方法 6．4績(jī)效考評(píng)文件查閱權(quán)限 第七章績(jī)效考評(píng)申訴

7．1申訴條件 7．2申訴形式 7．3申訴處理 示意85然后，某某項(xiàng)目組將與XX啤酒東南事業(yè)部項(xiàng)目組一起制定績(jī)效管理接下來，項(xiàng)目組將為XX啤酒東南事業(yè)部建立完善的薪酬體系，某某薪酬體系包括薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級(jí)別二個(gè)維度薪酬結(jié)構(gòu)薪酬級(jí)別二級(jí)經(jīng)理層一級(jí)經(jīng)理層高管層固定工資業(yè)績(jī)工資年終獎(jiǎng)金其它過程一同行業(yè)薪酬水平調(diào)查保證外部公平通過積點(diǎn)職務(wù)分析法確保崗位內(nèi)部公司過程二通過合理分配薪酬結(jié)構(gòu)保證激勵(lì)有效性通過確定業(yè)績(jī)工資與考評(píng)成績(jī)比例關(guān)系、年終獎(jiǎng)金與年底效益比例關(guān)系確保獎(jiǎng)金合理性薪酬體系一覽圖積點(diǎn)職務(wù)分析法薪酬水平調(diào)查項(xiàng)目運(yùn)作整體過程薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化完善薪酬體系86接下來，項(xiàng)目組將為XX啤酒東南事業(yè)部建立完善的薪酬體系，某某編寫職務(wù)說明書設(shè)計(jì)薪酬體系前，首先要通過計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法確定各崗位對(duì)公司的相對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)相同價(jià)值貢獻(xiàn)崗位歸并某某及客戶對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)分統(tǒng)計(jì)并分析結(jié)果對(duì)于承擔(dān)責(zé)任與需要技能相似的崗位進(jìn)行歸并職務(wù)訪談根據(jù)積點(diǎn)職位分析方法計(jì)算各職位的平均貢獻(xiàn)度根據(jù)評(píng)分人打分情況確定各層級(jí)職位的平均貢獻(xiàn)度和離差87編寫職務(wù)說明書設(shè)計(jì)薪酬體系并使用積點(diǎn)職務(wù)分析法對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部的薪酬進(jìn)行分析計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法評(píng)分過程知識(shí)技能解決問題能力職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任職務(wù)相對(duì)貢獻(xiàn)確定崗位編寫職務(wù)說明書公司*人及某某*人對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)分統(tǒng)計(jì)與計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)訪談管理技巧溝通交往能力專業(yè)知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際方法思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對(duì)擔(dān)任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造思維的程度大小職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果職務(wù)對(duì)結(jié)果的作用行動(dòng)的自由度示意88并使用積點(diǎn)職務(wù)分析法對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部的薪酬進(jìn)行分析計(jì)點(diǎn)職根據(jù)調(diào)查和分析，項(xiàng)目組將對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部現(xiàn)存的薪酬構(gòu)成進(jìn)行調(diào)整以確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)副總經(jīng)理級(jí)別基本工資部門經(jīng)理員工3級(jí)4級(jí)15級(jí)+季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+年終效益獎(jiǎng)金+特殊獎(jiǎng)勵(lì)+補(bǔ)貼+公司福利+特殊津貼由工資級(jí)別和季度業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)決定由工資級(jí)別和公司本年?duì)I業(yè)收入決定總經(jīng)理對(duì)本年度工作業(yè)績(jī)優(yōu)異的員工的獎(jiǎng)勵(lì)工齡貼醫(yī)療貼電話貼職稱貼交通貼按國(guó)家相關(guān)福利制度執(zhí)行公司引進(jìn)高級(jí)管理人才所提供的津貼示意89根據(jù)調(diào)查和分析，項(xiàng)目組將對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部現(xiàn)存的薪酬構(gòu)成進(jìn)XX啤酒東南事業(yè)部的薪酬體系可以根據(jù)積點(diǎn)評(píng)分結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)高層管理人員中層管理人員獎(jiǎng)金/工資調(diào)查統(tǒng)計(jì)比例建議采用比例目前的比例計(jì)點(diǎn)評(píng)分結(jié)果與現(xiàn)狀對(duì)比示意圖示意90XX啤酒東南事業(yè)部的薪酬體系可以根據(jù)積點(diǎn)評(píng)分結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)高層業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放額與員工業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)緊密聯(lián)系，且不同層級(jí)獎(jiǎng)金發(fā)放率不同員工部門經(jīng)理以上示意91業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放額與員工業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)緊密聯(lián)系，且不同層級(jí)獎(jiǎng)金發(fā)放然后，項(xiàng)目組將明確員工薪酬和激勵(lì)方案示意92然后，項(xiàng)目組將明確員工薪酬和激勵(lì)方案示意33在激勵(lì)模式的選擇和實(shí)踐過程中，某某將與XX啤酒東南事業(yè)部探討如何實(shí)施和完善國(guó)際通行的“長(zhǎng)短結(jié)合”的激勵(lì)模式，在理論和實(shí)踐上突破把核心人員和關(guān)鍵技術(shù)人員的智力投入資本化的激勵(lì)方式核心人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)核心人員需要的能力與素質(zhì)公司的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大員工收入水平的提高在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有一定的市場(chǎng)份額具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)多方面的知識(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)期股權(quán)制能更好的把長(zhǎng)期激勵(lì)與約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益93在激勵(lì)模式的選擇和實(shí)踐過程中，某某將與XX啤酒東南事業(yè)部探討在流程分析的基礎(chǔ)上，給出XX啤酒東南事業(yè)部流程優(yōu)化改進(jìn)方案業(yè)務(wù)流程優(yōu)化目標(biāo)清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)明晰流程中模糊的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量業(yè)務(wù)流程優(yōu)化手段縱向壓縮因?yàn)樵诹鞒虒蛹?jí)間的切換上容易出現(xiàn)信息失真，并且增大了數(shù)據(jù)分解處理的工作量，所以在流程的設(shè)計(jì)上應(yīng)該盡量避免流程的層級(jí)嵌套；橫向集成把業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)強(qiáng)的部門集成在一起，通過操作規(guī)范、制度設(shè)定、考核標(biāo)準(zhǔn)等方法來保證集成性和協(xié)調(diào)性；并行工程盡量多使用并行工程中，根據(jù)企業(yè)運(yùn)作能力的限制和任務(wù)目標(biāo)的約束，以關(guān)鍵路徑計(jì)算來安排并行的任務(wù)，必然提高企業(yè)對(duì)外響應(yīng)能力。94在流程分析的基礎(chǔ)上，給出XX啤酒東南事業(yè)部流程優(yōu)化改進(jìn)方案業(yè)營(yíng)銷方案確定流程策劃部銷售部總經(jīng)理項(xiàng)目開發(fā)前期市場(chǎng)調(diào)查項(xiàng)目開發(fā)前期市場(chǎng)調(diào)查獲得市場(chǎng)信息制定營(yíng)銷計(jì)劃是否合理否是制定廣告費(fèi)用計(jì)劃提供市場(chǎng)信息組織策劃部制定營(yíng)銷計(jì)劃為銷售人員培訓(xùn)整體策劃理念接受培訓(xùn)調(diào)整營(yíng)銷計(jì)劃實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃是否合理提供市場(chǎng)信息否是組織策劃部制定廣告計(jì)劃示意95營(yíng)銷方案確定流程策劃部銷售部總經(jīng)理項(xiàng)目開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)獲得市場(chǎng)信步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目工作步驟步驟三人力資源管理體系考核體系薪酬管理體系人力資源規(guī)劃步驟四管理流程銷售管理流程客戶服務(wù)流程財(cái)務(wù)管理流程辦公室管理流程流程診斷分析步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)人力資源管理制度營(yíng)銷管理流程96步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目工作步步驟一：XX啤酒東南事業(yè)部管理診斷召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作項(xiàng)目滾動(dòng)工作計(jì)劃項(xiàng)目組織的確立項(xiàng)目工作環(huán)境準(zhǔn)備制定培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方法培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目總體工作計(jì)劃培訓(xùn)項(xiàng)目訪談，包括集中訪談、深度訪談、高層訪談步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動(dòng)流程診斷分析97步驟一：XX啤酒東南事業(yè)部管理診斷召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)步驟一管理診步驟一：XX啤酒東南事業(yè)部管理診斷組織結(jié)構(gòu)對(duì)短期與長(zhǎng)期戰(zhàn)略支持作用分析；現(xiàn)有部門之間日常溝通及協(xié)作關(guān)系分析；分析各部門職能劃分是否合理；各崗位工作量、職責(zé)現(xiàn)狀分析步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動(dòng)流程診斷分析98步驟一：XX啤酒東南事業(yè)部管理診斷組織結(jié)構(gòu)對(duì)短期與長(zhǎng)期戰(zhàn)略支步驟一：XX啤酒東南事業(yè)部管理診斷提出人力資源體系完善設(shè)計(jì)原則和指導(dǎo)思想；分析管理模式和組織管理體系設(shè)計(jì)的關(guān)系；組織聯(lián)合項(xiàng)目組針對(duì)組織結(jié)構(gòu)、部門和崗位設(shè)置進(jìn)行討論；征求各職能部門建議及意見，保證績(jī)效體系設(shè)置后的關(guān)鍵職責(zé)的有效履行；根據(jù)流程為導(dǎo)向、人力資源為核心的基本原則進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動(dòng)流程診斷分析99步驟一：XX啤酒東南事業(yè)部管理診斷提出人力資源體系完善設(shè)計(jì)原步驟一：XX啤酒東南事業(yè)部管理診斷XX啤酒東南事業(yè)部與流程管理相關(guān)的資料收集訪談XX啤酒東南事業(yè)部與流程管理有關(guān)的管理與業(yè)務(wù)人員。了解XX啤酒東南事業(yè)部與流程管理相關(guān)的信息化現(xiàn)狀。XX啤酒東南事業(yè)部現(xiàn)有流程管理流程分析與診斷。步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動(dòng)流程診斷分析100步驟一：XX啤酒東南事業(yè)部管理診斷XX啤酒東南事業(yè)部與流程管組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；組織指揮體系明晰；控制與協(xié)調(diào)機(jī)制；基本溝通規(guī)則；公司理念、宗旨和重大會(huì)議制度公司理念和企業(yè)文化公司對(duì)外服務(wù)宗旨營(yíng)銷月會(huì)制度其他重大會(huì)議制度步驟二：組織設(shè)計(jì)步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)101組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；步驟二：組織設(shè)計(jì)步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)管理幅度確定管理層級(jí)確定部門崗位分工崗位編制圖步驟二：組織設(shè)計(jì)步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)102管理幅度確定步驟二：組織設(shè)計(jì)步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)組部門職責(zé)關(guān)鍵崗位職務(wù)說明書步驟二：組織設(shè)計(jì)步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)103部門職責(zé)步驟二：組織設(shè)計(jì)步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)組織結(jié)3-5年公司人力資源規(guī)劃崗位體系確定和職能描述人才培養(yǎng)和晉升機(jī)制人才數(shù)量規(guī)劃結(jié)構(gòu)規(guī)劃成本規(guī)劃來源規(guī)劃流動(dòng)率規(guī)劃步驟三：人力資源管理體系人力資源管理體系考核體系薪酬管理體系人力資源規(guī)劃人力資源管理制度步驟三1043-5年公司人力資源規(guī)劃步驟三：人力資源管理體系人力資源管理對(duì)人力資源部進(jìn)行績(jī)效管理體系培訓(xùn)；與人力資源部共同制作各崗位的績(jī)效指標(biāo)（KPI）清單：

-某某項(xiàng)目組與人力資源部就KPI與各崗位進(jìn)行交流與溝通。某某項(xiàng)目組設(shè)計(jì)員工績(jī)效評(píng)估表：

-硬指標(biāo)列明詳細(xì)的計(jì)算公式；

-軟指